Desafíos y estrategias de

intervención para el fortalecimiento

de la Gestión Pública Local

en Centroamérica* Harys Regidor-Barboza**

IDENTIFICA LOS PRINCIPALES ÁMBITOS DE LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL REVISANDO A MODO DE DIAGNÓSTICO GENERAL LA VINCULACIÓN ENTRE PROGRAMAS Y PROYECTOS PARA FORTALECER LA GESTIÓN DE LO LOCAL. PROPONE UNA ESTRATEGIA REGIONAL DE INCIDENCIA EN CENTROAMÉRICA BAJO UN ENFOQUE INTERINSTITUCIONAL, CON TRES GRANDES ÁMBITOS DE INTERVENCIÓN: A) POLÍTICAS PÚBLICAS Y RECURSOS EN LA GESTIÓN PÙBLICA LOCAL; B) GOBERNABILIDAD Y CAPACIDADES EN LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL; Y C) GOBERNANZA Y BUENA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; GESTIÓN PÚBLICA, GOBERNANZA; CENTROAMÉRICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; MANAGEMENT; GOVERNANCE; CENTRAL AMERICA

Antecedentes

A partir de la creación en el 2012 del Área de Gestión Pública

para Centroamérica y República Dominicana como uno de sus cuatro ámbitos de acción, el Instituto Cen-troamericano de Administración Pú-blica, ICAP, en su calidad de orga-nismo regional e intergubernamental, busca continuar brindando impacto e incidencia en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos

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Actualmente es Coordinador del Área de Gestión Pública para Centroamérica y República Dominicana del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.

Correo electrónico:

hregidor@icap.ac.cr

Recbido: 28 de julio del 2013.

Aceptado: 15 de noviembre del 2013

hacia el fortalecimiento y moderniza-ción de la Gestión Pública en sus Estados Miembros.

Como parte de este proceso renovador, el Área de Gestión Públi-ca estableció como uno de los pila-res claves para el desarrollo de pla-nes, programas y proyectos, el diseño e implementación de accio-nes nacionales y regionales para fortalecer la Gestión Pública a nivel de los sectores locales. El documen-to que se presenta a continuación, incluye una serie de reflexiones en torno a los resultados preliminares que se han obtenido durante el pro-ceso de diseño, elaboración y socia-lización de la Estrategia para el forta-lecimiento y modernización de la Gestión Pública Local en Centroa-mérica y República Dominicana.

Esta Estrategia, se fundamen-ta en tres fases: a) la de investiga-ción; b) la socialización y c) la im-plementación, donde los resultados de la primera fase impulsada por el ICAP a nivel de la Región Centroa-mericana y República Dominicana, se ponen a disposición de los intere-sados (como parte de la fase b), para obtener sus insumos e inter-cambios, que permitan iniciar con la finalización de una propuesta de acción e intervención para el fortale-cimiento y modernización de la Ges-tión Pública Local.

Este artículo, consta de tres partes claramente identificadas. En la primera de ellas, se hará una pre-sentación general del marco referen-cial en torno a los ámbitos funda-mentales que se considera oportuno establecer como parámetros de in-tervención para el mejoramiento de la Gestión Pública Local. En un se-gundo momento, se presentarán las principales reflexiones en torno a los principales desafíos producto del proceso investigativo y el intercam-bio con expertos y actores claves de la región en torno a los procesos de reforma y modernización de la Ges-tión Pública a nivel de lo local. Fi-nalmente, se presentarán los princi-pales lineamientos resultantes de este proceso, traducido en los pila-res de la Estrategia para el Fortale-cimiento y Modernización de la Ges-tión Pública Local en Centroamérica y República Dominicana, a ser im-pulsada e implementada por el Insti-tuto Centroamericano de Administra-ción Pública, ICAP.

La Gestión Pública

y los ámbitos de intervención

en la Gestión Local

Como primer elemento de re-visión, es preciso recordar que el Estado desde sus orígenes y hasta la actualidad, se ha visto inmerso en un permanente proceso de reconfi-guración, que abarca, tanto sus ele-mentos y características, hasta las diversas formas y modelos que de éste se conocen. En vista de confluir en su interior, tanto una ordenación jurídica como política, se concibe como la forma de organización hu-mana más compleja de todas aque-

llas de las cuales se tiene cuenta. (Borja, 1998)

En este proceso histórico y evolutivo, el Estado moderno ha sido visto también como una organización social que se distingue de cualquier otro tipo de organización política y social previa, por tener una autoridad pública revestida de un grado supe-rior de organización denominada institucionalización del poder. Hoy día, el Estado Social y Democrático de Derecho permite observar al Es-tado como la “respuesta organizativa de una nación” (Montero; 2011), cuya principal característica es colo-car en el centro a la persona hu-mana.

También es ampliamente co-nocido que esta institucionalización del Estado se acompaña de dos elementos que dan paso a su natu-raleza: la normatividad y la imperso-nalidad del proceso burocrático. Al ubicar a la persona humana como centro de su ser, la representación fáctica estatal, (concebida como la estructura organizacional de admi-nistración y de gobierno, donde co-existen diversidad de organizaciones y entidades de distintos niveles) centra su labor en materializar esta razón de ser al fundamentar el desa-rrollo, la garantía de los derechos, la igualdad y el cumplimiento de la ley, en favor del ser humano.

En este orden, Estado, Admi-nistración y Gobierno se convierten en los ejes sobre los cuales se pre-tende la consolidación y armoniza-ción del progreso humano. Sin em-bargo, la funcionalidad de la admi-nistración pública dentro del Estado, cuenta con varios matices. Por una parte, la administración se reconoce como una actividad subordinada a la actividad del gobierno (Marienhoff en Montero, 2011), derivada de ésta y asociada a los fines del Estado. Por otra, es preciso determinar que para el Estado mismo, la relevancia de la administración pública en principio va un paso más allá (o bien no se reduce a esta relación subordinada), sino que concentra “el conjunto de políticas, normas, acciones, recur-sos, procesos y organismos, que propenden a la materialización del bien común, como fin esencial del Estado…” (Montero, 2011).

La consideración política y administrativa del Estado, traducida en un gobierno y su administración, permiten reconocer la importancia de la gestión de lo público en toda co-lectividad sustentada en un Estado de Derecho. Según la Carta Iberoa-mericana de la Función Pública (2003), la administración pública cuenta con dos grandes vertientes que permite la ejecución de esta función administrativa: la Función pública y el Servicio público. Sobre la segunda, se tendrá en cuenta que su presencia fortalece la confianza del ciudadano al recibir bienes y servicios oportunos y de calidad, que aseguren los derechos fundamenta-les mencionados. Sobre la primera, excluyendo de éstas los cargos de naturaleza política, se concibe como aquella constituida por el conjunto de

“arreglos1institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo público y las personas que integran éste, en una realidad de-terminada”.

De tal forma que la relación entre Estado y Administración, tiene su fundamento en las personas y los servicios que el segundo presta a la ciudadanía, en nombre del primero. Siendo así, la relación Estado – So-ciedad, quedará permeada por el nivel y calidad (eficacia, eficiencia y efectividad) de la función administra-tiva que un gobierno pueda desarro-llar, empoderar y mejorar para ga-rantizar el bienestar y participación de la colectividad, y la de percepción que esta última tenga sobre aquella.

Es aquí donde la Gestión Pú-blica cobra sentido. Considerando a Bozeman (2006), la preocupación de la eficiencia y eficacia por el desempeño de las dependencias gubernamentales es propia de esta concepción, ya que en sentido estric-to, es el pilar sobre el cual se cons-truye la gobernabilidad en las nacio-nes. En el marco de los Estados y la función administrativa de éste, co-rresponde a la Gestión Pública crear mecanismos que mejoren el desempeño, así como procedimien-tos que promuevan una mejor rela-

ción y comunicación gobernante-gobernado, que brinde legitimidad y confianza.

Autores como Brugué y Subi-rats (1996), establecen que una buena Gestión Pública puede lograr-se considerando como principio arti-culador la comprensión del término “gestionar”, que significa “utilizar el conocimiento como mecanismo para facilitar una mejora continua o, en términos de asumir la responsabili-dad sobre la acción de un sistema” en la administración pública. Bajo esta forma de expresión, la Gestión Pública podrá entenderse como una red compuesta por actores y organi-zaciones no jerárquicamente tradi-cional, donde es al responsable pú-blico a quien se le confieren objetivos y recursos, con el propósito de que desarrolle sus actividades en un marco normativo determinado conocido como derecho administrati-vo (Vásquez, 2003), que permita satisfacer las demandas y necesida-des del ciudadano.

De esta forma, la relación Es-tado, Gobierno, Administración y Gestión Pública, llega a un punto clave, donde la función administrati-va de un gobierno ejecutada por la administración por medio de una buena gestión, precisa la observa-ción detenida de la confluencia de tres elementos básicos: a) el núcleo de las capacidades del gobierno, b) el curso efectivo de las políticas pú-blicas (y el uso de los recursos), y, c) las habilidades, el conocimiento y las pericias de administradores públicos con capacidad gerencial, para con-

seguir los resultados favorables que demanda la sociedad.

Partiendo de esta relación a lo interno de las entidades estatales, G. Allison (citado por Brugué y Subirats, 1996) realiza una importante refle-xión hacia la concepción integral de la Gestión Pública. Según lo esta-blece para comprender esta dimen-sión se deben considerar tres gran-des ámbitos de interacción:

 El de la gestión estratégica, que implica el establecimiento de objetivos o prioridades ins-titucionales y nacionales, se-guidas del diseño de planes operativos para alcanzarlos.

 El de la gestión de los compo-nentes internos, que se fun-damenta en los aspectos de la organización, enfocado en la gestión del recurso humano, la gestión de ámbitos como el fi-nanciero, el control de las ac-tividades y de los resultados, por citar algunos ejemplos. Finalmente.

 El de la gestión de los compo-nentes externos, donde se prioriza la relación con unida-des externas, organizaciones independientes, ciudadanos y actores sociales en general.

Una vez identificado con sal-vedades y limitaciones, algunos elementos que permitan clarificar la relación entre la Gestión Pública con la Administración y el Gobierno, re-sulta de gran valía para este proce-so, recordar que al referirse a Ges-tión Pública, su limitación espacial no deberá estar circunscrita única-mente a la relación e interacción entre las entidades de Gobierno Central. Precisamente, al concebir la Gestión Pública como aquella activi-dad o ejercicio de la función adminis-trativa que se desarrolla en un espa-cio determinado, es que resultado de este proceso investigativo y de dis-cusión, se ha procurado mediante un ensayo inicial, aportar una acepción que intenta dilucidar la forma en que se interpreta esta función administra-tiva, en el nivel local. Así, por Ges-tión Pública Local se puede enten-der: “La acción de aplicar políticas públicas, principios, procesos, ins-trumentos y buenas prácticas en la administración pública, que permitan la gobernanza (el buen gobierno), con transparencia en la administra-ción financiera y contractual, eficien-cia, eficacia y calidad de los servi-cios de parte de los gobiernos locales y las asociaciones municipa-les, mediante la profesionalización de la función pública local, para el logro de fines de desarrollo, bienes-tar y participación de los munícipes”.

A partir del enunciado anterior, el proceso investigativo y los criterios de expertos, en el marco de un es-fuerzo académico y técnico conti-nuado, se identificó una serie de componentes (o ámbitos) que en alguna medida se consideran propi-cios para promover procesos de reforma y modernización de las enti-dades públicas, en este caso, de los Gobiernos locales. El ejercicio de intercambio permitió establecer que

los componentes identificados se concibiera desde dos perspectivas: en primera instancia la de carácter organizacional, donde se insertan los roles básicos de la administración que posee toda organización muni-cipal para cumplir sus propósitos; y una segunda, vinculada propiamente con la naturaleza misma de las mu-nicipalidades, que al ser advertidas como instancias articuladoras del desarrollo económico, político y so-cial del municipio, influyen de alguna manera en el bienestar de la población y la gestión de otras organizaciones.

Como reflexión general, se considera que estos componentes identificados en su conjunto, favore-cen -o podrían no hacerlo-, la gober-nabilidad y la gobernanza a lo in-terno de los Estados, en todas sus estructuras o niveles, en particular los gobiernos locales, en tanto su incidencia en la relación gobernante-gobernado, resultan propicios para impulsar los procesos de moderniza-ción en las entidades públicas que tengan como fundamento la persona humana. De manera breve, en el Anexo 1 se describen los componen-tes identificados como ámbitos de intervención en la gestión local.

Los desafíos para la reforma

y modernización de la Gestión

Pública Local en Centroamérica

y República Dominicana

Centroamérica y República Dominicana, ha sido estudiada y diagnosticada desde diversos ámbi-tos y dimensiones, constituyendo en sí misma un espacio de estudio y análisis permanente. Desde sus condiciones socio-culturales hasta las de comercio internacional, desde los sectores sociales hasta los acto-res transnacionales, han sido revisa-dos y observados considerando en-foques y temáticas diferenciadas, por citar algunos ejemplos.

En primera instancia, se pre-sentarán una serie de hallazgos y reflexiones en torno a los resultados generales obtenidos, en tres princi-pales vertientes:

 Los programas y proyectos de cooperación internacional en la Región.

 Las particularidades de los gobiernos locales de la Región.

 Los actores e interesados en materia de Gestión Pública Local.

En segundo lugar, se llevará a cabo la presentación de una serie de desafíos que en la materia, han sido identificados en la Región, los que a su vez se convierten en base para el diseño de la estrategia de incidencia.

Reflexiones y hallazgos

generales

Sobre los programas y proyectos

de cooperación internacional

en la región

 Centroamérica ha sido objeto de gran cantidad de activida-des producto de la coopera-ción internacional; sin embar-go, al hacer una búsqueda y mapeo de aquellos en materia de Gestión Pública Local, lla-ma la atención que se inventa-riaron un número reducido de éstas en los cinco últimos años. Una posible razón de esta situación sin haberse lo-grado comprobar y permitien-do un nivel responsable de especulación en torno a la condiciones financieras inter-nacionales de los últimos años, podría encontrarse en el retiro de fondos de agentes cooperantes en que los pro-yectos se fundamentaban.

 Hay un limitado acceso y apertura a información de re-

sultados y evaluaciones de proyectos y programas ejecu-tados. No se encuentra en la información disponible, datos o información que permita de-terminar los niveles de impac-to definidos en los objetivos de los programas y proyectos.

 La información que se en-cuentra disponible en medios electrónicos de organizacio-nes e instituciones contrapar-tes en la ejecución de estos programas y proyectos, se ca-racteriza por ser limitada y meramente descriptiva. Gene-ralmente se encuentra desac-tualizada y sus procesos in-teractivos por medio de los enlaces establecidos, no se encuentran habilitados.

 Los proyectos o programas identificados en torno al forta-lecimiento de la Gestión Públi-ca Local, se dirigen a temas como el análisis y la capaci-dad de organización de la ba-se política y social de los mu-nicipios, la especialización y actualización técnica del re-curso humano para mejorar la capacidad instalada, la base productiva y la situación fiscal del municipio, mejoramiento de la capacidad gerencial de funcionarios clave del munici-pio en torno a su desempeño en la administración y el ma-nejo financiero de los recur-sos; el fortalecimiento de la organización comunitaria.

 Una importante mayoría, de las agencias de cooperación internacional han establecido grupos diferenciados de acto-res y de países, en los que se privilegia la cooperación y se genera una exclusión por con-dición existente. Esta situa-ción, genera una fuerte con-centración de programas y proyectos que arrancan de “cero” y por consiguiente, no se fundamentan en la transfe-rencia de conocimiento o la in-formación clave ya existente en otras realidades, disminu-yendo la capacidad regional para aumentar la línea de ba-se regional.

 Los programas y proyectos consultados, por sus propias características, tienen un pe-ríodo de finalización claramen-te definidos. No fue posible observar en los casos a los que se tuvo acceso, planes para generar sustentabilidad, una vez finalizado.

Sobre los gobiernos locales

de la región

 Existe un amplio conocimiento y claridad sobre los espacios geográficos y cantidad de “municipios” existentes en la región. Según datos de la Fundación DEMUCA (2010) en total existen 1.584 munici-pios en la región, distribuidos de la siguiente manera (consi-derando sus respectivos nom-bres) y en orden de mayor

cantidad a menor: a) 331 mu-nicipios de Guatemala, b) 298 municipios de Honduras, c) 262 municipios de El Salva-dor, d) 153 municipios de Ni-caragua, e) 382 municipios, juntas de distrito municipal y ayuntamientos de República Dominicana, f) 81 cantones de Costa Rica, y g) 77 distritos de Panamá. Lo que es una mues-tra de que la división político administrativa en la que el go-bierno municipal ejerce sus funciones es muy diversa y di-ferenciada en toda la región.

 Los tamaños geográficos de los municipios varían sustan-cialmente de país a país. En el caso de El Salvador, podría determinarse como el más re-levante por su nivel de densi-dad, pues es un país de tan solo 20.742 kms2 con una can-tidad importante de municipios (262 en total), lo que hace que exista una atomización de cantones en un área de ex-tensión muy pequeña. En el otro extremo están Guatemala (331), Honduras (298) y Nica-ragua (153), distribuidos en te-rritorios más extensos de 108,889 kms2, 111,890 kms2 y 129,494 kms 2, respectivamen-te. Casos intermedios podrían considerarse los de Costa Ri-ca con 81 cantones en 50,200 kms2, Panamá 77 distritos en 76.626,7 kms² y 382 munici-pios, juntas de distrito munici-pal y ayuntamientos de Repú-blica Dominicana con 155

municipios y 1 DN en 48,730 kms2.

 Las formas y designaciones, así como la composición de los órganos municipales es muy variada. En prácticamen-te todos los países, excepto en Honduras, al órgano muni-cipal se le conoce como Con-cejo Municipal. En este país se denomina Corporación Mu-nicipal, nombre con el que se conoce también al órgano municipal, en el resto de los países. Los máximos repre-sentantes ante el órgano mu-nicipal reciben los nombres de regidores o concejales, excep-to en Panamá, que se deno-minan corregidores. En gene-ral, la nomenclatura de “síndico” se utiliza para desig-nar a un miembro del órgano municipal, que deviene de los distritos, mientras que en Re-pública Dominicana se refiere al funcionario ejecutivo a car-go de la gestión administrati-va, que en los demás países corresponde a la figura del alcalde.

 El Alcalde preside al órgano municipal y a la vez ejerce las funciones ejecutivas y admi-nistrativas de dicho ente en todos los países de la región excepto Costa Rica y Repúbli-ca Dominicana. En estos dos países es una muestra de la forma equilibrada en el ejerci-cio del poder. En el resto de la región, el sistema electoral

permite la fórmula de “el ga-nador se lo lleva todo”, en el caso de la mayoría absoluta o ganadores mayoritarios. En el caso de las mayorías relativas o de representación propor-cional, lo que permite al ejecu-tivo, en la figura del alcalde, un mayor margen y capacidad estructural de gobierno, de gestión de las políticas públi-cas y uso de los recursos, en forma superior respecto de los primeros casos.

 La variabilidad entre los indi-cadores utilizados en los paí-ses de la región para determi-nar las estratificaciones o condiciones similares entre gobiernos locales y sus res-pectivos territorios es muy al-ta. La mayoría de las variables se sustentan en elementos como: base económica o pre-supuestaria, extensión territo-rial o densidad poblacional y capacidad institucional o ta-maño de la corporación. Este aspecto impide o limita la ca-pacidad para la realización de análisis comparativos o la mejor identificación de simili-tudes-diferencias en las con-diciones estructurales o fun-cionales de los territorios locales.

Sobre los actores en materia

de Gestión Pública Local

 A nivel de la Región Centroa-mericana y República Domini-

cana, las acciones identifica-das en torno al fortalecimiento de la Gestión Pública en terri-torios locales, permitió identifi-car cuatro ámbitos de inter-vención de los actores:

o El Internacional, donde to-man parte organizaciones internacionales interguber-namentales, organizacio-nes internacionales guber-namentales para el desarrollo y organismos no gubernamentales.

o El Regional, conformado por Organismos regiona-les propiamente de la integración.

o El Nacional, donde se vin-culan, tanto las entidades estatales nacionales de apoyo a la gestión munici-pal, como organismos no gubernamentales de la so-ciedad civil.

o El Local, en el que conflu-yen como habrá de saber-se los Gobiernos Locales, Asociaciones Municipales, Mancomunidades, Federa-ciones de Municipios y Asociaciones Intermunici-pales. (Araya y Olivas, 2013)

 En el marco de la temática de la Gestión Pública Local, es posible determinar que en los ámbitos internacionales, re-gionales y nacionales, no se presenta una fuerte variación

en torno a los actores identifi-cados o participantes. Lo ante-rior evidencia una fuerte rela-ción de la Región con organismos internacionales (gubernamentales como no gubernamentales) que han es-tado presentes en la última década y que han permaneci-do de alguna manera partici-pantes hasta nuestros días. Por otra parte, también es una clara evidencia de que los re-cursos frescos han sido limita-dos o bien dotados con alguna especificidad.

 A nivel nacional y específica-mente en el ámbito de organi-zaciones no gubernamentales o bien de sociedad civil, se encontró que no existe en la región una cantidad importan-te vinculadas al tema de la Gestión Pública Local, donde muy pocas desarrollan pro-gramas o proyectos que abar-quen más de dos componen-tes de la Gestión Pública. Prácticamente, ninguno de los interesados gestiona proyec-tos o programas en forma in-tegral que incluya todos los componentes y se puede afir-mar que la mayoría de esos esfuerzos son específicos y aislados.

 A nivel local, los actores no gubernamentales son amplia-mente inferiores en número y capacidad de intervención. La mayoría probablemente por razones de su jurisdicción o

espacio de acción son desco-nocidas y se encuentran poco posicionadas inclusive a lo in-terno de sus propios países. Se ha evidenciado que en una gran mayoría, la relación con los gobiernos locales se concentra en pequeños pro-yectos de corto aliento y temas específicos y, en prác-ticamente muy pocos casos, existe relación con las entida-des nacionales de apoyo a los gobiernos locales para brindar soporte, apoyo y sustentabi-lidad.

 En el ámbito donde se han encontrado más avances o movimientos ha sido precisa-mente el local, principalmente en torno a la aparición, desa-rrollo y proliferación de las asociaciones, federaciones y mancomunidades de gobier-nos locales. Esto ha llamado poderosamente la atención en tanto parece existir un cambio en las estrategias de acción e intervención de los problemas y situaciones a nivel local.

 En una revisión inicial que necesita ser profundizada, se identificó que en la última dé-cada ha aumentado la canti-dad de mancomunidades, tan-to de carácter nacional como regional (extrafronterizas), acompañadas de un creciente apoyo y colaboración para desarrollar de manera conjun-ta proyectos y programas en la región.

 El auge de las mancomunida-des o federaciones municipa-les, podría estar vinculado a su capacidad jurídica para la acción, pues de alguna mane-ra al tener la posibilidad de evitar la intermediación con actores nacionales e interna-cionales, racionalizan el uso de los recursos con mayor efi-ciencia y eficacia, establecen relaciones directas con las au-toridades políticas, tienen en su poder los procesos de toma de decisión y cuentan con el manejo de sus propios recur-sos económicos.

Sobre las asociaciones,

mancomunidades y federaciones

de municipios en la región

Las asociaciones municipales

Una Asociación municipal es una entidad de derecho privado e interés público, apolíticas y con per-sonería jurídica, que cumple la fun-ción de representar corporativamen-te a las municipalidades que la componen. A nivel de Centroamérica y República Dominicana, se identifi-caron y reconocieron (Araya y Oli-vas, 2013) como principales, las siguientes:

 Corporación de Municipalida-des de la República de El Sal-vador, COMURES, fundada el 29 de agosto 1941. Su carác-ter jurídico es una entidad de derecho privado, de utilidad pública, no gubernamental,

con fines no lucrativos, apolíti-ca y personalidad jurídica re-conocida. Como referente de su accionar, incluye dentro de sus fines: el contribuir en la defensa y fortalecimiento de la autonomía y competencia mu-nicipal, la construcción de una sociedad democrática y parti-cipativa; el promover y conso-lidar el proceso de reformas tendientes a la descentraliza-ción financiera, económica, política, funcional y adminis-trativa del Estado; así como el promover la actualización permanente del marco jurídico municipal.

 Asociación Nacional de Muni-cipalidades de Guatemala, ANAM, creada por Acuerdo Gubernativo del 21 de no-viembre de 1960. Su carácter jurídico la define como una en-tidad privada, no política, apartidaría, no religiosa y emi-nentemente democrática. El objetivo principal para la que se ha establecido es el desa-rrollo y fortalecimiento integral de las municipalidades, de-fender la autonomía local, los intereses de los municipios, impulsar el desarrollo de sus territorios y promover la des-centralización del Estado.

 Asociación de Municipalidades de Honduras, AMHON, creada el 17 de abril de 1962. Esta, se concentra en el desarrollo de tres áreas de acción: políti-ca, técnica y gremial. Ha sido

creada, entre otros fines con la intención de fortalecer los siguientes ejes: reducción de la pobreza, descentralización y fortalecimiento municipal, asociativismo municipal, parti-cipación ciudadana, control social de la gestión, seguridad ciudadana, profundización de la democracia, transparencia, desarrollo económico local, medio ambiente, participación de la mujer y atención a la in-fancia.

 Unión Nacional de Gobiernos Locales de Costa Rica, UNGL, creada como una entidad de derecho público, representati-va de carácter nacional, con personería jurídica otorgada por la Ley No. 5119 del 20 de noviembre de 1972. Como parte de sus objetivos consti-tutivos se destaca el impulsar leyes que promuevan el forta-lecimiento de las municipali-dades costarricenses y su au-tonomía, fortalecer las relaciones y canales de co-municación con el Régimen Municipal, tanto a nivel nacio-nal como internacional, facili-tar el acceso de las municipa-lidades a una oferta mejorada de asistencia técnica, capaci-tación y financiamiento, im-plementar un sistema nacional de capacitación, así como im-plementar un sistema armoni-zado y descentralizado catas-tral y registral, base para la sostenibilidad financiera de las municipalidades.

 Asociación de Municipalidades de Nicaragua, AMUNIC, la que fue creada en diciembre de 1993 y cuenta con perso-nería jurídica desde 1995. En sus planes de trabajo se pue-de identificar los ámbitos de interacción que promuevan el desarrollo legislativo e institu-cional de la descentralización, el fortalecimiento de las capa-cidades institucionales para los gobiernos locales, que in-cluyan el desarrollo local y la participación ciudadana.

 Asociación de Municipios de Panamá, AMUPA, aun cuando fue creada en 1995, no fue sino hasta 1996 en que se re-conocieron sus estatutos y personería jurídica. Las accio-nes de esta asociación, se di-rigen al ámbito de la descen-tralización y fortalecimiento municipal, la gestión financie-ra, el desarrollo organizacio-nal, la cooperación y asuntos internacionales, así como el mejoramiento de los progra-mas de formación y capaci-tación para los gobiernos locales.

 Federación Dominicana de Municipios, FEDOMU, la que obtuvo su personalidad jurídi-ca mediante Decreto del Po-der Ejecutivo No. 398-2001, del 20 de marzo del 2001. En-tre sus objetivos se pueden destacar: el contribuir a la de-fensa, promoción y fortaleci-miento de la autonomía e in-dependencia de los municipios

y distritos municipales; el im-pulsar y consolidar el proceso de reformas orientadas a al-canzar la descentralización fi-nanciera, económica, política, funcional y administrativa del Estado; el promover el fortale-cimiento técnico y administra-tivo de la gestión municipal; el impulsar el desarrollo y estabi-lidad de los recursos humanos en los ayuntamientos; apoyar la implementación de la carre-ra administrativa municipal; promover la democracia par-ticipativa, la transparencia, el desarrollo sostenible y la go-bernabilidad en los municipios, entre muchas otras.

 Adicionalmente, en algunos países de Centroamérica y República Dominicana, exis-ten otras asociaciones con-formadas por autoridades municipales exclusivamente (alcaldes y regidores), que se enumeran a continuación:

o Guatemala: la Unión Na-cional de Alcaldes Mayas, UNAM, y la Asociación Guatemalteca de Alcaldes y Autoridades Indígenas, AGAAI.

o Costa Rica: la Asociación Nacional de Alcaldes, Al-caldesas, Intendentes e In-tendentas de Costa Rica, ANAI-CR.

o Panamá: la Asociación de Alcaldes de Panamá, ADALPA, y la Coordinado-

ra Nacional de Corregi-mientos de Panamá, CONARE.

o República Dominicana: la Asociación Dominicana de Distritos Municipales, ADODIM, y la Asociación Dominicana de Regidores, ASODORE.

 En otros casos adicionales a los descritos, en Guatemala, en orden de importancia se puede determinar que des-pués de las asociaciones na-cionales, se encuentran las asociaciones departamentales de municipalidades y las dos asociaciones regionales, (la de sur-occidente y la de sur-oriente). Asimismo, en el caso de Panamá, únicamente se registraron dos asociaciones que cumplen con los requeri-mientos establecidos según los Artículos 140 y 142 de la Ley 106, que permite la posibi-lidad de generar asociaciones intermunicipales, las que son la Asociación de Municipios de Veraguas, AMUVE, y la Aso-ciación Intermunicipal de Los Santos, AILS.

Las mancomunidades o

federaciones de municipios

Las mancomunidades o fede-raciones han nacido para abarcar fines diversos, siendo el centro de estos acercamientos el desarrollo de los municipios que los integran. Se distinguen por ser instancias de se-gundo nivel, al aglutinar municipali-dades en forma directa. Poseen sus propios estatutos, basados en el asociacionismo de derecho privado con interés público. Como aspecto relevante, las mancomunidades sur-gen desde mediados de los noventa y particularmente durante la última década, en un contexto particular, con una mirada principalmente de carácter territorial.( Mendoza, 2007)

En casi todos los países de la región existen federaciones y man-comunidades municipales. Éstas responden en su mayoría a un ori-gen territorial de las regiones en las que se subdividen los países. La creciente importancia de las man-comunidades en los últimos años es que no tienen necesariamente afilia-ciones con las asociaciones naciona-les municipales, por tanto, trabajan en forma independiente y autónoma, según los intereses de sus propias regiones. A diferencia de éstas, las federaciones han tomado importan-cia en las esferas regionales (inter-nacionalización de políticas y accio-nes), aunque es posible observar un desarrollo desigual por las caracte-rísticas particulares de los territorios participantes. Como principales ven-tajas de este modelo se puede men-cionar que tienden a ser más eficien-tes y eficaces en la gestión de recursos, y que por las característi-cas de su constitución y tamaño, sus miembros participan en la toma de decisiones en forma más directa.

Algunos hallazgos y reflexio-nes generales en torno a las man-

comunidades y federaciones en Centroamérica y República Domini-ca, se destacan a continuación:

 En Guatemala, es posible identificar 22 mancomunida-des. Algunas de las más im-portantes son relacionadas con áreas indígenas, como por ejemplo: la Mancomunidad de Municipios Kakchiquel Chi-choy Atitlán (MANKATITLÁN); la Mancomunidad de Muni-cipios Tz’olojyá (MANCT-ZOLOJYA); la Mancomunidad de Municipios de la Cuenca del Río Naranjo (MAN-CUERNA); la Mancomunidad Manc La Laguna (MANCLA-LAGUNA) y la Mancomunidad COPANCHORTI.

 En El Salvador, aunque la información disponible sobre mancomunidades es limitada, existen algunos esfuerzos de sistematización de expe-riencias realizados por dis-tintas organizaciones (como la Asociación Centro de Capa-citación y Promoción de la Democracia, CECADE, Fun-dación Nacional para el Desa-rrollo, FUNDE, y COMURES),

que cuenta con un inventario sobre mancomunidades, apo-yada por la Asociación Inter-nacional de Administración de Ciudades y Condados, ICMA. Como elemento singular, el término mancomunidad,2 ha ido adquiriendo mayor reco-nocimiento como una alterna-tiva para la resolución de pro-blemas de los municipios, así como el reconocimiento de experiencias sobre asociati-vismo y cooperación intermu-nicipal en otras latitudes. El concepto se utiliza indistinta-mente junto a otras expresio-nes como microrregión (la más utilizada) o asociación de municipios. Como aspecto de interés, (Zamora, 2004), en El Salvador ha sido po-sible registrar diversas formas de denominación para las agrupaciones intermunicipa-les, principalmente de acuerdo a la zona en que se divide el país. Estas denominaciones y sus cantidades (ICMA, 2006), son: 22 microrregiones, 11 asociaciones de municipios y municipalidades, 1 asociación conjunta de desarrollo integral de Ahuachapán, 2 comisiones Binacionales de zonas fronte-rizas entre El Salvador y Hon-duras, 1 Consejo de Alcaldes de Área Metropolitana y 7 mancomunidades.

 En el caso de Honduras se registra la mayor cantidad de mancomunidades de la región, un total de 46. Principalmen-

te, éstas se ubican en varios pueblos indígenas, que res-ponden al interés sociolin-güístico y territorial de las comunidades locales, y en las fronteras con Guatemala, El Salvador y Nicaragua (FLACMA, 2011).

 Al observar Nicaragua, según Mendoza (2007) “a partir de 1990 emergieron varias aso-ciaciones municipales motiva-das políticamente y desde 1997 asociaciones con lógica territorial, siendo del total el 59% emergentes a partir del 2000 (y solo 6% antes de 1990)”. Según Wallace (2003), el país cuenta con veintiocho formas de cooperación inter-municipal (1 mancomunidad, 1 consorcio, 2 alianzas binacio-nales, 1 consejo regional de autoridades locales y 3 aso-ciaciones), donde 141 de 152 municipios, son parte de alguna forma de cooperación intermunicipal. Tales asocia-ciones se dividen en agrupa-ciones departamentales (13), micro-regionales (5) y secto-riales (4).

 En Costa Rica, actualmente hay identificadas trece federa-ciones de municipalidades in-tegradas por los municipios y concejos municipales de distri-to de mayor cercanía territorial y afinidad regional. Como dato particular, es posible identifi-car dentro de estas federacio-nes, otras federaciones consti-

tuidas para realizar una activi-dad económica común desa-rrollada por sus municipalida-des miembro, donde la cercanía territorial no necesa-riamente es el factor común. En términos generales, los ámbitos de acción de las fede-raciones actualmente son or-denamiento territorial, desarro-llo urbano, ambiente, salud, y gestión local.

 En República Dominicana, se identificaron dos mancomuni-dades de acuerdo al inciso b) del Artículo 7 de la Ley de las Entidades Municipales: la de Municipios de la Región Este, MANRE, y, de la Franja Orien-tal del Cibao Sur.

 Como dato particular que me-rece ser destacado, en Cen-troamérica también se han creado mancomunidades y asociaciones de municipios con un carácter trinacional. En primer lugar, está el caso de la Comisión Trinacional del Plan Trifinio, CTPT, estableci-da en el marco del Tratado firmado en 1997 entre las Re-públicas de El Salvador, Hon-duras y Guatemala, que inclu-ye 45 municipios de la "Región Trifinio" (8 de El Salvador, 15 de Guatemala y 22 de Honduras). En segundo lugar, la Mancomunidad Trinacional del Golfo de Fonseca, MUGOLFO, conformada por representantes de aproxima-damente 20 municipios de El

Salvador, Honduras y Nicara-gua. Finalmente, la Manco-munidad Trinacional Fronteri-za Río Lempa, que tiene como objetivo continuar impulsando el proceso de legalización y fortalecimiento de MUGOLFO.

 En algunos casos como en Costa Rica, El Salvador y Honduras, la composición de las asambleas generales y los consejos directivos de las fe-deraciones son muy variados. Se puede observar la consti-tución de una asamblea con representación de alcaldes, concejales, delegados e inclu-sive, hasta ciudadanos de la comunidad. No obstante, la in-tegración del consejo directivo se reserva para los alcaldes de los gobiernos locales afiliados.

Principales desafíos para la

Gestión Pública Local

en Centroamérica

y República Dominicana

Los hallazgos presentados en este apartado, muestran la poca variabilidad de algunas de las condi-ciones como los enfoques de coope-ración y los actores involucrados en temas específicos relacionados con la Gestión Pública en el ámbito de lo local. No obstante, de igual manera muestran que, a pesar de que los esfuerzos institucionales por ejemplo de las entidades nacionales de apo-yo a la gestión municipal son cons-tantes, éstos generalmente no se están traduciendo en impactos ma-yores. Sin embargo, a pesar de que las condiciones territoriales, geográ-ficas y normativas de los actores locales prácticamente no ha variado sustantivamente en los últimos años, es posible identificar un particular interés de los gobiernos locales en su calidad de interesados y afecta-dos directos, por buscar fórmulas diferenciadas de acción, asociación e intervención.

Las siguientes son una serie de desafíos que se circunscriben a la realidad observada durante este proceso investigativo, que ha dado paso al establecimiento de líneas de acción y estrategias de intervención, que serán compartidas en la última parte de este documento.

 En atención a los resultados observados en torno a la im-plementación de programas y proyectos de manera conjunta con actores extrarregionales, es preciso determinar que la región en muy pocos casos ha logrado desarrollar la capaci-dad instalada necesaria para asegurar la sustentabilidad de éstos. Una vez finalizado el proceso de intervención por parte de los organismos parti-cipantes, la continuidad de los procesos se ve ampliamente reducida o inclusive finalizada.

 La información que se genera y produce como resultado de la implementación de progra-mas y proyectos a nivel de

la región, se encuentra dis-ponible de manera muy limita-da. Se caracteriza por estar desactualizada y no reutiliza-ble. Los programas y proyec-tos en muy pocas ocasiones brindan información que pue-da ser compartida, abierta, accesible y reutilizable, con lo que se afecta la definición de líneas base regionales.

 El bajo nivel de disposición, acceso y transferencia de in-formación a nivel de la región en torno a proyectos y pro-gramas en distintos países, limita las posibilidades de re-conocer espacios para la cooperación sur-sur.

 Es necesario realizar un es-fuerzo regional para normali-zar las variables que permitan establecer una definición lo más homogénea posible, so-bre la estratificación de los gobiernos locales en la Región Centroamericana y República Dominicana. La inexistencia de un método comparativo que permite obtener este tipo de información a nivel regio-nal, impide la realización pro-funda de análisis comparati-vos que brinden resultados integrales. Por tanto, las ac-ciones o actividades continua-rán siendo dispersas, con limi-tados enfoques regionales y con un amplio enfoque a la nacionalización de procesos.

 Es necesario revitalizar las organizaciones o instituciones

regionales que puedan brindar seguimiento en forma integral a los esfuerzos, sean éstos proyectos o programas, líneas de acción o actividades, que concentre información clave que permita identificar la exis-tencia y ubicación de los es-fuerzos, para la optimización de los recursos.

 Fomentar en los diversos ac-tores vinculados al tema de la Gestión Pública Local en la Región, el interés por desarro-llar esfuerzos conjuntos dirigi-dos y consistentes hacia la conformación de redes que aglutinen información, méto-dos y buenas prácticas para el fortalecimiento de la Gestión Pública local, con un enfoque basado en la cooperación sur-sur y la transferencia de conocimientos.

 Fomentar el interés y el es-fuerzo a nivel nacional y re-gional, por llevar a cabo el desarrollo e implementación de diversas formas de agru-pamientos municipales (aso-ciaciones, federaciones y mancomunidades) y que éstos se encuentren fundamentados en parámetros y criterios compartidos, que conlleve a una normalización conceptual, facilite el entendimiento y la aplicación de una estrategia de Gestión Pública Local.

 Analizar con mayor profundi-dad, si las organizaciones no

gubernamentales de nivel lo-cal pueden ser aliados estra-tégicos en el uso, implemen-tación y sustentabilidad de los programas y proyectos, así como la conveniencia de ser vistos como puntos focales, para facilitar la puesta en práctica de potenciales accio-nes o el manejo de redes de actores locales, entre otros elementos.

 Se debe realizar un esfuerzo continuado y permanente, pa-ra analizar los impactos reales que están generando las di-versas formas de agrupamien-tos municipales (asociaciones, federaciones y mancomunida-des), y determinar si éstos re-sultan convenientes modelos que permiten de una manera más eficaz y eficiente conver-tirse en las entidades que me-joran efectivamente la gestión de los servicios, facilitan la promoción del desarrollo del territorio y permiten el creci-miento y desarrollo humano de los entes locales que la conforman.

La modernización y el

fortalecimiento de la Gestión

Pública Local en Centroamérica

y República Dominicana:

tres ejes de intervención

Todos los países de la región durante los últimos veinte años, han sido objeto en diferentes niveles y profundización de procesos de des-centralización, que de una u otra manera, permitieron la transferencia de funciones y responsabilidades con el objetivo de fortalecer las ca-pacidades institucionales de los go-biernos locales para responder a las demandas actuales.

En un balance general inicial, a nivel de la Región Centroamerica-na, se puede concluir que estos cambios no fueron acompañados debidamente con los recursos reque-ridos, a la vez que las instancias a las cuales fueron referidas, en no todos los casos se dotó de las capa-cidades estructurales requeridas de parte del Gobierno Central hacia los gobiernos locales, para hacer una transferencia exitosa de estas capa-cidades. Esto quiere decir que, las reformas políticas que fueron imple-mentadas para fortalecer la gestión municipal y asegurar la participación social, no se tradujo en mejoras, beneficio, confianza y satisfacción de los munícipes (habitantes de un terri-torio local). (Cabreja, 2013)

Aunando a lo anterior, si se in-tegra el panorama de la crisis eco-nómica y financiera internacional, es indudable que se observa un impor-tante desestímulo en esta materia por parte de las agencias de coope-ración en la región, especialmente las de origen europeo. De forma tal que las características de la coope-ración internacional que dieron fun-damento a grandes programas y proyectos regionales para contribuir al fortalecimiento de las municipali-dades, en especial a la descentrali-zación y apoyo a las transferencias

funcionales durante las décadas de los años ochenta y noventa, en la actualidad han sido paulatinamente disminuidas.

Pasado el período de bonanza para el apoyo técnico y financiero en el desarrollo de programas y proyec-tos en la región y, a pesar de los esfuerzos de las entidades y organi-zaciones municipales, tanto naciona-les como regionales, en la actualidad es preciso reconocer la persistencia de dos grandes dificultades, entre muchas otras claro está, las que son:

 El efectivo desarrollo de mé-todos y modelos que permitan la sostenibilidad y sustentabi-lidad de programas y proyec-tos, más allá de la existencia de los cooperantes que le ori-ginan.

 El traducir la cooperación téc-nica y financiera obtenida en capacidades institucionales claves para impactar positi-vamente en la Gestión Públi-ca.

Como parte de este proceso reflexivo, más allá del inconveniente o dificultades descritas, los actores vinculados al fortalecimiento y mo-dernización de la Gestión Pública local en la región deben confrontar los retos que esto implica. Desde la perspectiva de la investigación desarrollada y la propuesta de inter-vención resultante, se ha considera-do como fundamental, dirigir los esfuerzos y recursos hacia tres ám-bitos en particular:

 Convertir las reformas institu-cionales municipales, en polí-ticas públicas que tengan im-pacto a nivel local.

 Asumir la gobernabilidad mu-nicipal con capacidades es-tructurales institucionales for-talecidas.

 Gestionar el buen gobierno en forma transparente, participa-tiva y con acceso ciudadano a la información pública local.

El ICAP por tanto, ha conside-rado fundamental centrar las accio-nes e impactos en la región, gene-rando una relación que comprenda los siete componentes con los tres ámbitos descritos, mediante una estrategia de intervención la que parte de un supuesto teórico: “Los gobiernos locales deben contar con capacidades institucionales que faci-liten la gobernabilidad, que permitan una mejora sustantiva en la confec-ción de las políticas públicas y la utilización adecuada de los recursos, para contribuir a una buena Gestión Pública, a la gobernanza y a la satis-facción del ciudadano”.

En primera instancia, la mejo-ra y el fortalecimiento de la Gestión Pública local en la región, debe vin-cular con mayor fortaleza la relación entre las políticas públicas y los re-cursos existentes. Este primer nivel de intervención, comprende la nece-sidad de fortalecer en los tomadores de decisiones y los actores involu-crados, el diseño y la construcción de políticas públicas y los elementos

que mejoren la gestión de los recur-sos humanos (capital social), natura-les, financieros, materiales, y tecno-lógicos, para que logren su efectividad, así como una contribu-ción a mejorar la rendición de cuen-tas de las autoridades y operadores de las políticas públicas, mediante la implementación de mecanismos y herramientas para evaluar la Gestión Pública a partir de la efectividad de las políticas públicas.

Los propósitos del primer eje de intervención, se resumen en lo-grar influir sobre las actividades en función de un resultado social y polí-tico; mejorar la rendición de cuentas de las autoridades y operadores de las políticas públicas locales y de los recursos de que disponen, donde el conocimiento generado por los acto-res vinculados (implícito o explícito) pretende ser aplicado a problemas concretos de la acción política o administrativa, que incluyen múlti-ples dimensiones y resultan muy complejos dado que involucran acto-res, intereses, principios, valores, percepciones, factores instituciona-les, demandas y necesidades, entre otros elementos.

Por otra parte, debe existir una clarificación de la relación exis-tente entre la gobernabilidad y las capacidades de las entidades públi-cas. En la década de los años ochenta, las intervenciones para mejorar las habilidades para el cumplimiento de las funciones del Estado, se denominó “fortalecimiento institucional”, fundamentado en prác-ticas de reingeniería organizacional (Ospina, 2002). Posteriormente, durante los noventa, como conse-cuencia del cambio de paradigma del rol del Estado, el enfoque se concentró en la reducción de la ca-pacidad del Estado para responder a los problemas de la sociedad. Por tanto se logró concluir que ni los mercados ni las democracias podrían funcionar correctamente, sin la existencia de gobiernos capaces de formular y ejecutar políticas públi-cas idóneas, administrar equitativa-mente los recursos y responder efectivamente a las demandas ciu-dadanas procurando el bienestar social. La nueva aspiración en el cambio de siglo ha sido el “buen gobierno” (Grindle, 1997 y Tendler, 2000; en Ospina, 2002).

Al discutir sobre la construc-ción de capacidad sostenible en el sector público, Grindle (1997) sugie-re que el “buen gobierno” presenta una intrínseca relación del problema de capacidades en el sector público, a partir de tres dimensiones:

 El desarrollo del recurso hu-mano (sistemas y procesos de personal).

 El fortalecimiento organizacio-nal (sistemas de gestión).

 La reforma institucional (insti-tuciones y sistemas a nivel macro).

De modo que este segundo eje de intervención, se concentrará en la formación y desarrollo del re-curso humano para la construcción de capacidades estructurales e insti-tucionales que son fundamentales

en las entidades públicas municipa-les, en sus diversos niveles (estraté-gicos, técnicos y operativos), tanto a nivel de habilidades gerenciales de los encargados como de la estructu-ra institucional de la Gestión Pública Local.

Finalmente, el tercer ámbito procura relacionar de manera directa la gobernanza como fundamento de la Buena Gestión Pública. Por la consideración actual de la temática, este eje propone un sustantivo avance hacia la necesaria implemen-tación de los modelos de Gobierno Abierto en los gobiernos locales. Procura la integración de principios fundamentales para la buena gestión como lo son la transparencia, inte-gridad y probidad, así como la parti-cipación, control ciudadano y acceso a la información pública.

La gobernanza (también en-tendida como gobernación y acuña-da por el Banco Mundial, BM, como “governance”, que quiere decir “buen gobierno”), que en un sentido equi-vale a decir que es el “proceso me-diante el cual los actores de una sociedad deciden sus objetivos de convivencia -fundamentales y coyun-turales-, y las formas de coordinarse para realizarlos: su sentido de direc-ción y su capacidad de dirección” (Aguilar, en Villanueva, 2006), será enfocada como el ámbito práctico que facilita a las entidades locales ir más allá del enfoque “gubernamen-talista” que podría propiciar la go-bernabilidad, pues utiliza las capaci-dades de este primero, para buscar la satisfacción de necesidades de los diversos sectores que componen el entramado social sobre el cual los gobiernos locales asumen la respon-sabilidad de su jurisdicción. Como resultado, la gobernanza y la buena gestión se deberán enfocar en reco-brar la confianza ciudadana sobre las autoridades y la administración local.

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http://www.undp.org/content/u ndp/es/home/operations/about us.html (Consulta: el 15 de enero de 2013)

Programa de Cooperación Regional con Centroamérica. Ver: http://www.ceccsica.org/progra mas-accion/linea1.html (Con- sulta: el 26 de noviembre de 2012)

Rocuts, Asthriesslav y Cruz Barreiro, Ivonne. “Sostenibilidad Portal”. Ver:

http://portalsostenibilidad.upc. edu/detall01.php?numapartat =2&id=163 (Consulta: el 25 de marzo de 2013).

Serafino de la Cruz. “El gobierno local en República Dominica-na”. En: Observatorio Político Dominicano. Unidad de Go-bierno Local. Ver: www.opd.org.do .

SICA. Ver:

http://www.sica.int/sica/proposi tos.aspx?IdEnt=40 (Consulta: el 08 de diciembre de 2012).

SICA. Ver: www.sica.int/trifinio (Con- sulta: el 08 de enero de 2013).

Unión Europea. Ver:

http://europa.eu/about- eu/basic- information/indexes.htm (Consulta: el 20 de diciembre de 2012)

UNGL. Ver:

http://www.ungl.or.cr/index.ph p (Consulta: el 11 de enero de 2013).

Zamora Rivas, Ángela. “Directorio y Análisis de Agrupamientos Municipales en El Salvador”. San Salvador: FUNDE. Prime-ra edición: noviembre de 2004. Ver:

www.repo.funde.org/123/1/LIB ROS-75-I.pdf (Consulta: el 31 de diciembre de 2012) ◊

ANEXO 1

COMPONENTES IDENTIFICADOS COMO ÁMBITOS

DE INTERVENCIÓN EN LA GESTIÓN LOCAL

La función pública	Desde una perspectiva general, se traduce principalmente en los aspectos vinculados con la administración de los recursos humanos. Aun cuando se ha demostrado que éste constituye uno de los componentes más importantes para una buena gestión, según lo planteado anteriormente por Bruqué y Subirats (1996) al referirse a los componentes internos, también es preciso denotar que los esfuerzos en las organizaciones y enti-dades para su fortalecimiento y promoción, siguen siendo limita-dos. En Centroamérica particularmente, se reconoce como el componente más importante de la gestión púbica; sin embargo, de manera contradictoria resulta al mismo tiempo el más vulne-rable, ya que por su condición histórica en la región ha estado sujeto al clientelismo político, en la mayoría de los países de la región.
Las Políticas públicas	Al ser las formas por las cuales las entidades gubernamentales deciden hacer o no hacer algo (Dye, 2008), se convierten en las acciones más directas y sustantivas por las cuales mediante una acción positiva, se brinda una respuesta a las demandas y necesidades de la ciudadanía, procurando su satisfacción o bien, la disminución de su presión pública. No obstante, la iden-tificación de problemas públicos y su consecuente traducción a asuntos públicos por entidades gubernamentales centrales y locales, en no pocas ocasiones ha estado permeada por serios conflictos de valores (Kraft y Furlong, 2006), relacionados con la presencia y participación de distintos grupos de presión e inte-rés, que finalmente, son traducidas a la ciudadanía en mensajes confusos sobre los diversos niveles de prioridades y la diversi-dad de escala de valores, que se asigna mediante una decisión.
La participación ciudadana	En la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico (2007), se observa la participación como un derecho ciudadano. En la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública (2008), se manifiesta como eje central la satisfacción de las necesida-des del individuo. En la Carta Iberoamericana de la Gestión Pública (2009) se hace explícita una vez más, la intención de promover la participación ciudadana. Sin embargo, los esfuerzos realizados por las entidades gubernamentales para favorecer este proceso inclusivo, aún resultan insuficientes. En atención a ello, es preciso continuar reforzando el establecimiento de me-canismos para hacer efectiva dicha vinculación, así como favo-recer las condiciones que permitan que todos los sectores de la sociedad puedan acceder a este espacio para la defensa y exigencia de sus derechos. (CLAD, 2009) Desde esta perspecti-va, los gobiernos locales se observan como actores esenciales
Continúa…

…viene
	en la construcción de intereses colectivos, la búsqueda de desarrollo con equidad y justicia social, que garantice un orden social democrático.
El gobierno electrónico	La mejora en la Gestión Pública Local, trae consigo la ineludble obligación de crear las condiciones para implementar de manera efectiva, abierta, transparente y accesible, las tecnologías de información. El objetivo del gobierno electrónico es fortalecer el buen gobierno. Con la aprobación de la Carta Iberoamericana del Gobierno Electrónico (2007), se establece la imperiosa necesidad de aumentar el uso de las tecnologías de información y comunicación en los órganos de la administración para mejo-rar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientar la eficacia y eficiencia de la Gestión Pública e incremen-tar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación de los ciudadanos.
La administración financiera	Aun cuando para la buena gestión organizacional, éste resulta un pilar fundamental para la eficiencia en el manejo de los re-cursos económicos, en el marco de la Gestión Pública este tema ha quedado limitado o reducido a las acciones o actividades circunscritas en la normativa vigente de cada país, ajustadas a los principios de economía, eficiencia y eficacia en el uso de los recursos financieros. Por consiguiente, la mayoría de normas se dirigen a definir sistemas de administración financiera pública como un conjunto de normas, principios y procedimientos, con un conjunto de órganos involucrados que participan en la planifi-cación, captación, asignación, utilización, registro, control y evaluación de estos recursos, donde la satisfacción de las de-mandas del ciudadano ha caído en un segundo plano.
La administración de bienes y la contratación administrativa	La provisión de los recursos materiales y su respectiva contrata-ción, se derivan de la administración financiera, fundamentados en procesos de tesorería, administración y contabilidad. Estos elementos en las instituciones públicas, abarca todos los aspec-tos relacionados con el control, la custodia y el mantenimiento de activos, administración de inventarios y distribución de sumi-nistros, entre otros elementos. Estas tareas, se encuentran en manos de unidades especializadas, cuyas funciones y respon-sabilidades son atribuidas por el mismo marco regulador esta-blecido para dichas adquisiciones o contrataciones, donde en la gran mayoría de los casos a nivel de las corporaciones munici-pales, éstas no cuentan con las capacidades y equipos suficien-tes para realizar de una manera eficiente su labor.
Continúa…

…viene

La calidad y mejora continua

Según la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública (2008), la calidad constituye una cultura transformadora que debe impulsar a las administraciones públicas a su mejora permanente para satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía. Se fundamenta en una serie de principios como la justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recur-sos públicos, colocando a la persona humana en el centro de la gestión. Actualmente, las instituciones públicas de diversos niveles realizan importantes esfuerzos por incluir dichos princi-pios y su filosofía en la gestión institucional. No obstante, la existencia de diversos modelos de calidad y sus particulares perspectivas, ha generado una diversidad de criterios que podrían tener como fin último los procesos de certificación o participación en premios nacionales a la calidad, y no la satis-facción del ciudadano, razón por la cual resulta indispensable promover y gestionar la implementación de orientaciones estra-tégicas para lograr estas transformaciones culturales.