cifras

Los Premios a la Calidad

en la Administración

Alan Henderson García* Pública

REPASA EN FORMA GENERAL LOS PRINCIPALES MODELOS DE EXCELENCIA A NIVEL MUNDIAL, COMO BASE PARA LA CREACIÓN DE PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD Y DESCRIBE LA RECIENTE EXPERIENCIA DE LA REGIÓN EN EL LANZAMIENTO DE ESTE PREMIO EN EL SECTOR PÚBLICO.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; PREMIO; CALIDAD

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; OVERALL; QUALITY

Introducción

Las Administraciones Públicas de la Región han empezado a adop-tar modelos de gestión de la calidad, en el marco de la Nueva Gestión Pública, NGP, para ello se han apo-yado en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública que fue adoptada por los mandatarios en la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, rea-lizada en San Salvador, El Salvador, del 29 al 31 de octubre de 2008, con el objeto de promover la mejora de

las administraciones públicas en los países representados

En la Carta se promueve “el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte un conjunto de principios y orienta-ciones que sirvan de referencia a las diferentes Administraciones Públicas iberoamericanas en la formulación de sus políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de su gestión pública”.

La implementación de un sis-tema de gestión de calidad o excelencia en las organizaciones públicas, permite la satisfacción de necesidades, demandas y expectati-

vas de la población, mediante un conjunto de herramientas, técnicas y métodos para la medición del logro de los objetivos, la generación de resultados y el alcance del impacto esperado.

Dentro de los objetivos de la Carta se plantea “proponer la adop-ción de instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión pública, que sean flexibles y adapta-bles a los diferentes entornos de las Administraciones Públicas iberoame-ricanas y a sus diversas formas or-ganizativas”. (CLAD, 2008; p. 7).

En la implementación de mo- delos de excelencia en la gestión,1 si se compara con el resto de Améri- ca Latina, Centro América ha tenido un desarrollo incipiente y heterogé- neo; no obstante, se destaca un impulso a partir del 2010, en busca de que todos los países de la Re- gión, tengan instaurados y en ejecu- ción Premios Nacionales a la Calidad en el Sector Público.

A nivel latinoamericano, Co- lombia fue el primer país en Latino- américa en instaurar un Premio a la Calidad (1975), experiencia seguida

por otros países hasta la década de los años noventa. En la Región centroamericana y el Caribe, no fue sino hasta el 2005 en que República Dominicana, empezó la implementa- ción de iniciativas relacionadas con la entrega de Premios de esta categoría.

Si bien es cierto, en la Región se tiene evidencia de Premios a la Calidad instaurados desde hace varios años, la prioridad ha sido el reconocimiento a la gestión de exce-lencia de empresas del sector priva-do, no así del sector público. La Re-pública Dominicana es a junio del 2011, el único país de la región con una práctica continuada de seis años en la celebración de un Premio Na-cional a la Calidad en el Sector Público. En segundo término, Costa Rica el 14 diciembre del 2010, hizo efectiva esta práctica al entregar por primera vez la premiación corres-pondiente, y a partir de febrero del 2011 dio por inaugurado el proceso para la entrega del segundo premio, Guatemala, por su parte, realizó en mayo del 2011 el lanzamiento oficial del Premio a la Calidad en el Sector Público.

El objetivo de este artículo es hacer un repaso general por los principales modelos de excelencia en la gestión utilizados a nivel mun-dial como base para la creación de Premios Nacionales a la Calidad, así como describir la experiencia de los países de la Región que reciente-mente han iniciado sus procesos de lanzamiento de premio nacionales a la calidad en el sector público. Modelos de excelencia

en la gestión

En el desarrollo del concepto y las técnicas de calidad se sentaron bases que han permitido la cons-trucción de modelos de calidad o excelencia que den líneas guías a las empresas y organizaciones que tengan interés de mejorar sus proce-sos, sus gestiones, y en general, cada uno de los aspectos que perte-necen a dicha empresa.

Los modelos no dan pasos a seguir como una receta de cocina. Lo que proveen son conceptos cla-ves que deben ser revisados y eva-luados; y es, a través de esa evalua-ción, que se logran dar los pasos necesarios hacia la mejora de la organización.

Los modelos principales a ni-vel mundial son el Modelo Deming, el Modelo Malcolm Baldrige y el Mo-delo EFQM. Se puede decir que todos los demás modelos regionales y nacionales surgieron de una con-textualización de estos modelos, según las necesidades específicas del lugar en donde se vaya a implan-tar (cuadro No. 1).

CUADRO No. 1

PRINCIPALES MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

Modelo	Origen
Modelo Deming	Japón
Modelo Malcolm Baldrige	USA
Modelo EFQM (Fundación Europea para la Administración de la Calidad)	Europa
Modelo CAF (Marco Común de Evaluación)	Europa

Fuente: Nava Carbellido, Víctor Manuel, ¿Qué es la calidad? Conceptos, gurús y modelos fundamentales, México, Limusa, 2005.

Modelo Deming

Este no es un modelo como tal, sino que es la teoría desarrollada por el estadístico E. W. Deming re-sumida en los catorce puntos para que las organizaciones lleguen a una posición de productividad y competi-tividad, las siete enfermedades mor-tales de las organizaciones y los obstáculos que éstas llegan a en-frentar en su proceso de mejora de calidad.

Además, Deming propone el uso del ciclo PHVA para lograr la mejora, pero sabiendo que ese pro-ceso no termina y que siempre se deben repetir estos pasos, por lo que se utiliza la imagen de un ciclo y no de una línea.

Los catorce puntos o princi-pios de Deming2 se muestran en el cuadro No. 2.

CUADRO No. 2

PRINCIPIOS DE DEMING

No.	Principio
1	Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios.
2	Adoptar una nueva filosofía.
3	Dejar de confiar en la inspección masiva.
4	Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.
5	Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.
6	Instituir la capacitación.
7	Instituir el liderazgo.
8	Eliminar el temor.
9	Superar los problemas entre los departamentos.
10	Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.
11	Eliminar las cuotas numéricas.
12	Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.
13	Estimular la educación y la autoestima.
14	Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Fuente: Walton, Mary. El Método Deming en la práctica. Bogotá, Colombia, Editorial Norma S.A., 1995.

Cuando una organización lo-gra dominar los catorce puntos ex-puestos anteriormente, entonces estará en capacidad de mantener a raya las siete enfermedades morta-les, las cuales son:

1. Falta de constancia en el propósito.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.

3. Evaluación según el desem-peño, calificación de méritos o revisión anual del desempeño.

4. Movilidad de la administración.

5. Dirigir la empresa basándose únicamente en cifras visibles.

6. Costos excesivos de la aten-ción médica de los emplea-dos, lo cual aumenta los cos-tos finales de bienes y servicios.

7. Costos excesivos de garantía.

Para concluir, respecto al Mo-delo Deming, cabe destacar que lo que se pretende es retar a las em-presas a autoevaluarse de manera objetiva, clarificando sus metas y redefiniendo la estrategia que se haya estado empleando hasta ese momento para asegurar la cali-dad y la integridad del proceso, con lo que se tiene certeza de que el producto o servicio dado están en-marcados en una estructura eficiente y funcional.

Modelo Malcolm Baldrige

Nació a principios de los años ochenta, como una reacción del gobierno estadounidense ante la fuerza que traía la industria japonesa impulsada por los Métodos de Deming y Juran y su desarrollo técnico debido a los trabajos de Ishikawa, Taguchi, Shingo, entre otros.

Durante muchos años los pro-ductos estadounidenses habían acaparado el mercado estableciendo estándares de calidad y de procedi-mientos, pero debido al establish-ment que existía, muchas organiza-ciones dejaron de lado sus avances y se dedicaron a producir en masa, sin buscar mejoras sustanciales más allá de aquello que les significara utilidades mayores.

Por lo anterior es que los diri-gentes económicos de Estados Uni-dos realizaron esfuerzos por crear conciencia, desarrollar planes y poner en práctica programas que sirvieran como plataforma para el despegue de las empresas estadou-nidenses hacia el nuevo contexto mundial de industria y calidad.

En 1987 se estableció el Pre-mio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige por el Congreso de Estados Unidos de América, entregándose por primera vez en 1988 a las em-presas Motorola Inc., Global Meta-llurgical Inc., Westinghouse Electric Corporation Commercial Nuclear Fuel Division.

Este modelo utiliza conceptos claves para el desarrollo del diagnóstico, los cuales son: lideraz-go, manejo de clientes, mejoramien-to continuo e innovación, participa-ción y desarrollo de las personas, respuesta rápida al mercado, enfo-que de sistema, gestión por hechos y resultados, desarrollo de relacio-nes de cooperación interna y externa y la responsabilidad corporativa con la sociedad.

Los criterios del Modelo Baldrige hacen énfasis en un siste-ma que todas las áreas de la organi-zación se entiendan y colaboren para obtener los mejores resultados en cada una de las actividades que se hagan.

Según Nava Carbellido;

“el rol de los criterios para la empresa que aplique el mode-lo son:

• Ayudar a mejorar las prácticas del desem-peño organizacional.

• Facilitar la comunicación y compartir las mejores

prácticas de información entre las organizaciones de todo tipo.

• Es una herramienta de trabajo para el entendi-miento desempeño de la administración, guía para la planeación y oportuni-dad en el aprendizaje.”3

Los criterios del modelo se elaboran con base en una serie de valores interrelacionados, los cuales son parte integral de las organiza-ciones de alto rendimiento y son esenciales para que las empresas puedan establecer sus requerimien-tos enfocándose en los resultados de su trabajo por medio de acciones y reacciones. El sitio web www.baldrige21.com presenta los valores y su respectiva definición, así como el rol que desempeñan en el proceso de alcanzar la excelencia organizacional.

Los valores centrales del mo-delo Malcom Baldrige4 se presentan en el cuadro No. 3.

CUADRO No. 3

VALORES CENTRALES DEL MODELO MALCOM BALDRIGE

No.	Valor central
1	Líder con visión.
2	Excelencia en el manejo de clientes.
3	Aprendizaje organizacional y del personal.
4	Valorando a empleados y socios.
5	Agilidad.
6	Enfoque en el futuro (Sostenibilidad).
7	Gestión para la innovación.
8	Gestión por hechos.
9	Responsabilidad pública y ciudadana.
10	Enfoque en resultados y valor creado.
11	Perspectiva en sistemas.

Fuente: http://www.baldrige21.com/Baldrige%20CORE%20VALUES.html, tomado el 23 de agosto del 2010.

Modelo EFQM

En 1988, catorce Directores Ejecutivos (Chief Executive Officer, CEO, por sus siglas en inglés) de empresas líderes en Europa, se unieron para desarrollar un modelo de gestión que ayudara a incremen-tar la competitividad de las organiza-ciones europeas con respecto al resto del mundo, con el propósito de posicionarse como líderes en los diferentes mercados existentes. Fue entonces que se creó la Fundación Europea para la Gestión de la Cali-dad, o European Foundation for Quality Management, EFQM, por sus siglas en inglés.

Con el apoyo de la Comisión Europea en la Política Europea para la Promoción de la Calidad, los miembros fundadores crearon el Modelo de Excelencia EFQM para:

• Estimular y asistir a los equi-pos de gestión en adoptar los principios de excelencia para las organizaciones.

• Mejorar la competitividad de la industria europea.

• Cerrar la brecha de competiti-vidad que existía entre Europa y Estados Unidos de América y Japón.

En 1992 se entregó por prime-ra vez el Premio Europeo a la Cali-dad (European Quality Award, EQA), siendo dirigido a grandes empresas. El modelo se ha ido ampliando hacia nuevos ámbitos, siendo así que en 1995 se publica una versión para el sector público, en 1997 el modelo es adaptado para aplicarse en las PyMES.5 Luego, se han hecho revi-siones con la finalidad de mantener actualizado y relevante el modelo, siendo la más reciente la presentada en setiembre del 2009 y que empezó a aplicarse en el 2010.6

Los ocho Conceptos Funda-mentales7 del Modelo EFQM se pre-sentan en el cuadro No. 4.

El uso del Modelo EFQM pre-senta beneficios tales como:8

• Establecer puntos fuertes y áreas de mejora de la organización.

• Ofrecer una evaluación sis-temática, basada en hechos y no en percepciones subjetivas.

• Permitir la comparación con los resultados de otras organi-zaciones de referencia.

• Favorecer la gestión por pro-cesos y permite hacer un diagnóstico sobre el estado y evolución

• Producir un incremento en las ventas y una disminución en los costos de la empresa.

• Proporcionar una forma de entender la excelencia.

• Facilitar un instrumento para estructurar las áreas a mejorar.

• Ayudar con una guía para el diagnóstico.

• Aumentar la competitividad de la organización por medio de un incremento en la rentabili-dad, un mejor clima de traba-jo, y una excelente calidad de servicio que toma en cuenta los requisitos legales, las ne-cesidades y expectativas de los clientes.

CUADRO No. 4

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL MODELO EFQM

Nº	Concepto fundamental
1	Alcanzar resultados equilibrados.
2	Añadir valor para los clientes.
3	Liderar con visión, inspiración e integridad.
4	Gestionar por procesos.
5	Alcanzar el éxito a través de las personas.
6	Fomentar la creatividad y la innovación.
7	Construir alianzas.
8	Tomar responsabilidad para un futuro sostenible.

Fuente: http://www.clubexcelencia.org/ejes/EXCELENCIA/ModelosAvanzados deGestion/ModeloEFQM2010, tomado el 1º de setiembre del 2010.

El Modelo CAF

El Marco Común de Evalua-ción, CAF, fue creado para lograr un diagnóstico de las organizaciones, determinar la posición en la que se encuentran, definir las fortalezas y debilidades, establecer un plan de acción con medidas correctoras, a través de la introducción de la auto-evaluación y la gestión de calidad, permitiendo conocer la dirección hacia la cual se dirigen las enti-dades, con el propósito de obte-ner excelencia en las instituciones públicas.

Se constituye en una herra-mienta de Gestión de Calidad inspi-rada en el Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Ges-tión de Calidad (EFQM) y en el Mo-delo de la Universidad Alemana de Ciencias Administrativas de Speyer. Está basado en la premisa de que los resultados excelentes en el ren-dimiento de la organización, en los ciudadanos/clientes, en las personas y la sociedad, se alcanzan por medio de un liderazgo que dirija la estrate-gia y la planificación, las perso-nas, las alianzas y recursos y los procesos.

Surgió del esfuerzo cooperati-vo de los Ministros responsables de la Administración Pública, pertene-cientes a los diferentes países inte-grantes de la Unión Europea, UE; a solicitud de los Directores Genera-les, se designó al Grupo de Servi-cios Públicos Innovadores de la Unión Europea para el desarrollo de la nueva versión del CAF.

El CAF es una herramienta de autoevaluación cuya concepción fue promovida para las organizaciones públicas, dando lugar a un esquema uniforme de evaluación para estas organizaciones, caracterizado por su sencillez y compatibilidad con otros modelos usados en diferentes paí-ses, por lo que resultó idóneo para aplicarlo en las administraciones nacionales de la UE.

En 1999 fue publicada la Guía de Autoevaluación para la Adminis-tración Pública, con el objetivo de que los gestores de este sector con-taran con un instrumento funcional, para realizar la autoevaluación de sus organizaciones, siguiendo las directrices del Modelo EFQM de Excelencia.

En el 2000, en la Primera Conferencia Europea de la Calidad para las Administraciones Públicas celebrada en Lisboa, Portugal, fue presentada una versión piloto del CAF, sirviendo de cimiento la expe-riencia obtenida de su implantación y uso a la nueva versión. En el 2002 se presenta la primera versión y cuatro años después la segunda, utilizándose en casi 900 organiza-ciones públicas europeas entre el período comprendido del 2000 al 2005; sin embargo, en diferentes países de otros continentes se está utilizando como: China, Brasil, Re-pública Dominicana y Oriente Medio.

El CAF se define como una herramienta diseñada para que las organizaciones del sector público ejecuten su autoevaluación, mejoren su rendimiento mediante técnicas de gestión de calidad. Es aplicable a todos los ámbitos del sector (nacio-nal, federal, regional y local), así como, a toda una entidad o parte de ella, ya sea como constituyente de un programa de reforma o funda-mento para orientar esfuerzos de mejora en las organizaciones.

El CAF contiene cuatro propó-sitos fundamentales:

• Identificar las características comunes (fortalezas y debili-dades) de las organizaciones del sector público.

• Servir como herramienta in-troductoria para que los admi-nistradores públicos que de-seen mejorar el rendimiento de su organización, la inicien.

• Hacer de “puente” entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de calidad, creando una Cultura de Cali-dad y servir para introducir estos modelos.

• Facilitar el benchmarking entre las organizaciones del sector público.

Posee una estructura inspira-da en el Modelo EFQM de Excelen-cia, compuesta por nueve aspectos que deben ser tomados en cuenta en el análisis de cualquier organiza-ción, y que están sujetos a ser exa-minados al realizar una evaluación.

Los primeros cinco criterios son referentes a los Agentes Facili-tadores, los que determinan el fun-cionamiento de la misma, entre los que se mencionan: el liderazgo, la estrategia y planificación, la gestión de los recursos humanos, alianzas y recursos; y la gestión de los proce-sos y del cambio.

Además, cuatro criterios sobre los resultados que miden la percep-ción de la organización, por parte de los integrantes de la entidad, así como, de los que reciben los servi-cios tanto clientes, ciudadanos y la sociedad; entre éstos se encuentran: resultados en las personas, resul-tados orientados a los clien-tes/ciudadanos, resultados en la

sociedad y resultados clave del rendimiento.

A su vez, cada uno de estos criterios se subdivide en distintos subcriterios, consignándose un total de veintiocho, los que explican el contenido de cada criterio al que pertenecen. Los principios de exce-lencia del Modelo CAF se presentan en el cuadro No. 5.

El contexto regional

En la implementación de mo- delos de excelencia en la gestión,9 si se compara con el resto de América Latina, Centro América ha tenido un desarrollo incipiente y heterogéneo; no obstante se destaca un impulso a partir del 2010, esfuerzo que el ICAP ha decidido acompañar fuertemente para que todos los países de la Re- gión al 2014 tengan instaurados y en ejecución Premios Nacionales a la Calidad en el Sector Público.

En el cuadro N°6 se presenta, en detalle, un comparativo de los premios nacionales a la calidad en América Latina, incluyendo los casos de la Región. Puede observarse que Colombia fue el primer país en Lati- noamérica en instaurar un Premio a la Calidad (1975), experiencia segui- da por otros países hasta la década de los noventa, y en Centroamérica y el Caribe hasta el 2005 con Re- pública Dominicana se empezaron a implementar premios de esta categoría.

CUADRO No. 5

PRINCIPIOS DE EXCELENCIA DEL MODELO CAF

No.	Principio de excelencia
1	Orientación al ciudadano, cliente y/o usuario.
2	Liderazgo y coherencia.
3	Gestión por procesos y hechos.
4	Involucramiento de las personas.
5	Mejora continua e innovación.
6	Alianzas mutuamente beneficiosas.
7	Responsabilidad social corporativa.
8	Orientación a resultados.

Fuente: Ministerio de Administración Pública de la República Dominicana, Taller: formación de equipos autoevaluadores para el mejora-miento de la calidad en las administraciones públicas, el Modelo CAF: el Marco Común de Evaluación, República Dominicana, 2010.

CUADRO No. 6

CUADRO COMPARATIVO DE PREMIOS NACIONALES A LA CALIDAD EN AMÉRICA LATINA

País	Año	Nombre del premio	Sector	Organización	Premio base
Colombia	1975	Premio Colombiano a la Cali-dad de la Gestión	Público y privado	Corporación Calidad	Ciclo Deming
México	1990	Premio Nacional de Calidad	Público y privado	Premio Nacio-nal de Calidad	No determinado
Brasil	1991	Premio Nacional da Qualidade	Público y privado	Fundação Nacional da Qualidade	Presenta influencias del EFQM por sus relaciones con la Swedish Institute for Quality y el Mouvement Français pour la Qualité
Continúa…

…viene
País	Año	Nombre del premio	Sector	Organización	Premio base
Perú	1991 1997 2002	En 1991 se llamaba Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad. En 1997 cambio su nombre por Premio a la Calidad. Desde el 2002 se llama Pre-mio Nacional a la Calidad, con otro llamado Reconoci-miento a la Gestión de Pro-yectos de Mejora	Público y privado	Centro de De-sarrollo Industrial	Premio Malcolm Baldridge
Argentina	1993	Premio Nacional a la Calidad	Privado, con posibilidad de participación de instituciones públicas me-diante autoriza-ción escrita de la organización	Fundación Premio Nacio-nal a la Calidad	No determinado. Presenta influencias del Premio Deming y del Premio Malcolm Baldridge
Uruguay	1993	Premio Nacional de Calidad	Público y privado	Instituto Nacio-nal de Calidad	Premio Deming
Continúa…

…viene
País	Año	Nombre del premio	Sector	Organización	Premio base
Chile	1996	Premio Nacional a la Calidad y Gestión de Excelencia	Público y privado	Centro Nacional de Productivi-dad y Calidad – Chile Calidad	Premio Malcolm Baldridge
Cuba	1999	Premio Nacional de Calidad	Público y privado	Oficina Nacio-nal de Normali-zación	No determinado
Paraguay	1999	Premio Nacional a la Calidad y Excelencia en la Gestión	Público y privado	Fundapremio	No determinado
Iberoamérica	2000	Premio Iberoamericano a la Calidad	Público y privado	FUNDIBEQ	Modelo EFQM
Continúa…

…viene
País	Año	Nombre del premio	Sector	Organización	Premio base
Ecuador	2001	Premio Nacional de Calidad	Público y privado	Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total	Premio Malcolm Baldridge
República Dominicana	2005	Premio Nacional a la Calidad y el Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Público	Público	Oficina Nacio-nal de Adminis-tración y Personal	Marco Común de Evalua-ción (CAF)
Costa Rica	2010	Premio Nacional a la Calidad y el Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Público	Público	MIDEPLAN y Dirección Ge-neral de Servi-cio Civil	Premio Malcom Baldrige
Guatemala	2011	Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Mejo-res Prácticas en la Adminis-tración Pública	Público	Convenio inter-institucional coordinado por ONSEC	Modelo CAF

Fuente: Soto D., Carlos. “Desarrollo del programa de evaluación y diagnóstico de las instituciones públicas participantes en el “Premio Regio- nal a la Calidad para el Sector Público de Centroamérica, Panamá y República Dominicana”, llevando a cabo un Plan Piloto en el Área de Gerencia Social del ICAP. Práctica profesional. ITCR. Noviembre 2010.

Es importante destacar aquí que también El Salvador, hizo el lanzamiento oficial del Premio a la Calidad en noviembre del 2010, utili- zando como base el Modelo Malcom Baldrige y con la particularidad de que en él pueden postularse, tanto instituciones del sector público como empresas privadas.

El caso de Costa Rica:

Premio Nacional a la Calidad

y Reconocimiento

a Prácticas Promisorias

en la Gestión Pública10

En el 2010 el Gobierno de la República de Costa Rica emite el decreto que regula el Premio Nacio-nal a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública, demostrando su interés de promover este instrumento para el impulso de la calidad en la gestión pública. En el decreto se plantea que para el Gobierno de Costa Rica re-sulta de vital importancia estimular la excelencia como proceso que busca el mejoramiento de la productividad nacional, promoviendo la mejora y el progreso continuo del sector público y de los servicios que brinda a los ciudadanos.

Plantea que dentro del marco de la reforma y modernización del Estado es necesario promover pro-cesos de modernización administra-tiva encaminados a adaptar la es-tructura y el funcionamiento de los servicios públicos a los nuevos estándares de calidad que deman-dan los ciudadanos; y que la crea-ción y otorgamiento del Premio Na-cional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la Ges-tión Pública son incentivos honorífi-cos para impulsar y promover mejo-ras en la calidad de los servicios públicos.

En el decreto el Premio se describe como un galardón a las instituciones públicas que demues-tren desempeños sobresalientes en la implementación integral de los modelos de excelencia en su gestión; y al reconocimiento como un galardón a las instituciones públicas que desarrollan iniciativas innovadoras mediante procesos y procedimientos de generación de productos y servicios que ocasio-nan un incremento en la calidad del servicio ofrecido a los ciuda-danos. De acuerdo con los Artículos 1º y 9, la Secretaría del Premio y Reconocimiento recaen sobre la Secretaría Técnica del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios, del Área de Modernización del Estado del Minis-terio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, trabajando conjuntamente con la Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Principios fundamentales

del Modelo de Excelencia

en la Gestión del Premio

de Costa Rica

El Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio en Costa Rica, tomando como base concep-tual el Modelo Malcolm Baldrige descrito anteriormente en este artículo, se fundamenta en una serie de principios:

• Liderazgo y compromiso de la alta dirección.

• Gestión orientada a la satis-facción del ciudadano.

• Aprendizaje personal y orga-nizacional.

• Valoración del talento humano y de aliados estratégicos.

• Agilidad y flexibilidad.

• Orientación hacia el futuro.

• Innovación permanente.

• Gestión basada en hechos.

• Responsabilidad social.

• Servicio público.

• Perspectiva de sistema.

Estos principios básicos se traducen en criterios de evaluación, y se relacionan entre sí mediante el modelo descrito en la figura No. 1.

FIGURA No. 1

MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA

EN LA GESTIÓN, MEG: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMA

Fuente: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, y Dirección General del Servicio Civil, DGSC, Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública: bases del premio, 2010.

Perfil de la Organización

En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en el que opera la organización y sus relacio-nes clave de trabajo; además define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desem-peño organizacional del Sistema de Gestión.

Sistema

El sistema, representado en la parte central del gráfico, está con-formado por seis de los siete Crite-rios del Modelo y describen la orga-nización, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (Criterio 1), la Planificación Estratégica (Criterio 2) y la Orientación hacia el Ciudada-no/a (Criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y ciudadano/as y cómo la dirección debe identificar oportuni-dades futuras para la organización.

La Orientación hacia el Talen-to Humano (Criterio 5), la Gestión de Procesos (Criterio 6) y los Resulta-dos (Criterio 7), definen la triada de los resultados. El talento humano de la organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organi-zación que genera los resultados de desempeño.

Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados de la gestión: el conjunto de resulta-dos de desempeño en ciudadano/as, así como también los resultados del talento humano y aquello relaciona-do con la responsabilidad pública.

En las bases del Reconoci-miento se define práctica promisoria como la implementación exitosa de propuestas, contenidas en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, a través de un con-junto de actividades adecuadamente planificadas y ejecutadas, que ga-ranticen su sostenibilidad, de mane-ra que, cuando los criterios hacen referencia a proyecto o proyecto de mejora, significa aquellos proyectos realizados que han tenido un efecto positivo en la mejora de los proce-sos, procedimientos, productos o servicios en un área determinada de la organización.

Los lineamientos que los pos-tulantes deben observar en cuanto a la Premiación de Prácticas Promiso-rias en la Gestión Pública son:

• Liderazgo participativo

• Alineamiento

• Apertura a lo nuevo

• Trabajo en equipo

• Orientación al ciudadano

• Aprendizaje personal y orga-nizacional

• Orientación a resultados y a la creación de valor público

• Gestión basada en hechos

• Orientación a procesos

Organización de la primera

versión del Premio Nacional

a la Calidad y Reconocimiento

a Prácticas Promisorias

en la Gestión Pública

en Costa Rica

La Secretaría Técnica del Sis-tema Nacional de Contralorías de Servicios del Área de Modernización del Estado de MIDEPLAN como Secretaría del Premio, conformó diferentes equipos de trabajo, que se encargan de dar soporte según las responsabilidades y funciones asig-nadas. Tres actores son claves en este proceso: el Comité Técnico, los Evaluadores y el Jurado Evaluador.

En la primera convocatoria se obtuvo una respuesta de dieciocho participantes, cinco para postular al Premio Nacional y trece proyectos y programas que presentaron su ins-cripción en la modalidad de las Prácticas Promisorias. De éstas, culminaron el proceso de manera completa siete postulantes, de los cuales tres corresponden al Premio y cuatro para las Prácticas Promiso-rias. Esto significa que todas ellas presentaron su respectivo informe de postulación, para ser analizados en las etapas de evaluación individual, evaluación de consenso, visita en el campo y posteriormente la delibera-ción y fallo del jurado.

Las categorías bajo las cuales se entregan los reconocimientos, según las dos modalidades que con-templa el programa son los mostra-dos en el cuadro No. 7.

CUADRO No. 7

CATEGORÍAS DEL PREMIO A LA CALIDAD EN COSTA RICA

Modalidad	Categoría
Premio Nacional a la Calidad	Galardón Principal Premio Nacional a la Calidad.
Mención Categoría Oro.
Mención Categoría Plata.
Mención Categoría Bronce.
Mención Honorífica.
Reconocimiento a Prácticas Promisorias	Mención Categoría Oro.
Mención Categoría Plata.
Mención Categoría Bronce.

Fuente: Calderón, Silvia y Castellón, Leonardo. “Impulso a la Calidad en el Gestión Pública Costarricense”. MIDEPLAN, 2010.

Al llegar a la etapa final de de-terminación de ganadores por parte del jurado, se presenta ante este órgano los resultados obtenidos en la etapa de evaluación, o sea, las organizaciones o proyectos que por el puntaje obtenido se hacen merito-rias para un reconocimiento de acuerdo con las categorías estable-cidas por modalidad de premiación. Con esta información y tomando en consideración el contexto nacional, los miembros del jurado proceden a deliberar y dar su fallo designando así a los ganadores definitivos.

Ganadores de la primera

edición del Premio Nacional

a la Calidad y Reconocimiento

a Prácticas Promisorias

en la Gestión Pública, 2010

El análisis de los informes de postulación presentados por las or-ganizaciones durante el proceso desarrollado, permitió determinar un total de cinco ganadores, dos para la modalidad de Premio Nacional y tres en el caso de las Prácticas Promiso-rias, tal como se muestra en el cua-dro No. 8.

CUADRO No. 8

GALARDONADOS DE LA PRIMERA VERSIÓN DEL PREMIO

A LA CALIDAD EN COSTA RICA

Categoría	Galardonado
Reconocimiento a Práctica Promisorias
Mención Categoría Oro	Proyecto del Nuevo Sistema Informático del Subproceso de Placas del Registro Nacional de Costa Rica.
Mención Categoría Plata	Proyecto Sistema de Filas: Adquisición de una Solución Administradora de Filas para la Gestión del Servicio al Clien-te” del Banco de Costa Rica.
Mención Categoría Bronce	Programa Gusano Barrenador – Vigilancia Epidemiológica del Servicio Nacional de Salud Animal.
Premio Nacional a la Calidad
Premio Nacional	Superintendencia de Pensiones, SUPEN.
Mención Categoría Bronce	Banco Central de Costa Rica, BCCR.

Fuente: Calderón, Silvia y Castellón, Leonardo. “Impulso a la Calidad en el Gestión Pública Costarricense”. MIDEPLAN. 2010.

El caso de Guatemala:

Premio Nacional a la Calidad

y Reconocimiento a Mejores

Prácticas en la Administración

Pública11

En mayo del 2011, el Gobier-no de Guatemala realizó el lanza-miento oficial del Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Mejores Prácticas en la Administra-ción Pública.

Los objetivos del premio son:

• Promover y estimular la mejo-ra de la calidad en la presta-ción de los servicios públicos con efectividad, eficacia y eficiencia.

• Fortalecer los procesos de transparencia en los actos de la Administración Pública.

• Destacar a las organizaciones que evidencien avances im-portantes en la implementa-ción de modelos de excelencia en su gestión.

Para la organización del pre-mio se estableció el Comité del Pre-mio Nacional a la Calidad y Recono-cimiento a las Mejores Prácticas en la Administración Pública de Guate-mala (Comité del Premio), integrado por un delegado y suplente, desig-nado por los titulares del Ministerio de Finanzas Públicas, Ministerio de Educación, Secretaría de Planifica-

ción y Programación de la Presiden-cia de la República, Instituto Nacio-nal de Administración Pública y la Oficina Nacional de Servicio Civil, Comité que contó con la asesoría permanente de expertos en el tema del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.

Principios fundamentales

del Modelo de Excelencia

en la Gestión del Premio

de Guatemala

Como base conceptual del Premio en Guatemala se utilizó el modelo de excelencia CAF, ya des-crito anteriormente. Los ocho princi-pios de excelencia que deben evi-denciar las instituciones postulantes son:

• Orientación al ciudadano, cliente y/o usuario.

• Liderazgo y coherencia.

• Gestión por procesos y hechos.

• Involucramiento de las per-sonas.

• Mejora continua e innovación.

• Alianzas mutuamente benefi-ciosas.

• Responsabilidad social corpo-rativa.

• Orientación a resultados.

Estos principios de excelencia se traducen en criterios a ser eva-luados, los que se interrelacionan entre sí, tal como se muestra en la figura No. 2.

FIGURA No. 2

CRITERIOS DEL MODELO CAF

Fuente: Escobar, Silvia. “Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Mejores Prácticas en la Administración Pública: bases del premio y bases del reconocimiento”. ONSEC. Guatemala. 2011.

En mayo se hizo el lanzamien-to oficial del premio y se espera es-tar entregando los galardones de la primera versión en diciembre de 2011.

Conclusión

En el sector público de los países de la Región, la evolución del enfoque de la calidad ha sido muy heterogénea. Lo que se manifiesta precisamente por el alto nivel de insatisfacción de los ciudadanos con la calidad en los servicios públicos que reciben. Generalmente, en los países de la Región las instituciones públicas se han caracterizado por brindar servicios poco eficientes e ineficaces, sin lograr satisfacer en muchas ocasiones, las necesidades y expectativas de la ciudadanía.

Sin embargo, también sobre- salen instituciones públicas que han sabido escuchar la voz del cliente e incursionado efectivamente en el enfoque de calidad, convirtiéndose a su vez, en claros ejemplos para otras instituciones del mismo sector o incluso de otros sectores en efi- ciencia, eficacia y satisfacción. Expe- riencias que precisamente se busca reconocer con los Premios Naciona- les a la Calidad en el Sector Público.

El lanzamiento de premios na-cionales a la calidad, tiene como objetivo lograr efectos significativos en la mejora de la administración pública de la Región según el enfo-que de la NGP, lograr un impacto relevante en la mejora de los servi-cios públicos que se brindan a la ciudadanía, y consecuentemente, fortalecer la credibilidad del ciudada-no en los estados de derecho y sus instituciones.

Bibliografía

Calderón, Silvia y Castellón Leonar-do. Impulso a la calidad en la gestión pública costarricense. MIDEPLAN. San José, 2011.

Costa Rica. Ministerio de Planifica-ción Nacional y Política Económica y Dirección Gene-ral del Servicio Civil, (2010) Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública: bases del premio y bases del reconocimiento. San José, 2010.

Guatemala. Oficina Nacional de Ser-vicio Civil, (2011) Premio Na-cional a la Calidad y Recono-cimiento a las Mejores Prácticas en la Administración Pública: bases del premio y bases del reconocimiento. Ciudad Guatemala, 2011.

ICAP. Premios a la calidad: escena-rio internacional y propuesta para el Premio Regional a la Calidad en el Sector Público. San José, 2010.

________________.Estrategia Cen-troamericana de la Calidad: 2011-2014. San José, 2011 ◊