1. Cuando los caminos se acaban, inicia el verdadero recorrido

Las sociedades cambian, y en ocasiones estos cambios tienden a ser cada vez más constantes y dinámicos; por ello, las percepciones de un futuro como un horizonte remoto son cada vez el espejismo de las constantes transformaciones sociales, económicas, políticas e incluso del conocimiento. Una convergencia entre las prácticas del ayer y las nuevas costumbres del hoy, que operan, se mezclan e inclusive crean nuevas brechas sociales, entre aquellos usuarios tempranos de las tecnologías disruptivas y los usuarios rezagados.

Aunque el cambio debe ser continuo, parece en ocasiones que la dirección es siempre la misma, quizás hemos perdido la capacidad de reconocer aquello casi imperceptible que nos indica la emergencia de nuevos factores y contextos cuya probabilidad de ocurrencia puede dar un giro de timón sobre muchas de nuestras prácticas y rutinas. El ejercicio del gobierno nunca ha sido una tarea fácil, dada su complejidad e incertidumbres; así como, una curva incremental de problemas en los cuales convergen factores políticos, institucionales, ambientales, económicos y sociales, quienes requieren cada vez más de decisiones basadas en la evidencia y en sistemas de información dinámicos.

La construcción de lo público y la necesidad de

generar confianza social en la institucionalidad

serán activos importantes, las huellas de esta

pandemia nos enseñan que en definitiva

requerimos ir más allá de la resiliencia, puesto que no podremos volver a la situación anterior. El gobierno de las naciones asume un papel fundamental como espacio estratégico y medular en la dirección, administración y decisión de carácter socioeconómico, tecnológico y político, le convierte en el eje central de todas las actividades cercanas y próximas a la sociedad.

Iniciamos una década bajo la construcción de esa supuesta “nueva normalidad”, haciendo alusión de que lo próximo será lo normal. Las

sociedades aún procuran definir las mejores

medidas sanitarias para la atención del Covid-19, comprender las crisis colaterales y asegurar la recuperación económica. Sin embargo, aunque en muchos casos se ha digerido el discurso de esa nueva normalidad muchas de las medidas por adoptar arrastran una sensación de un pasado idílico por seguir haciendo las cosas como antes se han hecho

-indistintamente si fueron o no eficaces-;

dándole la espalda a los aprendizajes acelerados en la inserción de la economía y la sociedad digital, producto de la necesidad por adecuarse a los vientos de cambio.

Son los desafíos y los problemas en suspenso los

que incentivan a una reflexión emanada de

la experiencia, reconocer que las respuestas acertadas en los tiempos de cambio no suelen encontrarse en los procesos de los problemas ya resueltos. El conocimiento y el aprendizaje son procesos vivos y continuos que exigen abordar la complejidad actual, desde una descomposición de subproblemas complejos, prestar atención a las conexiones, en un constante proceso de construcción y reconstrucción evitando las trampas de las descripciones repetitivas.

Son tiempos de constante redefinición entre

¿qué es público o privado? sobre las ciudades inteligentes o smart cities, grandes metrópolis y del cómo el big data permite la adaptación de gobiernos inteligentes para una mejor gestión de la complejidad y la innovación. El desafío es ahora avanzar hacia un gobierno digital, una sociedad digital y una economía digital; con el agravante que, si tiempo atrás el incremento de las necesidades y los problemas sociales ahogaba la capacidad de respuesta pública, ahora desde la inserción en el ámbito digital se dinamizarán las expectativas sociales por más y mejores bienes públicos.

Nuestros gobiernos estuvieron por muchas décadas acostumbrados a que lo público es el terreno de las certidumbres, y después de todo, cuando un asunto o tema privado generaba inconformidades colectivas por la falta de previsión de resultados, éste solía transitar hacia lo público, y con ello se lograba una especie de satisfacción social; sin embargo, las crisis de representación y de representatividad, la fragmentación política-social, la vertiginosa volatilidad de los problemas globales actuales, entre muchos

otros factores, han dificultado retornar a

esa sensación -o aparente sensación- de seguridad y certidumbre en lo público.

Situación que se debe no solo por la aceleración de los cambios, sino porque además la gestión de lo público se encuentra en contextos complejos, no basta ya con tener el conocimiento especializado de un área, pues las respuestas necesarias, además de una inmediatez, obligan a la integralidad de un conjunto de saberes. Nos encontramos así en el terreno en el cual se desdibuja el Estado de bienestar³.

Por tanto, ¿cuál camino debemos elegir para no estrellarnos? ¿Es el camino que

beneficia al mayor número? ¿Y cómo

podemos adoptar las medidas para apoyar a los sectores más perjudicados? ¿Es una respuesta de contención? ¿Cuáles son los futuros inmediatos y deseables? ¿Tenemos las capacidades y recursos para asegurar nuevas formas de operar en esos futuros?

Ante estas interrogantes, solo nos queda invocar la palingenesia del gobierno, concepto que procede de la mitología griega y nos recuerda el ave Fénix, aquella ave fabulosa que después de vivir quinientos años, procedía a construir un nido para morir. De su cadáver, ya descompuesto y en llamas, surgía otra ave, llena de vida por quinientos años más. La cuestión meridional es si estamos ante las vísperas para crear nuestro nido, o seremos acaso solo los recuerdos diluidos de un ejercicio del gobierno del pasado, o por el contrario, somos esa nueva ave que se aventura a extender su plumaje y vivir por otros quinientos años; de ahí el tema de estas

reflexiones: construir gobiernos en contextos

digitales.

Algunos gobiernos adolecen de una especie

3 El Estado de bienestar se está enfrentando a una lucha por la supervivencia en varios frentes: (a) una batalla intelectual,

(b) una batalla de la política, y (c) una batalla de las políticas. Estamos de acuerdo en que necesitamos del bienestar, pero ¿necesitamos un Estado de bienestar que nos proporcione esa situación de satisfacción? ¿Existen otros medios mediante los cuales pueda asegurarse el bienestar de las personas? En segundo lugar, hay una batalla política centrada en si el Estado de bienestar es asequible, especialmente en épocas de crisis, períodos de austeridad y de crecimiento lento. Una de las paradojas del Estado de bienestar es que las sociedades más ricas se convierten en los gobiernos menos capaces o dispuestos a financiar el bienestar de forma colectiva. En tercer lugar, tenemos una batalla de las políticas. ¿Puede el Estado de bienestar adaptarse a unas circunstancias y tendencias cambiantes, o se han vuelto sus propias instituciones y estructuras demasiado

inflexibles e incapaces de reformarse para estar a la altura de

los retos de unas sociedades en constante cambio? (Gamble, 2020)

de miopía en su forma de entender y actuar en los asuntos públicos, enfermedad que degenera las visiones estratégicas por la hegemonía del corto plazo -derivada en muchos casos por los ciclos electorales- y en donde la tutela del interés general difuso⁴ suele quedar relegada.

Una visión reduccionista, la cual incrementa el deterioro y la podredumbre en aquellas instituciones de ataño, que en su momento fueron visionarias e innovadoras. El cortoplacismo vino y se quedó no solo en las administraciones públicas, sino también en el sector privado, un espejismo de la comodidad del hoy. Las directivas de las empresas han perdido el interés al largo plazo, para asegurarse las ganancias del hoy sin riesgo alguno, al igual que el interés de los fondos de inversión en mantener en cartera las acciones que tiene en un momento dado -respondiendo a esta lógica de pequeños pasos en tiempos cortos-(Phelps, 2017, pág. 430). Bajo esta lógica del pensamiento dominante, arriesgarse en invertir en la innovación y la transformación de lo público, parece ser no solo una tarea ajena sino también extraña.

La innovación en la gestión pública es el cambio sustentado desde el conocimiento y que genera valor a los procedimientos, servicios y bienes públicos; desde una comprensión en la cual la innovación suele ser la meta, el cambio la vía y el conocimiento su base; de ahí la importancia de la gestión del conocimiento en las instituciones públicas. Las incertidumbres y la proliferación de necesidades -y sus expectativas de

4 Son los derechos que se identifican como pertenecientes a

esta nueva generación tienen en común dos notas: primero, no proceden de la tradición individualista o socialista de la primera y segunda generación; y segundo, se sitúan al principio de un proceso legislativo, lo que les permitirá ser reconocidos en el futuro como derechos humanos; su fundamento primero radica en la solidaridad, valor que recibe su elaboración teórica moderna de la mano de Durkheim. Como valor jurídico

sustentador de estos derechos, podemos definirla como “la

conciencia conjunta de derechos y obligaciones, que surgiría de la existencia de necesidades comunes, de similitudes, que preceden a las diferencias sin pretender su allanamiento. Estos intereses poseen también una dimensión social puesto que pertenecen a una colectividad de personas y solamente a estas. Intereses de masas que comportan ofensas de masas y que ponen en contraste grupos, categorías, clases de personas. Aquí se insertan los intereses de los consumidores, los intereses medioambientales, los de usuarios de servicios públicos, de los inversionistas y de todos aquellos que integran una comunidad compartiendo sus necesidades (Aguirrezabal, 2006)

satisfacción-suelen ser una motivación importante para iniciar una gestión de cambio amparada a una visión clara y precisa de la transformación deseada y de la forma por la cual esa institución desea ser percibida y aceptada por la sociedad. Desde esta lectura, la innovación tiene un matiz disruptivo puesto que altera sustancialmente los esquemas previos, derrumba paradigmas e inclusive prácticas culturales que se han enraizado durante largos periodos en una institución, sea por la sensibilización de un cambio o por la incapacidad de esos procedimientos y prácticas para afrontar los nuevos desafíos o adaptaciones a las tecnologías disruptivas.

Desde los Manuales de Oslo de la OCDE la primera edición de 1992 hacía alusión a la innovación basada en el conocimiento de las ciencias exactas y naturales, en un sentido clásico de la tecnología; así como en los sectores manufactureros. En su segunda edición de 1997 se incluían los sectores de servicios y se mantenía el concepto de innovación tecnológica. En la edición de 2005 se amplía el ámbito a todos los sectores productivos e inclusive procesos y se incluyen como innovación las basadas en otros tipos de conocimiento, destacando así las innovaciones no tecnológicas (OCDE & EUROSTAT, 2005).

El documento que el lector tiene en sus manos

le introduce a un conjunto de reflexiones

provocadoras que esperan contribuir a una mayor profundización del conocimiento sobre el ejercicio del gobierno en contextos de incertidumbre post pandemia. Después de todo, en tiempos de desasosiego y cambios, debemos centrar nuestra atención hacia las nuevas interrogantes y transformaciones para no estancarnos exclusivamente en los problemas del ayer.

En el primer apartado, reconocemos el poder de la duda, fundamentado en nuestra capacidad de asumir distancia con el objeto de análisis y poner a discutir los tópicos y prejuicios, para adentrarnos en un laberinto de cuestionamientos sobre posturas relacionadas con el gobierno, y que se dotan de los ropajes teóricos incuestionables. Nuestra intencionalidad no es caer en las confrontaciones, sino examinar la gestión pública desde la lectura de sistemas complejos para un mejor análisis, razonamiento, e

identificación de los aspectos perdurables

y de las transformaciones impostergables en las nuevas dinámicas de las sociedades inteligentes.

La segunda reflexión, nos da cuentas de

la percepción y de las expectativas de la gestión pública en la era pos-pandemia; así como, de los elementos incrementales producto de la ausencia o incapacidad de la decisión pública, puesto que las tareas pendientes tienden a complejizarse por las dinámicas de sociedades globales en épocas de desglobalización, y de una composición social cada vez más fragmentada y diversa.

De ahí la importancia de que el ejercicio del gobierno y de todo el entramado institucional, no caiga en estados de confort,

en la identificación, análisis y acción de

las problemáticas relevante en un tiempo actual y futuro. Es aquí donde radica la capacidad disruptiva e imaginativa del ejercicio del gobierno, partir de esa especie de giro copernicano hacia la era digital y de las metrópolis inteligentes, para un cambio determinante en el modo de construir, ver, hacer y acercarse a lo público deba ser lo más cercano a las personas y sus necesidades.

La tercera reflexión y a modo de una

integración de ideas, expone la necesidad de avanzar ¿hacia un gobierno inteligente? Una tarea impostergable para adoptar pasos

firmes y decididos hacia gobiernos digitales

que se actualicen y estén a la altura de la evolución de las sociedades, dando respuestas estratégicas a las demandas sociales, esto implica explorar nuevos conceptos para entender los tiempos de cambio que se viven, y así diseñar estrategias digitales a largo plazo, ante nuevos fenómenos sociales y dinámicas políticas que obligan inclusive al Estado a repensar toda su arquitectura institucional, tanto desde una lógica operativa como su capacidad de tejer horizontes futuros compartidos.

En la cuarta reflexión, se analiza que el proceso

de cambio puede emerger desde lo local hasta el sistema internacional; introduciendo nuevos paradigmas de comprensión y de acción en lo público, y para ello se necesitan las capacidades institucionales adecuadas, del aprendizaje de nuevas formas de entender y hacer las políticas públicas; así como, de un proceso permanente de transferencia y de habilidades técnico-políticas para el ejercicio del gobierno.

Los riesgos y amenazas deben ser tomados en consideración como ejes indispensables

para planificar el futuro; migraciones masivas,

eventos naturales, nuevas pandemias o hambrunas son consideradas para visualizar y proyectar escenarios, la cuestión es si nos hemos apropiado de esos conocimientos y si tendremos la disciplina de operar con ellos.

Por tanto, se vuelve una tarea fundamental el concebir narrativas sólidas que contribuyan en la creación de ciudades inteligentes que avancen en la dirección de fortalecer instituciones estratégicas, aprender a canalizar la gestión emocional de una sociedad afectada psicosocial y económicamente por la pandemia y todas sus consecuencias, a encontrar los procesos de interlocución política para la credibilidad de la gestión pública y la

confianza hacia un proyecto futuro, capaz de

robustecer el bienestar colectivo así como la inclusión y la democracia.

Esperamos así que estas reflexiones puedan

orientar un debate continuo sobre la transformación del cómo entendemos la función dinamizadora del gobierno en las ciudades, y a su vez, profundizar en su capacidad de adaptabilidad de la ciudadanía e institucionalidad a procesos de gestión de crisis y transformación del cambio.

2. Conocemos las respuestas, perodesconocemos las preguntas

Los frescos de Ambrogio Lorenzetti en el Palazzo Pubblico de Siena sobre los Effetti del Cattivo Governo nos recuerdan que el ejercicio del gobierno ha sido un factor presente en la historia y en la preocupación de que la política más allá de una forma institucional del poder es el resultado de la acción humana, una práctica cotidiana en el juego de las relaciones de poder.

La pérdida de confianza social en las instituciones políticas manifiestan motivos

profundos y estructurales, por una parte la sensación de que los representantes ya no nos representan – tanto por una sociedad cada vez más fragmentada y plural, pero también por la volatilidad de los intereses, posiciones y preferencias de ese complejo caleidoscopio social- y por otra parte la impresión de que las instituciones ya no logran instituir lo social, ahora no solo en términos de libertad, sino también igualdad, equidad y justicia.

No basta entonces, con generar oportunidades para mejorar la calidad de vida, sino avanzar en la creación de condiciones objetivas para el disfrute de los derechos. Es contribuir a devolverle el sentido a la política. Carl Schmitt indicaba que la vigencia de las instituciones depende de la capacidad y permanencia de sus principios y valores constituyentes (Schmitt, 2011), por otra parte, Antonio Gramsci denominaba interregum, a aquellos periodos de crisis durante los cuales se cuestionan varios principios del consenso establecido; de forma tal, que los cambios y las transformaciones encuentran una ventana de oportunidades para lograr las transformaciones que en otros contextos no serían posibles. (Gramsci, 2017)

Si la transformación del ejercicio del gobierno suele ser en ocasiones precipitado y poco ponderado, premiando lógicas de acción cortoplacistas y en el peor de los casos electorales, y si a eso le añadimos algunas costumbres desvirtuadas de las administraciones públicas -o la sociedad en general-, ese ethos, -producto de una sociedad ahogada en la economía de consumo-, nos encontramos con una proyección de la realidad en la cual el factor central suele ser complacencia con el statu quo, el no cuestionamiento de una manera de vivir o de aceptar una renuncia a gobernar para simplemente administrar lo público -pérdida de interés en la construcción de horizontes futuros compartidos-, y que no incita a activar ningún mecanismo que se interrogue sobre el por qué o el para qué lo hacemos de una forma determinada. Entonces, la innovación y la transformación de lo público no tendrán viabilidad alguna.

De esta forma, el ejercicio del gobierno se ha convertido en un servicio de averías que debe reparar los destrozos, contratiempos o circunstancias en las que se ha envuelto por sus propias incapacidades o por sus visiones de corto plazo para entender y accionar en los tiempos de transformación actuales (Sloterdijk, 2014).

Nos encontramos en tiempos cuya velocidad de los cambios suele ser mucho más rápidos de lo que podemos entender o dar explicaciones, la capacidad de calibrar constantemente las instituciones públicas como sus políticas, requiere de nuevas formas de gestionar los asuntos públicos en sociedades cada vez más digitalizadas.

La incapacidad para conducir y coordinar la acción colectiva hacia niveles razonables de integración, igualdad, protección y seguridad social, parecen estar rebasados por las transformaciones sociales, económicas y tecnológicas en curso; varias de las respuestas del gobierno son inefectivas y dan pie a situaciones y riesgos de gobernabilidad por sus defectos de información, equivocaciones analíticas o de comunicación y por las fallas operativas de gestión y de liderazgo. Bajo este contexto, parece ser que la democracia

ha sido eficiente en generar gobiernos de valores, pero insuficiente para asegurar

resultados (Aguilar, 2018, pág. 2). La cuestión por dilucidar es si en un contexto de crisis, la

sociedad prefiere una democracia de valores

o cualquier otra forma de gobierno capaz de asegurar los resultados, aún a expensas

de sacrificar la misma institucionalidad

democrática.

La política -como ejercicio del gobierno-aparece como mera administración de un sistema que ya no sabe ni puede controlar por sí misma. Su tradicional capacidad para proteger a la sociedad, guiarla y emprender reformas depende ahora de instrumentos que se escapan a sus recursos habituales. Hoy la política transmite la imagen de estar privada de la posibilidad de decidir cómo debe gobernar. El Estado, la unidad de acción política por excelencia, aparece sujeto a los constreñimientos que le imponen otros Estados, los “mercados”, o todo un conjunto de imperativos sistémicos sobre los que ya no tiene control (Vallespín, 2020).

Esta gestión pública busca un accionar complejo de las administraciones para la reducción de las incertidumbres, transformándolas en certidumbres, sea porque las instituciones públicas imponen restricciones, determinan la asignación de recursos, se adoptan normas de regulación del comportamiento social o económico, se determinan las reglas de juego para la resolución de problemas, como incluso se promueve un enfoque particular para el desarrollo; induciendo así, cambios con el objeto de preservar el bienestar del conjunto de la sociedad (ver Diagrama N°1).

Diagrama 1. Desafíos de la gestión pública en las ciudades

Fuente: Elaboración propia.

La generación de capacidades para la administración pública en los nuevos contextos implica incorporar una serie de variables no siempre tomadas en cuenta propias de las nuevas circunstancias producto de los cambios culturales, tecnológicos, económicos y conceptuales. Esto a su vez obliga a la constante capacitación o actualización profesional de las personas funcionarias públicas para facilitarles la correcta gestión del conocimiento dentro de las instituciones y de esta manera poder sortear con creatividad las demandas ciudadanas.

Para entender la capacidad de gestión es preciso conocer lo que son, cómo y por qué están tejidas y sostenidas, y qué consecuencias provocan en diversos escenarios. La comprensión de la gestión pública es un proceso caracterizado por el constante aprendizaje y adaptación, lo que se hace, cómo se hace, por qué funciona bien o mal,

cómo se crean las modificaciones e incluso,

el cómo transmitir este conocimiento a otros contextos, instituciones y actores (Ostrom, Comprender la diversidad institucional, 2015).

Las preguntas elementales y directas pueden surgir sólo si ya no hay, ni son válidas las respuestas formuladas por la tradición, razón por la cual debemos replantearlas de nuevo (Arendt, 2018); en momentos que por razones de los cambios económicos, sociales o políticos le dan un nuevo contexto

y significado, puesto que estamos ante la

emergencia de fenómenos complejos y en los cuales la elasticidad de los conceptos e ideas que conocemos pierden todo sentido de conexión y validez. Estaremos por ello en presencia de lo nuevo, en la medida en que seamos capaces de ofrecer razones bien fundadas sobre las pautas del cambio y las acciones adecuadas para enrumbar a nuestras instituciones hacia esos horizontes.

Uno de los principales desafíos para el buen ejercicio del gobierno y la gestión pública en condiciones de incertidumbres, es la

capacidad de aprender a definir las grandes

preguntas que permitan a la sociedad construir horizontes futuros compartidos, más allá de las luchas políticas viscerales.

Pareciera que vivimos una competencia de

respuestas y diagnósticos, sin haber definido

adecuadamente las premisas de partida, nos centramos y ceñimos a una visión sobre las consecuencias de los problemas del ayer, sin tener la claridad adecuada del cómo

los contextos actuales influyen, modifican o

potencializan esos problemas, estamos ante un uróboro, símbolo del ciclo eterno de las cosas y que en este caso nos recuerda esfuerzos valiosos e inútiles para iniciar acciones que

al final impiden toda transformación real del

Estado.

Podemos partir de una postura reduccionista, que entiende a la gestión pública como la función del Estado para atender una amplia y dinámica matriz de desafíos y oportunidades en un esquema de gobernanza global (local, nacional, regional e internacional) desde un entramado organizacional propio y en un marco competencial claramente establecido, desde el cual ofrece respuestas institucionalizadas que pueden responder a distintos niveles de interacción social, sea por mecanismos de participación ciudadana o incluso por Alianzas Público-Privadas (APP).

La gestión pública de la era post pandemia debe ser un diseño de calidad, orientado al desarrollo y el alcance de los Objetivos de Desarrollo Sostenibles (ODS), asegurando bienes y servicios públicos de manera efectiva,

eficiente y oportuna, en un país determinado.

Se deben destacar tres elementos claves orientados al ciclo de la gestión pública para el desarrollo: (a) el uso eficaz y eficiente de los recursos públicos para potenciar el crecimiento de la economía, (b) la internacionalización de los modelos conceptuales de la gestión por resultados, creando una cultura de costo/efectividad y rendición de cuentas, y finalmente (c) crear una lógica de cadena de producción de valor público, haciendo un énfasis en los impactos, como los efectos de las políticas públicas, de forma tal que la administración pública tiene las atribuciones, competencias y responsabilidades para organizar distintas fases para la maximización de los resultados (CEPAL, 2020).

Entre la diversidad de criterios, se podría

identificar que la gestión pública es producto

de una evolución histórica de la acción administrativa, que en los términos de Weber constituye la forma por medio de la cual Estado asume su visibilidad hacia la ciudadanía, en tanto que esta acción tiene lugar, en un contexto burocrático en sus dimensiones organizacionales e institucionales, al servicio de un interés público y de forma simultánea respondiendo un objetivo mayor: el control y el dominio (Webber, 1964).

Por tanto, constituye un programa de reforma del sector público orientado a reemplazar los enfoques de administración por la gestión, sustituyendo los modelos burocráticos

o modelos de administración basados en contratos -hasta donde sea posible-, asegurando una reducción, simplicidad

y eficiencia de la administración pública

(Shafritz, 1988).

Indistintamente, de una u otra posición, estamos

ante un proceso de resignificación normativa

de las administración de la ciudad en la era digital para atender los asuntos públicos, en dinámicas de constante aceleración y cambio para: resultados basados en la

eficiencia, efectividad y la calidad del insumo

público brindado (1), sustituir estructuras jerárquicas, rígidas y engorrosas por modelos más descentralizados, simples y considerando los tiempos de proceso (2), un incremento de autonomía de los gestores públicos, especialmente de los controles de las agencias centrales (3), nuevos enfoques de evaluación institucional e individual basado en criterios de objetivos de ejecución (4), la posibilidad de hacer disponibles recursos humanos y tecnológicos en contextos de constante innovación y penetración de las tecnologías disruptivas (5), y una mayor sensibilización entre las administraciones como hacia la sociedad de que muchos objetivos estratégicos pueden realizarse en una matriz amplia de oportunidades con las APP (6).

Aspectos que son posibles al modificar un

enfoque propio de la década de los años 70´s de una gestión sectorializada, para transitar hacia modelos de intersectoriales, interinstitucionales e interactoriales, asegurando una red colaborativa más allá de los marcos competenciales -competencias propias, compartidas y concurrentes-; fortaleciendo las condiciones adecuadas para la implementación de políticas públicas

concertadas y planificadas en la ciudad.

La gestión pública requiere ir más allá de una serie de ritos institucionales o incluso de una vocación de gobierno de fontanería que se centra en atender los procedimientos -y sus fallas administrativas-, sin agregar valor público real. La cura de esta aparente enfermedad no radica exclusivamente en mejorar los procesos administrativos o la incorporación de tecnologías disruptivas. Estas no son un remedio, sino que constituyen un requisito previo.

La gestión pública de las ciudades requiere de sistemas complejos de información para asegurar la toma de decisiones basada en evidencia; así como, la formulación de

modelos de acciones futuras e identificar

acciones derivadas. Esta combinación permite ampliar la matriz de temas futuro, es decir, aquellas otras áreas que son poca

o escasamente consideradas, pero que en un horizonte cercano determinarán una

incursión estratégica y planificada, o una

gestión de contingencia. Para alcanzar esto, es fundamental iniciar con procesos de transferencia de habilidades y competencias para gestionar las complejidades, al igual que dotar de adecuados instrumentos para absorber tecnologías disruptivas (ver Diagrama N°2). En la imperfección misma de la gestión pública radica su capacidad de innovarse con fórmulas político-institucionales que

ofrezcan un sólido diseño institucional, flexible

y propio de los tiempos; en síntesis su habilidad y capacidad para reconocer lo relativamente nuevo, siendo en muchos casos, algo ya conocido pero puesto en un contexto inédito y experimenta por tanto una nueva valoración:

“(…) distinguir el futuro esperable que viene ceteris paribus -que podemos anticipar de experiencias anteriores-de la innovación radical que surge trascendiendo el horizonte abierto por las experiencias y que no responde a ninguna expectativa” (Innerarity, 2009, pág. 72).

Diagrama 2. Hacia una innovación en los gobiernos

Fuente: Elaboración propia

La articulación estratégica entre actores de la sociedad y gobierno adquieren relevancia a la hora de ofrecer respuestas y soluciones a las problemáticas actuales. La noción de ecosistema es útil para comprender la diversidad del conjunto de participantes que forman la comunidad; su amplitud de intereses, conocimientos e incertidumbres, lo que es parte indispensable para el diálogo, la generación de nuevos saberes y la entrada de lógicas disruptivas en la dirección de crear alternativas concretas en el espacio y tiempo exigido.

La labor de las universidades, las empresas privadas, centros de investigación y gobierno vienen a completar una fase de creación de ideas detonantes de cambio en las estructuras institucionales y sociales. Cuando la gestión pública renuncia a construir de forma colectiva los horizontes a futuro que inspiren y motivan, deja de actuar como mediación de la deliberación democrática y se convierten en simples anabolizantes de la discusión política a través de la gestión de los problemas del ayer.

Es fundamental no solo la transferencia del conocimiento, sino también las velocidades de las administraciones públicas para desaprender y reaprender nuevos conceptos e ideas, promoviendo la creatividad indistintamente de su punto de origen y la generación de un pensamiento crítico y disruptivo, para ser más inteligentes que las crisis. De esta forma, podemos crear nuevos enfoques y estimular los cambios institucionales necesarios.

La importancia de contar con diseños institucionales fuertes para asegurar una

mayor eficiencia y capacidad de resiliencia

de las administraciones públicas en la ciudad ha sido un tema profundamente abordado por múltiples autores (Shepsle, 1986) (Osborne, 1992) (Carrilo, 2001) (Colomer, 2001) (North 2005) (Giménez, 2019), diseños que han de partir de los contextos propios, de las estructuras de redes interorganizacionales, de los valores, símbolos, normas y actores que generan sentido y la interpretación de las acciones; es así, como las administraciones públicas deben ser comprendidas más allá de una lógica legal, normativa o política.

Diseños institucionales que por su naturaleza pueden tener un desenvolvimiento en contextos turbulentos, en los cuales la

información nunca es precisa o suficiente,

y la movilidad de posiciones de los actores suele crear grandes incertidumbres y especulaciones. Cuando ello ocurre, se deriva en:

Una incapacidad de análisis predictivo, para dar paso a una comprensión de las estrategias de los otros, perdiendo así el sentido propio de direccionalidad en la decisión.

Al centrarse en lo urgente sobre lo importante, así como una lectura demasiado anclada en la coyuntura particular, y por ende se pierde la capacidad del entendimiento de las tendencias de horizonte (escaneo de radar -scanning radar-); asumiendo una conducción de los horizontes políticos desde el espejo retrovisor. La capacidad de formular y gestionar estrategias hacia futuro es sustituida por formas de pensar y actuar en términos intuitivos, y en el mejor de los casos por observación y percepción de lo inmediato.

Apostar por diseños institucionales fuertes, es ir más allá de las tendencias o los vientos políticos, es iniciar un proceso de gestión de cambio, que den paso a la creatividad, a la imaginación, a la búsqueda de alternativas innovadoras, con dosis de realismo y potenciación de lo posible en un contexto de un futuro deseable y alcanzable.

Giménez (2019) argumenta la necesitad entonces de apostar a una mayor coordinación, lo cual equivale a su vez a

una mayor eficacia, puesto que los grandes

desafíos democráticos es la atención a los problemas multidimensionales, de ahí la importancia de pensar en las Unidades de Gestión Estratégica -delivery units-que permiten eliminar inconsistencias y favorecer la implementación de las políticas transversales. Políticas que por su naturaleza exigen mayor congruencia de la información y por ende herramientas tecnológicas adecuadas para adoptar decisiones basadas en la evidencia y asegurando la interoperabilidad.

La gestión pública en entornos que son dinámicos e inciertos requiere de diseños complejos y ecosistemas institucionales de

cooperación para identificar problemas en

una visión multidimensional enmarcada en las megatendencias, especialmente de las ciudades digitales del futuro, para lo cual la innovación de procedimientos y la aplicación de tecnologías disruptivas en el manejo y análisis de datos, constituye una condición de partida. Al mismo tiempo, las administraciones públicas requieren ser más simples para atender los bienes y servicios, con trazabilidad y valor agregado en un mundo digital en el que los tiempos de espera no existen.

La complejidad exige una capacidad de

respuesta oportuna, flexible y adaptada a las

necesidades de la ciudadanía; de ahí que se requiere hacer una apuesta en términos

de Sunstein (2014) por la simplificación de la

arquitectura decisional del Estado.

Simplificar inicia por una aplicación sistemática de los análisis de coste/beneficio, el cual

ayuda a descartar las intuiciones y reacciones que nos llevan en direcciones equivocadas y potencialmente peligrosas; como según nivel

es comprender el origen de las dificultades

innecesarias, los expertos pueden desarrollar un alto nivel de especialización y profundidad, pero carecen en ocasiones de una apertura hacia otros enfoques y dimensiones, o bien se han arropado con marcos cognitivos y costumbres institucionales, que les impiden dar un salto hacia la transformación, en defensa del valor de una práctica pasada la cual se reproduce en la cotidianeidad, de ahí que es fundamental abrirse hacia el conocimiento y la expectativa de la ciudadanía. Entre las múltiples variables a considerar en los

procesos de simplificación de la arquitectura

decisional, es la responsabilidad de una buena comunicación e información del proceso, como del resultado, los aportes de la sociedad, aunque sean críticas desmedidas, son siempre procesos de mejora continua (Sunstein, 2014).

3. Los pendientes del hoy, las crisis del mañana

Las percepciones y expectativas sobre los rendimientos de la gestión pública contribuyen

a mejorar las condiciones de confianza y

legitimidad del gobierno, a través de ella es posible canalizar múltiples y volátiles demandas sociales que desbordan las capacidades de gestión de las ciudades; presiones que

exigen respuestas inmediatas, eficientes y eficaces, obligando intrínsecamente a

las autoridades políticas a situarse en un proceso de interlocución caracterizado por: la judicialización administrativa, una creciente predominio de actores colectivos que producen un incremento exponencial de

la pluralidad de intereses y con ello afianzan

las crisis de representatividad, una teatralidad política mayor carente cada vez más del debate de ideas y propuestas⁵ en sociedades con mayor inestabilidad social, política y económica.

De ahí que, cada vez más el ejercicio de gobierno en las ciudades requiere de la habilidad y capacidad para gestionar sistemas complejos, apartándose de la micro gestión pública y no tanto excelentes oradores o influencers⁶ en las redes sociales. Después de todo el arte de gobernar es la habilidad de en cuanto las razones y criterios del por qué una alternativa constituye una mejor vía que cualquier otra, en un contexto determinado y con una responsabilidad hacia el futuro.

Las respuestas del gobierno a las demandas sociales insatisfechas no son tareas postergables, puesto que las demoras del hoy,

son las semillas de los conflictos potenciales

del mañana. Una tendencia derivada sea por el predominio de la teoría económica tradicional, o por una compresión sobre la temporalidad de los cambios del futuro, al percibirlos como un asunto lejano y distinto (ver Diagrama N°3)⁷.

Diagrama 3. Complejidad e incertidumbres desde la gestión pública de las ciudades

Fuente: Elaboración propia a partir de (Miklos, Jiménez, & Arroyo, 2008) (Manucci, 2010) (Innerarity, Una teoría de la democra

escoger, comunicar, pero sobre todo educar,

5 La calidad democrática de los sistemas políticos descansa en su capacidad para promover y consolidar el diseño de un conjunto de reglas y principios adecuados, a través de los cuales se determina el cómo y el quién participa en la adopción de las decisiones públicas, y de igual manera los marcos para la manifestación de las interacciones públicas y privadas que dotan de carácter identitario a los tejidos sociopolíticos existentes. Es así como estas reglas de juego deben ajustarse continuamente a los factores endógenos y exógenos, para determinar la aplicabilidad correcta de una serie de principios elementales, garantizando las mismas oportunidades de igualdad y equidad de participación en la vida pública. 6 Término para designar a las personas con una aparente o real credibilidad desarrollada en una o varias plataformas de las

redes sociales, y que en principio tiene una habilidad para influir

o permear la opinión de sus seguidores. Se les considera como expertos por expresar sus opiniones, juicios y percepciones, que cia compleja, 2020)

En tal sentido, una de las tareas impostergables es que la gestión pública de las ciudades es pasar de los temas conocidos, hacia lo

en muchas ocasiones, son simplemente cajas de resonancia

de otros influencers.

7 Una de las razones es que el largo plazo no nos llama la atención y no nos preocupa, especialmente porque las emociones

más fuertes se asocian, bien con los beneficios más inmediatos, bien con los costes a corto plazo. Si los beneficios a corto plazo

llevan aparejado algo que, sabe muy bien o es muy divertido, pueden imponerse a cualquier otra consideración. Lo mismo puede aplicarse a los costes a corto plazo que a priori parecen elevados, como ir al médico o ponerse a dieta (Sunstein, 2014, pág. 78).

imperceptible y para ello requiere ampliar su capacidad de lectura y de análisis, ampliando así la matriz de temas futuros en los cuales se puedan diseñar alternativas futuras, para atender incluso crisis, que en la actualidad no se perciben como tales.

Como bien lo indican Vargas, J.P. & Sancho, R (Tallar el Cetro Presidencial, 2018) el ejercicio del gobierno requiere de estructuras del conocimiento para la toma de decisiones, a

efectos de identificar, analizar e interpretar las

transformaciones sociopolíticas actuales, así

como decodificar las tendencias convergentes

y ciclos de ruptura hacia el futuro. Estructuras con una profunda habilidad comunicacional para transmitir aquello desconocido o poco asimilado, y hacerlo entender en su complejidad a las instancias de decisión y de estas a la sociedad en general⁸.

En concordancia con esta argumentación, la política pública constituye siempre un objetivo en movimiento entre las certidumbres e incertidumbres, un proceso en el cual los resultados no siempre podrán estar lo

suficientemente claros y por ende requiere de procesos de flexibilización, adecuación y

atenuación. Un proceso en el cual la constante intervención de diversos interlocutores nos hace avanzar o retroceder, y en donde

el conflicto es un elemento expreso de su

realidad, que a su vez contribuye a tensar los diseños y capacidades institucionales para su transformación.

No obstante, la gestión pública ha venido operando principalmente sobre lógicas

presentes y modelos de planificación basados

en las expectativas del pasado, sin capacidad de atenuarse a las transformaciones y las megatendencias; de forma tal, que las lógicas de anticipación han sido vaciadas por la prevención y la precaución, sin enraizar una cultura de innovación disruptiva y prospectiva. Esta miopía de la temporalidad en la gestión

pública de las ciudades ha dificultado el

entender las amenazas y las crisis bajo una

8 Los modelos de organización de asesoría presidencial, indistintamente de su estructura o de su nivel de institucionalidad, son equipos invocados a la innovación, la prospección aplicada y el pensamiento disruptivo. Promueven una innovación al hacer comparecer lo que nunca habíamos pensado, transmutando el valor de algo que era visto y conocido desde siempre, hacia nuevas formas de entender y construir nuestros marcos cognitivos (Vargas & Sancho, 2018)

lectura errada de la distancia geográfica, en

conclusión, la política se ha preocupado por gestionar el presente.

El accionar de las administraciones públicas -con la diversidad de paradigmas dominantes- se ha preocupado por conducir los problemas pasados y presentes, sin una claridad de un entramado capaz de dotar una panorámica integral y futura, “(…) se ha centrado exclusivamente en lo que se quiere resolver y en la población objetivo particular que se quiere atender, sin tomar en consideración la complejidad de la composición y causalidad del problema público particular y del contexto de vida de su población objetivo, sin registrar

y definir las relaciones que el problema

objeto de la política pública tiene con otros problemas (…)” (Aguilar, 2018, pág. 20)

La cuestión ahora es saber si la gestión pública, tal y como le conocemos, es capaz de anticipar estas posibilidades futuras en un contexto de diversas incertidumbres, y si en

estos marcos puede operar para identificar

los problemas del presente y del futuro con políticas basadas en modelos intersectoriales y de gobernanza multinivel, generando una sensibilidad intergeneracional y multiactorial con criterios de legitimidad, responsabilidad,

eficacia y eficiencia (Axelrod R. , 1976).

Estamos ante una tarea impostergable, la necesidad de que las administraciones públicas contribuyan a deconstruir y reconstruir sus procesos mismos de actuación, dilucidar sobre sus capacidades en la implementación de políticas, y a comprender un complejo andamiaje de relaciones interinstitucionales, donde la coordinación no siempre tiende a ser el elemento de cohesión de la ingeniería del Estado (Vargas J. , 2011).

De ahí la importancia de poner énfasis, ahora, no solo en los contenidos de intervención, sino también la forma en que se toman las decisiones, la inclusión de los niveles de gobierno en la elaboración e implementación, e incluso una dinámica de relaciones de mutua dependencia, donde las partes se enfrentan y negocian en condiciones desiguales para la atención de las prioridades. Por tanto, desde la formación de la agenda pública se requiere de una comprensión de su viabilidad y su sostenibilidad, y para ello debemos transitar hacia: (a) un análisis de la solución presente y efectos futuros, (b) el grado de apoyos y su sostenibilidad, y (c) determinar la matriz de impactos presente y futuros (Vargas J. , 2011, págs. x - xii).

El primer nivel de análisis es fundamental

para clarificar si las respuestas se encuentran

vinculadas a una solución directa del

conflicto, sea manifiesto o potencial, pues

se pueden formular planes de contingencia en lo coyuntural -centrado en los aspectos detonantes y ofreciendo respuesta de mitigación- pero sin permear los factores estructurales y por ende con las posibilidades de reincidencias futuras.

El segundo aspecto, entendido como los grados de apoyo, puede ser de carácter político o social, y menciona las capacidades

de articulación para definir horizontes futuros compartidos, el saber identificar aquellos

grandes problemas en los cuales requerimos un consenso mínimo básico para alcanzar un cierto nivel de desarrollo. Si bien, desde la palestra política se suelen generar soluciones ambiguas para una mayor capitalización de apoyos, este tipo de formas tienden a ser más inestables y volátiles.

El tercer aspecto es el conjunto de posibles efectos directos y colaterales, producto del tipo de intervención pública generada. En ocasiones, una acción pública puede obtener resultados positivos en el inmediato plazo, pero incrementar los costes al largo plazo.

Esto nos lleva a la importancia de cómo gestionar los cambios desde las administraciones públicas, lo cual requiere tanto de un liderazgo personal como institucional, para crear las condiciones propicias desde un complejo y dinámico conjunto de relaciones público-privadas, sin ocuparse de forma aislada de uno de sus componentes, sino por el contrario en conectar y equilibrar todos los elementos con una visón de atemporalidad del valor público; en dinámicas presentes y futuras, capaces de generar nuestra matriz de oportunidades y de condiciones.

De esta forma será factible entender de qué forma se equilibran entre sí los elementos, y cómo los cambios presentes y potenciales repercuten en el sistema, al igual de qué manera las secuencias y el ritmo afectan el conjunto de estructuras.

Por ello, toda intervención social requiere de procesos más sutiles y combinados que vayan de la mano de la presente evolución y adaptación tecnológica, puesto que los sistemas complejos están continuamente organizándose a sí mismos. Esta situación nos debe llevar a examinar la congruencia entre la complejidad del sistema y la de sus problemas, pues los aumentos de las incertidumbres del entorno obligan a un incremento de la complejidad del sistema, en términos de anticipación y de respuesta; y en concordancia, la política requiere apuntar hacia combinación entre la medida que acepta la complejidad del sistema y la

influencia que tendrán sus intervenciones en

la realidad emergente de las sociedades (Innerarity, 2020, págs. 34-36)⁹.

En esta gestión de la complejidad de las administraciones públicas se requiere comprender el cómo los acuerdos políticos institucionales afectan o condicionan la acción colectiva, estableciendo restricciones y oportunidades para la toma de decisiones y como el cambio ocurre a partir de la alteración incremental de los acuerdos institucionales, surgiendo así el marco de análisis y desarrollo institucional -ADI- (Kiser & Ostrom, 1982).

Una respuesta, es el recurrir a los enfoques de la regulación pública como incentivo para incrementar la innovación en las ciudades. La regulación contribuye a digerir muchas de las incertidumbres en certidumbres, puesto que las administraciones públicas desde un marco regulatorio imponen restricciones al comportamiento de los agentes económicos,

o inducen a cambios en el entorno donde se desarrollan sus actividades con el objetivo de preservar el bienestar del conjunto de la sociedad.

9 A cuanta más complejidad propia, más complejidad exterior se puede reducir, más amplio es el radio de la percepción y mayores son los ámbitos de juego de la decisión. La flexibilidad sería un caso de esa capacidad, por ejemplo, frente a

una estabilidad indeseable; la simplificación (de sí mismo y del

entorno) podría entenderse, por el contrario, como una conse

cuencia del déficit de la complejidad propia (Innerarity, 2020,

pág. 37).

La regulación como promoción de la innovación debe de estar centrada en

la eficiencia, la protección, el control y la

estimulación del mercado y de la sociedad; contribuyendo así a la transición y el modelaje de marcos cognitivos. De esta manera

se influye o se modifican las matrices de

incentivos, riesgos, costes a la innovación, comportamiento social (ver Diagrama N°4).

Diagrama N°4. Asimetrías e innovación

Fuente: Elaboración propia

El desafío de nuestras instituciones públicas de las ciudades inteligentes no es la inestabilidad per se por la incertidumbre de nuestros tiempos; sino la inestabilidad debida a que no se realicen los cambios necesarios. No necesariamente la información y el conocimiento se traducen en una comprensión del presente y las transformaciones, o en la capacidad para operar en los cambios. Más allá de una convergencia de soluciones, el ejercicio del gobierno requiere de una convergencia de problemas, en especial en aquellos que aún

no se identifican o no se perciben.

La regulación pública puede ser económica, social o institucional, y cuando se restringe a su capacidad de incentivar la innovación se podría concebir desde un ámbito social orientada a la mejoría de los servicios públicos y generación de mejores bienes públicos; o también desde una perspectiva de mercado orientada a mejorar y asegurar la calidad en los productos, bienes y servicios hacia la sociedad. En uno u otro ámbito, esta regulación orientada a la innovación requiere

de flexibilidad, exigencia e información.

Una regulación flexible en el sentido de

(a) el grado en el que impone u obliga su

cumplimiento y (b) el grado en que especifica

su forma de cumplimiento; la exigencia hace referencia a la evolución del cambio necesario en los productos o procesos, así como, los recursos mínimos que se deben destinar

para cumplir las normas especificadas, sea

en un sentido de regulación disruptiva (una regulación de un solo paso) o una regulación gradual (por fases sucesivas en función de innovaciones incrementales). La información es fundamental pues de ahí se nutre la capacidad de gestión del conocimiento y mejora continua, lo fundamental es crear procesos para reducir las asimetrías de información y avanzar hacia la construcción de estándares de calidad

Los procesos de decisión regulatoria requieren

de una identificación de actores, claridad

de preferencias sobre sus ganancias y/o pérdidas inmediatas y futuras; así como, la solidez de los procedimientos para adoptar

cualquier modificación (Shepsle, 1986) (De

Vries, 2010). Por consecuente, a una mayor cantidad de actores sean estos con poder de decisión o poder de veto y un bajo poder de control de la agenda para inducir coaliciones predeterminadas, los resultados tendrán una inclinación hacia el statu quo o a márgenes mínimos de transformación, sin dar paso a una regulación con vocación a la innovación pública¹⁰ (Tsebelis, 2002).

De esta forma, avanzar hacia la innovación pública puede ser por (a) accidente –lo que simplemente sucede-, (b) por evolución – se han dado mecanismos de selección, habitualmente de naturaleza competitiva, que determinan la supervivencia de prácticas específicas-, o bien (c) por una intervención intencional –efecto de una intervención deliberada por parte de los agentes dotados de intención y búsqueda de un objetivo.

El diseño institucional representa un

mecanismo de solución de conflictos

actuales y potenciales, que requiere de un liderazgo político e institucional imaginativo -innovador-para hacerle frente al gran número de intereses que presionan con sus demandas; se necesita de habilidad para integrar análisis descriptivos con análisis

predictivos, e inclusive el poder identificar las

adecuadas plataformas institucionales aptas a las realidades históricas, políticas y culturales de una sociedad, sin caer en la tentación de anclajes hacia el pasado, sin posibilidad de adaptación y transformación.

Para comprender las oportunidades de la innovación pública, se requiere prestar atención a los procesos de establecimiento de la agenda y el consecuente proceso de toma de decisiones, una lectura sistémica al considerar los insumos o problemas sociales que demandan una solución política (inputs)

y el producto final del proceso de discusión

y toma de decisiones que se plasma en la política pública (outputs) -ver Diagrama N°5-.

Diagrama N°5. Innovación pública y horizontes políticos

10 Las estrategias de los actores y sus interacciones en un escenario social pluralista pueden producir elecciones sociales es

tables, aunque a veces no deseadas o ineficientes, gracias al

papel de las instituciones. La estabilidad, por tanto, es un resultado de los costes impuestos a ciertas estrategias y de los mecanismos de agregación establecidos por las reglas institucionales. No obstante, aun cuando una perfecta alineación entre actores y preferencias se haya conjugado, siempre el factor

institucional asumirá una posición privilegiada, pues al final de cuentas son las instituciones las que regulan los conflictos de la

sociedad y por ello su sobrevivencia.

Fuente: Elaboración propia

La acción colectiva no es simplemente el resultado agregado de esfuerzos individuales

cuyo objetivo es la maximización del beneficio,

o bien de comportamientos reactivos a una estructura institucional. La acción colectiva

se concibe como resultado de la confluencia

de fuerzas estructurales que buscan moldear el comportamiento social, estableciendo incentivos y restricciones, pero que a su vez también se ve permeada por las acciones que ejercen los individuos, quienes a su vez son

influenciados por el contexto donde confluyen

al mismo tiempo problemas y soluciones para un determinado issue¹¹ (Zahariadis, 1999).

La ambigüedad se fundamenta en parte en la forma tan diversa en que los actores interpretan un mismo asunto o fenómeno, donde la información no solo es desigual, sino que la interpretación de esta se encuentra sujeta también a las percepciones subjetivas de los individuos, donde se consideran valores, actitudes y formas distintas de apreciar un mismo fenómeno, dependiendo de una matriz de oportunidades por tres tipos diversos de corrientes: problemas, políticas públicas y políticas. Siendo en muchas ocasiones, que la respuesta pública va como consecuencia posterior a una crisis, en la cual se pierde toda capacidad predictiva (Kingdon, 1984).

La primera corriente, la innovación desde los problemas, se destaca porque los elaboradores de política ponen su atención en unos asuntos mientras que deciden ignorar otros. La atención que pongan sobre determinados asuntos dependerá en parte de las condiciones del contexto y de las características del problema, lo cual hace que unos asuntos sean de más interés que otros¹². La segunda corriente de la innovación desde

las políticas, en ella confluyen las ideas de

los actores políticos en torno a un asunto de interés común, las cuales son transmitidas a través de foros, eventos, reuniones etc. Del

11 Es en ese contexto dinámico y cambiante, el marco de corrientes múltiples intenta determinar por qué algunos temas o asuntos de la agenda logran ser reconocidos como problema público y su consecuente discusión, frente a otros que no logran siquiera ser incluidos en la agenda. Se concede especial atención a la ambigüedad en el proceso de discusión político, entendida esta como un estado en donde se cuenta con muchas formas de pensar acerca de la misma circunstancia o fenómeno, que no necesariamente pueden acercarse, creando vaguedad, confusión y estrés. 12 La relevancia de los problemas es determinada por los indi

cadores, que permiten identificar si una situación o condición puede ser definida como problema y de interés político. Es

decir, los indicadores permiten crear un proceso de selección política de aquellos asuntos que importan y cuáles no, donde la manipulación de indicadores por parte de los empresarios políticos tiene como objetivo brindar mayor visibilidad o relevancia a unos asuntos, cuyo objetivo es capturar la atención gubernamental sobre esos asuntos.

flujo de ideas -inteligencia de las multitudes-

se desprende de la discusión sobre el tema de interés común, solo algunas logran perdurar en el tiempo mientras que otras tendrán una relativamente vigencia, o se refundirán con otras ideas, incluso algunas otras dejarán de ser consideradas¹³.

La tercera corriente, sobre la innovación política, se origina en quienes toman las decisiones, partidos políticos, grupos de presión y la opinión pública. Constituye un matriz de interacciones dinámicas determinadas por las percepciones, expectativas de satisfacción, estados de ánimo de la sociedad en general.

La innovación pública implica reflexionar

sobre lo sustantivo y prestar atención a las conexiones, pues el desafío no se encuentra

exclusivamente en la definición de los

alcances y límites del contenido de la política, sino también en las bases institucionales donde emergen las relaciones de colaboración, coordinación y cooperación en sus procesos de implementación, control y evaluación. Es así como es impostergable entrar a una mayor comprensión operativa de la gestión de cambio y la forma en la cual operan las instituciones públicas.

Los resultados de una perspectiva u otra llevará siempre a puntos de tensión entre la formulación de un modelo normativo perfecto o bien estructuras de carácter empírico susceptibles a la perfectibilidad. El supuesto medular del diseño institucional es una adecuada correspondencia con los entornos internos y externos, ello implica que su conceptualización normativa y prescriptiva debe lograr niveles óptimos de coherencia intrainstitucional como interinstitucional, en armonía con el resto de la ingeniería de las administraciones públicas¹⁴.

Las opciones estratégicas de los actores son

13 Los criterios de selección de las ideas dependen de la viabilidad técnica y de aceptación conforma a los valores dominantes del momento, así como los niveles de pertenencia de estas ideas ligadas a las creencias de una red o comunidades de actores. Cuantos más cohesionadas y pequeñas sean estas comunidades, mayores capacidades tendrán para defender sus ideas, dada la poca heterogeneidad de sus miembros (Kingdon, 1984). 14 En ocasiones, la falta de coherencia puede responder a incentivos para alentar la falta de armonía y por tanto constantes confrontaciones del proceso decisional y con ello mejorar los niveles de calidad de los resultados institucionales –fenóme

nos identificados como irritantes institucionales (Goodin, 2003).

guiadas por sus percepciones actuales o

futuras de sus beneficios y costos esperados,

lo cual condiciona su propia capacidad decisional. Los actores operan dentro de las reglas, pero también son capaces de

establecer y modificar tales reglas, lo que

implican que están dispuestos a cooperar

entre sí para alcanzar determinados fines

(Schlager & Blomquist, 1996).

El cambio es por consiguiente situacional e

incremental, dirigido a modificar las reglas

operacionales del juego a través de la acción colectiva. Los individuos buscan cambiar las reglas operacionales inmediatas que les imponen restricciones o costos, pero no así las reglas institucionales que representan un cambio sustancial en la estructura institucional y en donde se produce el verdadero cambio. Los esfuerzos de interacción con miras al cambio tienen un impacto reducido en los niveles operacional y de acción colectiva, debido a que no altera los acuerdos institucionales fundamentales¹⁵.

La confianza es el talón de Aquiles en todo

proceso de gestión del cambio, se basa al menos en dos condiciones básicas: previsibilidad y capacidad. Tanto los funcionarios públicos como la sociedad en general quieren saber qué pueden esperar: quieren previsibilidad.

Cuando las reglas básicas son modificadas, en medio del cambio, la confianza va la

deriva; la previsibilidad requiere por ende de reglas básicas claras y entendibles, como una precisión -sin ambigüedades- de las intenciones.

Por tanto, el ejercicio del gobierno -y su gestión pública derivada- requiere blindarse de previsibilidad y de capacidad. Cuanto más sepan comunicar y aclarar nuestras autoridades las intenciones y sus reglas básicas, más capaces serán los funcionarios públicos de predecir lo que va a ocurrir y de

influir en los acontecimientos, incluso en medio

de coyunturas volátiles e inciertas. Intenciones

15 En este nivel el cambio sucede dentro de los márgenes es

tablecidos y no conllevan a una modificación importante de

la institucionalidad; de ahí la necesidad de asumir como tarea reorientar los cambios hacia la institucionalidad prevaleciente y las reglas del juego que orientan la acción colectiva, es decir a este nivel si se produce sustantivamente un cambio político (Ostrom, A Framework for Institutional Analysis. Working Paper. Workshop in Political Theory and Policy Analysis., 1991) (Schlager & Blomquist, 1996).

y reglas básicas que a su vez requieren de un diseño apropiado en las administraciones públicas fuertes y competentes con una sólida capacidad en la elaboración de políticas públicas en coordinación con otros actores público-privados, y sistemas de seguimiento,

evaluación y control fiables.

4. Hacia un gobierno inteligente

El principal elemento identitario de la gestión pública, como bien hemos analizado, debe ser su capacidad de previsión y de anticipación al servicio de la elaboración de estrategias y políticas, ahora no en un sentido de la micropolítica, sino desde la visión panorámica de los asuntos públicos, que viven y actúan en sistemas complejos e inciertos, y ahora digitales con las ciudades inteligentes.

Para enfrentar los desafíos del mañana, como para reconocer las oportunidades emergentes, requerimos mayor inteligencia estratégica en el diseño y funcionamiento del gobierno de los países; es decir, la capacidad de explorar las evoluciones posibles de nuestro ambiente y en particular de la sociedad en contextos locales, regionales y globales.

Una visión en la cual el nuevo rôle del gobierno es adoptar posiciones claras y seguras, a efectos de proporcionar la visión y el impulso dinámico que la sociedad requiere para insertarse ante los desafíos de forma inteligente, asegurando que ocurran las grandes transformaciones deseadas.

¿Cómo se puede hacer mejor? No queda duda que la productividad es el resultado de la innovación y el aprendizaje, y sus incrementos suelen ser endógenos, por lo cual las conexiones de las políticas deberían contribuir a incrementar la capacidad y los incentivos para este aprendizaje, reduciendo las brechas derivadas de los valores sociales tradicionales y modernos, en la apropiación del conocimiento.

El alcance, la facilidad y la rapidez de la transmisión del conocimiento son, en sí mismos, rasgos fundamentales de una sociedad del aprendizaje, ya que el nuevo conocimiento estimula un nuevo pensamiento y es el catalizador a partir del cual, surgen las nuevas ideas y las nuevas creatividades (Stiglitz & Greenwald, 2015, pág. 88).

La perspectiva de la innovación en las políticas es fundamental para un mejor entendimiento del sistema institucional, las reformas económicas y sociales, ello exige generar las capacidades y habilidades necesarias en las administraciones públicas para integrar cada vez más enfoques de análisis predictivos¹⁶.

Sin embargo, no es posible promover la innovación sin una comprensión cultural para superar las visiones del corto plazo y sin los esfuerzos de una amplia diversidad de actores, provenientes de distintos sectores -sean públicos o privados-. El fracaso de las políticas puede llevar al derroche de los recursos y al desaprovechamiento del potencial de muchas tecnologías prometedoras, debido a la negativa política para que el Estado incentive adecuados marcos jurídicos y regulatorias, así como la inversión de recursos públicos. Ante estos desafíos se requiere “(…) una construcción de ecosistemas innovadores que lleven a una asociación público-privada simbiótica y no parasitaria, lo cual será la clave para el despegue (…)” (Mazzucato, 2014, pág. 270) de estrategias para alcanzar de forma acelerada esta nueva normalidad post-virus.

Un aprendizaje que desde las administraciones públicas requiere: partir de la transferencia de las buenas prácticas -y una comprensión de los factores que llevaron a experiencias fallidas-; apropiación y desarrollo de nuevas tecnologías -e incentivar la generación tecnológica-; y mejorar las capacidades y metodologías de aprendizaje, para llegar a una amplia diversidad de funcionarios públicos. Un esfuerzo que será en vano si no se atienden las necesidades de conectividad y se diseña un proceso paulatino en el cual los servicios públicos del Estado -a nivel nacional

o local- se enmarquen en los modelos de gobierno digital.

En contextos de sistemas complejos, incertidumbres e interdependencias, el gobierno debe innovar en las formas de entender y operar en las crisis para generar las condiciones adecuadas del cambio, ello exige una lectura clara de las tendencias como también de los ciclos -y sus frecuencias-de rupturas a efectos de poder inducir ciclos de estabilidad que contribuyan alcanzar esas nuevas normalidades, ahora desde una interacción de equilibrios dinámicos (ver Diagrama N°6).

16 La innovación debe tener lugar en la misma base de la sociedad y en los valores que en ella subyacen, “(…) ningún Esta-_{Equilibrios dinámicos que son posibles}do puede crear de la nada un conjunto de instituciones y valo

res que generen el dinamismo necesario para que se produzca una innovación autóctona elevada” (Phelps, 2017, pág. 433) institucionales, una gestión pública