Evolución administrativa

en Costa Rica: de las

Unidades de Organización

y Métodos hasta las

Unidades de Planificación

Institucional Rolando Bolaños Garita

LAS ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS A NIVEL LATINOAMERICANO HAN SUFRIDO EVOLUCIÓN. EN EL CASO DE COSTA RICA, EL PODER EJECUTIVO GOZA DE POTESTADES PARA LIDERAR UNA MODERNIZACIÓN A NIVEL DE TODA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, CON EL FIRME OBJETIVO DE LOGRAR UN MEJOR DESEMPEÑO DE ÉSTA, BAJO ESTÁNDARES DE UNIDAD, COHERENCIA Y SISTEMATICIDAD, POR LO TANTO, CONVIENE ACLARAR TALES POTESTADES BAJO LA RECTORÍA DEL MINISTERIO DE PLANIFICACIÓN NACIONAL Y SU CORRESPONDIENTE BRAZO TÉCNICO: LAS UNIDADES DE PLANIFICACIÓN INSTITUCIONAL.

PALABRAS CLAVES: MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA; MIDEPLAN; ANÁLISIS ADMINISTRATIVO; PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; ADMINISTRATIVE REFORM; MIDEPLAN; NATIONAL PLANNING; COSTA RICA

1Introducción

Durante la década de los cin-cuenta1 surge en nuestro país la

necesidad de revisar las acciones administrativas que realizaban las instancias públicas, como conse-cuencia de la proliferación de las mismas. Conforme se daba un cre-cimiento social, económico e incluso demográfico, nuevos organismos públicos veían su nacimiento y pos-

_____________________________________

y el Instituto Nacional de Administración Pública, INAP, ambos de España, para los Nos. 6 y 7 del 2010.

Recibido: 15 de enero del 2011

Aceptado: 30 de enero del 2012.

1. Es efectivamente en los años cincuenta donde inicia la creación de instituciones públicas, sobre todo descentralizadas al amparo del Artículo 188 constitucional.

teriormente crecían en ocasiones desordenadamente, tanto en tamaño como en funciones, tareas y actividades. 2

A través de los años, y consi-derando que una de las bases del accionar de la Administración Públi-ca es la documentación de “preferi-blemente” todo proceso, procedi-miento y/o tarea, la complejidad de las instancias públicas aumentó ex-ponencialmente y es cuando empie-za a darse la crítica sobre el desem-peño de éstas y prolifera por lo tanto el estribillo “el problema de la buro-cracia pública”, como expresión pe-yorativa del modelo de funciona-miento organizativo establecido por el sociólogo y economista alemán Max Weber.

No solo las instituciones públi-cas comienzan a perderse ellas mismas en su propio accionar y en su producción abismal de documen-tos, sino que, como consecuencia de la entropía2 e igualmente como re-sultado de la afectación de elemen-tos exógenos (presiones políticas, aperturas comerciales, luchas socia-les, etc.), el funcionamiento de su organización estructural decae y ya no se está en la seguridad de que la cantidad o tipo de sus unidades ad-ministrativas fuera la correcta, ni que los procesos, procedimientos y/o tareas fueran tampoco los más indi-cados o incluso necesarios para concretar una adecuada provisión de bienes o servicios públicos. Durante esa época, al no existir unidades técnicas que asesoraran a los entes públicos, en muchas ocasiones, inexpertos jerarcas sobre mecanis-mos de organización pública recurrían al sentido común y a la conveniencia política.

Fundamentación de las Unidades

de Organización y Métodos

La necesidad de acciones de racionalización administrativa pública que coinciden con la premisa de la Administración para el Desarrollo,3 derivan en el surgimiento a nivel internacional de las Unidades de Organización y Métodos, en adelan-te O&M, las cuales como veremos, son las antecesoras de las actuales Unidades de Planificación a nivel costarricense y como consecuencia del empuje que la entonces Oficina de Planificación Nacional y Política Económica, OFIPLAN, hoy Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, diera a éstas. del empuje que la entonces Oficina de Planificación Nacional y Política Económica, OFIPLAN, hoy Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, diera a éstas. del empuje que la entonces Oficina de Planificación Nacional y Política Económica, OFIPLAN, hoy Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, diera a éstas.

Las preguntas por responder entonces son: 1) ¿qué son Unidades de Organización y Métodos?, 2) ¿por qué resultaban ser necesarias? y, 3) ¿qué funciones desempeñaban? Para responderlas, nos apoyaremos en una obra editada por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, la cual recomenda-mos a todo aquel que se interese en auscultar los hilos históricos de las funciones administrativas públicas actuales.

1. En cuanto a la definición de Unidades de Organización y Métodos (O&M):

“Una publicación oficial británi-ca define O&M de la siguiente manera: “Término generalmen-te usado para describir la acti-vidad de grupos de personas en el gobierno u otros cuerpos públicos…a quienes se les pi-de aconsejar a administradores o gerentes en cuestiones de organización y métodos, con el fin de incrementar la eficiencia del trabajo del cual el gerente

es responsable, ya sea dando un servicio mejor, más barato, o ambos”.”

“El Director de O&M de la India suministró la siguiente definición del trabajo de su di-visión en 1957: “La división ha sido concebida como una uni-dad permanente encargada de la función especial de atender continuamente el diseño de la maquinaria gubernamental, sus procesos de trabajo y el mantenimiento de su eficien-cia. Ninguna de estas defini-ciones es exhaustiva o univer-sal, pero ambas tratan esencialmente, de unidades permanentes que aconsejan a administradores sobre cuestio-nes de eficiencia.” (Smith, 1971, p.9-10)

Dichas definiciones arrojan luz sobre el grado de tecnicidad de que gozaban dichas unidades, muy a pesar de su concentración en la búsqueda de la eficiencia en cuanto a las acciones desarrolladas por las instituciones públicas. A pesar de esto, debe tenerse en cuenta que en la Administración Pública no siempre es posible el ahorro de recursos para la concreción de funciones o la pro-visión de bienes y servicios a los ciudadanos, fin éste que persigue la eficiencia en términos generales. Expresamos lo anterior apoyándo-nos en lo indicado por el académico costarricense Johnny Meoño Segu-ra,4 al aclarar que a nivel de cumpli-miento de fines por los cuales han sido creadas las instituciones públi-cas, en la mayoría de los casos re-sulta imprescindible gestionar bajo el principio de eficacia, al cual lo con-cebimos como: ser asertivos en el momento de detectar y solventar las necesidades sociales de los habitan-tes, más que preocuparse por el nivel de gastos operativos o presu-puestarios en que se incurre para solventar las mismas.

Valga acotar que en la actua-lidad se ha dado una explosión de tendencias administrativas que igualmente han brindado instrumen-tos de gestión muchas veces efecti-vos para con el ámbito público, pero en el momento de extenderse la creación de las O&M, tal explosión ni siquiera era imaginable y más bien se estaba dando un descubrimiento de cómo actuar administrativamente. Tampoco existían los mecanismos actuales que han posibilitado el ac-ceso a la información producida por las unidades administrativas, como es el caso de la informática, la cual desarrolla sistemas ágiles de infor-mación y comunicación, por lo que las O&M desarrollaban su función sobre todo en el nivel de análisis estructural, emisión de documentos, uso de formularios, etc.

2. En cuanto a su importancia:

“Cada administrador tiene una clara responsabilidad de ase-gurar que su sector en los ne-gocios públicos sea conducido eficientemente, y cuando tiene un papel directivo, debe trazar la forma de la organización y crear los instrumentos apro-piados (o métodos) para llevar a cabo la función. Nada, desde luego, se estanca, y es nece-sario revisar las prácticas de trabajo de vez en cuando, a fin de ver si todavía son las apro-piadas para el trabajo que se efectúa. No hay duda que la responsabilidad por la eficien-cia de una unidad de Gobierno descansa sobre quien ocupa el cargo de mayor jerarquía de la unidad y el personal que lo respalda.” (Smith, 1971, p.10)

Las estructuras administrati-vas, concebidas como subsistemas de un sistema organizacional mayor, tienden por efecto de la entropía antes indicada, a perder funcionali-dad y se diluye su impacto para el cumplimiento de objetivos y funcio-nes institucionales, incurriendo en el incumplimiento de metas estableci-das las cuales, se infiere, se esta-blecen con el propósito de coadyu-var en el logro del desarrollo nacional. Este desgaste puede de-berse al efecto de elementos endó-genos o exógenos que circundan la organización.

Según lo antes esbozado, re-sulta nocivo para cualquier institu-ción pública que sus funcionarios, los cuales por razones legales, so-ciales y morales deben desempe-ñarse bajo los más altos parámetros de calidad, eficiencia, eficacia, transparencia y probidad, entre otros, pierdan la noción en cuanto al impacto de sus funciones para con los administrados (ciudadanos). En igual forma, es inconveniente que las herramientas administrativas que emplean o incluso la estructura ad-ministrativa que sustenta su accio-nar, no estén calibradas con el con-texto de la institución y, por ende, con el cumplimiento de las necesi-dades comunales del país.

De ahí que las O&M enfilaran sus recursos a concretar estudios técnicos que permitieran asesorar a los jerarcas y funcionarios públicos, acerca de la posibilidad de mejorar las acciones administrativas realiza-das por ellos en pos de la mejor gestión organizacional.

Dicha razón de ser de las uni-dades sujetas de estudio, no ha per-dido vigencia o preponderancia, ya que en la actualidad sigue siendo imprescindible concretar adecuados estudios técnicos para determinar cómo se desempeñan las organiza-ciones en lo relativo a su estructura, funciones, métodos o instrumentos de gestión, etc. Contrario sensu, se incurre en pérdida y despilfarro de limitados recursos públicos puestos al servicio de una organización anacrónica y anquilosada, incapaz de articular estrategias coherentes que respondan a las necesidades de la población costarricense.

Continúa siendo responsabili-dad del máximo jerarca y de los titu-lares subordinados (jefaturas institu-cionales), valorar constantemente el impacto de su gestión a nivel de funciones, tareas, e instrumentos internos de gestión, con la diferen-cia en que ahora se ven acuerpados por la asesoría técnica de las Unida-des de Planificación Institucional.

3. En cuanto a sus funciones:

1. “Control y diseño de formu- larios . Los formularios son las herramientas básicas de la administración, pero su familiaridad frecuente-mente opaca los sentidos críticos; pocas administra-ciones carecen de formula-rios que no se requieren o de otros innecesariamente elaborados.

2. Equipo y máquinas de ofi- cina . La gama de modelos es muy considerable y po-cas personas tienen el tiempo necesario para mantenerse al día con el mercado. O&M requiere actualizar sus conocimien-tos en el ramo, lo que uni-do a su experiencia le permite seleccionar rápi-damente la máquina apro-piada para un trabajo, o, quizá más importante, le permite indicar otras mane-ras de lograr los mismos propósitos, más simple-mente, (vgr. simplificando los procesos de oficina existentes).

3. Muebles, disposición de oficinas, etc . El ambiente físico de una oficina es tan importante para su funcio-namiento como lo son los procedimientos que sigue, o los formularios que pro-cesa. Pero no solamente debe ser confortable, en el sentido de que tenga venti-lación adecuada, luz y es-pacio; los muebles y su dis-tribución, deben facilitar la función…Ninguno de estos factores es ajeno al trabajo en sí, o a su flujo de un lu-gar a otro, y un estudio del trabajo por parte de O&M siempre tomará en cuenta la adecuidad del ambiente.

4. Comunicaciones . La rapi-dez de comunicación es esencial en la buena admi-nistración y de los sistemas de transmisión dependen en gran medida de su efec-tividad…Por esta razón, O&M puede ser consultada e invitada a contribuir y participar en estudios de comunicación, no solamen-te para establecer la naturaleza del equipo (lo que puede involucrar as-pectos sumamente técni-cos) sino también relacio-nados con otras necesidades, (vgr. la nece-sidad de comunicación, o de comunicación rápida, o la posibilidad de alternati-vas a un costo más bajo).

5. Promoción de nuevos me- dios y técnicas de adminis- tración . En términos de su propia justificación, O&M tendrá que mantenerse al

día con nuevas ideas, y frecuentemente está en posición de reconocer la aplicación potencial de una técnica en desarrollo, o, en un nivel más sencillo, un nuevo método en las prácticas de archivo.” (Smith, 1971, p. 29-31)

Al analizar la anterior cita, se denota cómo las O&M ostentaban un crisol de funciones, de las cuales algunas en la actualidad bien pue-den ser responsabilidad de las Uni-dades de Salud Ocupacional, tal y como la asesoría sobre la forma en que se distribuyen los muebles de oficina. Otras estaban más relacio-nadas con un enfoque eficientista o mecanicista como los Estudios de tiempos y movimientos que bien pueden concebirse como resultado del planteamiento de Frederick W. Taylor.

Conforme con su deber de asesoría a los jerarcas públicos, la idea era que cada O&M se ubicara bajo la dirección inmediata de éstos, aún y cuando muchas más bien fue-ron ubicadas dependientes de uni-dades presupuestarias o de otro tipo. Incluso fueron consideradas como contraparte técnica de la entonces OFIPLAN para concretar adecuadas propuestas de Reforma Administrati-va, tal y como lo indicara esta última en su obra “Documentos sobre Re-forma Administrativa”, la que citamos a continuación:

“9.2.1 Consulta con unidades de O&M institucionales, con Comisiones Sectoriales o In- tersectoriales

La iniciación de todo estudio de importancia debe comple-mentarse con un acto de con-sulta con unidades de O&M, ya sea a nivel institucional o de comisión. La idea funda-mental sería la de garantizar que los planteamientos de OFIPLAN sean realistas e in-tegrales, o que OFIPLAN bus-que la orientación y participa-ción amplia de aquellas instituciones implicadas en al-guna medida en el estudio.” (OFIPLAN, 1978a, p.75)

Este argumento no es com-partido por Meoño en su obra Teorías Administrativas en América Latina: Perspectivas Críticas.5 La razón de ello, según nuestro enfoque investigativo, se explica con mayor especificidad en una posterior publi-cación de la antigua División de Pla-nes y Política Administrativa de OFIPLAN: Lineamientos para un enfoque integral sobre Planificación Administrativa, División ésta que fuera comandada por Meoño en ese momento, y de la cual retrotraere-mos únicamente aquellos elementos más importantes que nos permitan sustentar y demostrar la evolución

que ergo sufrieron las unidades en-cargadas de concretar valoraciones y planteamientos administrativos.

Según los Lineamientos de re-ferencia, dentro de los enfoques establecidos para realizar estudios a nivel organizacional se cuentan el Microanálisis y el Macroanálisis, considerado el primero como aquel encargado propiamente de una insti-tución u órgano específico y desde su nivel más general, hasta su míni-mo detalle operativo. El segundo, en cambio, parte de un enfoque global, al considerar a varias instituciones u órganos que conforman un sistema o subsistema administrativo y su ne-cesidad de interrelación.

Las O&M se circunscribieron al enfoque Microanalítico debido a sus particularidades y si bien los diferentes gobiernos echaron mano a dicho enfoque para concretar pro-puestas de mejora administrativa, surgió posteriormente el Análisis Administrativo, que igualmente pre-sentó ciertas carencias que requirie-ron su replanteamiento por OFIPLAN (1978b:7) y sobre el cual se indicó, en su momento, según los Linea-mientos de marras que:

a) La organización no siempre reconocía, ni aceptaba su doctrina.

b) Su orientación había sido más eficientista, y muy poco direc-cionada con la eficacia.

c) Su enfoque tecnológico se apoyaba en las herramientas y convencionalismos de la sim-plificación del trabajo y estudio formal de los sistemas.

d) Según los anteriores, su fiso-nomía se asemejaba más al tipo de unidades de Organiza-ción y Métodos.

e) El proceso de planificación y control interno de sus proyec-tos era poco consistente y fal-taron estrategias y planes de conjunto para orientar, con una visión de conjunto y selec-tiva, los esfuerzos de mejora-miento que desarrollaban tales unidades.

f) El grado de apoyo que les otorgaban las autoridades su-periores no siempre era el de-seable, ya que solo ocasio-nalmente les consultaban para problemas de importancia, y

g) Los recursos humanos que les asignaron fueron escasos, y no siempre los más idóneos.

Unidades de Planificación:

Fundamento y rol actual

Posteriormente, al surgir una tendencia más global a nivel de la Planificación Económica y Social, se hacía necesaria una herramienta acorde con la integralidad que pro-mulgaba la misma, definida en su momento por la Junta de Planifica-ción de Puerto Rico y citada por OFIPLAN:

“En términos generales, la ex-presión Planificación Social y Económica se refiere a la pre-paración de planes de desarro-llo de las funciones guberna-mentales; que tiene como finalidad principal el mejora-miento de las condiciones de vida de la población, y de los planes económicos orientados a recomendar programas de acción y formas de financiación para el desarrollo de tales fun-ciones.” (OFIPLAN, 1978b, p.23)

Así las cosas, se establece la Planificación Administrativa como nuevo enfoque complementario y coadyuvante de la realidad guber-namental, por cuanto sus propósitos principales serían: la definición de objetivos institucionales, así como los procedimientos de acción para su logro y, por ende, los mecanismos de evaluación de los primeros, al igual que la determina-ción de los principales problemas administrativos relativos a la gestión institucional.

Y es, a razón de lo anterior, que van tomando forma las Unida-des de Planificación Institucional encargadas de la planificación admi-nistrativa a nivel costarricense, las cuales nacen a la vida gubernamen-tal desde 1974, a través del Artículo 3 inciso b), y el Capítulo IV ambos de la Ley de Planificación Nacional 5525.

La Ley 5525 deroga íntegra-mente la anterior Ley de Planifica-ción 3087 debiendo aclarar que pre-vio a ésta no existía una norma que recogiera aspectos de planificación integral a nivel nacional, donde ya incluso se preveía la necesidad de la mejora continua dentro del aparato administrativo público.6

Y es que habiéndose recono-cido la necesidad de dar mayor flexi-bilidad a OFIPLAN y habiéndose concretado años antes la reforma al Artículo 188 de la Constitución Polí-tica, mediante la cual el Presidente

de la República se arroga la direc-ción de ciertos entes descentraliza-dos, el Poder Ejecutivo presenta un nuevo proyecto de ley que lo faculte, ahora sí, a ampliar su rango de po-testades de planificación, a través no solo de la transformación y búsque-da constante del mejoramiento en las instituciones públicas, sino tam-bién mediante la facultad de OFIPLAN de participar en el estudio y aprobación de los proyectos de inversión de los organismos públicos y del sector privado que requiera del aval del Estado.

Así el entonces Presidente de la República José Figueres Ferrer y su Ministro de la Presidencia Gonza-lo Solórzano, presentan a la Asamblea Legislativa el proyecto en mención, del cual nos permitimos citar al menos los aspectos más neurálgicos:

“La experiencia adquirida en este lapso ha demostrado que la planificación económica y social requiere de transforma-ciones en las estructuras, funciones y procedimientos administrativos de las entida-des gubernamentales. Además para aprovechar debidamente los recursos humanos y materiales, las entidades esta-tales deben de realizar sus la-bores en forma armónica y coordinada.

Desde 1968 la Asamblea Le-gislativa reformó el Artículo 188 de la Constitución Política con el objeto de impulsar la coordinación del sector públi-co. Este proyecto se propone lograr una unidad de acción del Estado mediante la efecti-va coordinación del Poder Eje-cutivo y de los entes descen-tralizados.

…Además, se pretende mejo-rar la clasificación adminis-trativa mediante un plan permanente de Reforma Ad-ministrativa y la creación y coordinación de unidades de análisis administrativo.” (Asamblea Legislativa Expe-diente Legislativo 5651)

Según se indica supra, a la fe-cha, ver Anexo No. 1, las actuales sucesoras de las Unidades de O&M son las Unidades de Planificación Institucional, las cuales igualmente se ubican bajo dependencia directa de la máxima jerarquía institucional, con el propósito de que no se corte la comunión para con ésta y, sobre todo, con el objetivo de que sus es-tudios y propuestas técnicas no se vean afectados por los sujetos admi-nistrativos a los que evalúan, ya que la distorsión en cuanto a los resulta-dos sería evidente, y por lo tanto, las propuestas de reforma y/o moderni-zación muy posiblemente serían desechadas por posibles resisten-cias al cambio.

De igual manera, por impulso de la entonces OFIPLAN, y teniendo como fundamento la Ley de Planifi-cación Nacional 5525, se oficializa-ron las Unidades de Reforma Admi-nistrativa, las cuales ostentaban la responsabilidad de interactuar a nivel del Subsistema de Reforma Administrativa, el que estaba inte-grado por una serie de actores con la responsabilidad de lograr adecua-dos planteamientos que lograran la eficiencia y eficacia en la Adminis-tración Pública, tal y como lo indica el Decreto de Creación del Subsis-tema de Reforma Administrativa Decreto Ejecutivo 14311-PLAN, no vigente en la actualidad, y teniendo como órgano central técnico-asesor el Departamento de Reforma Admi-nistrativa de MIDEPLAN. El decreto antes citado preveía la formulación de un Plan de Reforma Administrati-va en cada mandato constitucional, lo que servía como mecanismo de seguimiento para con los instrumen-tos y métodos administrativos im-plementados en las instituciones públicas, buscando ex profeso su modernización y adecuación al Plan Nacional de Desarrollo; de igual forma el decreto permitía aglutinar a las instituciones descentralizadas en esa misma línea, lo que permitía que todo el ámbito de acción supeditado al Presidente de la República o suje-to a la dirección político-administrativa del mismo siguiera una misma dirección en cuanto a la mejora continua.

Reiteramos, son las Unidades de Planificación Institucional las en-cargadas de concretar estudios y propuestas técnicas que tengan como base la mejora y moderniza-ción de las instituciones públicas, las cuales bien pueden comprenderse como satélites del sistema de planifi-cación pública, no solo conforme con la ley de cita, sino también con base en el Decreto de Creación del Sub-sistema de Dirección y Planificación Sectorial, Decreto Ejecutivo 14184-PLAN, el que fuera derogado duran-te la anterior administración Arias Sánchez.

En esta misma línea, conside-ramos que debió darse continuidad al decreto de creación del Subsiste-ma de Dirección y Planificación Sec-torial y no solo derogarlo íntegra-mente sin mayor análisis, ya que éste, por su esencia y según nuestro criterio analítico (siendo que no fui-mos testigos directos de su funcio-namiento), lograba no solo aglutinar a los actores propios de un Sistema de Dirección Gubernamental (Presi-dente de la República, Ministros y el funcionario de más alta jerarquía o su representante, en el caso de los entes descentralizados), sino que posibilitaba la convergencia de éstos en espacios de análisis, coordina-ción y la consiguiente formulación de recomendaciones de manera más ágil. Dicho decreto se constituía en un instrumento de gran valía, que en caso de estar vigente, permitiría contar con un mejor andamiaje técnico-jurídico para la unidad y ac-ción sistémica y concertada del Es-tado. Igualmente, permitiría desarro-llar políticas integrales, evitando o minimizando la duplicidad, inconsis-tencia y superposición de políticas públicas, asegurando aquellas que sean prioritarias y apuntalando la gestión pública hacia la cohesión y coherencia entre las mismas.

En el momento de conclusión del presente trabajo investigativo, no conocemos reglamentación alguna emitida para normar las funciones de las Unidades de Planificación, lo cual consideramos daría coherencia, unidad e integralidad al Sistema Nacional de Planificación creado al amparo de la Ley 5525, tal y como ocurre en el caso de otras instancias administrativas en la Administración Central principalmente con las Pro-veedurías Institucionales, las Unida-des Financieras y las Oficinas de Gestión Institucional de Recursos Humanos.

Conclusiones

Nuestra motivación principal consistió en presentar a todo aquel funcionario público interesado en los procesos de reforma y/o moderniza-ción administrativa pública, un tipo de “radiografía” o espejo al pasado, que permitiera dar una noción sucin-ta de aquellas acciones habidas en el seno de la Administración Pública costarricense para lograr un mejo-ramiento en la gestión administrativa de las instituciones pertenecientes a su ámbito.

Nuestro enfoque analítico e investigativo nos lleva a presentar esta serie de aspectos histórico-técnicos, ya que somos del criterio de que para comprender la realidad y proyectarse hacia el futuro, deben conocerse las “raíces” de tendencias y/o movimientos actuales que deli-nean el accionar administrativo público, tal como en el caso que nos ocupa.

Pudimos entonces valorar el papel que la entonces OFIPLAN, hoy MIDEPLAN, ha jugado para concre-tar estrategias o acciones de mejo-ramiento continuo en el conglomera-do institucional del Aparato Estatal, primeramente al entrelazar a las antiguas Unidades de Organización y Métodos, hasta culminar hoy con el liderazgo técnico que ejerce sobre las Unidades de Planificación Institucional.

En otros espacios,76 pudimos defender técnica y jurídicamente el papel preponderante que ostenta MIDEPLAN en aspectos de organización y modernización admi-nistrativa a nivel del Poder Ejecutivo e incluso de Instituciones Descentra-lizadas, prescribiendo igualmente un mecanismo que podría enlazarlas a todas bajo una unificación de pará-metros para el diseño estructural, lo que se materializaría propiamente a

través del trabajo técnico de las Uni-dades de Planificación.

Pero denotemos cómo el resto de funciones transcritas resultan ser indispensables para mantener una óptima gestión institucional. Si valo-ramos a qué tipo de instancia interna le correspondería realizar el análisis, por ejemplo de nuevos medios o técnicas administrativas, podría sur-girnos un conflicto en el tanto de si es necesario asignar tal responsabi-lidad a una unidad en particular o si, por el contrario, cada unidad admi-nistrativa ya existente será la encar-gada de valorar la necesidad de nuevos mecanismos de trabajo para su mejor funcionamiento.

La realidad es que la Adminis-tración Pública está sujeta a evolu-ción y modernización constantes y es necesario clarificar que esto se logra bajo el amparo y compromiso del Jerarca Institucional el cual, por razones obvias, no es propiamente quien lleva a cabo los procedimien-tos operativos para concretar tal objetivo, sino que actúa a través de instancias administrativas y, en lo concerniente al mejoramiento institu-cional continuo con base en técnicas administrativas, las Unidades de Planificación son las actrices por excelencia, encargadas de analizar su utilidad, de trabajar en la sensibi-lización del personal para su imple-mentación y de evaluar los resulta-dos de su aplicación.

Como ejemplo de lo anterior, consideremos el tema de la Calidad Total,8 el cual, en otros tiempos, se ha concebido exclusivo de la gestión de la empresa privada, lo que nos permitimos aclarar al analizar las Normas INTE-ISO, en total concor-dancia con lo establecido en el Artículo 3 inciso a) de la Ley del Sistema Nacional (SNC) para la Calidad 8279, que al efecto estipula:

Artículo 3°- Fines y Objetivos del Sistema. El fin del SNC será ofrecer un marco estable e integral de confianza que, por medio del fomento de la calidad en la producción y comercialización de bienes y la prestación de servicios, propicie el mejoramiento de la competitividad de las acti-vidades productivas, contri-buya a elevar el grado de bienestar general y facilite el cumplimiento efectivo de los compromisos comerciales internacionales suscritos por Costa Rica. 7

Los objetivos del Sistema serán los siguientes:

a) Orientar, ordenar y articu-lar la participación de la Administración Pública y el sector privado en las acti-

vidades de evaluación de la conformidad y de pro-moción de la calidad, inte-gradas al SNC.

Hasta este punto, denótese la necesidad y responsabilidad de la Administración Pública por ejercer acciones de mejora continua a través de modelos y técnicas admi-nistrativas que permitan asegurar la mejor prestación de los servicios públicos según estándares de cali-dad que brinden satisfacción al usuario. Así por mandato legal, o incluso en razón de compromisos internacionales para con los ciuda-danos y el buen servicio público, las mejores prácticas de gestión pública deben ser constantes y, sobre todo, arraigarse dentro de los sistemas administrativos públicos, tal y como lo establece la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública:

“Concepto de calidad en la gestión pública

2 La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora que impulsa a la Adminis-tración Pública a su mejo-ra permanente para satis-facer cabalmente las necesidades y expectati-vas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetivi-dad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.

La calidad en la gestión pública debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las ne-cesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preesta-blecidas alineadas con los fines y propósitos superio-res de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad. para satisfacer oportuna y adecuadamente las ne-cesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preesta-blecidas alineadas con los fines y propósitos superio-res de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad. para satisfacer oportuna y adecuadamente las ne-cesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preesta-blecidas alineadas con los fines y propósitos superio-res de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad.

La concepción de la cali-dad ha ido evolucionando e incorporando nuevos aspectos hasta conformar una aproximación holística e integradora de la ges-tión, donde cobran espe-cial importancia todas las partes interesadas en sus diferentes formas de rela-ción, así como la sosteni-bilidad y la corresponsabi-lidad social.

La calidad en la gestión pública puede y debe ser constantemente mejorada, buscando elevarla a nive-les de excelencia, es decir obtener resultados soste-nibles, con tendencias crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente

con los más destacados referentes nacionales e internacionales.9

Bibliografía

Asamblea Legislativa. (1974). Expe-diente Legislativo 5651 Pro-yecto de Ley de Planificación Nacional. Costa Rica: mimeo.

http://www.asamblea.go.cr/cen tro_de_informacion/paginas/es tructuraorganizativadelaAsam bleaLegislativa.aspx , 01-10-2010.

Bolaños, Rolando. (2009). “Una pro-puesta técnico-conceptual para el diseño organizacional en la Administración Pública”, en Revista de Ciencias Económicas de la Universidad de Costa Rica No.2.

www.clad.org/documentos/declaraciones/carta-iberoamericana-de-calidad-en-la-gestion-publica/view, 15-04-2009

División de Planes y Política Admi-nistrativa OFIPLAN. (1978a). Documentos sobre Reforma Administrativa. Costa Rica: OFIPLAN.

División de Planes y Política Admi-nistrativa OFIPLAN. (1978b). Lineamientos para un enfoque integral sobre Planificación Administrativa, Serie Divulga-ción de Estudios Técnicos Nº 17. Costa Rica: OFIPLAN. Jiménez, W. (1975). Administración Pública para el desarrollo in-tegral. –2 ed. — México: Fon-do de Cultura Económica.

Meoño, J. (1980). Introducción al análisis de la Burocracia Pública. –1 ed. — Costa Rica: Editorial de la Universidad de Costa Rica.

Meoño, J. (1988). Teorías Adminis-trativas en América Latina (Perspectivas Críticas). –1 ed.— Costa Rica: Editorial Guayacán.

Smith, William A. (1971). O&M: un instrumento de la reforma ad-ministrativa, Serie: Ciencia de la Administración Nº 242. Costa Rica: ICAP.

Weber, M. (1969). Economía y So-ciedad II: Esbozo de sociolo-gía comprensiva. —1 reimp. de la 2. ed. México: Fondo de Cultura Económica ◊ANEXO No. 1

En la actualidad la Asamblea Legislativa cuenta con un Departamento de Desarrollo Estratégico Institucional, al cual únicamente le realizaron un cambio de nombre, ya que hasta hace menos de un año se denominaba De-partamento de Organización y Métodos el cual, como se indica en su propia página web, constituye una unidad “staff” dependiente de la Dirección Ejecu-tiva e incluso conserva las mismas funciones de cuando se denominaba O&M, tanto así que el lector podrá notar ese detalle particular al ingresar a la dirección electrónica correspondiente y leer el apartado “Estructura Interna” propia de esa unidad administrativa.

Las funciones a las que hacemos referencia son:

• Realizar estudios y colaborar en la implantación de medidas de mejora de la organización de los departamentos, unidades, procesos y siste-mas de la Asamblea Legislativa, acordadas por el Directorio Legislativo y la Dirección Ejecutiva, con la finalidad de aumentar el grado de efi-ciencia y eficacia en el logro de los objetivos de la institución.

• Realizar estudios y evaluaciones sobre el funcionamiento en materia de organización administrativa de los departamentos y unidades de la Asamblea, con el propósito de lograr una adecuada dotación de me-dios y recursos y un desarrollo eficiente y eficaz de las actividades que éstos realizan.

• Analizar y evaluar los procesos y métodos de trabajo de la estructura administrativa de la institución, proponiendo mejoras con la finalidad de asegurar las condiciones adecuadas para la prestación de servicios de apoyo a la actividad parlamentaria.

• Participar en la elaboración de manuales de organización, normas y procedimientos internos de la Asamblea, asegurando una adecuada realización de las tareas de apoyo a la labor parlamentaria.

• Colaborar en el desarrollo de proyectos de informatización de la Asamblea, realizando los estudios previos que correspondan y apo-yando los procesos de implantación de sistemas.

• Contribuir en el desarrollo de estudios de reorganización requeridos por la administración. • Participar y apoyar en la implantación de medidas organizativas que decidan adoptar el Directorio Legislativo y la Dirección Ejecutiva, según corresponda.

• Abogar con la Dirección Ejecutiva, las direcciones de división y las jefaturas departamentales en la definición del plan estratégico y los planes operacionales, según las directrices de los órganos superiores.

• Realizar otros estudios y propuestas, dentro del ámbito de su compe-tencia, que le sean requeridos por su superior jerárquico.