PRESENTA TRES EXPERIENCIAS DOCUMENTADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD, EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS, IDENTIFICANDO SUS BENEFICIOS Y RECONOCIMIENTOS, ASÍ COMO SU PARTICIPACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y RECONOCIMIENTO A LAS PRÁCTICAS PROMISORIAS EN LA FUNCIÓN PÚBLICA DOMINICANA: SEGURO NACIONAL DE SALUD, SeNaSa; TESORERÍA DE LA SEGURIDAD SOCIAL, TSS, Y EL HOSPITAL GENERAL REGIONAL DR. MARCELINO VÉLEZ SANTANA, MARVESA; Y HOSPITAL TRAUMATOLÓGICO Y QUIRÚRGICO “PROF. JUAN BOSCH”.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; SECTOR PÚBLICO; FUNCIÓN PÚBLICA; CALIDAD TOTAL; PREMIO; SENASA; TSS; HOSPITAL GENERAL REGIONAL “DR. MARACELINO VÉLEZ SANTANA”; MARVESA; HOSPITAL TRAUMATOLÓGICO Y QUIRÚRGICO “PROF. JUAN BOSCH”; REPÚBLICA DOMINICANA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; PUBLIC SECTOR; OVERALL QUALITY; AWARD; SENASA; TSS; HOSPITAL GENERAL REGIONAL “DR. MARACELINO VÉLEZ SANTANA”; MARVESA; HOSPITAL TRAUMATOLÓGICO Y QUIRÚRGICO “PROF. JUAN BOSCH”; DOMINICAN REPUBLIC

IMPACTO INSTITUCIONAL DEL

PREMIO NACIONAL A LA

CALIDAD Y RECONOCIMIENTO

A LAS PRÁCTICAS PROMISORIAS

EN LA FUNCION PÚBLICA

DOMINICANA. EL CASO

DEL SEGURO NACIONAL

DE SALUD, SeNaSa

Introducción

El Seguro Nacional de Salud, SeNaSa, nace al amparo de la Ley

87-01 que crea el Sistema Domini-cano de Seguridad Social como una institución estatal, cuya función prin-cipal es la de administrar los riesgos de salud de los afiliados de los regí-menes subsidiado (población pobre),

_____________________________

** Tesorería de la Seguridad Social de Re-pública Dominicana.

*** Director de Planificación, Información y Conocimiento del Hospital General “Dr. Marcelino Vélez Santana” de República Dominicana.

**** Asesora Técnica Hospital Traumatológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch” de Re-pública Dominicana.

Recibido: 6 de abril del 2011.

Aceptado: 20 de junio del 2011.

contributivo (empleados públicos y privados que lo seleccionen) y con-tributivo-subsidiado (trabajadores por cuenta propia y profesionales inde-pendientes).1

El Artículo 159 de la citada Ley define las siguientes funciones básicas del Seguro Nacional de Salud:

a) Garantizar a los afiliados ser-vicios de calidad, oportunos y satisfactorios.

b) Administrar los riesgos de salud con eficiencia, equidad y efectividad.

c) Organizar una red nacional de prestadores de servicios de salud con criterios de descon-centración/descentralización.

d) Contratar y pagar a los pres-tadores de servicios de salud en la forma y condiciones prescritas por la presente Ley para las restantes Administra-doras de Riesgos de Salud, ARS.

e) Rendir informes periódicos al Consejo Nacional de Segu-ridad Social, CNSS, y a la Su-perintendencia de Salud y Riesgos Laborales sobre la administración de los recursos para garantizar su uso eficien-te y transparente.

SeNaSa fue acreditado como ARS el 4 de septiembre de 2002, mediante la resolución No. 00052-2002 de la Superintendencia de Sa-lud y Riesgos Laborales, SISALRIL. Este proceso culmina en el 2005 con la resolución No. 012-2005 mediante la cual se otorga de manera definiti-va la habilitación a la ARS estatal.

Como “bien público”, se puede afirmar que SeNaSa es el principal instrumento de protección social en salud del Estado dominicano. A través de esta institución el Estado procura garantizar el acceso a los servicios de salud a la población más pobre del país y de este modo disminuir las inequidades sociales y modular el impacto negativo en la salud de la población generado por las fallas del mercado.

El SeNaSa tiene como misión “ser la institución responsable del aseguramiento social en salud, ga-rantizando servicios de calidad y trato humano”. Mientras que su visión es “ser reconocida por la po-blación como la mejor administrado-ra de riesgos de salud, con altos estándares de calidad, transparencia e innovación en su gestión”.

Asimismo, la institución tiene como política de calidad “garantizar la satisfacción de sus usuarios, res-pondiendo con eficacia, oportunidad y trato humano a sus requerimientos, desarrollando una cultura de innova-ción y mejora continua de los procesos”.

Los valores que orientan la cultura organizacional de SeNaSa son: Los valores que orientan la cultura organizacional de SeNaSa son: Los valores que orientan la cultura organizacional de SeNaSa son:

• Trato humano:. este valor implica brindar servicios de forma personalizada y digna a los usuarios.

• Equidad: se orienta a ofrecer servicios a los usuarios sin discriminación.

• Transparencia: en este aspec-to la institución se sitúa en la necesidad de hacer visible an-te los ciudadanos, lo que hacemos.

• Honestidad: se concibe en la cultura de SeNaSa como la actuación individual y colectiva coherente con los principios, valores y políticas institucionales.

Antecedentes

Mediante el Decreto Presiden-cial No. 516-05, el Poder Ejecutivo en septiembre del 2005 establece el Premio Nacional a la Calidad y el Reconocimiento a las Prácticas Pro-misorias en el Sector Público”, cuya conducción quedaba bajo la respon-sabilidad del Ministerio de Administra-ción Pública, MAP.

La primera participación de SeNaSa en este Premio fue en el 2007. Ésta se produce en una cir-cunstancia matizada por la esponta-neidad y el posicionamiento público de la institución. En efecto, el MAP convocó a diferentes instituciones a un evento de benchmarking para intercambiar algunas experiencias de prácticas promisorias en gestión de calidad. Una de ellas presentada en este evento fue la del SeNaSa. Al finalizar su exposición, la Directora Ejecutiva de SeNaSa, Dra. Altagracia Guzmán Marcelino, fue abordada por técnicos del MAP y del Consejo de la Reforma del Estado, CONARE, en el sentido de que veían en la institución muchas potencialidades y aspectos que exhibir, los que la hacía meritoria para participar en el Premio Nacional a la Calidad, en su versión 2007.

A escaso un mes para cerrar las postulaciones al Premio, la Direc-tora Ejecutiva de SeNaSa conformó un equipo para que trabajara inten-samente en la aplicación de la auto-evaluación a través del Modelo CAF2 y la preparación de las Memorias de Postulación, el que preparó todos los insumos necesarios para aplicar en el Premio a la Calidad 2007. El resulta-do final fue que el SeNaSa en su primera postulación obtuvo dos galar-dones: “Medalla de Bronce y Premio a las Prácticas Promisorias”.

Los premios a la calidad obte-nidos sintetizan la acumulación de los avances institucionales de SeNaSa durante estos cinco años, pero refleja a la vez los saltos cualitativos y ascendentes que ha significado la aplicación de un modelo de auto-evaluación.

En efecto, la gestión de SeNaSa ha encontrado una enorme oportunidad de consolidación con la instauración del Premio Nacional a la Calidad y Prácticas Promisorias, auspiciado por el MAP. El Premio a la Calidad ha constituido un instrumento valioso para el estímulo a la mejora de la gestión y de gran utilidad para el intercambio y difusión de las mejores prácticas.

La institución ha asumido con tanta seriedad el Premio a la Calidad, visto como oportunidad para crecer, que con solo tres años participando ha logrado obtener Medallas de Bron-ce y un Reconocimiento de Prácticas Promisorias (2007), Medalla de Plata (2008) y Medalla de Oro (2009).

Con el Modelo CAF y los pre-mios nacionales a la calidad, SeNaSa ha hecho de la autoevaluación una práctica permanente.

La organización ha ido adop-tando gradualmente un nuevo modelo de gestión que busca afianzar la credibilidad de las instituciones públi-cas y deje constancia de que es posible, desde lo público, ofrecer servicios con altos estándares de calidad y responder con efectividad a los requerimientos ciudadanos con alto sentido de la equidad.

La autoevaluación para aplicar a este Premio, hecha en base al Modelo CAF, ha significado una experiencia nueva para la institución. Ha ayudado a crecer porque, más que un Premio, fue asumido como una oportunidad para el fortalecimien-to institucional. SeNaSa ha hecho de este Modelo una ocasión para conso-lidar la visión y la direccionalidad estratégica que demanda todo mode-lo de gestión de calidad.

Experiencia o práctica

innovadora

A partir de su participación en el 2007 en el Premio Nacional a la Calidad, el SeNaSa, ha venido apli-cando gradualmente el Modelo CAF (Common Assessment Framework), como instrumento de autoevaluación de la gestión de calidad de los servi-cios que presta, en su condición de administradora estatal de riesgos de salud en la República Dominicana.

Someterse a la autoevalua-ción y al control social supone una madurez institucional y sentido de responsabilidad política, pero sobre todo, es la valoración de lo público y del derecho de los ciudadanos a recibir unos servicios públicos excelentes.

Con la asunción del Modelo CAF, la institución ha visto consoli-darse la mejora de los procesos de planificación y de gestión de calidad; la gestión de los recursos humanos; la definición de los procesos claves y su articulación coherente con la es-tructura organizacional; los mecanis-mos e instrumentos de relacionamien-to con los usuarios y la medición de la satisfacción; ha desarrollado políticas dirigidas a consolidar la innovación tecnológica y evaluar la calidad de los sistemas de información, así como el impacto social de sus intervenciones como entidad estatal.

En términos de gestión de los recursos humanos, con la aplicación del Modelo CAF SeNaSa ha logrado introducir innovaciones para la cualifi-cación de los procesos de evaluación de desempeño: diseño y aplicación de nuevos planes de capacitación; una mejor integración de los colaborado-res internos; el desarrollo de estrate-gias y políticas de integración de grupos de interés externos e internos; aplicación de instrumentos de medi-ción de la tasa de retorno en las capacitaciones; el fortalecimiento de

la comunicación interna integrando murales virtuales y grupos de enfo-ques; la revisión de las políticas y procedimientos de recursos humanos y la implementación de los entrena-mientos cruzados.

Con sus colaboradores inter-nos, SeNaSa ha instaurado grupos de enfoques (focus groupo o grupos focales) para la canalización de con-flictos y mejora del clima organiza-cional.3 Se ha conformado un Comité de Calidad en el que interactúan funcionarios del nivel gerencial y técnico para enfocarse en los proce-sos de gestión de la calidad y pro-fundizar en las áreas de mejora que resultan de la participación en los premios a la calidad y de la autoevaluación.

Además ha venido a ser una herramienta útil para lograr mayor coherencia en la dirección estratégica de SeNaSa y en la adopción de una visión de mejora continua, colocando a la institución como su propio referente.

Por eso, se ha adoptado el concepto de SER MEJOR QUE SeNaSa, lo que significa superarse a si mismos. Esto ha estado combina-do con la práctica de aprender de otras experiencias nacionales e inter-nacionales (benchmarking) que han dado resultados positivos.

La participación permanente de SeNaSa en esta premiación nacional ha favorecido que la organización dé continuidad a sus procesos de mejora de la calidad. Esto se expresa en la decisión de la institución de involu-crarse en el diseño e implementación de la Carta Compromiso al Ciudadano y a la Ciudadanía,4

Los atributos que sirven de soporte a la Carta Compromiso están vinculados a la respuesta a tiempo de algunos de los servicios; a la accesibilidad documental y de expedientes para los prestadores de servicios de salud y los propios afi-liados; con la responsabilidad en la entrega de informaciones relaciona-das con la red de prestadores de servicios de salud; y con la exac-titud o fiabilidad de las informa-ciones ofrecidas al usuario. Al final éstos se resumieron en tres grandes atributos:

• Respuestas a tiempo: implica el cumplimiento a tiempo de los plazos y compromisos asumidos con los usuarios de nuestros servicios.

• Accesibilidad: se refiere a las facilidades ofrecidas al usuario

para acceder a los servicios ofrecidos por la institución.

• Fiabilidad: implica la realiza-ción del servicio prometido con formalidad y exactitud.

En la Carta Compromiso al Ciudadano de SeNaSa los servicios establecidos para responder a la ciudadanía se han clasificado en tres categorías: servicios de afiliación, de salud y atención al usuario. Se trata de las tres áreas consideradas mi-sionales por la organización.

Por otro lado, con el Premio Interno a la Calidad SeNaSa busca consolidar la cultura de la calidad en todas las estructuras de SeNaSa, procurando que esto se traduzca en una mejora continua en los servicios que se ofertan a la ciudadanía y por ende en una mayor satisfacción de los usuarios.

Con este Premio también se pretende promover espacios de in-tercambio de experiencias sobre temas de calidad y aplicación del modelo de gestión.

En el 2010 se reconocieron las prácticas de calidad más relevan-tes en las gerencias de la sede cen-tral y regional. La Gerencia de Aten-ción al Usuario fue la instancia de la sede central ganadora del Premio Interno a la Calidad y en el ámbito regional la Gerencia de la Región III de Salud. Asimismo, la Gerencia de Salud (sede central) y la Regional VI resultaron ganadoras de los premios a las Prácticas Promisorias. El Jurado Evaluador del Pre-mio estuvo compuesto por un repre-sentante de diferentes instituciones:

• Ministerio de Administración Pública, MAP, quien presidió el Jurado.

• Consejo del Seguro Nacional de Salud, COSENASA.

• De la sociedad civil.

• De organismos interna-cionales.

• De las instituciones del siste-ma dominicano de seguridad social.

• Del sector empresarial.

Además, ha permitido un mayor cohesionamiento institucional y el fortalecimiento de la credibilidad de los ciudadanos, traducido en la mejo-ra de las prestaciones de servicios que se ofrecen a los afiliados, com-probables en impactos cuantificables y en encuestas de satisfacción.

Este modelo de autoevaluación ha agregado valor a la práctica insti-tucional, lo que se expresa en cam-bios evidenciables, tales como:

• Organización de los servicios previendo las medidas nece-sarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano.

• Desarrollo de políticas de cali-dad para optimizar los recur-

sos, garantizando a la vez la entrega de servicios por enci-ma de lo estipulado en el Plan de Servicios de Salud, PDSS, establecido por las instancias rectoras del Sistema.

• Propender cada vez más al uso racional de los recursos.

• Definición e implementación de una política de participa-ción que integra la rendición de cuentas y el control social como parte de una gestión pública con responsabilidad social.

• Hacer de la planificación y la evaluación interna y externa, actividades permanentes vin-culadas a la gestión cotidiana.

• Aplicar con prontitud y co-herencia mecanismos para garantizar el acceso de los ciudadanos a la información pública disponible en SeNaSa.

• Definir y adoptar una estructu-ra organizacional coherente con los objetivos estratégicos de la institución.

• Hacer de la sistematización y organización documental una cultura, enfocando la genera-ción de informes con las evi-dencias que le sustenten.

• Integrar cada vez más la audi-toría de calidad de los proce-sos y la tecnología. • Fortalecer las capacidades y actitudes en los colaboradores internos para ofrecer una bue-na atención a los usuarios de los servicios.

• Readecuación de las normati-vas y procesos internos, ade-cuándolas a la madurez y el desarrollo organizacional.

Finalmente, la conformación del Comité de Calidad6 para la mejora continua ha sido una oportunidad para el empoderamiento sobre una herramienta que da coherencia y visión crítica al quehacer institucional.

Este Comité ha actuado de manera proactiva y ha concretado los resultados de las autoevaluaciones y las evaluaciones externas en planes de mejora de la calidad.

Uno de los nudos más críticos en este proceso ha sido el estable-cimiento de los estándares de cali-dad y los cambios requeridos en la plataforma tecnológica de la institu-ción, dado que esto en ocasiones implica inversiones no contempladas en el presupuesto. A esto se agrega la asunción de indicadores de cali-dad que demandan una reorganiza-ción de áreas y del fortalecimiento de los recursos humanos.

Por eso, una lección aprendi-da es que la lectura del entorno mi-cro institucional y de las capacidades internas deben pasar por un análisis de los recursos humanos y las capa-cidades tecnológicas y financieras para lograr implantar las estrategias y el impacto organizacional que tie-nen los hitos que se desprenden de los estándares y compromisos de mejora de la calidad.

Otro elemento de tensión críti-ca es la vinculación de los indicado-res de calidad, con el Plan Estratégi-co y los planes operativos de las gerencias, sin que se tradujera en un paralelismo y una dispersión de esfuerzos.

Finalmente, la racionalidad técnica que demandan los procesos de gestión de calidad es un escena-rio favorable para el aprendizaje y el cambio, pero también para que se generen resistencias. Existe la ten-dencia en parte de los equipos a considerar que estos procesos son una carga adicional a las tareas coti-dianas y por ende se resisten a in-corporarlos en sus prácticas.

Para la adopción de modelos de gestión de calidad y el desarrollo de capacidades para la autoevalua-ción en las instituciones públicas, es necesario contar con un liderazgo público comprometido con esta nue-va cultura; que la administración esté abierta a someterse de manera transparente al escrutinio público, tolerante a la crítica y “permeable a las propuestas de mejora y de cam-bio provenientes de la ciudadanía”; capaz de dotarse de una visión orientada hacia resultados y proce-sos y gestionar eficazmente la articu-lación entre lo técnico y político.7

Para el caso de la República Dominicana, el liderazgo institucional y motivador asumido por el MAP, reafirma que las políticas y los pro-cesos si no son lideradas por alguien tienden a no ser sostenibles. El rol del MAP ha sido determinante para que un conjunto de instituciones públicas hayan asumido la gestión de la calidad como un desafío y un compromiso.

El MAP ha convocado, moti-vado y acompañado a los gestores públicos dominicanos a la tarea de desarrollar modelos de autoevalua-ción institucional que han servido para el fortalecimiento de la función pública en las dependencias del Estado que lo han asumido.

El Premio Nacional a la Cali-dad y Prácticas Promisorias ha sido la mejor oportunidad que ha tenido la República Dominicana para adoptar el compromiso con una nueva cultu-ra institucional en la gestión pública.

Este Premio ha proporcionado un potente marco para involucrar al SeNaSa en un proceso sin retroce-so, hacia la mejora continua de la

gestión, permitiendo hacer más énfasis en las evidencias de lo que se hace, superando el anecdotismo y la cultura de la oralidad.

Este escenario ha propiciado que las instituciones participantes puedan encontrar un medio de co-herencia común y una especie de competencia sana por hacerlo mejor.

Los colaboradores internos o empleados han potenciado su entu-siasmo con la organización y la meta de lograr subir un escalón más en las premiaciones a la calidad.

También ha sido un medio efectivo de intercambio de buenas prácticas entre diferentes instituciones públicas, con la voluntad común de hacer mejor las cosas y responder con eficacia, eficiencia y oportuni-dad a los requerimientos de los ciudadanos.

Los premios a la calidad y prácticas promisorias han sido efecti-vos en facilitar el benchlearning entre las organizaciones del sector público de la República Dominicana y de motivación para que cada vez más se integren nuevas instituciones públi-cas a participar en estos premios.8

La participación en sí misma, de estos premios, constituye una ganancia, porque ayuda a identificar las fortalezas y las áreas de mejora institucional. Coloca a las institucio-nes frente a su propia realidad, a nuevas formas de hacer las cosas y además genera un espíritu de auto-desafío. En SeNaSa ha sido determi-nante que el liderazgo institucional se haya alineado en un objetivo común: hacer de la gestión de la calidad un sello de identidad institu-cional. Un liderazgo capaz de dotar-se de una visión orientada hacia resultados y procesos y gestionar eficazmente la articulación entre lo técnico y político. En SeNaSa ha sido determi-nante que el liderazgo institucional se haya alineado en un objetivo común: hacer de la gestión de la calidad un sello de identidad institu-cional. Un liderazgo capaz de dotar-se de una visión orientada hacia resultados y procesos y gestionar eficazmente la articulación entre lo técnico y político. En SeNaSa ha sido determi-nante que el liderazgo institucional se haya alineado en un objetivo común: hacer de la gestión de la calidad un sello de identidad institu-cional. Un liderazgo capaz de dotar-se de una visión orientada hacia resultados y procesos y gestionar eficazmente la articulación entre lo técnico y político.

El éxito de la implementación de un sistema de gestión de calidad en las instituciones públicas deman-da del desarrollo obligatorio de un proceso de cambio organizacional y de una cultura que desplaza los vie-jos paradigmas por nuevos modelos de gestión.

La experiencia de SeNaSa confirma que involucrarse en los procesos de gestión de calidad apa-lanca el cambio cultural, lográndose una dinámica de reafirmación de los estándares existentes y el impulso de nuevos cambios.

Un factor de que ha facilitado este cambio cultural, es haber inte-grado al pensamiento institucional la concepción de que los usuarios tie-nen derecho a recibir servicios de calidad. Se trata de una revaloración de lo público donde se asume que los ciudadanos tienen derecho a recibir servicios de calidad.

En este paradigma de la ges-tión pública SeNaSa entiende que el servicio atento y amable ofrecido a los usuarios debe ser un sello distin-tivo de la identidad corporativa, así como la flexibilidad en los horarios de atención, buena señalización, buenos servicios de atención tele-fónica, prontitud y responsabilidad en las respuestas.

SeNaSa orienta los servicios a las expectativas y requerimientos de sus usuarios, trascendiendo la preocupación por los procedimientos y las normativas propias de un mo-delo tradicional de gestión pública y se centra en los resultados y los procesos que facilitan las respuestas a los usuarios.

La asunción de la calidad como parte de la visión y la gestión cotidiana de la institución se ha tra-ducido en resultados visibles en la percepción y satisfacción de los usuarios de los servicios.

En efecto, en la Encuesta Gallup 2009 para los afiliados del Régimen Contributivo9 respecto al nivel de satisfacción con los ser-vicios recibidos durante los proce-sos de solicitudes de afiliación, un 41.2% indicó estar muy satisfecho y 52.1% están satisfechos. Es decir, 93.3% de los entrevistados indicó estar satisfecho.

SEGURO NACIONAL DE SALUD, SeNaSa

ENCUESTA SATISFACCIÓN DE AFILIADOS

AL RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

Fuente: Gallup, 2009. Encuesta para los afiliados del Régimen Contributivo, 2009.

Este alto nivel de satisfacción se mantiene, cuando un poco menos de uno por cada veinte entrevistados indica desear cambiar de seguro (4.8%), frente al 93.8% que optaría por no hacerlo. Esto refleja un alto nivel de fidelización, sentido de identidad y pertenencia al Seguro SeNaSa.

SEGURO NACIONAL DE SALUD, SeNaSa

ENCUESTA SATISFACCIÓN DE AFILIADOS

AL RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

Fuente: Gallup, 2009. Encuesta para los afiliados del Régimen Contributivo, 2009.

Respecto a la calidad del trato dado por el personal de SeNaSa, el 47.2% de los encuestados afirmó que el mismo fue “Muy bueno” y el 45.7% contestó que fue “Bueno” al momento de hacer una solicitud, para un total de 92.9%. Es decir, para nueve de cada diez personas que evaluaron los servicios, el per-sonal de SeNaSa les brindó un trato bueno o muy bueno.

SEGURO NACIONAL DE SALUD, SeNaSa

ENCUESTA SATISFACCIÓN DE AFILIADOS

AL RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

Evaluación del trato recibido	%
Total de Informantes	100.0
Muy malo	1.0
Malo	1.8
Regular	3.7
Bueno	45.7
Muy bueno	47.2
NS/NR	0.6

Fuente: Gallup, 2009. Encuesta para los afiliados del Régimen Con-tributivo, 2009.

Finalmente, el nivel de satis-facción general de los afiliados con los servicios recibidos de SeNaSa es de 93.6%. Esto coloca a la institu-ción próxima a la meta de su Plan Estratégico 2008-2012, el que apun-ta a alcanzar un nivel de satisfacción del 95% de sus usuarios.

SEGURO NACIONAL DE SALUD, SeNaSa

ENCUESTA SATISFACCIÓN DE AFILIADOS

AL RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

Fuente: Gallup, 2009. Encuesta para los afiliados del Régimen Contributivo, 2009.

Un rasgo particular y diferen-ciador de SeNaSa como entidad estatal es su interacción directa con los usuarios de los servicios. La insti-tución ha procurado establecer una diversidad de puertas para facilitar el relacionamiento y la vinculación con los usuarios.

SeNaSa ha establecido como forma de comunicación con la ciuda-danía un moderno sistema de aten-ción al usuario compuesto por un centro de llamada, centros de con-tactos ubicados en una red, catorce oficinas en las diferentes regiones del país y en la sede central, áreas de atención al usuario en los centros públicos y privados de salud y su página de la Internet.

En el 2009 SeNaSa realizó un “Estudio de medición de satisfacción de usuarios sobre los servicios pres-tados en las áreas de atención al usuario”, en el que se revelan cam-bios positivos experimentados por la institución desde que asumió de manera sistémica la gestión de calidad.

En efecto, ese estudio de una muestra de 1,382 personas que hacen uso de los servicios de las Áreas de Atención al Usuario, un 94% manifestó que el tiempo de espera fue adecuado.

SATISFACCIÓN TIEMPO DE ESPERA

Fuente: SeNaSa, 2009. Estudio de medición de satisfacción de los usuarios sobre los servicios prestados en las áreas de aten-ción al usuario.

Respecto al trato recibido por el personal de las áreas de atención al usuario, el 98% consideró que fue muy bueno (79%) o bueno (19%).

MEDICIÓN TRATO DEL PERSONAL

Fuente: SeNaSa, 2009. Estudio de medición de satisfacción de los usuarios sobre los servicios prestados en las áreas de atención al usuario.

Retos y desafíos institucionales

Los retos y desafíos para la mejora continua para mantener la calidad en la gestión interna de SeNaSa son los siguientes:

• Avanzar en el proceso de definición y operacionalización de un sistema de gestión de calidad para la certificación ISO 2000-9001.

• Garantizar la continuidad de la autoevaluación en los niveles gerenciales y medios.

• Establecer los indicadores de desempeño y vincular con el sistema de evaluación de los recursos humanos y las políti-cas de incentivos.

• Integrar la auditoría de calidad de los procesos y los sistemas tecnológicos.

• Evaluar el impacto y la tasa de retorno de los programas de capacitación.

• Elaborar guías de uso de to-dos los sistemas automatiza-dos utilizados en SeNaSa, como forma de garantizar el manejo desconcentrado de los sistemas por parte de sus usuarios.

• Determinar una estructura de relación de costo-efectividad y medición del rendimiento fi-nanciero de SeNaSa.

• Hacer un análisis de costos de los procesos de afiliación que incluya costos directos e indirectos.

• Implantar un plan de manejo de los desechos sólidos en las oficinas, el que incorpore una política de gestión y reciclaje de desechos.

• Desarrollar una metodología de validación con población objetivo de material educativo e informativo previo a su publicación.

• Consolidar la generación de estadísticas y la medición del impacto.

Para poner en práctica estas iniciativas en otras organizaciones se recomienda lo siguiente:

• Es indispensable alinear a todo el liderazgo de la insti-tución en esta cultura de gestión de la calidad. De manera especial, quienes tie-nen la responsabilidad de la alta gerencia deben convertir-se en motorizadores de estos procesos.

• En lugar de caminar al ritmo de la resistencia, es sugerible concentrar las energías en quienes están dispuestos a apostar al cambio y a la trans-formación en la institución.

• El establecimiento de una cultura de calidad comienza en introducir las maneras diferentes de hacer las cosas. El cambio de paradig-ma más que un discurso o un modelo abstracto, es una praxis dirigida.

• Recomendamos que las orga-nizaciones dispuestas a desa-rrollar buenas prácticas de gestión institucionalicen a su interior un Comité de Gestión de la Calidad con suficiente autoridad y liderazgo interno para, en alianza con la direc-ción, trabajar en las áreas de mejora.

• Participar en un premio a la calidad sin que tenga como base la voluntad política de hacer los cambios o las mejoras.

Bibliografía

Centro Latinoamericano de Adminis-tración Pública para el Desa-rrollo, CLAD. Carta Iberoame-ricana de Calidad en la Gestión Pública: San Salva-dor, 2008.

Ministerio de Administración Pública, MAP. Bases del Premio Na-cional a la Calidad: Santo Domingo 2006.

__________________. El Marco Común de Evaluación, CAF. Mejorar una organización por medio de la autoevaluación: Madrid, 2007.

Seguro Nacional de Salud, SeNaSa. Bases del Premio Interno a la Calidad: Santo Domingo, 2010.

BUENA PRÁCTICA

DE LA TESORERÍA

DE LA SEGURIDAD SOCIAL10

Introducción

El 9 de mayo del 2001 fue promulgada la Ley No. 87-01, esta-bleciendo el Sistema Dominicano de Seguridad Social, SDSS, para regu-lar y desarrollar los derechos y debe-res recíprocos del Estado y de los ciudadanos en lo concerniente al financiamiento para la protección de la población contra los riesgos de vejez, discapacidad, cesantía por edad avanzada, sobrevivencia, en-fermedad, maternidad, infancia y riesgos laborales.

Dentro de esta Ley se institu-yeron varias entidades públicas con diversas funciones, que integraron el SDSS. En ese tenor, nos referimos a la Tesorería de la Seguridad Social, TSS, la que forma una de dichas entidades que dan vida a esta Ley.

La TSS inició sus labores el 2 de febrero del 2002, realizando un trabajo ininterrumpido hasta el día de hoy. Es administrada por el Tesorero de la Seguridad Social, quien la re-presenta ante el Consejo Nacional de la Seguridad Social, CNSS.

Tiene a su cargo el Sistema Único de Información y el proceso de recaudo, distribución y pago. Para

asegurar la solidaridad social, evitar la selección adversa, contener los costos y garantizar la credibilidad y eficiencia, cuenta con el apoyo tec-nológico y la capacidad gerencial de un personal especializado y con equipos de última tecnología. La TSS administra los fondos que el Gobierno especializa para el Régi-men Subsidiado, depurando la Base de Datos suministrada por el SeNaSa, para evitar duplicidades y pagando mensualmente a ésta una cápita por los afiliados, titulares y dependientes directos.

Conforme a la misión y objeti-vos previstos en la Ley y sus normas complementarias, la TSS tiene la responsabilidad de:

• Administrar el sistema único de información y mantener registros actualizados sobre los empleadores y sus afilia-dos, y sobre los beneficiarios de los tres regímenes de financiamiento.

• Recaudar, distribuir y asignar los recursos del SDSS.

• Detectar la mora, evasión y elusión, combinando otras fuentes de información guber-namental y privada, y someter a los infractores, cobrar las multas y recargos.

Nuestros servicios van dirigi-dos al sector empleador, que son nuestros clientes externos. Estos son los empresarios y dueños de

negocios que tienen personal bajo su dependencia. Los departamentos que interactúan con el público son:

• Centro de Asistencia al Em-pleador, CAE: se encarga de dar asistencia directamente al empleador, ya sea de manera personalizada o por vía tele-fónica a través de su Centro de Llamadas.

• Supervisión & Control: es el responsable de realizar audi-torías a los empleadores para verificar la veracidad de las in-formaciones de las nóminas registradas en la TSS.

• Consultoría Jurídica: le enco-mienda efectuar acuerdos de pago y someter a los morosos a los tribunales.

• Oficinas Regionales: se le faculta para proporcionar los mismos servicios que se dan en las oficinas principales. Están compuestos con repre-sentantes del CAE, Consul-toría Jurídica y Auditoría. Ac-tualmente se cuenta con tres oficinas regionales: en Santia-go, Puerto Plata y Bávaro.

Antecedente

Desde que la TSS inició sus labores, ha venido modernizando e innovando sus procesos y estructu-ra. Se ha asumido un fuerte com-promiso con nuestros ciudada-nos/clientes, tanto internos como externos. A raíz de eso y basados en las exigencias de los mismos, asu-mimos una filosofía de cambio cons-tante y de adaptación al mismo. Se ha realizado un proceso de acogi-miento y apego a nuestra cultura organizacional, lo que nos ha garan-tizado contar con un personal más identificado y comprometido con ofrecer un buen servicio.

Para nosotros la satisfacción de nuestros ciudadanos/clientes no es una opción, es una obligación. Una de las características que nos definen como institución pública es el gran empeño que diariamente ponemos en la satisfacción de los usuarios de nuestros servicios. Todo nuestro accionar administrativo y operativo gira en torno al bienestar de nuestros clientes externos.

En el Marco Común de Eva-luación CAF vimos una oportunidad para nosotros garantizar que nuestro sistema de gestión tenga la orienta-ción que esperamos. Anticipamos que el trabajar e implementar los criterios y subcriterios del modelo nos permitiría adoptar la filosofía de trabajo en equipo.

A pesar de haber hecho algu-nos avances, considerábamos que aun debíamos adoptar un enfoque integral mediante el cual los colabo-radores participen en la toma de decisiones y elaboración de planes y proyectos. Necesitábamos aplicar con mayor intensidad el Ciclo Deming en los trabajos que realiza-mos, en el sentido de planear mejor

las actividades y estrategias; desa-rrollar y llevar a cabo las acciones de lugar; controlar y verificar los resul-tados obtenidos y aplicar las mejoras con miras a alcanzar los resultados anhelados.

Esas fueron las principales ra-zones que nos movieron a participar en el Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias. Nuestra primera expe-riencia fue en el 2006.

Descripción general

de la iniciativa

A pesar de que nuestra insti-tución invierte en la satisfacción de nuestros usuarios/clientes, somos conscientes de que siempre existirán áreas de mejora. Hubo un tiempo en que la calidad del servicio se vio empañada por las limitaciones de espacio físico y la poca participación que tenían nuestros clientes exter-nos en el diseño y mejora de los servicios.

Esa fue la razón que nos llevó a profundizar en el conocimiento de los requerimientos y demandas de nuestros clientes externos y satisfa-cer las necesidades y expectativas de los mismos. En ese sentido, en el primer trimestre del 2008 iniciamos una serie de medidas, las que conti-nuamos aplicando hoy en día. La primera, fue el traslado del Centro de Asistencia al Empleador de la Ofici-na Principal a un local más amplio, cómodo y con mejor acceso para el empleador; también se remodeló la oficina de Santiago para ofrecer mayor visibilidad y comodidad a los empleadores y, finalmente, se creó el Centro de Contacto Telefónico de la TSS. Todos estos cambios impli-caron el uso de nuevas y más mo-dernas herramientas tecnológicas.

A sabiendas de que la imple-mentación de nuevas tecnologías requiere de un personal acorde con las exigencias y requerimientos del nuevo sistema, se contrató los servi-cios de la Empresa Black Cube Technologies C. por A. (empresa especialista en Call Center) para que midiera los resultados alcanzados por los operadores del nuevo siste-ma. Se midió y evaluó personalmen-te a cada colaborador del Centro de Asistencia Telefónico. Se tomaron en consideración criterios como el liderazgo, servicio al cliente, amabili-dad, cortesía, profesionalismo, etc., para determinar el nivel de prepara-ción y el grado de efectividad de los colaboradores de esta área.

Para monitorear estos cam-bios se ha adquirido un moderno sistema automatizado, Automatic Call Director, ACD, el que nos permi-te conocer en tiempo real el rendi-miento y progreso de cada colabora-dor que entra en contacto con un empleador. De ese modo se ha po-dido aplicar las medidas de controles necesarias para garantizar que nuestros clientes externos se sientan a gusto con lo que se les ofrece. Con el sistema del Contac Center se puede monitorear personalmente a cada colaborador, determinando las

llamadas atendidas, el tiempo de cada una, efectividad del servicio ofrecido, entre otras cosas.

Para cumplir eficazmente con todo lo antes expuesto, nos hemos valido de una serie de herramientas, a través de las cuales se ha llegado a conocer las expectativas reales y potenciales de nuestros empleado-res y rediseñar los procesos con el objetivo de brindar a los mismos un mejor y más eficiente servicio. Estas herramientas, las que en su mayoría son encuestas, han resultado de mucha utilidad para la institución, ya que las informaciones que proveen nos permiten rediseñar y reestructurar nuestra estrategia de servicio al cliente en función de sus requerimientos.

Una de las herramientas que se utiliza para conocer la opinión de nuestros clientes externos es la En-cuesta de Calidad en el servicio recibido. El Departamento de Recur-sos Humanos y Desarrollo Organi-zacional tuvo a su cargo el diseñar, aplicar, procesar e interpretar la misma, con el objetivo de recibir desde nuestros clientes un feedback acerca del trabajo que diariamente realizamos con ellos.

Se realiza un procedimiento y el diseño del formulario en abril y la encuesta fue aplicada en los meses de mayo y junio del 2008, así como el primer y segundo trimestre del 2009. La misma consta de tres partes:

• Tiempo de espera antes de ser atendido.

• Lapso que le tomó al colabo-rador ofrecer el servicio.

• Aspecto del colaborador que le atendió.

Las encuestas son aplicadas en fechas específicas en todos aquellos departamentos que reciben empleadores; a saber:

• Centro de Asistencia al Em-pleador, CAE.

• Supervisión y Control.

• Consultoría Jurídica.

• Oficinas Regionales.

Con las informaciones obte-nidas se elaboraron informes de resultados, los que están com-puestos por gráficos, tablas y comentarios, y luego se le dan a conocer a todo el personal por co-rreo electrónico.

A continuación se presentan algunos resultados de la última en-cuesta aplicada:

TIEMPO QUE LE TÓMÓ A LOS EMPLEADORES

PARA SER ATENDIDOS

Fuente: TSS. Informe Estadístico Encuesta de Calidad al Empleador, 1er trimestre, 2010.

El tiempo es uno de los indi-cadores principales del nivel de efi-ciencia que existe en un determina-do proceso. Este 62.79% (108/172*100) equivalente a los em-pleadores que fueron atendidos en los primeros cinco minutos, nos muestra que se cuenta con un sis-tema sumamente eficiente, que ha contribuido a lograr los resultados deseados. Sin duda alguna, la efi-ciencia es una de las características más sobresalientes.

De los otros empleadores, un 13.95%, fue atendido entre cinco a diez minutos; un 11.63% de diez a quince minutos y solo un 11.63%, fue atendido pasados los 15 minutos.

NIVEL GENERAL DE SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADORES

CON EL SERVICIO RECIBIDO EN LA TESORERÍA

DE LA SEGURIDAD SOCIAL, TSS

Grado de satisfacción

Fuente: TSS. Informe Estadístico Encuesta de Calidad al Empleador, 1er trimestre, 2010.

Se decidió incluir este criterio en las evaluaciones para poder tener una noción del nivel de satisfacción general de nuestros empleadores. De aquí se deriva el resultado final de todo el esfuerzo que dediquemos al realizar un trabajo. Este renglón nos dirá qué tan eficientes fuimos en la prestación del servicio, ya que todo va en función de estos resultados.

De aquí se deduce que el 58.14% de los encuestados se sien-ten muy satisfechos con nuestros servicios. El 27.91% nos otorgan una puntuación entre 81-90 puntos y el 13.95% nos ubican en un rango de 60-80 puntos.

Aunque la calificación más al-ta fue la que obtuvo mayor cantidad de votos, se toma en cuenta el resto de los valores y se trabaja conforme a los mismos realizando planes de mejora.

Otra medida implementada en lo concerniente al servicio al cliente consistió en la creación del área de

calidad en el 2009, la que se encar-ga de monitorear el nivel de calidad de la asistencia telefónica que se le brinda a los empleadores que se ponen en contacto con nuestra insti-tución. Este equipo está compuesto por tres Analistas de Calidad.

Para escuchar las opiniones de los empleadores acerca del servi-cio telefónico, se diseñó y aplicó una encuesta denominada “Encues-ta de Satisfacción Telefónica”. Esta herramienta, se le aplicó a emplea-dores que hayan llamado al Centro de Llamadas en las últimas veinti-cuatro horas, se monitoreó el desempeño de nuestros operadores y el nivel de satisfacción de nuestros clientes externos. Estas encuestas son aplicadas y procesadas por los Analistas de Calidad, quienes fue-ron entrenados y habilitados de los conocimientos requeridos para cum-plir con esta responsabilidad.

A continuación se presentan algunos resultados de la última en-cuesta de satisfacción telefónica:

TESORERÍA DE LA SEGURIDAD SOCIAL, TSS

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN TELEFÓNICA

ACCESIBILIDAD AL CALL CENTER

Satisfacción No. de encuestados	Cuarto trimestre	Tercer trimestre
Deficiente	8	12
Regular	7	35
Bueno	17	18
Muy bueno	23	15
Excelente	45	20

Fuente: TSS. Informe Estadístico. Encuesta de Satisfacción Telefónica, 4 to. trimestre, 2009.

TESORERÍA DE LA SEGURIDAD SOCIAL, TSS

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN TELEFÓNICA

ACCESIBILIDAD AL CALL CENTER

Fuente: TSS. Informe Estadístico. Encuesta de Satisfacción Telefónica, 4 to. trimestre, 2009.

En la reseña que se redactó el trimestre anterior, (3er. trimestre) se había dicho que esperábamos que el acceso al Centro de Llamadas mejo-rara para el próximo trimestre. Como reflejan los gráficos, nuestras expec-tativas fueron superadas. Casi un 50% de los encuestados ponderan este criterio como excelente, a dife-rencia del 20% que lo hizo en el trimestre anterior.

La accesibilidad al Centro de Llamadas está relacionada con un alto nivel de servicio, y considera tres factores esenciales:

• La facilidad de contactar al centro y ser atendido, lo que está íntimamente relacionado con la disponibilidad de líneas y de personal en el centro para manejar adecuadamente el volumen de llamadas entrantes.

• Un rápido tiempo de respuesta (el tiempo que toma un con-tacto en ser atendido a partir del momento que entra en cola).

• Corto tiempo de espera, rela-cionado al punto anterior, es decir, la demora para ser atendido.

Todos estos factores han sido mejorados notablemente con las medidas que se ha adoptado últimamente.

Con relación a esta encuesta el nivel de satisfacción general fue el siguiente:

SATISFACCIÓN EN SENTIDO GENERAL

POR PARTE DEL EMPLEADO

Satisfacción No. de empleados	Cuarto trimestre	Tercer trimestre
Deficiente	0	0
Regular	0	0
Bueno	4	5
Muy bueno	7	38
Excelente	89	57

Fuente: TSS. Informe Estadístico. Encuesta de Satisfacción Telefónica, 4 to. trimestre, 2009.

SATISFACCIÓN GENERAL

Fuente: TSS. Informe Estadístico. Encuesta de Satisfacción Telefónica, 4to trimestre, 2009.

Los datos aquí reflejados nos dan una idea de cómo estuvo ma-nejándose el Centro de Llamadas en este último trimestre. La satisfacción general de las personas atendidas tuvo un incremento considerable en comparación con el período anterior. El 38% de los encuestados en el trimestre julio-septiembre había eva-luado la satisfacción general como muy buena; no obstante, 32 de los 100 empleadores que llamaron a nuestro centro cambiaron su per-cepción respecto a la satisfacción general de muy bueno a excelente.

Nos caracterizamos por no dejar empleadores insatisfechos ni medio satisfechos. Procuramos dar lo máximo en cada atención. Ahí radica el éxito de nuestro servicio.

Con todas estas medidas e innovaciones aplicadas se buscaba mejorar los niveles de comunicación con nuestros clientes externos. Así, la estrategia de actuación con los empleadores ha estado enfocada en mantener una relación personaliza-da, estable y satisfactoria. Se ha aprendido que cualquier tipo de es-trategia a llevar a cabo debe estar basada en un flujo de comunicación en dos direcciones. Se ha implanta-do un diálogo TSS-empleadores como empleadores-TSS. Los em-pleadores que visitan nuestras ofici-nas requieren un servicio y atención personalizada, y es lo que se ha logrado gracias al involucramiento de todo el personal.

Como institución pública, re-conocemos la importancia que tiene el que nuestros clientes externos (empleadores) conozcan la organi-zación y los servicios que se ofre-cen. Movido por esa gran realidad, iniciamos con los trabajos para la elaboración de la “Carta Compromi-so TSS”. Estos trabajos fueron ini-ciados en abril del 2009, lo que nos coloca como una de las principales instituciones del país en trabajar en la elaboración de una carta com-promiso. Los mismos fueron realiza-dos con la asesoría de representan-tes del Ministerio de Administración Pública, MAP.

En esta Carta se presenta una visión global de todos los servicios que se ofrecen, los requerimientos de los mismos, los medios de con-tactos con la institución, nuestro compromiso y estándares de cali-

dad, así como nuestro pensamiento estratégico.

Su elaboración y publicación es una muestra del gran e importan-te compromiso de calidad que hemos asumido; y no nos referimos a calidad en el mero contexto semántico de la palabra, sino como calidad de vida, de trabajo, de nues-tros colaboradores, de la institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componen-tes de la misma. Para nosotros, al-canzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento.

En la Carta Compromiso es-pecificamos la forma en que proce-deremos a dar respuesta a las que-jas de los clientes. Para esto se han definido políticas, las que se le die-ron a conocer al personal, con el propósito de responder a las quejas de los clientes con el mayor están-dar de calidad.

Adicional a todo esto y como un requerimiento de la Carta Com-promiso TSS, diseñamos con el apoyo del Departamento de Opera-ciones y Tecnología de nuestra Insti-tución, un sistema de monitoreo y medición de indicadores de calidad automático en tiempo real. Con este sistema se determinará si se está cumpliendo con los estándares de calidad en lo referente a tiempo de entrega, calidad del servicio, etc.

En lo concerniente al personal de servicio al cliente, se ha dispues-to estudiar y darles seguimiento a todos los colaboradores, con el obje-tivo de contribuir a su crecimiento y desarrollo. En ese sentido, periódi-camente se evalúan y monitorean el desempeño, determinando el nivel de preparación y conocimiento que ostenta el empleado en su área de trabajo. Según los resultados que arroje esta evaluación, se solicita capacitación adicional para emplea-dos con deficiencia.

Aquellos que muestren un desempeño deficiente, participan en programas de coaching, reentrena-miento y plan de desarrollo. Como método de formación, nos propusi-mos formar en el puesto de trabajo a cada empleado que va a entrar al Centro de Asistencia al Empleador. Durante este proceso, un empleado activo y capacitado de dicho centro mantiene a su lado, por aproxima-damente una semana, un empleado de nuevo ingreso, al que le explica los detalles y pormenores de las labores que se realizan.

El tener un concepto claro de quiénes son nuestros clientes y de cuáles son sus expectativas, nos ha permitido llegar de manera más exi-tosa a sus necesidades y demandas. Desde el inicio nos hemos estructu-rado con una visión clara y directa hacia nuestros clientes externos, que son los empleadores, lo que nos

ha permitido forjar una relación per-manente y estable con los mismos.

Identificación de los aspectos innovadores de la propuesta

• Orientación al cliente.

• Mejora continua.

• Fortalecimiento y desarrollo de las capacidades de nuestro capital humano.

• Servicio de clase mundial.

• Comunicación bilateral (TSS-empleador y empleador-TSS).

• Medición y seguimiento.

Obstáculos durante el proceso

de implementación

de la iniciativa

Como es normal en todo pro-ceso de innovación, existen quienes presentan una gran resistencia al cambio. Nuestro personal no escapó a esta realidad durante las fases de implementación de todas las medi-das que se aplicaron. El principal obstáculo que se enfrentó durante la implementación de la iniciativa antes citada, fueron las objeciones que en primera instancias pusieron los cola-boradores del Centro de Asistencia al Empleador.

No obstante, para manejar es-ta situación se llevaron a cabo una serie de talleres y charlas informati-vas, con el objetivo de dar a conocer al personal los cambios implementa-dos. Luego de conocer las nuevas herramientas, políticas y procesos, la actitud de los colaboradores cam-bió radicalmente, en el sentido de que acogieron la iniciativa y trabaja-ron como un equipo para que el servicio ofrecido fuese de clase mundial.

Factores críticos de éxito

• Adopción por parte del personal de las medidas implementadas.

• Trabajo en equipo.

• Capacitación y adiestramiento del capital humano.

• Adquisición de modernas tecnologías.

Resultados obtenidos

Varios han sido los beneficios que esta iniciativa ha dejado a nues-tra institución. Dentro de los más destacados se pueden mencionar:

• Aumento en el nivel de satis-facción de los usua-rios/clientes.

• Estadísticas favorables sobre las mediciones realizadas.

• Ampliación del nivel de cono-cimientos y habilidades del personal de servicio al cliente.

• Incremento de la eficiencia en varios procesos internos rela-cionados con la atención al cliente.

• Agilización en el proceso de respuesta a los usuarios del servicio.

Todos estos avances repre-sentan ventaja para nuestros clien-tes externos y para la ciudadanía en general. Los empleadores pueden realizar sus trámites en nuestras oficinas con mucho más rapidez y se van a sus hogares con un nivel ma-yor de satisfacción.

Retos y desafíos

institucionales

Aspectos de mejora continua

para mantener la calidad

en la gestión interna

Dicen algunos expertos en el área de administración que lo más difícil de un proyecto no es imple-mentarlo, sino mantenerlo. Creemos que no vamos a escapar de esa gran realidad. Ciertamente la aplica-ción del CAF nos ha sido de mucha ayuda y son sorprendentes las mejo-ras que se han logrado. Sin embar-go, más allá de las prácticas desa-

rrolladas está el seguimiento y moni-toreo de las mismas. En ese sentido, existen unos factores que se deben tomar en consideración a los fines de mantener la calidad de la gestión interna.

En ese sentido, podemos refe-rirnos a la proactividad que debe primar en el sistema de gestión, lo que permitirá anticiparse a los cambios y aceptar, de forma positi-va, cada oportunidad que se nos presenta, lo que visualizamos como un reto. Los liderazgos no pueden ser estáticos, a medida que cambian las condiciones y las personas, así deben modificarse los estilos de liderazgos.

Para garantizar que el sistema de gestión siga la orientación desa-rrollada, debe continuar con la filo-sofía de trabajo en equipo. Todos los departamentos y áreas de la institu-ción se han propuesto adoptar un enfoque integral mediante el que los empleados participen en la toma de decisiones y elaboración de planes y proyectos.

Cada área elabora su plan operativo anual con la participación de todos los empleados. En los tra-bajos de revisión que se realizan sobre este plan, se aplica el método o ciclo Deming, PDCA. Planeamos las actividades y estrategias; desa-rrollamos y llevamos a cabo las ac-ciones de lugar; controlamos y verifi-camos los resultados obtenidos y

aplicamos las mejoras de lugar con miras a alcanzar los resultados anhelados.

Debemos seguir mostrándo-nos como una institución innovado-ra; es de suma importancia que nos mantengamos viendo cada queja como una mejora. Aprender acerca de los problemas que como institu-ción tenemos nos ha permitido mejo-rar considerablemente nuestras ope-raciones internas y los servicios externos que ofrecemos.

Se ha logrado crear un con-cepto de mejora continua, lo que nos ha permitido, mediante el trabajo en equipo, planificar las acciones, eje-cutarlas con el mayor grado de efi-ciencia, medir los resultados alcan-zados e implementar las actividades de mejora requeridas. En ese mismo orden, una práctica que no se puede descontinuar es la elaboración de planes de mejora, ya que ese meca-nismo nos permite identificar oportu-nidades de mejora, planificarlas y ejecutarlas.

Para mantener la calidad de los servicios y procesos, en agosto del 2009 se inició la implementación de un Sistema de Gestión de Cali-dad bajo la Norma ISO 9001 en su versión 2008. Con este nuevo Sis-tema se ha logrado un nivel de con-cientización en la institución ante el compromiso de todos hacia la es-tandarización de nuestros procesos y la calidad, con la responsabilidad de hacerlo bien desde el principio y cumpliendo con nuestro eslogan de calidad: Hacia la Excelencia con Credibilidad y Transparencia.

La implementación del Siste-ma se ha logrado con el trabajo en equipo y la participación de los “dueños de cada proceso”, expo-niendo ideas tendentes de mejora en el análisis de cada proceso de la institución.

En un acto celebrado en un hotel de la ciudad de Santo Domingo el 22 de febrero del 2011, se nos hizo entrega formal del certificado que nos acredita como una institu-ción certificada bajo la Norma ISO 9001:2008, a cargo del Instituto de Normas Técnicas, INTECO, de Costa Rica.

La TSS está consciente de que todo el personal afecta la cali-dad de los servicios y debe ser com-petente desde cualquiera que sea su función dentro del Sistema de Ges-tión de Calidad, es por esto que la Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional ha reali-zado un trabajo a raíz de la imple-mentación del Sistema de Gestión de Calidad que abarca los siguientes aspectos:

• Levantamiento y evaluación de las competencias necesa-rias en base a educación, formación, habilidades y expe-riencias para cada posición.

• La creación de un nuevo pro-grama de capacitación para proporcionar las competencias

ausentes en cada uno de nuestro personal, según eva-luación aplicada.

De todas estas actividades de formación se mantienen registros de evidencias de la identificación, for-mación y evaluación en cuanto a las competencias que forman parte del capital humano de la TSS.

Se ha logrado con la imple-mentación del Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 que nuestro personal sea consciente de la importancia de sus funciones en cuanto al cumplimiento de la Política de Calidad y al logro de los Objetivos de Calidad de la institución.

En el 2010, se implementó otra herramienta para medir el índice de credibilidad y transparencia, con el objetivo de seguir fortaleciendo la transparencia institucional, eje cen- tral en nuestra institución. Desde su fundación, la TSS siempre se ha interesado por ser una institución transparente y confiable dentro del Sistema Dominicano de Seguridad Social. En ese sentido, todos nues- tros esfuerzos han estado orientados a brindar a nuestros clientes y ciu- dadanos en general, la seguridad y confianza demandada, de forma tal que se crea y confíe en el trabajo que día a día se realiza.

Para ello se diseñó una en- cuesta, la que fue aplicada a todas las instituciones, públicas y privadas que entran en contacto con la TSS durante el proceso de recaudación, dispersión y distribución de los fon- dos de la seguridad social, estos clientes son los receptores de fon- dos del SDSS, éstos son:

• Las Administradoras de Ries- gos de Salud, ARS’s.

• Las Administradoras de Fon- dos de Pensiones, AFP’s.

• Bancos recaudadores.

• Otras entidades del Sistema Dominicano de Seguridad So- cial, SDSS: Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales, SISALRIL, Empresa Procesa- dora de la Base de Datos del Sistema Dominicano de Segu- ridad Social, UNIPAGO, Su- perintendencia de Pensiones, SIPEN y la Dirección de In- formación y Defensa de los Afiliados, DIDA.

Según los resultados arroja-dos en esta primera encuesta, el índice general de credibilidad y transparencia fue de un 90.18. De manera que es un gran logro el que externamente nos vean como una institución dinámica, eficiente, trans-parente, innovadora y vanguardista.

Recomendaciones generales

para poner en práctica

la iniciativa en otras

organizaciones.

El CAF, además de ser una herramienta de fácil aplicación, ga-

rantiza buenos resultados en un tiempo relativamente corto. A todas esas instituciones que desean aplicar este modelo, le animamos a que lo hagan sin más demora. Exis-ten algunas recomendaciones que podrían ayudar cuando se inicie la aplicación. Éstas son:

Involucrar a todo el personal

en los procesos de cambios

e innovación que se implementen

en sus respectivas

organizaciones

Ese involucramiento generará un nivel mayor de compromiso. Para nosotros el capital no es simplemen-te un activo más, sino el más impor-tante de los recursos de la institu-ción. Muchas instituciones se ven tentadas a manejar la aplicación y planificación del modelo solo a nivel de la alta gerencia. Cuando esto sucede, los resultados son menos satisfactorios que si se involucrara a todo el personal. Cuando la imple-mentación se hace con el apoyo e involucramiento de cada empleado, todas las fases del proceso son mu-cho más simples y efectivas.

Comunicar por todas las vías

aquellas noticias que le incumben

al personal

En ese sentido, nosotros aconsejamos el uso de herramientas tecnológicas tales como correos electrónicos internos (out-look), in-tranets, etc. Además de estos me-dios, resulta de suma importancia el involucramiento del personal en las reuniones departamentales que se realicen.

Realizar un análisis interno

e intenso en el que se puedan

reflejar las fortalezas

y debilidades que tiene

la organización

En esta fase es preciso ser bien críticos, no creernos que esta-mos en la institución perfecta. Mien-tras más áreas de mejora detecte-mos, más impresionantes serían los resultados alcanzados. Para la reali-zación de este diagnóstico conviene formar un equipo interno, compuesto por empleados de los diferentes departamentos y áreas de la organi-zación. Éstos tendrán a su cargo el análisis de los diferentes procesos que se efectúan en sus respectivas áreas, a los fines de determinar as-pectos de mejora.

Hacer planes de mejora

con miras a superar

las deficiencias detectadas

Una vez que son identificadas las áreas de mejoras, es preciso realizar un plan de acción, el que indicará en qué medida irán imple-mentando estas mejoras. En el caso de la TSS ha sido de mucha ayuda designar una persona como respon-sable del plan, la que se encarga de darle seguimiento a las diferentes áreas involucradas en el mismo.

Bibliografía

Carta Compromiso al Ciudadano de la Tesorería de la Seguridad Social, publicada el 8 de di-ciembre del 2009.

Common Assessment Framework (Marco Común de Evaluación) CAF, impreso en la República Dominicana por el Ministerio de Administración Pública.

Informe Estadístico Encuesta de Calidad Sector Empleador (1er trimestre 2010), elabora-do por Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional de la Tesorería de la Seguridad Social.

Informe Estadístico Encuesta de Satisfacción Telefónica (4to trimestre 2009), elaborado por Recursos Humanos y Desa-rrollo Organizacional de la Tesorería de la Seguridad Social.

Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad So-cial. Editora Centenario, S.A., Santo Domingo, República Dominicana.

Glosario de términos

ACD: Automatic Call Director (ACD), software que nos permite conocer en tiempo real el rendimiento y progre-so de cada colaborador que entra en contacto con un empleador (cliente).

CAE: Centro de Asistencia al Em-pleador, es el departamento de ser-vicios al cliente de la Tesorería de la Seguridad Social.

CAF: Marco Común de Evaluación, es una herramienta de Gestión de Calidad específicamente desarrolla-da para introducir la autoevaluación y la gestión de calidad en el sector público.

CNSS: Consejo Nacional de Seguri-dad Social, es el ente rector de todo el Sistema Dominicano de Seguridad Social. Como tal, es responsable de dictaminar las políticas que regirán el sistema.

SDSS: Sistema Dominicano de Se-guridad Social, creado por la Ley 87-01 en febrero del 2001.

BANCOS RECAUDADORES: Son una red de bancos afiliados a la TSS, mediante los cuales los em-pleadores pueden hacer el pago

de sus notificaciones de pago (facturas).

DIDA: Es la Dirección de Informa-ción y Defensa de los Afiliados. Es una dependencia técnica del Conse-jo Nacional de Seguridad Social, dotada de presupuesto definido y autonomía operativa, responsable de promover el SDSS e informar a los afiliados sobre sus derechos y deberes.

INTECO: Instituto de Normas Técni-cas de Costa Rica.

SENASA: El Seguro Nacional de Salud es la única ARS pública, la que es manejada con políticas y regulaciones directamente desde el gobierno.

SISALRIL: Superintendencia de Salud y Riesgos Laborales, entidad estatal, autónoma, con personería jurídica y patrimonio propio, cuya responsabilidad principal es velar por el adecuado funcionamiento de las Administradoras de Riesgos de Salud y la Administradora de Riegos Laborales.

SIPEN: Superintendencia de Pen-siones, la que vela por los derechos previsionales de los afiliados y sus beneficiarios, aplicando las mejores prácticas de regulación y supervisión a los entes del Sistema Dominicano de Pensiones.

SUIR: Sistema Único de Información y Recaudo, es una plataforma tec-nológica utilizada por la Tesorería de la Seguridad Social para mantener registro de los empleadores, hacer transacciones con las Administrado-ras de Riesgo de Salud, ARS’s, y las Administradoras de Fondos de Pen-siones, AFP’s.

TSS: Tesorería de la Seguridad Social, entidad acreditada por la Ley 87-01 para recaudar los fondos de la Seguridad Social Dominicana.

UNIPAGO: Es la Empresa Procesa-dora de la Base de Datos del Siste-ma Dominicano de Seguridad Social, referenciada en la Ley 87-01 en su Artículo 86, Párrafo IV.

HACIENDO OPERATIVO

EL CONCEPTO DEL “HOSPITAL

DEL FUTURO”11

Introducción

Tradicionalmente las institu-ciones del sector salud de la Re-pública Dominicana inician sus ope-raciones sin ningún tipo de estructura organizacional definida, por lo que se repiten errores y ma-las prácticas que por antigüedad, ya han sido institucionalizadas y los gerentes y personal operativo con-sideran que están haciendo las co-sas bien, “porque aquí es así que se hace”, sin detenerse a evaluar hasta qué punto realmente satisfa-cen la demanda de los usuarios, o si se les están entregando servicios de calidad, o que tan eficientemente son en la producción de los servi-cios y en la administración de los recursos.

Desde el 2003, con la apertu-ra del Hospital General Dr. Marceli-no Vélez Santana, MARVESA, y posteriormente el Hospital Trauma-tológico y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch” se inició la implementación de una forma diferente de organizar y gestionar los hospitales, denomi-nada “Hospital del Futuro” que con-siste en hacer operativos los fun-damentos establecidos en 1997 por

la Organización Mundial de la Sa-lud, OMS, de lo que debía ser un “Hospital Promotor de la Salud”, pero sustentado en una “Gran For-taleza Institucional” que es lo que lo convertirá en el Hospital del Futuro.

El concepto de Hospital del Futuro, introduce en el entorno hos-pitalario una cultura de trabajo basada en la estandarización, orga-nización, en el monitoreo y evalua-ción del cumplimiento de las dispo-siciones establecidas, valoración y análisis de los resultados, no solo en términos de costo o eficacia de los procedimientos, sino en lo relati-vo a la mejoría y/o impacto en la prevención y cuidados de la salud y satisfacción de los usuarios.

Experiencia o práctica

innovadora

Descripción general

de la iniciativa

De acuerdo a los planteamien-tos presentados en las “Cartas de Ottawa y Liubliana” un hospital pro-motor de salud debe:

• Promover la dignidad humana, igualdad, solidaridad y la ética profesional, reconociendo las diferencias en las necesida-des, valores y culturas de dife-rentes grupos poblacionales.

• Estar orientado hacia el mejo-ramiento de la calidad, bienes-tar de los pacientes, de sus parientes y el personal, pro-

tección del medio ambiente y la realización del potencial para concentrarse en una ins-titución de enseñanza.

• Enfocar la salud con una aproximación integral y no solo como servicios curativos.

• Estar centrado en la gente, proveer servicios de salud de la mejor manera posible a los pacientes y familiares, facili-tando el proceso de curación y contribuyendo al empodera-miento de los pacientes.

• Usar recursos eficientemente y costo efectivo e identificar recursos en base a contribu-ciones al mejoramiento de la salud.

• Formar una junta o conexión lo más cercana posible a otros niveles del sistema de cuidado de la salud y la comunidad.

En resumen, que el hospital puede y debe ser un centro de exce-lencia para el desarrollo de progra-mas concretos enfocados a la mejoría de la calidad asistencial, las condiciones de trabajo, la satisfac-ción del personal y de los usuarios y la preservación del medio ambiente.

Es así como previo a la aper-tura del MARVESA, un equipo de técnicos dominicanos, deciden hacer operativa la propuesta de Hospital Promotor de la Salud, tomando en cuenta las características del siste-ma de salud dominicano, que en ese entonces se encontraba inmerso en los procesos de cambio estructura-les legales producto de la entrada en vigencia de la Ley General de Salud (42-01) y la Ley General de Seguri-dad Social (87-01).

De igual manera, se decide que el modelo de calidad a utilizar sería el modelo de Malcom Baldrige por el enfoque integrado para la gestión del desempeño que el mis-mo ofrecía, así como por las herra-mientas que proporciona para el desarrollo del aprendizaje, las capa-cidades y la sostenibilidad de la organización

Con el marco teórico definido, se puso manos a la obra y se elabo-raron las estrategias y acciones para la puesta en ejecución del modelo de hospital que se quería desarrollar y es así como se establecieron las líneas estratégicas transversales para el desarrollo del modelo; estas líneas son las siguientes:

• Organización: como platafor-ma de fortaleza institucional y apoyo de la sostenibilidad.

• Estandarización: como base de la calidad y en el interés de poseer parámetros pre-establecidos que permitan realizar los monitoreos y las evaluaciones de manera objetiva.

• Planificación estratégica de desarrollo y producción: para definir cuáles son las necesi-dades de nuestros usuarios,

establecer con qué recursos se cuenta y/o necesitamos pa-ra dar respuestas a los reque-rimientos, definir objetivos y metas, asignar responsabili-dades y tomar decisiones oportunas.

• Monitoreo y evaluación: como mecanismo para la toma de decisiones objetivas, funda-mentadas en el análisis de datos.

• La participación real de la comunidad y los empleados: lograr el empoderamiento de la comunidad de la institución y hacer partícipe a los trabajadores

Estrategias y acciones

desarrolladas para ejecutar

los lineamientos del Hospital

del Futuro

Se inició concretizando el marco conceptual y horizonte a se-guir de la institución, enfocada a dar respuestas a las necesidades de los usuarios, para lo cual se realizó:

• La definición de la Visión (Dónde queremos llegar), Mi-sión (Acciones del día a día que nos permitirán alcanzar nuestra visión), los Funda-mentos y Valores de la ins-titución que deben estar pre-sentes en cada servicio prestado por el personal de la institución.

• Determinación de la estructura orgánico-administrativa (Or-ganigrama) horizontal de la institución, que permita tomar decisiones colegiadas (interre-lación) por los mandos supe-riores e igual para los mandos medios y bajos de la institu-ción, logrando la participación de todos los niveles pero en-focada a dar respuestas a las necesidades de los usuarios.

Organización

• Definición de todos los cargos que tendría la institución, se crearon los requerimientos técnicos, funciones y respon-sabilidades de cada cargo.

• Organización individual de cada departamento, servicio y unidad con la definición de la línea de mando (Organigra-ma), concepto de la unidad, cartera de servicio, cantidad de personal, derechos y debe-res de los trabajadores.

Estandarización y seguridad

de la atención

• Elaboración de los protocolos de actuación y de cada proce-dimiento realizado en las áreas clínicas, (tomando como base las informaciones produ-cidas sobre Medicina Basada

en la Evidencia, MBE)12 y en las áreas administrativas y servicios de apoyo como for-ma de garantizar la estandari-zación, calidad, seguridad de los usuarios, facilitar el cálculo de costos, efectuar evaluacio-nes objetivas de actuaciones en todas las áreas y sobre todo sentar las bases para crear verdaderas escuelas de formación.

• Creación del manual de pro-cesos de la institución que permite sistematizar en un do-cumento cómo se desarrollan los procesos generales más comunes del día a día de la institución y facilita la capaci-tación del personal, así como evaluar y mejorar objetiva-mente cada proceso para hacer continua y sostenible la homogeneidad de la institu-ción, además permite que el usuario conozca los tiempos requeridos para cada activi-dad que demanda.

• Confección del manual de bioseguridad por cada área del hospital que permite vigilar el cumplimiento de las medi-das necesarias que se deben realizar para la seguridad del trabajador y los usuarios.

• Desarrollo de planes de edu-cación continua, ya que como

centro donde se practica la medicina moderna (incluidas la investigación y la docencia) es de suma importancia man-tener actualizado al personal y así garantizar la seguridad y calidad de las atenciones, uti-lizando los más modernos re-cursos tecnológicos: Sistema informático clínico y financie-ro, unidad de videoconferen-cias, biblioteca virtual entre otros.

Planificación, monitoreo

y evaluación

• Elaboración del plan estraté-gico de desarrollo y de pro-ducción de la institución, que permite conocer las carac-terísticas sociodemográficas y de salud de la población (ne-cesidades de la población), el entorno del mercado de las áreas de salud de la zona donde se instala el hospital, identificación de las principa-les fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; co-nocer los recursos que con-tamos y/o necesitamos, esta-blecimiento de los objetivos y metas de las principales va-riables de seguimiento en los aspectos de calidad, satisfac-ción, eficiencia, económicos y de producción del hospital.

• Establecimiento de indicado-res y metas para el control de nómina, estancia promedio,

porcentaje de ocupación, ma-nejo de los recursos, cálculo de costos de los procedimien-tos, formas de compra, im-plementación de un sistema financiero, monitoreo y eva-luación de las metas de pro-ducción, contención de costo, entre otras acciones.

• Implementación de planes de incentivos a todo el personal que labora en la institución, tomando como base variables como calidad, satisfacción de usuarios, desempeño técnico y producción.

• “Empoderando” los departa-mentos y sistemas de genera-ción de datos e información, mediante la creación de la Di-rección de Planificación y Co-nocimientos que incluye los departamentos de informática, estadística, epidemiología, monitoreo y evaluación, e in-vestigaciones clínicas.

Participación de la comunidad

y los empleados

• Realización de encuentros con líderes comunitarios y políticos para que compren-dan y apoyen el concepto de

hospital que se desarrollaría en su comunidad.

• Creación de las gerencias de servicio social y de atención al usuario responsables del se-guimiento continuo al cumpli-miento de los derechos de los usuarios, garantizando la dig-nidad humana, igualdad, soli-daridad y la ética profesional y vinculo directos con la partici-pación comunitaria.

• Ambientación agradable de los espacios del hospital, rompiendo con la tradición de que los hospitales son lu-gares lúgubres, para de esta manera satisfacer algunas ne-cesidades de los usuarios y trabajadores.

• Sistema de manejo de dese-chos hospitalarios, como for-ma de contribuir con la pre-servación del medio ambiente y el control de infecciones no-socomiales,13 asímismo, reali-zamos intervenciones en la comunidad, relacionada a estos temas.

• Establecer vínculos fuertes con la comunidad a través del desarrollo de actividades, pro-gramas y ayudas sociales, entre las que se destacan jornadas médico-quirúrgicas, descuentos y exoneraciones, entre otras actividades.

A la fecha en nuestro país existen tres instituciones hospitala-

rias funcionando con el modelo de “Hospital del Futuro”, las que son: Hospital Regional Dr. Marcelino Vélez Santana, pionero en la imple-mentación de la estrategia, Hospital Traumatológico y Quirúrgico Prof. Juan Bosch y el Hospital Trauma-tológico Dr. Ney Arias Lora, esta última inaugurada el 11 de agosto del 2010.

A continuación presentamos una breve explicación de las dos instituciones ganadoras de Medalla de Oro.

Identificación de los aspectos

innovadores de la propuesta

En la República Dominicana los siguientes hitos representan as-pectos innovadores:

• La organización total de la institución.

• La estandarización general y específica de todo lo que se realiza en el hospital.

• La gestión de la institución en base a la planificación.

• El seguimiento y cumplimiento de metas y los objetivos establecidos.

• Contratación del personal en base a perfiles técnicos de los cargos.

• El desarrollo de planes forma-les de incentivos al personal en bases a cumplimiento de resultados establecidos.

• Contratación del personal necesario para el desempeño de las tareas, no más del que se requiere.

• El alto nivel de satisfacción de los usuarios en estas instituciones.

• La rendición de cuentas, tanto a las autoridades, como a la comunidad.

• La descentralización de la gestión eficiente de los recur-sos económicos y humanos de la institución.

• Los resultados exitosos con este modelo obtenido en rela-ción a la red tradicional de prestación de servicios de sa-lud publico en la República Dominicana.

• Los bajos índices de mortali-dad intrahospitalaria y de in-fecciones nosocomiales.

• La forma como se concibió el modelo y la manera de implementarlo permite con mucha facilidad dar cumpli-miento a los requerimientos de acreditación de cualquier sistema de calidad (ISO, FQM, CAF, otros) y/o habilita-ción (MISPA) para la presta-ción de servicios.

• Las estrategias y las técnicas utilizadas para la implementa-ción del modelo han demos-trado ser adecuadas para el país y que es de fácil repro-ducción para incorporar el modelo a otras instituciones.

¿Quiénes somos?

Hospital General Regional

Marcelino Vélez Santana,

MARVESA

Es una institución autónoma sin fines de lucro (Decreto del Poder Ejecutivo 148-02) de tercer nivel de atención en salud, está concebida como una empresa social, donde se obtienen beneficios sociales, los que van directamente a la comunidad y personal de salud de la institución.

Fundamentos

• La Humanización: garantizan-do un trato humano, digno y de respeto a los usuarios/as.

• La Calidad: logrando el máxi-mo beneficio para el usuario mediante la aplicación del co-nocimiento y tecnología ade-cuada, tomando en cuenta los requerimientos del paciente, así como las capacidades y limitaciones de recurso de la institución, de acuerdo con los valores sociales imperantes.

• La Eficiencia: obteniendo los mayores resultados con los recursos existentes.

• La Tecnología: utilizando tec-nologías adecuadas y de seguridad.

Misión

• “El HGR-DMVS es una institución sin fines de lucro que oferta servicios de sa-lud con calidad, humaniza-dos y eficientes, utilizando tecnología adecuada, donde las decisiones estén sustenta-das en base al análisis de las informaciones”.

Visión

• Garantizar la asistencia de la salud como un bien social, brindando el mayor beneficio a los usuarios, manteniendo la calidad, humanización y efi-ciencia de los servicios ofertados utilizando tecnología adecuada, asegurando la au-togestión del centro, contribu-yendo con la mejoría de la ca-lidad de vida de los/as miembros de la comunidad.

Hospital Traumatológico

y Quirúrgico Prof. Juan Bosch

Es una institución descentrali-zada de salud del Estado, de tercer

nivel de atención en salud, dedicado a la atención de usuarios traumati-zados y aquellos con patologías ortopédicas y quirúrgicas.

Es un centro de salud público que funciona con un modelo de or-ganización enfocado en brindar ser-vicios con calidad, oportunos y ase-quibles a toda la población, garantizando la sostenibilidad y el desarrollo de sus recursos humanos, así como la promoción del conoci-miento científico a través de la do-cencia e investigación.

Es una institución descentrali-zada, perteneciente a la red pública de servicios de salud del Ministerio de Salud Pública.

Misión

• Es una institución de servicios de salud especializada, que brinda atenciones, con calidad y humanizadas, con énfasis en traumatología y cirugía, utilizando procesos asistencia-les estandarizados e integra-les, apoyados en la utilización eficiente de los recursos y el uso racional de tecnologías, promoviendo el constante de-sarrollo del conocimiento científico a través de la do-cencia e investigación.

Visión

• Alcanzar la excelencia en la prestación de los servicios

traumatológicos y quirúrgicos basados en la autogestión y la oferta de servicios de salud, oportunos, accesibles y de ca-lidad, garantizando la sosteni-bilidad y el desarrollo de nues-tros recursos humanos.

Valores

• Calidad: trabajando para satis-facer las necesidades y ex-pectativas de nuestros usua-rios dentro de un proceso de mejora continua de todas nuestras actividades y proce-sos, garantizando la equidad en la atención, el uso de la tecnología y conocimientos actualizados en salud.

• Humanidad: promoviendo en nuestro personal la sensibili-dad y devoción ante sus se-mejantes, para garantizar un trato digno y de respeto a nuestros usuarios.

• Educación: promoviendo las actividades educativas para facilitar la actualización, infor-mación e investigación de nuestro personal facilitándoles los recursos y herramientas necesarios para desarrollar in-tervenciones de promoción de la salud.

• Responsabilidad social: ga-rantizando la excelencia en la entrega de servicios, con es-pecial atención en las perso-nas, para poder cumplir con

nuestro compromiso social, económico y ambiental.

• Trabajo en equipo: implemen-tando una serie de estrate-gias, procedimientos y meto-dologías para lograr nuestra meta, que es la satisfacción de los usuarios.

• Lealtad: tenemos el firme compromiso de cumplir y de-fender el derecho de los usua-rios a recibir atenciones de calidad.

• Honestidad: actuando con verdad, justicia y coherencia, tomando las decisiones en base al análisis de datos.

• Integridad: nuestro compromi-so con la calidad es perma-nente y presente en cada una de nuestras intervenciones.

Antecedentes

Hospital General Regional

“Dr. Marcelino Vélez Santana”

Los antecedentes y justifica-ción del desarrollo de la idea de un nuevo concepto de organización y gestión hospitalaria (El Hospital del Futuro), parte de la situación que caracteriza las instituciones presta-doras de servicios de salud y el sis-tema general de salud en la Re-pública Dominicana, el que se distingue por aspectos, como:

• La ineficiencia en el manejo de los recursos de las institu-ciones de salud.

• La mala calidad de la atención.

• El alto grado de insatisfacción de los usuarios.

• La precaria capacidad técnica del personal de apoyo.

• Los escasos recursos con que cuentan los centros de salud.

• La centralización de los recur-sos económicos y humanos.

• Los incentivos perversos.

• Los presupuestos históricos que no obedecen a ningún cri-terio de gestión y resultados.

Este panorama critico es el estimulo principal para el desarrollo de un nuevo concepto de organiza-ción y gestión hospitalaria, y es así como a partir del 2003, el 12 de ene-ro se inaugura e inicia sus operacio-nes el Hospital General Regional “Dr. Marcelino Vélez Santana”, el que desde sus inicios y por los resul-tados obtenidos ha sido merecedor de innumerables reconocimientos nacionales e internacionales como son:

El hospital pionero en la im-plementación del modelo “Hospital del Futuro”, que ha sido utilizado por otras organizaciones del sector sa-lud pública y privada en nuestro país.

Reconocimientos

y participaciones del Hospital

Dr. Marcelino Vélez Santana

• Participación en representa-ción de la República Domini-cana en el “II Congreso Mun-dial de Calidad” Hacia la Excelencia en el Servicio Público. Colombia, Bogotá. Junio, 2010, y en la “XI Con-vención Iberoamericana de la Excelencia de la Gestión”. Co-lombia, Bogotá. Abril, 2009.

• El modelo Hospitalario del Hospital Dr. Marcelino Vélez Santana, (El Hospital del Futu-ro) por sus éxitos, es tomado como “Modelo de Estudio” en la Especialización en Adminis-tración de Gerencia de Siste-mas de la Calidad en la “Uni-versidad Santo Tomás, de Colombia”.

• Medalla de Oro, en el 2007 Premio Nacional de Calidad que organiza el Ministerio de Administración Pública, MAP.

• Resolución del 2 de agosto del 2007 de la Cámara de Di-putados, reconociendo el hos-pital como un modelo a seguir en la prestación de servicios de salud.

• Medalla de Plata, en el 2006 Premio Nacional de Calidad

que organiza el Ministerio de Administración Pública, MAP.

• En el 2004 el hospital fue se-leccionado para ser presenta-do en el 5to. Forum EUROLAC, como una innova-ción en organización y gestión hospitalaria (Banco Mundial, BM, Organización Mundial de la Salud, OMS, Organización Panamericana de la Salud, OPS, Banco Interamericano de Desarrollo, BID) Recife, Brasil.

Hospital Traumatológico

y Quirúrgico “Prof. Juan Bosch”

Con todo el marco teórico y la experiencia previa del equipo de técnicos en la implementación del modelo de “Hospital del Futuro” en otro centro de salud de nuestro país, (Hospital Dr. Marcelino Vélez), el Hospital Traumatológico y Quirúr-gico “Prof. Juan Bosch”, abre sus puertas el 5 de septiembre del 2006.

En el interés de participar en el Premio Nacional de la Calidad y Reconocimiento a las Practicas Promisorias, en el 2008, se presenta la primera postulación al Premio Nacional de la Calidad, obteniendo “Medalla de Bronce”.

En el 2009, se presenta nue-vamente la propuesta de postulación y fuimos merecedores de la “Medalla de Oro”. Esta- vez -fueron- identifica-

das algunas áreas de mejora, rela-cionadas principalmente con la iden-tificación de los grupos de interés y con la implementación del Sistema de Carrera, basado en la Ley 41-08.

La utilización del CAF, nos permitió medir la efectividad del mo-delo de gestión que implementamos, al mismo tiempo a facilitar la comu-nicación y el intercambio de informa-ción con otras instituciones públicas y privadas no solo del sector salud.

A lo interno, se destaca un aumento de la autoestima del perso-nal en relación a la institución en la que prestan servicios y una motiva-ción y compromiso con el manteni-miento de los estándares de calidad y mejora de otros.

De igual manera, al participar en las actividades de Benchmarking organizadas por el MAP, hemos servido de ejemplo a otras institucio-nes, principalmente del sector salud, en relación a la importancia de con-tar con instituciones organizadas, con criterios de calidad definidos, con procesos estandarizados y so-bre todo con usuarios satisfechos con los servicios de salud que se les brinda en instituciones pertenecien-tes a la red pública.

Obstáculos durante

el proceso de implementación

de la iniciativa

Al principio por tratarse de una propuesta de gestión basada en un modelo diferente, nuevo, diseñado por técnicos dominicanos, se pre-sentaron grandes resistencias del ministro y técnicos del Ministerio de Salud Pública que no concebían la idea de que la propuesta funcionara en el país, pero con el apoyo decidi-do del Presidente de la República se logró avanzar y establecer el primer hospital público con el modelo.

La resistencia al cambio del personal de salud, incluyendo algu-nas autoridades que no visualizan la importancia de introducir una cultura de calidad en la actividad hospitala-ria, sin que esto implique necesa-riamente cambios en la función hos-pitalaria, sino más bien la adopción de prácticas y metodologías que se traducirán en bienestar para los usuarios, familiares y el propio per-sonal, así como una mejora del me-dio ambiente y de las condiciones laborales.

La forzosa tarea para que se respeten los lineamientos estableci-dos y el cumplimiento de los están-dares definidos.

Factores críticos de éxito

Al inicio el apoyo directo del Presidente de la República, lo que dio el espaldarazo político a la inicia-tiva, facilitando así la descentraliza-ción de los fondos económicos y la gestión de los recursos humanos.

Luego por el resultado y reco-nocimiento ganado por este modelo

las autoridades del Ministerio de Salud Pública de manera tímida inician el apoyo al modelo de gestión descentralizada, con el concepto del Hospital del Futuro.

• La visión, persistencia y capa-cidad técnica del personal pro-fesional que inició con el desarrollo del modelo de or-ganización del Hospital del Futuro.

• Apoyo de la Dirección Ejecuti-va de los hospitales.

• Apoyo del personal operativo a una forma diferente de hacer las cosas dentro del sistema.

• Creación de una cultura de medición de indicadores y rendición de cuentas.

• Seguimiento y cumplimiento de las metas establecidas en

el Plan Estratégico por parte de las autoridades y gerentes.

• La toma de decisiones en base al análisis de las informaciones.

Resultados obtenidos

Parte de los resultados que se presentan en este cuadro de mando de los hospitales que han implemen-tado el modelo desde su inicio, es lo que demuestra el impacto que están teniendo estos hospitales en la salud de los ciudadanos, lo que se eviden-cia en los bajos niveles de mortali-dad, el alto grado de satisfacción de los usuarios, la eficiencia en el uso de los recursos y la producción de estas instituciones, así como el desempeño técnico de su personal.

Estos resultados se han man-tenido unos y mejorados otros desde el inicio de la operaciones.

REPÚBLICA DOMINICANA

HOSPITAL GENERAL REGIONAL

“DR. MARCELINO VÉLEZ SANTANA”

Indicadores	Metas 2009	Resultados obtenidos	Nivel Cumplimiento %
Total hospitalización	11.333	11.635	103.1
Total consultas hospital	217.998	192.223	88.2
Total emergencias	90.490	117.416	130.0
Indicadores de eficiencia
Rendimiento de consulta externa	80%	85%	106.0
Tasa de ocupación hospitalaria	90%	97	108.0
Promedio de estadía	4.5 días	4	111.0
Presión de urgencias	30%	38%	74.0
% Desempeño técnico	90%	82%	91.0
Indicadores de calidad
Tasa infección intrahospitalaria	5%	0.19%	196.3
Tasa mortalidad general	0.15%	0.10%	131.0
Tasa de mortalidad bruta	3.5%	3%	115.0
Tasa de mortalidad neta	1.50%	1.3%	116.0
Tasa de mortalidad materna directa	50 x 100.000 n.v.	96.7%	93.5
Tasa de mortalidad infantil	15 x 1000 n.v.	13.5	110.0
Indicadores de satisfacción de los usuarios
% Satisfacción de los usuarios externos	90%	92%	102.0
% Satisfacción de los usuarios internos	80%	86%	107.5

Fuente: Departamento de Admisión, Archivo y Estadísticas Hospital Regional Dr. Marcelino Vélez Santana.

REPÚBLICA DOMINICANA

HOSPITAL TRAUMATOLÓGICO Y QUIRÚRGICO

“PROF. JUAN BOSCH”

Indicadores	Metas 2009	Resultados obtenidos	Nivel Cumplimiento %
Indicadores de eficiencia
Tasa de ocupación hospitalaria	80%	72.6	90.7
Promedio de estadía	5 días	7.5	50.0
Presión de urgencias	12%	15.7%	69.3
Rendimiento de consulta externa	80%	74.5%	93.2
Tasa de utilización del quirófano procedimientos programados	80%	52.3%	65.4
% Cirugías programadas suspendidas	10%	13.7%	62.8
% Desempeño técnico	90%	80%	88.9
Indicadores de calidad
Tasa mortalidad general hospitalaria	0.90%	0.29%	167.6
Tasa de mortalidad bruta intrahospitalaria	5.0%	3.6%	127.4
Tasa de mortalidad neta intrahospitalaria	3.50%	2.7%	123.4
Tasa infección intrahospitalaria	5%	0.26%	194.9
Indicadores satisfacción
% Satisfacción de los usuarios externos (Satisfecho a Muy Satisfecho)	90%	79%	88.0
% Satisfacción de los usuarios internos	80%	82%	102.5
Indicadores de producción
Total hospitalización	6.522	4.009	61.5
Total consultas hospital	53.501	37.703	70.5
Total emergencias	7.300	7.014	96.1
Total cirugías electivas programadas	1.978	2.044	103.3

Fuente: Departamento de Admisión, Archivo y Estadísticas Hospital Traumatológico y Quirúr-gico Prof. “Juan Bosch”.

Retos y desafíos

institucionales

Aspectos de mejora continua

para mantener la calidad

en la gestión interna

La organización es la base fundamental para el éxito de las instituciones. En estos tiempos en que el usuario tiene acceso a cono-cimientos e informaciones, demanda el cumplimiento de sus derechos, como conocedor que es del eje cen-tral de la atención en salud.

Esta organización debe con-templar estrategias de desarrollo de sistemas de calidad. En el caso de las instituciones de salud, la estan-darización y el uso eficiente de los recursos y de las tecnologías, así como la medicina basada en eviden-cia contribuyen al interés de garanti-zar la seguridad y satisfacción de los usuarios.

El compromiso con la calidad no debe ser cosa de un día, ni de una persona, debe ser una actitud de todo el personal que trabaja en las instituciones. Para brindar servi-cios de calidad en el sector salud, es importante considerar los aspectos que percibe el usuario, (limpieza, señalización, accesibilidad) así como los que no percibe directamente pero que son determinantes de la calidad en el servicio (organización, procesos y protocolos estandariza-dos, equipamiento, entre otros).

Se debe definir y socializar con todo el personal de la institución estándares de calidad sencillos, que puedan ser medibles objetivamente con un abordaje humano, técnico y del medio, como lo propuso el maes-tro Avedis Donabedian, tomando en cuenta que cada institución de salud es diferente y que como empresa es una de las más complejas por el tipo de actividades que se desarrollan y los distintos grupos de profesionales que convergen en ella.

El gran reto consiste en que la calidad en las instituciones de salud, no se perciba como una actividad, sino como una manera diferente y nueva de trabajar, y que los directi-vos comprendan que se requiere de recursos humanos, materiales y financieros, pero sobre todo del lide-razgo para apoyar al personal, creando un ambiente que fomente en el personal el interés por involu-crarse en el logro de los objetivos y el cumplimiento de metas.

Recomendaciones generales

para poner en práctica

la iniciativa en otras

organizaciones

• Romper con el paradigma de que los hospitales públicos no pueden brindar servicios de calidad, pues teniendo como base fundamental la organiza-ción y con la voluntad del per-sonal, es posible brindar ser-vicios de calidad que puedan

ser evaluados con cualquier metodología.

• Los indicadores de evalua-ción, deben ser adaptados a las necesidades del sistema de salud, de forma tal que se pueda crear un modelo nacio-nal de buenas prácticas en el sector salud.

• Las instituciones deben dise-ñar, documentar, implantar, gestionar y mejorar perma-nentemente, una estructura organizativa, que integre acti-vidades permanentes de me-jora de calidad de acuerdo a los objetivos.

• Fomentar a lo interno de los hospitales actividades que im-pulsen la implementación de conductas de calidad entre to-

do el personal que se traduz-can en una práctica clínica asistencial excelente, segura, basada en lo que es mejor para el paciente, sus familia-res y el hospital.

• Definir variables e indicadores que permitan medir periódi-camente a todos los niveles de la organización (calidad, satisfacción, desempeño, efi-ciencia, costos, producción, etc.) como forma de cuantifi-car el comportamiento de las diferentes unidades de pro-ducción de servicios.

• Contar con sistemas de infor-mación diseñados de acuerdo a las características y necesi-dades de la institución que permitan tomar decisiones oportunas, en tiempo real ◊