Los Sistemas Nacionales

de Inversión Pública, SNIP’s

en Centroamérica, Panamá

y República Dominicana ICAP*

DOCUMENTA LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS NACIONALES DE INVERSIÓN PÚBLICA, SNIP’s, EN CENTROAMÉRICA, PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA Y EL APORTE DEL INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ICAP, AL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE GESTIÓN POR PROYECTOS, IDENTIFICANDO A SU VEZ, LOS DESAFÍOS PENDIENTES.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; INVERSIÓN PÚBLICA; AMÉRICA CENTRAL; PANAMÁ; REPÚBLICA DOMINICANA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; PUBLIC INVESTMENT; CENTRAL AMERICA, PANAMA; DOMINICAN REPUBLIC

Introducción

 Instituto Centroamericano de Adminis-tración Pública, ICAP.

Correo electrónico: info@icap.ac.cr

Recibido: 30 de noviembre del 2013.

Aceptado: 20 de junio del 2014.

Los Sistemas Nacionales de Inversión Pública, SNIP’s, han sido objeto de estudio de agencias como el Banco Mundial, BM, el Fondo Monetario Internacional, FMI, y el Instituto Latinoamericano y del Cari-be de Planificación Económica y Social, ILPES, como uno de los fac-tores claves para la gestión eficiente y eficaz de los recursos públicos, con el propósito de apoyar al creci-miento sano de las economías y la estabilidad de las sociedades.

En América Central, igual que en la mayoría de los países en pro-ceso de desarrollo, los SNIP’s han sido afectados en su organización y orientación por los cambios de mo-delos/enfoques en las agencias fi-nancieras globales. La narrativa aceptada señala a los años cincuen-ta y sesenta como un período de establecimiento y formalización de los procesos nacionales de planifica-ción, apoyada por el modelo agro-exportador y luego por la necesidad de proveer servicios públicos ante la pérdida de valor del mismo modelo. Esta época de auge fue seguida por una fase en donde las instituciones realizaron mucha s labores de plani-ficación sin llegar a una operativiza-ción que permitía el logro de resulta-dos concretos, esta situación produjo durante la década de los ochenta la

adopción (o imposición) de medidas de descentralización, encogimiento y liberalización (privatización) de las labores del Estado, con resultados que ya son conocidos. Finalizando los años noventa se ha vuelto a re-valorizar el papel de la inversión pública como motor para el creci-miento, con numerosos estudios y esfuerzos para actualizar a los SNIP’s y otorgarles mayor protago-nismo institucional.

Los fracasos del modelo de ajuste estructural muestran clara-mente la necesidad de contar con instituciones, servicios e inversiones públicas para apoyar al crecimiento sano y la estabilidad social. De igual forma, la historia señala la importan-cia de contar con sistemas bien ad-ministrados y orientados hacia el logro de resultados concretos. El mejoramiento de la organización y los procesos de inversión pública ahora es visto como una estrategia para apalancar el crecimiento y desarrollo de los países y los SNIP’s son considerados una “herramienta fundamental para elevar la calidad de la inversión y mejorar los niveles de equidad, eficiencia y sostenibili-dad del gasto público, todo lo ante-rior, en el marco de los desafíos de la sociedad del conocimiento, la crisis fiscal y las políticas de lucha contra la pobreza” (Ortegón y Pa-checo, 5).

Desde su creación en 1954 como la Escuela Superior de Admi-nistración Pública de América Cen-tral, ESAPAC, hoy Instituto Cen-troamericano de Administración Pública, ICAP, ha desempeñado un rol de apoyo para diferentes áreas de los SNIP’s en la Región Cen-troamericana, desde programas de capacitación para fortalecer la capa-cidad de gestión de instituciones específicas a consultorías para dise-ñar e implementar aspectos centra-les de la operación propia de los SNIP’s.

El presente documento con-siste de un breve resumen de la conceptualización, composición y funcionamiento de los SNIP’s en América Central, seguido por un análisis del papel de los programas de formación del ICAP al apoyo de los sistemas durante diferentes pe-ríodos. Finalmente, se ofrece una visión de la labor del ICAP relacio-nado con temas claves para el forta-lecimiento de los SNIP’s de la Re-gión.

Evolución y funcionamiento

del SNIP en Centroamérica,

Panamá y República

Dominicana

Los Sistemas Nacionales de Inversión Pública en Centroamérica, Panamá y República Dominicana han experimentado líneas de evolu-ción similares, iniciando los esfuer-zos por ordenar y sistematizar los procesos de inversión pública duran-te la década de 1950-1960 y llevan-do a un crecimiento marcado de la institucionalidad durante 1960-1970. Durante el período mencionado la inversión pública fue enfocada prin-

cipalmente en obras físicas de infra-estructura pública (Schick, 15).

Sin embargo, las condiciones sociales y políticas, vinculadas con violencia, así como la falta de creci-miento económico y la adopción de políticas de ajuste estructural lleva-ron a una reducción drástica de la institucionalidad estatal para las inversiones públicas durante los años ochenta hasta finales de los noventa.

Aunque la narrativa aceptada condena al neoliberalismo por matar a los incipientes sistemas de inver-sión, es importante notar que algu-nos autores señalan fallas importan-tes en la institucionalidad básica desarrollada durante el período de posguerra. Durante ese tiempo, la mayoría de los fondos se colocaron utilizando instrumentos como Planes Nacionales de Desarrollo, PND, y Programas de Inversión Pública, PIP, con plazos relativamente cortos de planificación y que respondían fuertemente a intereses de donantes y promesas políticas, sin una articu-lación adecuada a los presupuestos anuales, ni a las necesidades reales, y en ausencia de procesos rigurosos de evaluación (Schick, 15), condicio-nes que contribuyeron a la búsqueda de un modelo alternativo enfatizando la eficiencia del sector privado en la asignación de los recursos.

Sin embargo, frente al notable fracaso del Consenso de Washing-ton y la situación de crisis, los Esta-dos de Centroamérica, con apoyo de la cooperación alemana y otras enti-dades, retomaron a la planificación de la inversión pública como una herramienta para fortalecer la lucha contra la pobreza y el crecimiento sostenible de las economías de la región. Actualmente, las mismas agencias que antes apoyaron estra-tegias para desmantelar las estructu-ras del Estado reconocen a los SNIP’s como un motor importante para el desarrollo de los países. Los criterios de juicio aplicados por estas agencias hoy en día son menos re-lacionados con la cantidad del gasto público y enfatizan la calidad de las inversiones.

Existe la preocupación, parti-cularmente en el caso de América Latina, que una disminución en la inversión pública podría traer conse-cuencias negativas en términos del desarrollo adecuado de infraestruc-tura, creando brechas que even-tualmente serán un impedimento para el crecimiento económico y la estabilidad social. Una de las ten-dencias de análisis político-económico más actual avanzada por Daron Acemoglu y James A. Robin-son (2012) argumenta que la estabi-lidad económica y social depende del establecimiento y mantenimiento de instituciones que permiten meca-nismos de distribución más equitati-va de recursos y riqueza. Aunque la inversión pública no es, ni puede ser, el único mecanismo de distribución, cuenta entre los más importantes.

Un informe del FMI del 2004 explica que la disminución de inver-sión pública a través del tiempo no implica necesariamente impactos negativos para el desarrollo, pero sí

puede ser una señal de peligro para la estabilidad económica si es aso-ciado a ajustes fiscales y recortes que resultan en la “compresión” de infraestructura, la que limita acceso a servicios claves, desincentiva la inversión privada, y hasta podría impedir el progreso hacia el cumpli-miento de los Objetivos del Milenio. Deficiencias de infraestructura (energía, caminos y comunicacio-nes) reducen la productividad de un país en igual medida que factores como burocracia, corrupción y falta de financiamiento (Dabla-Norris et al, 5). Al contrario, mejoras de infraes-tructura pública aumentan la produc-tividad a través del uso de capital físico y tienen otros beneficios que provienen de los servicios asociados a este capital. Este conjunto de fac-tores contribuye al crecimiento na-cional (Dabla-Norris et al, 5).

En Centroamérica, un nuevo auge de los SNIP’s ocurrió a finales de los años noventa, cuando la ma-yoría de los países de la región fir-maron leyes creando los SNIP’s. Una excepción importante fue Costa Rica que implementó la Ley de Pla-nificación Nacional No. 5525 en 1974; sin embargo, el Sistema de ese país recientemente ha sufrido atrasos en comparación con sus vecinos.

Actualmente, los SNIP’s de la región se encuentran en un período de transición entre un modelo básico hacia uno más sofisticado y comple-jo de inversión pública. Anteriormen-te, los SNIP’s se preocupaban por la implementación de un marco legal-institucional, un concepto de inver-sión enfocado en obras de infraes-tructura y la definición “top-down” de las necesidades, sistemas para ase-gurar la eficiencia en la etapa de pre inversión y la creación de una cultura de proyectos en las instituciones públicas que forman parte del siste-ma. Sin embargo, las demandas de nuevos modelos de la gestión públi-ca y una economía mundial altamen-te globalizada requieren que los SNIP’s evolucionen hacia el uso de mecanismos para propiciar la comu-nicación de necesidades por parte de la ciudadanía para fijar las metas de desarrollo, la articulación eficaz de los proyectos y programas en el marco de esas metas, el fortaleci-miento de la estructura normativa y la simplificación de procesos buro-cráticos, tanto a nivel legislativo co-mo en el uso de sistemas de infor-mación, transparencia en el proceso de asignación de recursos e infor-mes de resultados, y la realización de programas de capacitación per-manentes para asegurar el mejora-miento continuo del desempeño de los funcionarios públicos en cuanto a la identificación, formulación, eva-luación, ejecución y operación de proyectos (Hernández, 12). El nuevo modelo de SNIP también requiere capacidades en la gestión de carte-ras de proyectos, en vez de una aprobación de “proyecto por proyec-to,” (Martner, 20).

El ICAP, ha estado presente con las instituciones responsables de los SNIP’s en la región, a través de cada una de las diferentes etapas mencionadas anteriormente, y por lo

tanto, tiene un fuerte interés en el fortalecimiento de los órganos recto-res en otras instituciones para lograr las mejoras en el funcionamiento de los SNIP’s de Centroamérica, según las necesidades actuales.

Concepto actual del SNIP

Los SNIP’s constituyen siste-mas abiertos y complejos altamente relacionados con otros sistemas estatales de creación y entrega de servicios públicos. Tienen como propósito materializar las prioridades de desarrollo definidas por el Estado, con propuestas concretas de valor agregado que apoyen al crecimiento económico y social de un país. Su funcionamiento adecuado requiere interacción e insumos de sistemas sociales que informan sobre las ne-cesidades de la población, en ambos casos el SNIP también debe procu-rar la entrega de retroalimentación sobre el desempeño de las inversio-nes y los procesos realizados para llegar a ellas. Ortegón y Pacheco, dos académicos afiliados con el ILPES-CEPAL quienes han realizado estudios pioneros en el tema de los SNIP’s y particularmente sobre los de Centroamérica, ofrecen una defi-nición general de ellos como “un conjunto de normas, instrumentos y procedimientos comunes para el sector público y entidades del sector privado que ejecuten inversión públi-ca, mediante los cuales se relacio-nan y coordinan entre sí, para prepa-rar, evaluar, priorizar, financiar, dar seguimiento y ejecutar los proyectos de inversión pública, en el marco de las políticas, planes y programas de desarrollo,” (15). Es decir, el concep-to actual de los SNIP’s viene orien-tado a disminuir la mala asignación de recursos por la discrecionalidad y sustituirla con una serie de meca-nismos basados en la racionalidad (Montás, 9). En este marco, aunque los procedimientos, políticas y objeti-vos específicos de los SNIP’s podrán variar de acuerdo con las condicio-nes autóctonas de cada país, todos deben compartir un objetivo primor-dial que es realizar buenas inversio-nes, es decir, utilizar recursos exis-tentes para apalancar el crecimiento y producir un retorno mayor en tér-minos monetarios y/o económico-sociales, de acuerdo con las priori-dades y lineamientos definidos por la ciudadanía y comunicados a través de diversos canales y por expertos del gobierno.

El buen funcionamiento de los SNIP’s resulta ser un proceso com-plejo que debe articular los diferen-tes elementos que conforman los Estados modernos (ciudadanía, insti-tuciones públicas, gestión pública, sector privado, Organizaciones No Gubernamentales, ONG’s, y organi-zaciones sin fines de lucro, merca-dos globales, relaciones internacio-nales, actores exteriores, sistemas de información y comunicación, en-tre otros) y también velar por la bue-na gestión financiera para la genera-ción de valor agregado, la gerencia adecuada de las carteras de proyec-tos, tanto en términos técnicos como en la equidad del apoyo a diferentes

sectores en pro de un desarrollo sostenible y la transparencia ante la ciudadanía sobre el uso de los re-cursos y los resultados logrados.

Como se puede imaginar, la operativización de los SNIP’s es particularmente complejo, ya que el logro de su objetivo principal depen-de de la calidad de las entradas y salidas que provienen de diversas fuentes y actores. El organismo rec-tor de un SNIP es responsable de las funciones principales del mismo y debe articular y organizar insumos y productos de y para todas las enti-dades que participan en el SNIP. Aunque cada una de las entidades que lo conforman deben realizar procesos internos de planificación, inversión y desarrollo, según sus respectivos mandatos y objetivos específicos, también deben interac-tuar en el marco del SNIP que fun-ciona como un órgano orientador con una visión holística de los dife-rentes actores del sistema, que coordine hacia metas comunes, y que desarrolle, capacite y de segui-miento a instrumentos y metodolo-gías claras y adaptables y que brin-de una retroalimentación constante a lo largo del ciclo de vida de los pro-yectos para lograr el mejoramiento continuo (Montás, 9).

Funciones de los SNIP’s

La función principal de los SNIP’s es desarrollar la instituciona-lidad y ser un mecanismo para la transferencia de recursos (Hernán-dez, 11). Por lo tanto, a pesar de las diversas configuraciones institucio-nales posibles, todos los órganos rectores de los SNIP’s deben cumplir una serie de operaciones básicas vinculadas con el proceso de hacer efectivo las inversiones públicas, a saber: “financiar, producir, mantener, informar, adaptar, dirigir y coordinar en el nivel central, sectorial, regional y local,” (Ortegón y Pacheco, 19). La siguiente figura reproducida de la publicación “Los Sistemas Nacio-nales de Inversión Pública en Centroamérica: marco teórico y aná-lisis comparativo multivariado,” re-sume cada una de las funciones identificadas.

FIGURA 1

MODELO DE FUNCIONES

Fuente: Ortegón y Pacheco, p. 19.

Las funciones identificadas por Ortegón y Pacheco no son con-secutivas, sino que forman parte del quehacer normal del Órgano Rector de cualquier SNIP. En cambio, en el modelo identificado por Dabla-Noris et al en el Working Paper del FMI titulado “Investing in Public Invest-ment: An Index of Public Investment Efficiency,” (Invirtiendo en la Inver-sión Pública: Un Índice de la Eficacia de la Inversión Pública), se organiza el actuar del órgano rector alrededor de cuatro fases consecutivas para la gestión de la inversión pública: orien-tación estratégica y evaluación de

proyectos, selección de proyectos, gerencia y ejecución de proyectos, y finalmente evaluación y auditoría de proyectos.

El mismo Working Paper pro-pone una serie de criterios para la construcción de un Índice de Gestión de la Inversión Pública (Public In-vestment Management Index) para el FMI.

El sistema de evaluación pro-puesto considera los siguientes ele-mentos:

CUADRO 1

ASPECTOS CLAVES PARA LA EVALUACIÓN DEL ÍNDICE

DE GESTIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA

Fase	Aspectos a evaluar
Orientación estratégi-ca y evaluación de proyectos (pre eva-luación)	 Naturaleza de la orientación estratégica y estrategias sectoriales (deben derivarse de Planes Nacionales de Desarrollo).  Transparencia en los estándares de pre-selección de los proyec-tos (a partir de guías estandarizadas).  Realización del proceso de evaluación ex ante o pre-selección, con niveles de análisis apropiados a la dimensión del proyecto en cuestión.  Revisión y evaluación por actores independientes de los procesos de evaluación ex ante o preselección de proyectos en el Órgano Rector.
Selección de proyec-tos (cartera de pro-yectos)	 Existencia de marco de planificación al mediano plazo y vinculado con procesos presupuestarios.  Inclusión de proyectos de financiamiento externo en presupues-tos.  Integración de gastos recurrentes o de mantenimiento asociados a los diferentes proyectos de inversión en el presupuesto.  Naturaleza de la revisión de fondos provenientes del Gobierno Central, incluyendo los que sean aprobados por la Asamblea Le-gislativa y sus comités.  Acceso público a datos fiscales claves.
Gerencia y ejecución de proyectos	 Grado de competencia abierta para contraltos/ concesiones.  Naturaleza de mecanismos para la resolución de disputas relacio-nadas con la procuraduría.  Disponibilidad y entrega oportuna de fondos durante la ejecución.  Existencia y efectividad del control interno.  Existencia y efectividad de la auditoría.
Evaluación y audito-ría de proyectos	 Grado de realización de evaluación ex post.  Grado de realización y análisis de auditoría externa, e informes al cuerpo legislativo.  Mantenimiento de registros de bienes y valores.

Fuente: Dabla-Noris et al, 8.

En síntesis, el diseño e im-plementación de un SNIP’ implica:

 Establecer normas, procedi-mientos y metodologías para elaboración y presentación de proyectos.

 Crear capacidades en las diferentes instituciones que participan en el sistema para que logren intervenir con pro-ductos e insumos adecuados.

 Elaborar precios sociales e indicadores para la evaluación y priorización de los proyectos presentados basándose en los resultados esperados y su relación con los planes de desarrollo nacionales y/o sectoriales.

 Orientar la ejecución y opera-ción exitosa de proyectos de acuerdo con criterios de cali-dad compartidos.

 Prever e incorporar recursos para el mantenimiento y ope-ración adecuada de los pro-yectos de inversión pública durante su vida útil en los presupuestos y la asignación de financiamiento interno y externo.

 Realizar procesos de evalua-ción ex post y establecer y re-cibir retroalimentación desde otros actores sociales sobre el desempeño de los diversos programas en relación con sus necesidades para apoyar un

proceso de ajuste y mejora-miento continuo.

Como se puede apreciar, el funcionamiento de los SNIP’s está estrechamente vinculado con la ges-tión por proyectos y la dirección de programas y carteras de proyectos en las instituciones locales, naciona-les y a nivel del órgano rector del sistema. A nivel general, se puede señalar que los países de América Central sufren de carencias en su capacidad de gerencia de proyectos en todos los niveles, desde los go-biernos municipales hasta ministe-rios y los sistemas de inversión.

Aunque el incremento de la inversión pública, particularmente la asociada con infraestructura, en países de medianos o bajos ingresos está vinculado con mejores tasas de crecimiento, el incremento por sí solo de la inversión no garantiza buenos resultados. Existe un con-senso que para ser efectiva, se re-quiere también del fortalecimiento de los procesos de inversión pública. En países en vía de desarrollo, la rela-ción entre el gasto público en inver-siones y crecimiento es más comple-ja porque hay mayor ocurrencia de distorsiones que impactan negativa-mente la eficiencia y eficacia de la inversión pública. Es decir, en estos casos la inversión pública no es in-herentemente productiva (Dabla-Norris et al, 6). La ineficiencia, el despilfarro, o simple mala colocación de fondos debido a la corrupción o falta de información técnica distor-sionan el impacto esperado de la inversión pública y resulta en proyec-

tos mal ejecutados y de poco valor para la economía y sociedad nacional.

En este sentido, una de las contribuciones más importantes del ICAP al funcionamiento de los SNIP’s en la región, son las numero-sas actividades de capacitación y apoyo técnico en temas relacionados con la gerencia de proyectos, que se detallarán más adelante.

Objetivos y estructura

de los SNIP’s en Centroamérica,

Panamá y República

Dominicana

El cuadro a continuación pre-senta un resumen de las caracterís-ticas principales de los diferentes SNIP’s de la región:

CUADRO 2

RESUMEN DE CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS NACIONALES

DE INVERSIÓN PÚBLICA DE CENTROAMÉRICA, PANAMÁ

Y REPÚBLICA DOMINICANA

País/

Nombre

Entidad res-ponsable SNIP

Objetivos

Instrumentos usados por el SNIP

Costa Rica/ Sistema Nacional de Inversión Pública, SNIP

Ministerio de Planificación Nacional y Polí-tica Económica, MIDEPLAN, Unidad de In-versiones Pú-blicas

1. Orientar la inversión pública de

todos los órganos y entes so-metidos al SNIP.

2. Organizar y desarrollar pro-gramas permanentes de capa-citación para el personal profe-sional y técnico de las

entidades públicas, en la apli-cación de las técnicas y herra-mientas de formulación, eva-luación y administración de

proyectos de inversión, así co-mo en la aplicación de las nor-mas básicas, sus reglamentos

y otros aspectos conceptuales

y operativos necesarios para

sustentar la operación del

SNIP.

3. Emitir las Normas Jurídicas y

Técnicas, así como los Proce-dimientos de Inversión Pública.

4. Proponer al Presidente de la

República el Plan Nacional de

Inversión Pública, PNIP.

5. Poner en operación en forma

gradual cada uno de los com-ponentes del SNIP.

Plan Nacional de Desa-rrollo, PND.

Plan Nacional de Inver-sión Pública, PNIP.

Banco de Proyectos de Inversión Pública.

Guía metodológica general para la identifi-cación, formulación y evaluación de proyec-tos de inversión pública (segunda edición pen-diente).

Guías sectoriales (pendientes publica-ción).

CONTINÚA

CONTINUACIÓN

País/

Nombre

Entidad res-ponsable SNIP

Objetivos

Instrumentos usados por el SNIP

Guatemala/

Sistema Nacional de Inversión Pública

Secretaría de Planificación y Programación de la Presi-dencia,

SEGEPLAN

Mejorar la calidad de la inversión propiciando la asignación de recursos a los proyectos de mayor rentabilidad social acordes a las prioridades nacionales.

Plan de Gobierno.

Sistema Nacional de Planificación, SNP (articulación de los procesos de planifica-ción sectorial, territorial e institucional).

Sistema de Información Nacional de Inversión Pública.

Guía metodológica para la preparación y evaluación de proyec-tos de desarrollo.

Guías sectoriales.

El Salvador/

Subsistema de Inversión y Crédito Público

Ministerio de Hacienda, Di-rección de Inversión y Cré-dito Público, DGICP

Obtener, dar seguimiento y contro-lar los recursos internos y exter-nos, originados por la vía del endeudamiento público, y coordi-nar la acción estatal en materia de deuda e inversión del sector públi-co no financiero con el Presupues-to General del Estado.

Presupuesto General.

Banco de Proyectos.

Guía Técnica para la elaboración de Estu-dios de Pre-inversión

Honduras/

Sistema Nacional de Inversión Pública, SNIP

Secretaría de Finanzas, Sub Secretaría de Crédito e Inver-sión Pública, Dirección Gene-ral de Inversio-nes Públicas

1. Compatibilizar el proceso de inversión pública con los objeti-vos del desarrollo nacional, con la disponibilidad de recursos y con las necesidades básicas de los excluidos, coordinando la acción estatal en materia de in-versiones con el presupuesto.

2. Garantizar que los recursos presupuestarios para la inver-sión pública sean asignados oportunamente y ejecutados en forma eficiente.

Programa Plurianual de Inversión Pública.

Programa Anual de Inversión Pública.

Guías Metodológicas para la formulación y evaluación de pro-yectos.

Actualización de Nor-mas Técnicas de Inver-sión Pública.

Modelo Conceptual e Implementación del SNIP basado en Con-tratos.

Banco de Proyectos.

CONTINÚA

CONTINUACIÓN
País/ Nombre	Entidad res-ponsable SNIP	Objetivos	Instrumentos usados por el SNIP
Nicaragua/ Sistema Nacional de Inversión Pública, SNIP	Secretaría de la Presidencia SEPRES, Dirección Gene-ral de Inversio-nes Públicas Ministerio de Hacienda y Crédito Público,	1. Desarrollar la capacidad de análisis, formulación, evalua-ción y programación de la in-versión pública, y contrbuir a orientar, coordinar y mejorar los procesos de inversión pública y la medición de su impacto eco-nómico y social. 2. Fortalecer la capacidad institu-cional del sector público en los procesos de formulación, pro-gramación, evaluación y admi-nistración del gasto público y apoyar su modernización, en aras de racionalizar y procurar una mejor asignación y ejecu-ción eficiente de los recursos en los programas y proyectos de inversión pública. 3. Facilitar los instrumentos para un mejor desarrollo y segui-miento de las inversiones públi-cas en las etapas de pre-inversión, y evaluación de los proyectos.	Plan Nacional de Desa-rrollo Humano, PNDH. Programa Económico Financiero, PEF. Banco de Proyectos. Sub-sistema de Pre inversión. Sub-sistema de Pro-gramación. Sub-sistema de Se-guimiento. Pautas metodológicas para la pre inversión. Guías sectoriales.
		4. Coordinar y garantizar el proce-so de preparación y aprobación del Programa de Inversión Pú-blica en el marco de una estra-tegia económica y social de mediano y largo plazo. 5. Coordinar con el sector público la programación anual y pluri-anual de las inversiones públi-cas y de los gastos operativos y de mantenimiento a que se re-fieren estas inversiones. 6. Coordinar con las autoridades del sector público el nivel com-patible de inversión pública y demás gastos relacionados, con la programación económica y fiscal de la Nación. 7. Mantener un inventario y procu-rar su actualización de todos los programas y proyectos de in-versión pública.
CONTINÚA

CONTINUACIÓN
País/ Nombre	Entidad res-ponsable SNIP	Objetivos	Instrumentos usados por el SNIP
Panamá Sistema Nacional de Inversiones Públicas, SINIP	Ministerio de Economía y Finanzas MEF, Dirección de Programación de Inversiones, Departamentos	Ministerio de Economía y Finan-zas, MEF.	Licitaciones (metodolo-gías) sectoriales. Guías para elaborar el diseño administrativo para la ejecución de proyectos de inversión pública Sistema de Información Banco de Proyectos.
República Dominicana/ Sistema Nacional de Planificación e Inversión Pública, SNIP	Dirección Gene-ral de Inversión Pública, DGIP	Encarar en el país un profundo proceso de desarrollo económico y social en el marco de la equidad, a efectos de lograr un crecimiento económico acompañado de una mejoría sustancial en la distribu-ción del ingreso.	Plan Nacional Pluri-anual del Sector Públi-co. Estrategia Nacional de Desarrollo. Presupuesto Pluri-anual. Planes Regionales. Ayuntamientos de los Municipios y del Distrito Nacional.
			Planes Estratégicos Sectoriales e Institucio-nales a mediano plazo. Sistema de informa-ción. Sistema Interface para Intercambio de Infor-mación con Hacienda. Banco de Proyectos.

Fuente: Elaboración propia, 2012.

En cuanto a la estructura ope-rativa de los SNIP’s, se pueden se-ñalar diferencias jerárquicas en la ubicación de los entes rectores: al-gunos son sub-divisiones o depar-tamentos específicos del Ministerio de Hacienda, de Economía, o de Secretarías del Poder Ejecutivo, mientras otros forman parte del Mi-nisterio de Planificación. A pesar de estas diferencias en la ubicación de los SNIP’s en diferentes entes admi-nistrativos de los Estados, todos tienen sistemas de relaciones con instituciones públicas afines simila-res. Es decir, los SNIP’s de la región tienen interacción con los Ministerios de Hacienda, de Economía y Finan-

zas, de Planificación y del Poder Ejecutivo.

De igual forma, todos los sis-temas tienen incorporados, desde el marco legal, a las respectivas insti-tuciones públicas del Gobierno Cen-tral, las regionales, las descentrali-zadas y las locales. Nicaragua, Guatemala y Honduras tienen mejor desarrollada la gestión con entida-des locales como municipalidades y grupos comunales. En el caso de Panamá y Nicaragua también se incluyen algunas instituciones públicas autónomas, como las universidades.

Se puede señalar que los paí-ses de la región han logrado un nivel básico común en el desarrollo de sus respectivos SNIP’s, con avances legislativos y operativos importantes. Actualmente, todos los países cuen-tan con el marco legal, organización institucional, metodologías de traba-jo, bancos de proyectos y hasta pla-nes de capacitación, aunque estén a un nivel elemental.

Un aspecto fundamental es la adopción de metodologías basadas en una estructura de ciclo de vida de proyectos, que permiten homogeni-zar la presentación de las propues-tas, lo que a la vez es un elemento fundamental para la eventual crea-ción de un marco de análisis y eva-luación común de los documentos de proyectos.

Sin embargo, aunque ya han implementado las estructuras y pro-cedimientos básicos, los SNIP’s de la región aún sufren brechas impor-tantes entre la legislación y el fun-cionamiento real. El problema más preocupante es el debilitamiento de los sistemas por la gestión de fondos de inversión por otras entidades, y la asignación inadecuada de fondos debido a fallas en el proceso de to-ma de decisiones, en cuanto a la determinación de prioridades de inversión.

Esta situación se debe a una serie de factores: primero, en mu-chos casos, los SNIP’s aún no son el canal exclusivo para la gestión de fondos de inversión ya sean del Go-bierno Central, de préstamos o de la cooperación internacional. Segundo, la determinación de prioridades al nivel nacional a veces no coincide con los planes institucionales o re-gionales, o son tan amplios que no permiten una verdadera priorización de las inversiones, así que los ban-cos de proyectos simplemente acep-tan todos los proyectos que cumplan con los requisitos mínimos o se ven obligados a asignar fondos a proyec-tos que adquieren una alta prioridad política, sin contar con el respaldo de criterios técnicos. La ejecución de proyectos no prioritarios, mal planteados y/o poco rentables en términos económico-sociales es el resultado.

Estas debilidades en los SNIP’s están relacionadas con la falta de cultura de planificación a largo plazo y la carencia de herra-mientas técnicas y metodologías para la evaluación de las propuestas de proyectos. La resolución del pri-

mer factor requerirá de transforma-ciones profundas en la cultura políti-ca de la región. En el segundo caso, el fortalecimiento de los proce-sos de evaluación de los proyectos podrá tener un impacto significativo en la calidad de los proyectos finan-ciados por los SNIP’s.

En resumen, aunque los as-pectos legislativos de los SNIP’s tienen espacio para evolucionar, para contrarrestar la discrecionalidad presente en la asignación de recur-sos, los SNIP’s deben fortale-cerse en las competencias relacio-nadas con el manejo de carteras de proyectos.

Aportes del ICAP

para el fortalecimiento

de los SNIP’s en Centroamérica

El ICAP como organismo in-ternacional regional del Sistema de la Integración Centroamericana, SICA, de carácter intergubernamen-tal, al servicio de la región centroa-mericana, especializado en adminis-tración pública, orientado al desarrollo de los recursos humanos y modernización de los sectores públicos del Istmo, ha realizado un sinnúmero de actividades en apoyo al fortalecimiento de los SNIP’s a lo largo de su trayectoria institucional.

Las actividades realizadas por el ICAP se pueden agrupar en cinco categorías: formación académica (programas de posgrado), actualiza-ción profesional (cursos y programas de capacitación), consultoría/ coope-ración internacional, información y difusión e investigación. Aunque la mayoría de los esfuerzos han sido concentrados al nivel institucional y nacional, también se han realizado procesos de capacitación importan-tes al nivel inter-institucional en los diferentes países y eventos de inter-cambio al nivel regional.

En general, una de las contri-buciones más destacadas del ICAP para el fortalecimiento de los SNIP’s en la región, ha sido la ejecución del Programa ICAP-Centroamérica que se desarrolla anualmente y que con-siste en capacitaciones y seminarios de actualización profesional dirigidos a funcionarios públicos de todos los países de la región con el objetivo fundamental de crear una cultura de gestión por proyectos. Los cursos son coordinados a través de los Mi-nisterios de Economía y Finanzas y han tratado temas como la formula-ción de proyectos de inversión públi-ca, evaluación ex ante de proyectos de inversión pública, gestión de ries-go a desastres para proyectos de inversión pública, evaluación de impacto ambiental y gerencia de proyectos, entre otros temas. Los cursos han contribuido a la capaci-dad de los funcionarios públicos de diseñar e implementar proyectos de inversión en línea con las metodolo-gías de los SNIP’s nacionales.

Las instituciones públicas han sido fortalecidas a través de la parti-cipación de funcionarios formados en el Programa Centroamericano de

Maestría en Administración Pública con énfasis en Formulación y Admi-nistración de Proyectos de Desarro-llo, capacitando profesionales de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Panamá y Costa Rica, y que se han ejecutado en Costa Ri-ca. Asimismo, los programas na-cionales de Maestría en Gerencia de Proyectos de Desarrollo, también se han llevado a cabo en Costa Rica, Honduras y Panamá.

En el Anexo se mencionan los diferentes programas de posgrado a nivel de maestría que han sido eje-cutados en los países de la región y que ha, sido realizados por el ICAP en conjunto con universidades e instituciones de educación superior, desde el año de 1992.

El ICAP ha sido de las institu-ciones impulsoras de los SNIP’s en la región, a partir de los años noven-ta. En 1991 colaboró con la Autori-dad Sueca para el Desarrollo Inter-nacional, ASDI, en la realización de una conferencia sobre “Las Perspec-tivas de las Inversiones Públicas en Centroamérica, en el Contexto de los Programas de Estabilización y Ajuste Estructural,” que tuvo como propósi-to analizar el nuevo rol del Estado en el marco del ajuste estructural y su incidencia en las inversiones públi-cas (Informe del Director 1991, 24).

A finales de la década de los noventa, aunque mantiene una fuer-te oferta académica en temas rela-cionados con la gerencia de proyec-tos, las actividades del ICAP reflejan el auge de los SNIP’s, con una oferta de capacitación y programas de formación enfocada en el fortaleci-miento de los sistemas emergentes en la región.

En el 2001 el ICAP organizó un Seminario Internacional sobre Sistemas de Inversión Pública en conjunto con la Fundación Alemana para el Desarrollo Económico y Social y la Asociación Internacional de Presupuesto Público, ASIP. El evento tuvo como objetivo intercam-biar experiencias respecto a los me-canismos de coordinación y com-plementación del sistema de inversión pública en cada país (2001 47-48). En el marco del evento, cada delegación representante de los países invitados elaboró un informe sobre la situación de la inversión pública con base en una guía metodológica proporcionada con anterioridad.

El ICAP también ha realizado esfuerzos importantes por fortalecer el desarrollo de los SNIP’s a través de programas nacionales así:

Panamá

En 1999, el ICAP realizó el Programa de Capacitación para el Fortalecimiento del Sistema Nacional de Inversiones Públicas, SINIP con el Ministerio de Economía y Finan-zas de Panamá, MEF. Este progra-ma fue financiado con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo, BID y tuvo como objetivo la creación y desarrollo de las capacidades téc-

nicas de los niveles básicos, medios y superior de los equipos técnicos encargados de formular, evaluar, analizar, ejecutar y dar seguimiento a los proyectos de inversión, con la finalidad de apoyar directamente el funcionamiento del SINIP. La estruc-tura académica del programa se dividió en dos niveles, el primero básico y el segundo intermedio con los siguientes contenidos: Formula-ción y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública, Control y Segui-miento de Proyectos de Inversión Pública, Programación de Inversio-nes Públicas.

Los cursos mencionados fue-ron impartidos a funcionarios prove-nientes de las distintas dependen-cias que integran el SINIP de Panamá (1999 92). Esta serie de cursos se impartió anualmente de 1999 al 2002, con más de 400 parti-cipantes en total.

Adicionalmente, en 1999, el ICAP elaboró el Programa de Pos-grado Panameño en Formulación, Evaluación y Gestión de Proyectos de Inversión, con el objetivo de for-mar los recursos humanos en este campo y fortalecer al SINIP de Pa-namá. El ICAP realizó todas las acti-vidades preparatorias a la ejecución de la docencia concernientes a la definición y diseño de la estructura curricular, el perfil del graduado, la promoción del programa, la elección de profesores, la gerencia de la do-cencia, la elaboración de los pro-gramas de los cursos de acuerdo a los descriptores del pensum, el pro-ceso de evaluación, entre otras labores (1999 108). Se realizaron dos promociones del Programa de Posgrado de 1999-2000 y del 2000 al 2001, con un total de cua-renta y cinco participantes.

El ICAP también colaboró en una consultoría para la creación de “Guías para elaborar el diseño admi-nistrativo para la ejecución de pro-yectos de inversión pública” para el Ministerio de Economía y Finanzas, MEF.

Honduras

Durante el mismo período se realizó un Programa de Capacitación para el Fortalecimiento del Sistema de Inversiones del Sector Público, SISPU de la Secretaría de Finanzas, SEFIN, de Honduras. El programa tuvo como objetivo homogenizar conceptos, criterios y metodologías para la formulación, evaluación, ge-rencia, control y seguimiento de pro-yectos de las diferentes unidades de la SEFIN, con el propósito de fomen-tar el desarrollo de una cultura de proyectos encaminada a mejorar los procesos de asignación de recursos de inversión pública, con base en proyecto socialmente pertinentes y económicamente eficientes (2001 147). La capacitación consistió de seis cursos y tuvo una participación de aproximadamente 190 personas.

Guatemala

Durante el 2002 el ICAP im-partió un programa similar de capaci-tación, sobre Identificación, Formu-

lación y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública para Funcionarios del Sistema Nacional de Inversiones Públicas de Guatemala y de la Secretaría de Planificación y Pro-gramación de la Presidencia, SEGEPLAN, con el propósito de fortalecer a los funcionarios respon-sables de la realización de propuesta de inversión pública guatemalteca en temas de proyectos (2002 154). Par-ticiparon más de 180 funcionarios de todas las regiones del país (2002 156).

En esta época el ICAP tam-bién organizó eventos y capacitacio-nes sobre los temas de la planificación financiera y gestión presupuestaria, que se vinculan con la planificación y gestión de la inver-sión pública desde la perspectiva sistémica.

Costa Rica

Del 2007 al presente, el ICAP ha diseñado programas de capacita-ción y de consultoría dirigidos direc-tamente a funcionarios responsables de los SNIP’s de varios países de la región. Durante el 2007 se impartie-ron cursos-talleres sobre Actualiza-ción Conceptual y Procesos de Pla-nificación Estratégica, con la finalidad de fortalecer la capacidad técnica de los funcionarios públicos, concerniente a la elaboración del Plan Nacional de Desarrollo, PND, de Costa Rica, así como un curso-taller sobre Planificación Estratégica a través de la Gestión por Resulta-dos Contemplada en el PND, ambos dirigidos al personal del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, ente rector del SNIP (2007, 126, 228).

Adicionalmente, en el 2007 el ICAP fue contratado para realizar la consultoría Construcción de Metodo-logías de Trabajo de Seguimiento Institucional para el MIDEPLAN, para el diseño e implementación inicial del Sistema Nacional de In-versiones Públicas para Costa Rica (2007, 229).

Del 2009 al 2010 el Área de Gerencia de Proyectos del ICAP también colaboró en la elaboración de la primera edición de la “Guía metodológica general para la identi-ficación, formulación y evaluación de proyectos de inversión pública,” para MIDEPLAN de Costa Rica. Con este esfuerzo el SNIP de Costa Rica dejó de ser el último sistema sin su propio modelo metodológico para la formu-lación y evaluación de los proyectos del Banco de Proyectos de Inversión Pública, BPIP. Posteriormente, el ICAP fue contratado para diseñar e impartir una serie de cursos de ca-pacitación dirigidos a funcionarios públicos de las instituciones usuarios del SNIP en Costa Rica. En el marco de estas capacitaciones, que fueron realizadas en seis regiones del país, se capacitaron más de 200 personas en la elaboración de estudios de pre-factibilidad, según los requisitos de la guía metodológica de MIDEPLAN.

El ICAP sigue involucrado en el fortalecimiento del SNIP de Costa Rica, colaborando con la participa-ción de sus expertos en talleres para

revisión de guías sectoriales y se-gunda edición de la guía metodoló-gica general. El ICAP también impar-tió dos cursos de especialización sobre la Gestión de Riesgo a Desas-tres en la Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública para funcionarios de instituciones públicas vinculadas con el SNIP de Costa Rica, durante el segundo se-mestre del 2012.

Las contribuciones más re-cientes del ICAP al fortalecimiento de los SNIP’s en la región están directamente vinculadas con instru-mentos propios de los sistemas.

República Dominicana

Adicionalmente, del 2011-2012 el ICAP ha realizado una pri-mera etapa de capacitación para funcionarios públicos de República Dominicana sobre Formulación y Evaluación de Proyectos de Inver-sión Pública, en colaboración con la Dirección General de Inversión Pú-blica, DGIP, ente rector de uno de los SNIP’s más recientemente crea-dos en la región. A partir del 2013 se inició la segunda fase, que incluye la elaboración de un manual para la gestión de la etapa de pre inversión (formulación y evaluación) de todos los proyectos de inversión pública del país.

En este sentido, se podría se-ñalar que el ICAP ha logrado aportes importantes al fortalecimiento de los SNIP’s de la región en cuanto a ca-pacitación de personal, conocimien-tos sobre formulación, evaluación y gerencia de proyectos, así como en el desarrollo, evaluación y mejora-miento de instrumentos específicos como las guías metodológicas de elaboración de proyectos.

Por otra parte el ICAP ha in-cubado en diferentes instituciones de educación superior, Programas de Formación en Gerencia de Proyec-tos a nivel de maestría. Así:

CUADRO 3

PROGRAMAS DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS INCUBADOS EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

DE CENTROAMÉRICA Y PANAMÁ

País	Institución contraparte	Año	Programa
El Salvador	Universidad Dr. José Matías Delgado	1999-2001	Maestría Salvadoreña en Admi-nistración Pública con énfasis en Gerencia de Proyectos de Desa-rrollo
Honduras	Municipalidad de Yoro, Departamento de Yoro Universidad Nacional de Agricultura, UNA, Catacamas, Departamento de Yoro Universidad Nacional de Agricultura, UNA, Danlí, Departamento de Paraíso	2004-2006 2007-2009 2007-2009	Maestría Hondureña en Geren-cia de Proyectos Maestría Hondureña en Geren-cia de Proyectos Maestría Hondureña en Geren-cia de Proyectos
Nicaragua	Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua	2002-2006	Maestría en Formulación, Eva-luación y Gestión de Proyectos
Panamá	Universidad Tecnológica	1999-2000 2000-2001	Posgrado Panameño en Formu-lación, Evaluación y Gerencia de Proyectos de Inversión
Costa Rica	ICAP	1996 a la fecha	Maestría Costarricense en Gerencia de Proyectos de Desarrollo

Fuente: Elaboración propia con base en documentos oficiales del ICAP.

Retos para el fortalecimiento

de los SNIP’s

Si bien el ICAP ha apoyado la “generación de masa crítica” de pro-fesionales capacitados en formula-ción de proyectos durante las últimas décadas, hace falta fortalecer otras áreas técnicas de conocimiento y la operación en general de los SNIP’s en la Región.

En una ponencia para el I Seminario de la Red de Sistemas de Inversión Pública realizado en el 2011, un representante del ILPES compartió los resultados de una serie de entrevistas realizadas a finales del 2009 por esta institución con siete directores del SNIP en México, Sudamérica, Centroamérica y el Caribe. Aunque solamente parti-ciparon tres países miembros del SICA (Guatemala, Nicaragua y Re-pública Dominicana), la mayoría de las conclusiones aplican para toda la región. Se identificaron ocho retos para los SNIP’s:

“1. Escasa articulación con priori-dades nacionales y otros sec-tores complementarios.

2. Creciente dificultad para rete-ner personal capacitado.

3. Inexistencia de sistemas for-males de seguimiento físico y financiero.

4. Avances insuficientes en el desarrollo de sistemas de eva-luación ex post.

5. Escasa incorporación de Go-bierno electrónico.

6. Falta de transparencia.

7. Poca articulación pública-privada.

8. Poca articulación intersectorial e interinstitucional,” (Martner, 20-21).

La mayoría de los aspectos señalados tienen que ver con la es-tructura operativa de los SNIP’s, aunque algunos también están vin-culados con el abordaje desde la perspectiva de proyectos.

Retomando los planteamien-tos de Dabla-Noris et al para la Eva-luación del Índice de Gestión de la Inversión Pública, se pueden agru-par las principales áreas de mejora, según la fase del proceso de inver-sión pública a la que pertenecen.

CUADRO 4

Fase	Áreas de Mejora
Orientación estratégica y evaluación de proyectos (pre evaluación)	 Descentralización.  Investigación y uso de nuevas herramientas de mapeo de necesidades.  Mecanismos para tra-bajo intersectorial/insti-tucional.  Mecanismos para ini-ciativas compartidas pú-blicas-privadas (PPP).  Articulación entre los procesos presupuesta-rios y de planificación.
Selección de proyectos (cartera de proyectos)	 Criterios claros para la evaluación ex ante.  Fortalecimiento de ges-tión ambiental y gestión de riesgo.  Metodologías sectoria-les.  Uso de precios sombra (investigación y publi-cación de precios so-ciales).
Gerencia y ejecución de proyectos	 Sistemas de información (herramientas tecnoló-gicas).  E-Gobierno.  Gestión del conocimien-to entre diferentes acto-res del SNIP y la socie-dad civil.  Planes de ejecución y sistemas de segui-miento.
Evaluación y auditoría de proyectos	 Metodologías de eva-luación ex post  Benchmarking

Fuente: Elaboración propia. 2012.

En la orientación estratégica de los proyectos, se necesita fortale-cer las competencias de los SNIP’s en el manejo de carteras de proyec-tos, con el propósito de asegurar que las propuestas se categorizan según las verdaderas prioridades naciona-les. Entre los temas en los cuales el ICAP podrá contribuir para el mejo-ramiento de los SNIP’s en este rubro se incluyen:

 Descentralización: aunque va-rios países han incluido en sus SNIP’s los proyectos a nivel municipal o comunal, hace fal-ta mejores procesos para in-tegrar los niveles territoriales con las prioridades nacionales y reducir los trámites necesa-rios para el financiamiento de proyectos al nivel local.

 Investigación y uso de nuevas herramientas de mapeo de necesidades: existen varias herramientas y tecnologías para el mapeo de las necesi-dades según región geográfi-ca, información demográfica e índices locales de desarrollo. Estas metodologías de “targe-ting” pueden ayudarles a los funcionarios responsables de la selección de los proyectos en los SNIP’s de dimensionar y enfocar mejor la determina-ción de las prioridades de inversión.

 Mecanismos para trabajo in-tersectorial e interinstitucional: En muchos casos, la estructu-ra legal y los reglamentos, así

como las culturas instituciona-les obstaculizan la coopera-ción entre diferentes sectores e instituciones. Se debe bus-car alternativas que permitirán compartir recursos entre va-rias instituciones para el plan-teamiento, ejecución y opera-ción de proyectos de beneficio mutuo, evitando así el desper-dicio de recursos por duplica-ciones o la resolución parcial de las necesidades. De igual forma tiene potencial de redu-cir gastos de transacción para los SNIP’s.

 Mecanismos para iniciativas compartidas públicas-privadas (PPP): existen experiencias importantes a nivel de Améri-ca Latina pero se han llevado a cabo en México y América del Sur. Ante las limitaciones presupuestarias los Estados de Centroamérica deben bus-car una planificación estraté-gica a largo plazo que permite mayor participación del sector privado en acciones vincula-das con el desarrollo producti-vo y el fortalecimiento de las Pequeñas y Medianas Empresas, PYMES, como mo-tores especializados para apoyar al crecimiento y estabi-lidad económica (Martner, 23).

 Articulación entre procesos presupuestarios y de planifi-cación: este aspecto tiene más que ver con la estructura y organización de los SNIP’s, que tradicionalmente han sido

separados de los procesos presupuestarios. De hecho, en la mayoría de los casos en Centroamérica los procesos de planificación y de presu-puesto son manejados desde instituciones distintas. Sin em-bargo, la gestión eficaz de una cartera de proyectos y el fi-nanciamiento apropiado y oportuno de los mismos re-quiere de un trabajo en con-junto con los procesos presu-puestarios, con la finalidad de asegurar el trabajo en pro de una planificación macroeco-nómica adecuada para un desarrollo sostenible (Makon, 80).

Luego de determinar las prio-ridades, con base en los planes na-cionales de desarrollo, se requiere mejorar los procesos de selección de proyectos en los SNIP’s:

 Criterios claros para la eva-luación ex ante: Al contar con criterios claros para el análisis de los resultados de la eva-luación financiera y evaluación económica-social de los pro-yectos, se reduce la incerti-dumbre sobre la efectividad de una inversión. No quiere decir fijar montos mínimos específi-cos para los diferentes indica-dores, pero sí contar con una visión del comportamiento normal de los diferentes tipos de proyectos según el sector. Claro está que se requiere como complemento, el mejo-ramiento de la calidad de los

estudios de evaluación ex an-te en cada una de las institu-ciones que forman parte del SNIP.

 Fortalecimiento de la evalua-ción de impacto ambiental y gestión del riesgo: en la mis-ma línea, se requiere fortale-cer los conocimientos de los funcionarios técnicos que ela-boran los proyectos en las áreas de evaluación de impac-to ambiental y la gestión del riesgo de desastres.

 Metodologías sectoriales: es necesario contar con guías sectoriales para la formulación y evaluación de los proyectos, según las características es-pecíficas de las actividades, con el propósito de analizar con mayor precisión las pro-puestas de proyectos.

 Uso de precios sombra (inves-tigación y publicación de pre-cios sociales): actualmente, solamente el SNIP de Nicara-gua cuenta con una lista de precios sociales para la eva-luación económica-social de los proyectos. Los precios sombra son un elemento clave para analizar el verdadero im-pacto macroeconómico de los proyectos de inversión y en el caso de los proyectos de in-versión pública, tienden a ser un reflejo más fiel de la rele-vancia de una propuesta que los resultados de la evaluación financiera. Dada la importan-

cia de los precios sociales, los demás países de la región y sus SNIP’s deben buscar la forma de realizar las investi-gaciones económicas necesa-rias para elaborar sus propios precios sombra y actualizarlos periódicamente.

En la gerencia y ejecución de los proyectos se requiere mejores sistemas de control para asegurar el cumplimiento y eficiencia en el pro-ceso de ejecución de la inversión y también de mayor transparencia sobre los procesos de contratación y el progreso de ejecución de los fondos.

 E-Gobierno y sistemas de información (herramientas tecnológicas): el uso de siste-mas de información y herra-mientas tecnológicas para funciones de e-gobierno facili-ta el acceso a la información sobre el avance del proyecto en términos físicos, de tiempo y de presupuesto, así como los informes de cumplimiento con pruebas y normas de cali-dad, tanto para la ciudadanía como para los diferentes ente gubernamentales involucra-dos. También asegura la per-manencia de información im-portante sobre el proyecto en los archivos del SNIP.

 Gestión del conocimiento en-tre diferentes actores del SNIP y la sociedad civil: en línea con el uso de herramientas tecnológicas, los SNIP’s tam-

bién deben buscar mejores formas de gestión del conoci-miento dentro de los sistemas, para asegurar acceso opor-tuno a datos básicos sobre los proyectos, lecciones aprendi-das y buenas prácticas.

 Planes de ejecución: aparte de informar mejor sobre los procesos de contratación y ejecución de los proyectos de inversión pública, los SNIP’s también deben fortalecerse para brindar asesoría a las instituciones públicas sobre el diseño y la aplicación de pla-nes de ejecución para los pro-yectos, con la finalidad de asegurar el buen uso de los fondos y evitar costos impre-vistos, así como ajustes no deseados en el tiempo y ca-racterísticas del proyecto.

Para concluir, los SNIP’s tam-bién requieren fortalecer aspectos relacionados con la evaluación de la efectividad de los proyectos ejecuta-dos y la redición de cuentas sobre los mismos al público, así como la innovación del mismo sistema para evitar el estancamiento:

 Metodologías de evaluación ex post: no es suficiente eje-cutar al 100% los fondos de inversión pública, también se requiere un proceso de análi-sis y evaluación de la efectivi-dad e impacto de los mismos proyectos para asegurar que funcionan de acuerdo con lo planificado en la fase de pre-

inversión y que efectivamente contribuyen a las metas na-cionales de desarrollo. Los SNIP’s deben prever la eva-luación ex post en el financia-miento de los proyectos y asegurar que se informa a las instancias involucradas y al público en general sobre los resultados. De igual forma, se debe tomar en cuenta los re-sultados de las evaluaciones ex post en la creación de nue-vos planes de desarrollo.

 Benchmarking: al nivel regio-nal hace falta la realización de foros para compartir los resul-tados y la evolución de los SNIP’s. Al tener todos caracte-rísticas similares y enfrentar a retos de desarrollo parecidos, los países de la región deben buscar espacios, a través de organismos regionales como el ICAP, para compartir sus procedimientos, estrategias, logros y retos, con el objetivo de enriquecerse con las expe-riencias de sus afines.

Conclusiones

No queda duda que los SNIP’s son una herramienta fundamental para cumplir con la tarea básica del Estado, de brindar servicios y dere-chos que la sociedad por sí sola no pueda conferir. Durante los últimos quince años, los SNIP’s han experi-mentado una evolución importante en sus respectivos marcos legislati-

vos. Hoy en día todos cuentan con los elementos básicos para funcio-nar, pero requieren de muchísimo fortalecimiento en diversas áreas para llegar a ser canalizadores efec-tivos de fondos de inversión y para ser instrumentos de mejora de la calidad de las inversiones públicas en la región. Los SNIP’s enfrentan el reto de asumir estas nuevas respon-sabilidades a la vez que consolidan su funcionamiento.

En este sentido, el ICAP, en el marco de su misión de fortalecer las competencias del recurso humano, la reforma y modernización de las entidades públicas y el apoyo para la integración centroamericana, está en capacidad de aportar en la formación académica y actualización profesio-nal de los funcionarios de los SNIP’s y las instituciones públicas que for-man parte de los mismos, así como en el desarrollo e implementación de herramientas administrativas para apoyar a esta fundamental tarea al nivel institucional, nacional y regional.

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Torero, Máximo. “Visión Estratégica de las Inversiones para el Desarrollo Regional.” Presen-tación: Encuentro de Sistemas Nacionales de Inversión Públi-ca en América Latina y el Ca-ribe. ILPES. Lima, Perú. Octu-bre, 2009.

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ANEXO

PROGRAMAS Y CURSOS DE FORMACIÓN EN GERENCIA

DE PROYECTOS REALIZADOS POR EL ICAP CONJUNTAMENTE

CON UNIVERSIDADES DE CENTROAMÉRICA

País	Año	Institución contraparte	Nombre del Programa
Guatemala	1992	Universidad de San Carlos de Guatemala Instituto Nacional de Admi-nistración Pública USAC-INAP	Curso sobre Sistema de Información para la Ges-tión Pública, Maestría en Administración Pública
Honduras	1993	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Posgrado Centroameri-cano en Economía y Plani-ficación del Desarrollo, POSCAE
			Maestría Latinoamericana de Trabajo Social
	1994	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Posgrado Centroameri-cano en Economía y Plani-ficación del Desarrollo, POSCAE
		Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Maestría Latinoamericana de Trabajo Social
Nicaragua	1995	Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, UNAN	Posgrado de la Escuela de Economía Agrícola.
Honduras	1995	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Posgrado Centroameri-cano en Economía y Plani-ficación del Desarrollo, POSCAE
			Maestría Latinoamericana de Trabajo Social
CONTINÚA

CONTINUACIÓN
País	Año	Institución contraparte	Nombre del Programa
Nicaragua	1996	Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, UNAN	Posgrado de la Escuela de Economía Agrícola.
Honduras	1996	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Posgrado Centroameri-cano en Economía y Plani-ficación del Desarrollo, POSCAE
	1997	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Posgrado Centroameri-cano en Economía y Plani-ficación del Desarrollo, POSCAE
			Maestría Latinoamericana de Trabajo Social
	1998	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Carrera de Administración Pública
Panamá	1998-1999	Universidad Autónoma de Chiriquí	Maestría Panameña en Gerencia Estratégica
	1999-2000	Universidad Tecnológica de Panamá Ministerio de Economía y Finanzas/ BID	Posgrado Panameño en Formulación, Evaluación y Gerencia de Proyectos de Inversión.
El Salvador	1999-2001	Universidad Dr. José Matías Delgado	Maestría Salvadoreña en Administración Pública con énfasis en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Panamá	2000-2001	Universidad Tecnológica de Panamá Ministerio de Economía y Finanzas/ BID	Posgrado Panameño en Formulación, Evaluación y Gerencia de Proyectos de Inversión.
Honduras	2002	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Maestría Centroamericana en Economía y Planifica-ción del Desarrollo
CONTINÚA

CONTINUACIÓN
País	Año	Institución contraparte	Nombre del Programa
Nicaragua	2002	Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua, UNI	Programa de Maestría en Formulación, Evaluación y Gestión de Proyectos
	2003	Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua, UNI	Programa de Maestría en Formulación, Evaluación y Gestión de Proyectos
Honduras	2004-2006	Municipalidad de Yoro, Departamento de Yoro	Maestría Hondureña en Gerencia de Proyectos
	2004	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Maestría en Forestería Comunitaria del Centro Regional del Litoral Atlánti-co Curla, La Ceiba Curso: Formulación Admi-nistración y Evaluación de Proyectos Forestales
Nicaragua	2004	Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua, UNI	Programa de Maestría en Formulación, Evaluación y Gestión de Proyectos
	2005	Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua, UNI	Programa de Maestría en Formulación, Evaluación y Gestión de Proyectos
	2006	Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua, UNI	Programa de Maestría en Formulación, Evaluación y Gestión de Proyectos
Honduras	2006	Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH	Carrera Administración Pública.
	2007-2009	Universidad Nacional de Agricultura, UNA Catacamas, Departamento de Olancho	Maestría Hondureña en Gerencia de Proyectos
	2007-2009	Universidad Nacional de Agricultura, UNA Danlí, Departamento de Paraíso	Maestría Hondureña en Gerencia de Proyectos

Fuente: Elaboración propia con base en documentos oficiales del ICAP.