La gestión de la información

y el conocimiento: Una

aproximación para la

administración pública

centroamericana* Rethelny Figueroa de Jain**

ABORDA LA CRECIENTE NECESIDAD DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE LA REGIÓN, A PARTIR DE SU NUEVO CONTEXTO, EJEMPLIFICÁNDOLA CON LA PRAXIS DE LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO DESDE EL ICAP.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACION PUBLICA; GLOBALIZACION; GESTION DEL CONOCIMIENTO; AMERIC CENTRAL

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; GLOBALIZATION; KNOWLEDGE MANAGEMENT; CENTRAL AMERICA

El conocimiento es experiencia.

Cualquier otra cosa es solo información

Albert Einstein

1Introducción

El nuevo, cambiante y com-petitivo escenario global, se encuen-

tra regido por la sociedad de la in-formación y el conocimiento, con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, constituyendo un desafío para la administración pública centroameri-cana con respecto a la atención de viejos y nuevos retos, innovar y me-jorar su quehacer. Es en este con-texto que surge la Gestión del Cono-cimiento, como un área del quehacer de los gobiernos y sus aparatos administrativos.

El contexto

de la administración

pública centroamericana

El entorno dinámico, comple-jo, convulso e incierto por la que atraviesa la administración pública en general y particularmente la cen-troamericana, requiere afrontar sin dilación grandes retos de moderni-zación y cambio que propicien la adaptación de forma continua y la organización y sus funciones que le requieren la sociedad actual, coad-yuvando a una administración públi-ca más ágil, rápida, flexible y opor-tuna y que responda a las demandas de los ciudadanos.

Algunas exigencias de la ciudadanía con respecto a la admi-nistración pública se refieren a su demanda de eficacia, eficiencia, calidad y orientación hacia el usua-rio, aproximando la decisión política y su actividad a los ciudadanos. En otras palabras, se necesita una ad-ministración pública inteligente, con gran capacidad de aprendizaje en forma rápida que le permita generar mecanismos de recolección de in-formación a la sociedad, pero esen-cialmente, debe generar ideas, polí-ticas, programas y proyectos que la mantengan vinculada a la realidad de esta.

Los cambios experimenta-dos por la administración pública corresponden a diferentes fuerzas que interactúan y definen el contexto complejo al que debe hacer frente. Un examen de algunas de las dife-rentes fuentes en la administración pública a nivel mundial identifica los siguientes aspectos:

 Globalización y sus impactos en el gobierno.

 La insatisfacción entre los ciudadanos con respecto al funcionamiento del gobierno.

 Las nuevas tecnologías de la información y la comunica-ción, sus retos y oportunida-des para la función guberna-mental.

Globalización y sus impactos

en el gobierno

La globalización entendida como un movimiento de grandes integraciones, interacciones e inter-dependencias, entre la gente, las organizaciones, los mercados, etc., a través de fronteras, está incremen-tando su incidencia en la acción gubernamental, la cual tiene que adaptarse y responder rápidamen-te a los cambios internacionales, económicos, sociales, políticos y tecnológicos.

Estas nuevas relaciones traen consigo diferentes características que incorporan y valoran conceptos como el de interdependencia mun-dial o corresponsabilidad, en el mar-co de un desarrollo sostenible, en-tendido como un concepto que se amplía al ámbito ya no sólo econó-mico, sino social, político y ambiental de manera integrada.

Asimismo, estas relaciones han propiciado un nuevo modelo para los países en desarrollo orien-tado fundamentalmente a la: i) rees-tructuración productiva; ii) la moder-nización del Estado; y iii) la integración social. Es por esto que las nuevas acciones del Estado de-ben dirigirse a lograr la integración de los sectores marginados al pro-ceso productivo; la formación y ca-pacitación de los recursos humanos; la ampliación de la base productiva mediante el respaldo a las peque-ñas, medianas y microempresas; y la búsqueda de formas de asociación entre el Estado y la sociedad para el cumplimiento de estos fines; la des-centralización de las funciones ad-ministrativas, económicas y empre-sariales y la modernización del Estado.

Consecuentemente, la globa-lización ha demostrado durante es-tas dos décadas pasadas que los gobiernos no pueden funcionar de la misma manera que lo han hecho hasta ahora, al menos no en los términos de las funciones y roles que el Estado desempeñaba en los años sesenta y setenta. Una crítica a este desempeño fue la concer-niente a la limitada capacidad para responder rápida y efectivamente a los aspectos estratégicos, así como por no aprovechar las oportunidades emergentes ofrecidas por el merca-do mundial.

Sin embargo, el contraste en-tre las funciones y roles del Estado, ha surgido con conflictos múltiples con relación a los mismos, por ejemplo: tomador de decisiones, regulador, monitor, proveedor de servicios competitivos, etc., manifes-tando conflictos obvios con respecto a sus objetivos. Es en este sentido, que la modernización de la adminis-tración pública se constituye en una exigencia, ya que se considera un aspecto clave de la dinamización de la economía y el logro de la cohe-sión social.

Por otra parte, los fines del Estado moderno contemporáneo se enfatizan en el trinomio: gobernabili-dad, desarrollo y equidad. Y su con-cretización constituye un reto de gran magnitud en el marco del pro-ceso de modernización del Estado y la transición del remozamiento del aparato administrativo y el desarrollo institucional, marcado por iniciativas orientadas a cambiar ciertas prácti-cas y normas que regulan la activi-dad gubernamental hacia una ges-tión eficiente, eficaz y oportuna, coadyuvando al ejercicio de un buen gobierno.

La revisión de las tareas del aparato público ante los retos del futuro y los cambios del medio am-biente cercano coinciden simultá-neamente con el renacer de un or-den social distinto, caracterizado por el intercambio de información y por la fluidez en el manejo de la misma, configurando un nuevo escenario de las relaciones sociales. El aspecto clave en este escenario es el gran desarrollo tecnológico, que se dio en los años setenta y ochenta, que facilitó el manejo de datos a veloci-dades inimaginables previamente. Este desarrollo tecnológico permite,

además, una comunicación crecien-te entre sus pobladores, que suma-do a la globalización económica, produjo la creación de la llamada Aldea Global.

La insatisfacción entre

los ciudadanos con respecto

al funcionamiento del gobierno

La necesidad de mejorar la gobernanza y la administración pú-blica para fortalecer la capacidad del Estado, con el propósito de asumir nuevos roles y funciones es amplia-mente reconocida tanto por las auto-ridades gubernamentales como por la sociedad en general, y es conse-cuencia de la evolución hacia el incremento en la necesidad del conocimiento, cada vez más desa-rrollada, compleja e interdependien-te, que se moviliza en demanda continua de más y mejores servi-cios, incorporando nuevos ámbitos a la respuesta gubernamental, difi-riendo sustancialmente de la visión tradicional.

Estos nuevos ámbitos produ-cen un efecto sobre-carga en relación a la capacidad de la admi-nistración pública, manifestando dificultades para atender tanto la demanda como la calidad creciente de esas exigencias. Es ahí, donde se percibe una cierta crisis de legiti-midad de lo “público” sometido a una presión ciudadana que persigue la prestación de más y mejores servi-cios públicos.

En una sociedad global e in-terrelacionada los gobiernos asu-men nuevos roles concernientes a la creación y sostenimiento de econo-mías viables, combate a la pobreza, y mejoramiento de los niveles de vida de la población. Actualmente, existe consenso entre los expertos de administración pública con res-pecto a los roles del gobierno, defi-niéndolos como un conjunto de co-nocimientos que permiten describir un set de roles fundamentales para el Estado durante el siglo XXI. Pa-rafraseando a Dennis A. Rondinelli (2007:7), los cuatro roles más impor-tantes son los siguientes:

“Primero: el rol más crucial es el desarrollo de la capacidad institucional porque esta es la que crea el contexto y los fundamentos para los otros. La ausencia de instituciones fuertes tanto gubernamenta-les como privadas no permi-ten estimular el crecimiento de la economía y el progreso social.

Segundo: la formulación e implementación de políticas públicas que posibiliten la creación de un ambiente efec-tivo para la participación en una economía globalizada. La poca habilidad de algunos países y grupos de población para beneficiarse de la eco-nomía internacional y su in-teracción virtual, explica en cierta manera, las limitaciones para alcanzar objetivos eco-nómicos y sociales.

Tercero: en los países menos desarrollados, los gobiernos

deben orientarse a alcanzar un crecimiento económico y socialmente equitativo, focali-zándose en las políticas en pro de la pobreza que permi-tan fortalecer las capacidades de la gente que normalmente no obtienen los beneficios del crecimiento económico, con el fin de ampliar la participación, más efectivamente, en aque-llas actividades productivas.

Cuarto: fortalecer la capaci-dad de la administración pública para promover cono-cimiento económico y social-mente equitativo que permita una participación de la socie-dad en general en la econo-mía global, a la vez que em-prende programas y acciones de combate a la pobreza”.

Estos roles nos permiten ca-racterizar la complejidad, pluralidad y funcionamiento de la administra-ción pública, poniendo de relieve la intervención de diferentes agentes e interlocutores a los que hay que involucrar tanto en la elaboración de las políticas como en la gestión, promoviendo un accionar en red de forma más abierta y relacional.

Las nuevas tecnologías

de la información y la

comunicación, NTIC’s: retos

y oportunidades para

la función gubernamental

El entorno de la sociedad del conocimiento está marcado por las oportunidades que ofrecen las nue-vas tecnologías de la información y la comunicación, que han posibilita-do la administración electrónica en general y especialmente en el sector público, mejorando y acercando el servicio al ciudadano, incrementan-do la competitividad, etc., como un instrumento altamente transformador en el marco del esquema tradicional de la administración pública y que se han denominado tecnologías solida-rias (Juan Ignacio Martín Castilla (2005:51).

Dichas tecnologías suponen un motor de cambio y modernización de la administración pública y com-plementan el papel vertebrador de la sociedad de la información, propia del siglo XX y concretada en los caracteres configuradores de la so-ciedad del conocimiento, en su trán-sito hacia el siglo XXI (Peter Dracker 2001).

La sociedad de la información y del conocimiento es por tanto un fenómeno complejo que tiene con-secuencias directas en la forma en que los grupos sociales desarrollan sus actividades. En el marco de esta sociedad emergió el e-business, el e-commerce y el e-government o gobierno electrónico, entendidos como la aplicación de las nuevas Tecnologías de la Informa-ción y la Comunicación TIC’s, a la gestión de los negocios, el comercio y las instituciones públicas respecti-vamente, asumiendo que estos ins-trumentos serían medios útiles para mejorar la eficacia y eficiencia de las transacciones privadas y gestiones públicas.

Para el caso de los países centroamericanos, la introducción de las TIC’s y el desarrollo y acceso a Internet en general, se da hasta la década de los noventas, presentan-do diferencias pequeñas en términos de tiempo y apareciendo tanto en el sector académico como el comercial de la siguiente manera:

2

CENTROAMÉRICA

ACCESO A INTERNET

Países	Internet académico	Internet Comercial
Costa Rica	1993	1994
El Salvador	1996	1996
Guatemala	1995	1995
Honduras	1995	1999
Nicaragua	1994	1995

Fuente: Tomado de Hannia Vega: 2001.

Con muy pocas excepciones los gobiernos del Istmo se han acer-cado tardíamente a Internet. Han existido algunas buenas razones de mantener esa prudencia. Pero lo cierto es que el Estado moderno debe reconocer que el conocimiento y las tecnologías avanzan más rápi-damente en su entorno que al inte-rior de las entidades públicas.

Un balance de los esfuerzos de los países del Área en este cam-po indica que se han impulsado los cimientos para crear una infraestruc-tura básica, lo cual ha dado orienta-ción para incursionar en la adminis-tración electrónica en forma gradual, con la intención de coadyuvar a la gobernabilidad, derivando beneficios percibidos tanto por los ciudadanos como por los funcionarios públicos.

Retos de la Administración

Pública: Gobernanza y

Buen Gobierno

Buena Gobernanza

La gobernanza, en su sentido más clásico se define como el “arte o manera de gobernar, que se propo-ne como objetivo, el logro de un desarrollo económico, social e insti-tucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía”.1

Sin embargo autores como Bonifacio (2006:4) amplían esta de-finición al señalar como característi-cas del “buen gobierno” al Estado que valora sus opciones políticas frente a la crisis del Estado tradicio-nal y critica los supuestos que expli-can al Estado de manera indepen-diente de las fuerzas sociales (critica al Estado proveedor, ineficaz, verti-cal, intervencionista y caro) y plantea que el “buen gobierno” reconoce los reclamos de participación social, la

existencia de “redes” de tomadores de decisión y la globalización misma, proponiendo la creación de las ba-ses de un Estado democrático, ra-cional y eficiente, sin dejar de lado su autoridad frente al resto de los actores.

Este autor, defiende este tipo de Estado legítimo y fortalecido en sus capacidades de poderes públi-cos (mantenimiento de la seguridad interior, creación de condiciones propicias para la actividad económi-ca y el empleo; lucha contra la po-breza; protección del medio ambien-te; y educación, formación y salud), cuyas estructuras en muchos países centroamericanos se han visto vul-neradas por varias razones, entre otras, los sesgos de las reformas implementadas sin considerar las condiciones particulares de cada país. Plantea entonces el autor, que este cambio para una buena gober-nanza debe incluir los siguientes criterios: creatividad, diálogo abierto sobre cambios necesarios y posi-bles, enlaces entre Estado, sociedad civil y estructuras privadas, al igual que ejercer de manera integrada la reforma institucional y la política macroeconómica.

Nueva Gobernanza y Función

Pública en el contexto

de la globalización

¿Cuál debe ser el aporte de la función pública a la buena gober-nanza en el marco de la globaliza-ción? Bonifacio (2003:16) propone, primero que nada, que ésta debe ser concebida más allá del rol instru-mental al que ha sido reducida por algunas estrategias de reforma o modernización del Estado, para po-ner énfasis en la responsabilidad que le compete como agente res-ponsable de asegurar bienes públi-cos y valores colectivos, en coope-ración con los representantes políticos legitimados por los ciuda-danos en elecciones libres para constituir gobiernos democráticos, y con las organizaciones de la socie-dad civil.

Para ello se requiere identifi-car factores en el diseño institucional de la función pública, que intervienen en el ejercicio democrático del poder del Estado como garante del bien común. Así la combinación de las nociones de ética del servicio público y de representatividad burocrática, puede ser una opción para el diseño de un sistema que permita superar las actuales dificultades. Sin embar-go, y en contraste con lo anterior, el mismo autor señala (2006:11) que la burocracia meritocrática se caracte-riza por diferentes combinaciones de alta autonomía y capacidad.

Para García-Ruíz (2006) lo que la globalización ha evidenciado es que es necesario, por una parte, reestructurar las comunidades políti-cas nacionales que se han ampliado con la emergencia de nuevos grupos de interés y nuevos actores políticos y, por otra, la necesidad de promo-ver procesos de integración visiona-rios y proactivos (voluntaristas), tan-to a nivel regional como continental.

En este sentido Gómez (2001:20) plantea que algunas de éstas variantes en el marco de la globalización en los noventas y en la actualidad se deben a que la globali-zación económica tiene un predomi-nio sobre el resto de las áreas de la vida global, condición que no se da en igual proporción o dimensión a la mundialización de las estructuras de gobierno, de la justicia, de la partici-pación en las decisiones de interés general, o de la ciudadanía, sino, por el contrario, de un creciente debili-tamiento de lo público en general y de los Estados en particular. Gómez va más allá al plantearnos que en un entorno en rápida transformación, en el que constantemente aparecen problemas derivados de nuevas formas de exclusión, surge un nuevo reto por crear un esfuerzo interna-cional concertado para dar solución a éstas demandas en el marco glo-bal. Señala además que la actual vida globalizada en su dimensión política y económica se delinea so-bre tres elementos que configuran a la sociedad:

 El mercado con sus operado-res económicos,

 El sector público compuesto principalmente por Estados, y

 La sociedad civil organizada.

Sobre estos actores reflexiona al plantear que si se pretende hacer frente al déficit de desarrollo humano existente, habría que preguntarse quiénes son los actores que pueden llevar a cabo de manera efectiva esa tarea. Haciendo una valoración del rol de éstos, y retomando a Gómez se analizan de la siguiente manera:

 El Estado: el intervencionismo estatal y su exponente más representativo, el Estado so-cial lleva más de casi dos dé-cadas de repliegue, proceso que es reforzado por la globa-lización el cual debilita el ac-tual orden mundial basado en los Estados, aunque el peso de los mismos siga siendo de-cisivo en el sistema interna-cional en el mundo del desa-rrollo. Esto vuelve más complejo el ordenamiento re-gional y global en el que el poder público aparece diversi-ficado mientras interactúa con otras instancias de poder real, en una multiplicidad de niveles y de escenarios, a veces superpuestos.

Tal y como plantea García-Ruíz (2006:13), a pesar de que a partir de los setentas se impulsa la desregulación y la liberalización de los mercados, poniendo en tela de juicio el intervencionismo estatal keynesiano, los Estados han continuado defendiendo sus intereses económicos y estra-tégicos, han seguido respon-diendo a las necesidades co-lectivas de sus poblaciones (alimentación, salud, educa-ción, etc.) y de sus empresas (sistemas legislativos, forma-ción, investigación, etc.), y han intentado mantener la cohe-

sión social y la organización del territorio. La eficacia de los Estados y de las cons-trucciones nacionales sigue siendo una cuestión esencial, que diferencia frecuentemente a los países frente a la globalización.

Bonifacio (2006:7) señala un relevante componente de este actor, pues los Estados se en-cuentran hoy en un terreno en el que la convergencia ha desarticulado una buena parte del monopolio tradicional, y este contexto tiene que hacer-nos tomar conciencia de que la Reforma del Estado es indi-sociable de un nuevo contrato social entre ciudadanos, al tiempo que es el medio nece-sario para que la Nación se proyecte en la globalización.

García-Ruíz (2006:9) señala que los desafíos lanzados por la globalización a los Estados tienen una triple dimensión:

o Financiero, con la solución de los déficits y las deudas públicas acumuladas a lo largo del siglo XX.

o Económico, a través de la transformación de la rela-ción entre el costo y la efi-cacia de los servicios pú-blicos.

o Político y democrático, con el esfuerzo permanente y cada vez reinventado de la

lucha contra el abstencio-nismo (corolario del indivi-dualismo), y el reto de la participación de los ciuda-danos. Asimismo, dar for-ma a espacios colectivos, de reconocimiento e incor-poración de todos los sectores sociales y mino-rías reales o figuradas. Ningún país escapa a estos retos, y es necesa-rio constatar que las res-puestas aportadas son, a veces, diametralmente opuestas.

 El mercado: Éste puede asig-nar con eficiencia los recursos en determinados ámbitos de la vida colectiva, pero vemos también su limitada contribu-ción en la práctica para, con-tando únicamente con sus mecanismos, alcanzar una so-lución a los problemas socia-les de fondo. Plantea Gómez y Méndez (2001) que sobre la base de la experiencia, espe-cialmente de las dos últimas décadas, no se puede confiar sólo en el mercado para resol-ver el déficit de desarrollo hu-mano, ni para erradicar la po-breza, ni para contrarrestar el creciente déficit de equidad existente en la actualidad; y

 La sociedad civil: Por los ante-riores motivos, señala Gómez (2001), el déficit de desarrollo humano debe ser correspon-sabilidad del Estado, del mer-cado y de la sociedad civil

como, en parte, ya está ocu-rriendo. Ésta, a pesar de su gran diversidad, está comen-zando a articularse con esos objetivos en torno a ciertos principios originados funda-mentalmente “en una ética cí-vica mundial” y en la necesi-dad de hacer efectivo el contenido de las declaracio-nes universales de derechos ante una situación que los niega en la práctica para gran parte de los habitantes del planeta.

A esto hay que añadir lo plan-teado por García-Ruíz, ya que un creciente número de actores y redes de la sociedad civil actúan cada vez en mayor medida más allá de los límites estatales, adquiriendo un gradual protagonismo en la dinámica global e incidiendo sobre las política públicas. Los actores de la sociedad civil se reorganizan y amplían por medio de movimientos y organiza-ciones logrando una importante pro-yección internacional, trascendiendo el territorio estatal, conectando lo local con lo global y dando un senti-do más amplio a los conceptos de política y ciudadanía, al articularlas con planteamientos culturales vincu-lados a valores y estilos de vida es-pecíficos. Para García-Ruiz, la so-ciedad civil es el actor estratégico de la buena gobernanza, sin embargo el menos estructurado y el más com-plejo. La sociedad civil per se, no es un bloque homogéneo, por tanto es un error denominarlos como “admi-nistrados”, “clientes” o “usuarios”. Su legitimidad, al contrario del Estado, se basa en lo que realizan (capaci-dad propositiva, experiencia, denun-cia, análisis) y no a quien represen-tan. Este actor aumenta el capital social del país y su desarrollo, tanto en el ámbito local como inter-nacional.

Es en este contexto regional y mundial y ante desafíos crecientes que nace un área de estudio que toma fuerza y se redefine cada día: la Gestión del Conocimiento. Esta área de estudio, sobre la cual aún no existe un consenso para su defini-ción, es producto del desarrollo de las tecnologías de información, que permiten romper las barreras de la distancia y el tiempo. Facilita la co-municación global, dispone de nuevos recursos de información, cooperación y logra compartir expe-riencias. La información como ele-mento intangible agrega valor a una sociedad basada en el intercambio de bienes y servicios

Este nuevo, cambiante y com-petitivo escenario, se encuentra re-gido por la sociedad de la informa-ción y del conocimiento. Una globalización total de los mercados, donde las instituciones y organiza-ciones requieren modificar y definir nuevas alianzas estratégicas y reali-zar un cambio de cultura organiza-cional que desarrolle ventajas com-petitivas para la sociedad y los Estados centroamericanos. Así, de forma determinante, los activos in-tangibles -y no solo los materiales- empiezan a adquirir ese valor añadi-do considerado como la nueva “ma-teria prima” para el desarrollo y el

éxito de las organizaciones en el nuevo contexto globalizado.

En la Región Centroameri-cana, al igual que otras regiones del mundo, poco a poco se realizan mayores esfuerzos por lograr acceso a las Nuevas Tecnologías de la In-formación y la Comunicación, NTIC’s, e impulsar proyectos de Alfabetización Informativa, ALFIN, para cerrar la brecha digital, enten-dida como la diferencia entre acceso y control a las NTIC’s en diferente partes del mundo y dentro de los mismos países. Bajo la modalidad de cooperación sur-sur, entendida como la cooperación económica y técnica, entre países en vías de desarrollo, el uso de las NTIC’s y la alfabetización informativa y virtual, para cerrar la brecha digital entre poblaciones con desigual nivel de desarrollo, se convierte en un trabajo democratizador, progresivo e inclusi-vo, que encuentra eco en los inci-pientes esfuerzos por articular estra-tegias como la Red Virtual del ICAP, cuya potestad como instancia supra-nacional, le da ventajas comparati-vas a nivel centroamericano para el impulso de este tipo de acciones.

La gestión de la información

y el conocimiento

desde el ICAP

El ICAP concede y diferencia claramente la gestión de conoci-miento, GC, de la gestión de la in-formación, GI. En muchos casos se define a la GC como GI. Así, en el marco de una estrategia podemos decir que la información está por todas partes (aún más allá de una institución, o una red de redes), pero depende de la forma en que se im-plemente la estrategia (dirección estratégica institucional) que ésta se convierta en GC.

Al respecto, José María Sa-racho plantea (2000:3) que, según la mayoría de los expertos:

“La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una or-ganización aumente de forma significativa, mediante la ges-tión de todos los activos in-tangibles que aportan valor a la organización. Por lo tanto, los directivos necesitan identi-ficar quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo”.

Para este autor el capital in-telectual son los activos inmateria-les que posibilitan el funcionamien-to de la empresa: es conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Este capital se compone de:

 Capital Humano: es el cono-cimiento explícito o implícito, que poseen las personas que trabajan en la empresa, así como su capacidad para regenerarlo, mediante el aprendizaje.

 Capital Estructural: es el conocimiento que la organi-zación consigue formalizar, explicitar y sistematizar.

 Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una organización el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sos-tenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para gene-rar nuevos clientes en el fu-turo.

Consecuentemente, la GC es tanto un sistema y una metodología opcional, pero de gran impacto por-que está basada en plataformas tecnológicas que permiten romper viejos paradigmas centralizados del conocimiento y la información, facili-tando el trabajo en redes, la colabo-ración, cooperación y puesta en común de conocimientos que permi-ten a la vez, crear nuevo conoci-miento, pues las NTIC’s ofrecen posibilidades que nunca antes existieron.

El ICAP requiere un sistema de gestión del conocimiento que le permita proveer conocimiento certe-ro a la(s) persona(s) o entidad(es) en el momento que lo amerite. Por lo tanto, se pretende pasar de lo filosó-fico a lo práctico, de la meditación a la generación constante de nuevas ideas, agregando valor institucional y teniendo las NTIC’s como un medio fundamental en la facilitación de estos productos, pero no como el fin.

Este tipo de sistemas según Pérez y Montoro (2003:4) están basados en tres componentes importantes:

 Una organización

 Una información y un conoci-miento involucrado dentro de esa organización; y

 Un problema dentro de la or-ganización relacionado con esa información y conocimien-to involucrado, sobre el cual la entidad desarrolla un expertise.

Sobre la Organización pode-mos señalar que es una comunidad o grupo de individuos que conviven de manera articulada para cumplir a través de la cooperación ciertos ob-jetivos preestablecidos. En este ca-so, podemos señalar, que los miem-bros de esta comunidad están formados por instituciones como el ICAP, las instituciones públicas cen-troamericanas, tales como (institu-ciones gubernamentales, universi-dades) así como otras privadas, tales como, las Organizaciones No Gubernamentales, ONG´s, organis-mos de Naciones Unidas como UNPAN, redes como InWEnt, exper-tos, etc., e incluye todo el conjunto de responsables, afiliados y socios que intervienen como protagonistas.

Conocimiento involucrado en esta comunidad. En el caso de la temática que nos corresponde sobre administración pública es fundamen-tal indicar que éste no se encuentra representado y almacenado en un

mismo lugar y tipo de soporte, sino desgregado y disperso en la Región (Figueroa, R.; Sandí, V.; Mejía, F., 2014).

La GC requiere (Pérez y Montoro:8), a nivel metodológico de diferentes etapas. La primera co-rresponde al análisis: información requerida por los actores (mediante entrevistas-encuestas- y mapa de conocimiento) es decir, identificar quién dentro de la comunidad tiene el conocimiento requerido y saber cómo recuperarlo y transmitirlo o intercambiarlo; la segunda de dise-ño: proceso de gestión de conteni-dos cognitivos, (estructura de la co-munidad de la GC o red de redes y el diseño conceptual de los recursos documentales); y la última, la imple-mentación de la propuesta: o plan piloto con herramientas tecnológicas en el marco general de la Estrategia de GC del ICAP. En esta tercera etapa, una parte corresponde a la motivación para la gestión o produc-ción documental. El gestionar con garantías el conocimiento involucra-do, requiere controlar su ciclo de vida predeterminado, el que com-prende las siguientes etapas:

 creación

 preparación, y

 mantenimiento.

La GC pretende convertir to-do el conocimiento involucrado en la comunidad (el individual, el repre-sentado en documentos y los datos) en lo que Pérez y Montoro llaman “conocimiento corporativo”, pero creando a la vez una base de datos o repositorio para poder compartir e intercambiar ese conocimiento y lograr una real GC.

Problema, la GC se convier-te en un medio para el crecimiento y desarrollo competitivo de la adminis-tración pública. Una verdadera GC requiere el cumplimiento de los si-guientes pasos: Generación, Valida-ción, Difusión y Apropiación de la información y el conocimiento. Sin embargo, en el contexto centroame-ricano, cada uno de estos pasos representa una diversidad por el distinto nivel de desarrollo de cada país, lo cual deriva en la existencia de problemas específicos que deben ser resueltos progresiva y particu-larmente. Dentro de este enfoque, encontramos la siguiente problemá-tica para cada uno de estos proce-sos en cadena:

 Generación: En Centroaméri-ca los procesos de la adminis-tración Pública generan infor-mación, sin embargo, ésta no se encuentra sistematizada, validada y normalizada. Las TIC’s han facilitado el desarro-llo de nuevos servicios y pro-ductos para las unidades de información. También han promovido y fomentado la producción documental. Hoy, la mayoría de la producción documental, inevitablemente, pasa por algún medio electró-nico de procesamiento de da-tos e información. Sin embar-go, para el caso de Centroamérica, este proceso aún no llega y en los casos

donde existe, se carece de procesos de gestión documen-tal adecuados, que faciliten su comunicación en soportes apropiados para los clientes o usuarios, demandantes de in-formación pronta y oportuna. (Figueroa, R.; Meza, J.P., 2010:193).

 Validación: Información apli-cada y convertida en cono-cimiento. Normalización o estandarización de la informa-ción según normas de produc-ción documental.

 Difusión: Ante el déficit en el flujo de información a nivel centroamericano, el desafío para el ICAP por tanto, no se-rá sólo servir de catalizador de producción del conocimiento sino de impulsador de mejo-ras, modernización, creación y difusión institucional a nivel centroamericano en relación directa con los individuos y las comunidades por medio de la Red. Para ello el ICAP se plantea como un pilar impor-tante de su estrategia: la identificación, descripción, función y visibilización de los activos intangibles (pues no se les ha reconocido aún un valor de cambio dado) en la direc-ción estratégica institucional, para el impulso de un Sistema de Red Virtual de la Adminis-tración Pública Centroameri-cana. En este sentido, la enti-dad está contribuyendo al actual debate y accionar, so-

bre la importante relación en-tre la Gestión del Conocimien-to y la competitividad de las organizaciones. De esta ma-nera, de programas conjuntos del ICAP con organismos in-ternacionales de prestigio, (Naciones Unidas, Centro La-tinoamericano de Administra-ción para el Desarrollo, CLAD, Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultu-ra, IICA, etc.), identifican y promueven la investigación y visibilización sobre productos organizacionales intangibles, como reales motores de desarrollo y competitividad institucional.

 Apropiación: El proceso de apropiación es parte de la Gestión documental. Esto sig-nifica, en primer lugar contra-rrestar situaciones como que el conocimiento sólo puede existir en el pensamiento de las personas relacionadas con el tema o en documentos (ar-tículos científicos, monogra-fías, informes técnicos, etc.) que traten sobre la adminis-tración pública, pues esta si-tuación genera un escaso pro-cesamiento documental de estas representaciones. En un segundo plano, es impor-tante recalcar que esta infor-mación y conocimiento se encuentra disperso geográfi-camente, tanto interna como externamente al país. (Figue-roa, R.; Sandí, V.; Mejía, F., 2014) Por ejemplo, alguna in-

formación útil sobre leyes o reglamentos, para mejorar as-pectos de la administración en Honduras, podría encontrarse en diferentes instituciones del sector público del país. De ahí la importancia de la gestión documental en redes, que permite articular y suministrar de manera eficiente, la infor-mación para la apropiación y generación misma del cono-cimiento, como motor de com-petitividad institucional. Un tercer aspecto es que muchas veces la información se en-cuentra demasiado especiali-zada o compartimentada, lo que dificulta el abordaje multi-disciplinario o integral de los procesos de aprendizaje. De ahí la importancia de las redes abiertas que faciliten conexio-nes múltiples o vínculos (links) diversos.

Es en este sentido, que el ICAP pretende promover alianzas interinstitucionales a nivel regional, que tengan como subproductos re-des temáticas abiertas y especiali-zadas, que converjan en una esta-ción centroamericana para su gestión, conformando la Red de Redes del ICAP.

El Modelo de Red de Redes

del ICAP

El ICAP reúne las condiciones para el desarrollo de una Red de Redes, a partir de una unidad de información líder en la Región que agrupe producción documental en las áreas competentes de la admi-nistración pública del Istmo Cen-troamericano, con capacidad para diseminarla, difundirla y congregarla. Se pretende agrupar no sólo la pro-ducción documental electrónica de las instituciones contrapartes del área, sino además la impresa, por medio de la donación, canje y com-pra de publicaciones. Adicionalmen-te se contará con una colección ac-tualizada en las corrientes de pensamiento de la administración y con una gestión documental ade-cuada al desarrollo de esta corriente, permitiendo al ICAP consolidar su liderazgo en la Región y contar con capacidad de ejecución y acción ante la demanda de servicios de información tanto virtuales como tradicionales. Para tales fines, el ICAP cuenta con el Centro de Re-cursos de Información y Aprendizaje, CRIA, conjuntamente con el Centro de Apoyo en Tecnologías de Infor-mación y Comunicación, CATIC, los que apoyarán a los socios en la for-mación de las NTIC’s para el acceso a la información. Las alianzas estra-tégicas por medio de plataformas virtuales a nivel mundial y regional tales como UNPAN facilitarán esta construcción virtual.

La red servirá para fomentar el desarrollo de una visión estratégica compartida de la Administración pública, la sociedad civil y las ONG´s sobre el proceso de inclusión y fortalecimiento social, en el marco de la modernización centroamerica-na, mejorando las capacidades de

acción e incidencia local, nacional y regional de las administraciones públicas del Istmo y de sus recursos humanos.

Su propósito por lo tanto, es potenciar y facilitar el proceso de gestión del conocimiento de la admi-nistración pública y de la integración de Centroamérica, Panamá y Repú-blica Dominicana.

¿Qué es una red?

Según Parisí (2006:8), en tér-minos técnicos, una red es un ins-trumento apropiado para sustituir las “formas anquilosadas de institucio-nalidad”, facilitando una mayor cooperación entre los miembros y contribuyendo a la solución de pro-blemas y desarrollo de potencialida-des que los esquemas instituciona-les públicos y privados conocidos hasta el presente, se han mostrado incapaces de resolver o aportar de manera importante. Las redes pue-den ser locales, nacionales, regiona-les o mundiales, con los más diver-sos objetivos y finalidades. Y señala el mismo autor, que a partir de esto, la definición de la gestión del cono-cimiento en redes, se entiende como un sistema de elementos o partes interrelacionadas en una totalidad.

Así, el principio fundamental de una red de información es la transversalidad, entendida como la interacción y apoyo recíproco entre homólogos, con respecto a determi-nados propósitos, lo que resulta muy apropiado para la administración pública centroamericana.

La transversalidad se define como el fomento de una acción inte-gradora de esfuerzos en relación a objetivos comunes. Este enfoque de integración resulta un mecanismo muy adecuado para la labor de las instituciones públicas en el marco del contexto actual y del nuevo perfil del Estado.

La transversalidad no puede reemplazar, ni redundar en las políti-cas e instrumentos existentes, más bien son estrategias complementa-rias. Su principal diferencia reside en los actores involucrados y en los sectores implicados. Cada punto de partida de la transversalidad es una política ya existente y aunque su implementación puede llevar tiempo, presenta un fuerte potencial de cam-bio e impacto. De ahí la importancia de la transversalidad para la gestión de la información y el conocimiento.

Características de la Red

de Redes del ICAP

El diseño de la red de redes del ICAP presenta las siguientes características:

 Regional y temática

El primer paso para crear una verdadera red de redes a nivel re-gional, es crear primero redes temá-ticas y geográficas a nivel nacional. Se pretende por tanto, conformar

redes de conocimiento locales, re-gionales e internacionales y ampliar por una parte, la cobertura para compartir el aprendizaje generado en la gestión, así como las experien-cias exitosas en el campo de la ad-ministración pública en otras latitu-des; pero a la vez, facilitar la confluencia de los participantes en un espacio virtual de comunicación para toda la Región.

 Abierta y descentralizada

El sistema propuesto para la creación de Red Virtual para la GC y GI del ICAP busca superar el enfo-que tradicional basado en la centrali-zación del conocimiento e incursio-nar hacia una descentralización de éste. Esto significa que mediante el sistema de nodos en el marco de la red de redes, el fin último de este proceso es la creación de una web descentralizada, abierta y de libres flujos de información y conocimiento, que confluyan desde las diferentes fuentes o miembros de la red (tanto desde las comunidades de expertos, redes de funcionarios, personas y otros). En esta forma, el sistema de nodos se convierte en una especie de tutores para el aprendizaje com-partido, desde donde se puede apo-yar a los más rezagados en el pro-ceso de uso y manejo de la red de redes.

En el gráfico siguiente se muestra la estructura del proceso de gestión de información y construc-ción del conocimiento, pasando de estaciones de gestión de la informa-ción centralizada, descentralizada, hasta estaciones completamente abiertas configurando la red de re-des, tal como se observa en el gráfi-co correspondiente a la estación distribuida.

GRÁFICO 1

ESTRUCTURA DEL PROCESO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

: Estación o base (nodo) _______:Link (relación)

Fuente: Johnston, Paul and Stewar, Martin (CISCO)(2007:3) The Connected Republic 2.0.

 Red Mixta

La unidad básica de un siste-ma de redes son las redes naciona-les. En este caso se ha definido la red virtual del ICAP como una red mixta, regional y especializada en administración pública e integración para Centroamérica, cuya estructura más adecuada será la comunicación a través del nodo central del ICAP, vinculado con nodos nacionales especializados en Administración Pública, ubicados en los diferentes países de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, que se pue-den comunicar entre sí (indepen-dientemente del nodo central) pero respetando la jerarquía de sus miembros de la red. Los nodos po-drán estar integrados a alguno de los centros de investigación social, en-señanza, institución gubernamental, etc., más dinámicos y con más expe-riencia en el manejo de la NTIC’s (en universidades o institutos de gobierno).

Para mayor aclaración sobre este concepto de nodo en las redes, éstos pueden ser centralizados, des-centralizados o mixtos en su sistema de redes. En los centralizados los nodos se comunican a través del nodo central y existe jerarquía entre los miembros. En las redes descen-tralizadas todos los nodos se comu-nican entre sí y es más difícil esta-blecer políticas y estrategias. Las redes mixtas es una mezcla de las características de las dos anteriores, las cuales a su vez, pueden presen-tar modalidades tales como: nacio-nales, regionales y especializadas.

Dentro de esta concepción se pretende la construcción de No-dos Regionales para la implementa-ción y el acompañamiento a partir de la capacidad instalada, existente en la región, que puedan ser potencia-das desde el ICAP. En esta misma línea se construirá los nodos (nacio-nales o temáticos) que conformarán la estructura de red y que facilitarán el proceso de comunicación en dos vías, así como la articulación de la participación. La función de ellos será integrar la participación, pro-moción y apoyo a los miembros de la red.

Estos vínculos de doble vía en la generación de la información y el conocimiento (inputs y outputs), o sistema de entradas y salidas, per-mitirá mejorar el producto de manera progresiva, en el aprendizaje organi-zativo o institucional, así como el mejoramiento del recurso humano o capital intelectual en la administra-ción pública centroamericana.

Otros intangibles que merecen ser rescatados e implementados, además del acceso a la información y educación en administración públi-ca, son la investigación y el desarro-llo, la propiedad intelectual, las com-petencias de los empleados y las “marcas”. Dos factores han determi-nado el reconocimiento de estos componentes: en primer lugar, el crecimiento de la competencia orga-nizacional (tanto en el sector privado como el público) y en segundo lugar, la llegada de las cambiantes e inno-vadoras tecnologías de la informa-

ción y la comunicación NTIC’s, men-cionadas anteriormente.

El ICAP ha definido los conte-nidos que abordará la red de redes del ICAP, identificando las áreas de trabajo que constituyen los compo-nentes23 del accionar de la Gestión del Conocimiento del Instituto identi-ficando los siguientes aspectos:

 Acceso

La red de redes y centros vir-tuales de información y conocimiento son instrumentos muy oportunos para facilitar el acceso a esos recur-sos. Los enfoques colaborativos (sharing information) son herramien-tas útiles para facilitar la comunica-ción del conocimiento, ahorrar recur-sos y facilitar el intercambio de experiencias.

 Educación

Los procesos de “formación continuos y perfeccionamiento de competencias”, requieren la imple-mentación de plataformas de apren-dizaje virtual de fácil acceso, para potenciar tanto la formación de nuevas habilidades laborales y reci-clar el viejo conocimiento por el nue-vo, o bien adquirir nuevas compe-tencias en forma pronta, para la acción social urgente en la Región Centroamericana.

 Investigación

El conocimiento como herra-mienta colectiva, requiere la con-fluencia de pensamientos, espacios para compartir y apropiarse del nue-vo pensamiento. La creación de estos espacios resulta vital. En la Región Centroamericana no se cuenta con una plataforma virtual para el intercambio de conocimiento e información en el área de la admi-nistración pública. El ICAP ha reali-zado su aporte como organismo regional y liderado esta labor desde su creación en el año 1954. Con una producción bibliográfica de más de 1000 documentos monográficos; 1035 tesis de maestría con especia-lidad de gerencia de proyectos de desarrollo, salud, gerencia social, compras públicas, gestión local, gestión de la calidad; gestión pública y ciencias empresariales; 69 núme-ros de la Revista Centroamericana de Administración Pública, diez pro-mociones del Diplomado en Gestión Ambiental Municipal y un sin número de consultorías en el área.3 Sin em-bargo su presencia en los diferentes países se encuentra sujeta a limita-ciones propias de la Región.

 Función pública

En el marco del desarrollo de la función pública, aparejado al nivel de desarrollo de las NTIC’s ya planteado, el ICAP, se convierte en principal catalizador de sinergias institucionales de la administración pública que requieren, desde su plataforma como organismo regional, el apoyo para generar, difundir, potenciar y formar al recurso hu-

mano en la implementación de la gestión del conocimiento (GC) como elementos claves en la competitivi-dad para la función pública.

 Gestión de Redes

La integración, generación, crecimiento y profundización de la información y el conocimiento re-quieren de un sistema de gestión ágil y oportuno. En este sentido, la GC y la GI tiene que ver más con los procesos de planificación que con los de recursos humanos, de ahí que la gestión de redes se constituya en un elemento fundamental de la pro-moción del conocimiento

 Gobierno Electrónico

Parafraseando a García-Ruíz (2006:5) en este sentido, nos indica que las administraciones y la función pública de los Estados se encuen-tran concernidas, evidentemente, por la revolución técnica, ya que es so-bre ellas que recae en gran parte la implementación y el apoyo a los servicios, sobre todo a los no comer-ciales, para acceder a niveles de eficacia comparable a los que en-contramos en la industria y en la agricultura intensiva de países desa-rrollados. Así a manera de ejemplo, en los Estados Unidos cerca del 80% de las administraciones poseen servicios en línea, mientras que en otros países el nivel de estos servi-cios es muy inferior. Las tecnologías implican el fin del taylorismo, de las organizaciones jerárquicas y centra-lizadas en los sectores terciarios, lo que va en dirección contraria a los principios fundamentales que estruc-turan numerosas administraciones, aún en nuestros días, especialmente en los países menos adelantados.

Un desglose operativo de los componentes y sus productos se presenta en el Anexo 1.

Consideraciones finales

Los retos que presenta ac-tualmente nuestra sociedad frente a la globalización, las demandas cre-cientes de la ciudadanía, las nuevas tendencias de la sociedad del cono-cimiento, entre otros, indican la apremiante necesidad de innovar en la administración pública a partir de bienes y activos inmateriales como el conocimiento. De ahí la importan-cia de la Gestión del Conocimiento, como un tema emergente en el nue-vo escenario global, que permita impulsar procesos de producción, reproducción, apropiación y acumu-lación de conocimiento, así como su aplicación a los más variados cam-pos de la vida y actividad humana.

Es casi universalmente acep-tado que el activo más importante en la actualidad para la humanidad es el conocimiento. Asimismo, la diná-mica social va orientándose hacia la sociedad de la información y del conocimiento. Sin embargo, han surgido nuevos problemas derivados de esta situación, como la creciente brecha digital, la que se manifiesta en diferentes grados entre las pobla-ciones nacionales y mundiales y la que requiere de pronta atención.

Es una necesidad creciente en la Región, contribuir a la reducción de la brecha digital, promocionando, difundiendo y enseñando procesos de formación del conocimiento en forma colaborativa en el marco de una estrategia de cooperación sur-sur, con la participación de entidades de carácter internacional, que dentro de sus misiones, incorporen la re-ducción de esta brecha digital, me-diante la asignación de recursos adecuados que permitan desarrollar este tipo de estrategias integrales de gestión del conocimiento (GC), en un sector específico como la adminis-tración pública.

El ICAP como organismo re-gional que enmarca su labor sustan-tiva en el desarrollo del recurso humano en el campo de la adminis-tración pública centroamericana, encuentra en las nuevas tecnologías de la comunicación (NTIC’s) un me-dio oportuno para lograr sus fines y metas. Ampliar la cobertura de sus proyectos de extensión y darle so-porte a la labor de los Estados cen-troamericanos con información pron-ta y oportuna para la toma de decisiones y las acciones de la bue-na gobernanza, es también un obje-tivo del quehacer del ICAP. Para tales fines, el Instituto construye espacios para la apropiación e in-teriorización del nuevo conocimiento, fruto de las acciones de la actividad administrativa y los esfuerzos con-ducentes a sistematizar esta activi-dad, la que se establece como una tarea impostergable que busca pro-piciar e impulsar el desarrollo para la Región.

Es responsabilidad del ICAP, aportar para el logro de una adecua-da administración de las sociedades centroamericanas desde la forma-ción del recurso humano en la Admi-nistración Pública. Esto significa, crear las condiciones para que las instituciones políticas-administrativas funcionen lo más democráticamente posible, en cada país. Un gran obje-tivo de algunas entidades es buscar soluciones económicas y dar su aporte en este sentido, sin embargo, mejorar la capacidad administrativa y de gobierno de un país también significa un importante componente de la gobernanza y gobernabilidad, ya que es fundamental que los dife-rentes actores (gobiernos, munici-pios, sindicatos, medios de comuni-cación, sociedad civil. etc.) que participan de manera relativa en el desarrollo, tengan acceso a la infor-mación y el conocimiento que nece-sitan, para intervenir de la mejor manera en los procesos de toma de decisiones inteligentes, que permi-tan el mejor aprovechamiento de los recursos intangibles de los Estados centroamericanos.

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ANEXO 1

MATRIZ DE COMPONENTES ESTRATÉGICOS DEL ICAP

Componentes	Productos
E.ACCESO	o Web ICAP o Sistema de Gestión de la Información del CRIA o Sharing UNPAN o Sharing In Went o Formalización de vínculos con organizaciones y Base Datos Colectivas: SIDALC-GOOGLE-METABASE o Biblioteca virtual o Sistemas de “alerta” y difusión de información
E.EDUCACIÓN	o Diseño portal e-learning o Proyectos pilotos en e-learning o Diplomado semi-virtual en gestión ambiental o Agenda de capacitación interna o Programa de Actividades de e-learning o Centro de Capacitación Virtual
E.INVESTIGACIÓN	o Creación de la Red de Investigadores/productores documenta-les en Ciencias Sociales o Concurso Premio ICAP o Seminario sobre e-investigación o Red de Centros de Investigación en Ciencias Sociales o Directorios especialistas región o Definición de Líneas de Investigación Maestrías o Tesis (participantes programas Maestrías-ICAP) en formato electrónico o Revista digital o Revista ICAP certificada por Latindex o Boletín electrónico
E.FUNCION PÚBLICA	o Creación de la Red de la Función Pública o Programa de cooperación horizontal en mejores prácticas en la gestión de los recursos humanos gubernamentales o Formalización de vínculos regionales interinstitucionales
E.GESTIÓN DE REDES	o Gestión documental o Curso sobre gestión documental o Creación de redes lideradas por el ICAP o Creación de Redes lideradas por otras instituciones.
CONTINÚA

CONTINUACIÓN
Componentes	Productos
E.GOBIERNO	o Inventario de Estrategias de gobierno electrónico en Cen-troamérica. o Inventario de oferta de servicios públicos. o Inventario de sistemas integrales de gobierno. o Inventario de leyes de Firmas Digitales. o Inventario de leyes de Ciencia, Tecnología e Innovación. o Inventario de leyes de Propiedad Intelectual.
MANEJO DE PLATAFORMA	o Monitoreo de Plataformas: -InWEnt -UNPAN o Política de adquisición, reposición y asignación de equipo. o Programa de capacitación continuo en nuevas herramientas tecnológicas para el personal ICAP o Soporte técnico efectivo: -plataformas -alimentación y actualización web -asistencia a personal ICAP

Fuente: Elaboración propia a partir de documentos internos del ICAP.