Impulso a la calidad

en la gestión pública costarricense:

la experiencia de la primera

edición del Premio

Silvia Calderón Umaña* Nacional a la Calidad

Leonardo Castellón Rodríguez** Costa Rica 2010

DESCRIBE EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN E INSTITUCIONALIZACIÓN DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD Y PRÁCTICAS PROMISORIAS EN LA GESTIÓN PÚBLICA DE COSTA RICA, PRIMERA EDICIÓN, 2010, PRESENTANDO LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN ESA EXPERIENCIA PIONERA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; GESTIÓN PÚBLICA; PREMIO; CALIDAD TOTAL; COSTA RICA

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; AWARD; OVERALL QUALITY; COSTA RICA; PUBLIC MANAGEMENT

Interés del Gobierno

de Costa Rica por iniciar

la implementación de la Carta

Iberoamericana de la Calidad

en la Gestión Pública, CICGP

Elementos fundamentales

de la Carta

El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD, logra que se apruebe la “Car-

ta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública”, en la X Conferen-cia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado celebrada en San Salva-dor, El Salvador, el 26 y 27 de junio

_____________________________

Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, del Gobierno de Costa Rica.

** Coordinador del Área de Modernización del Estado del Ministerio de Planifica-ción Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, del Gobierno de Costa Rica, y Profesor Adjunto de la Escuela de Administración Pública de la Universi-dad de Costa Rica.

Recibido: 12 de abril del 2011.

Aceptado: 20 de junio del 2011.

de 2008, siendo ésta la cuarta carta que el CLAD impulsa sobre gestión pública, como órgano especializado de Iberoamérica.

En el preámbulo de la CICGP, se indica que se promueve:

“El establecimiento de un en-foque común acerca de las nociones de calidad y de ex-celencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes Administraciones Públicas ibe-roamericanas en la formula-ción de sus políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora continua de la calidad de su gestión pública” (CLAD, 2008; p. 5).

Define, además, la calidad en la gestión pública como:

“Una cultura transformadora que impulsa a la Administra-ción Pública a su mejora per-manente para satisfacer ca-balmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetivi-dad y eficiencia en el uso de los recursos públicos”.

La Carta va más allá al espe-cificar que dicha calidad:

“Debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectati-vas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preestableci-das alineadas con los fines y propósitos superiores de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantifi-cables que tengan en cuenta el interés y las necesidades de la sociedad” (CLAD, 2008; p. 7).

El enfoque de la definición que el CLAD establece para calidad en la gestión pública está alineado con la definición de Gestión para Resulta-dos, que el Banco Interamericano de Desarrollo BID, y el CLAD han plan-teado (2007; p. 17):

“La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la di-rección efectiva e integrada de su proceso de creación de va-lor público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima efica-cia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecu-ción de los objetivos de go-bierno y la mejora continua de sus instituciones”.

El BID y el CLAD (2007; p. 14), en referencia a Michael Moore precisa que:

“El valor público se crea cuan-do se realizan actividades ca-paces de aportar respuestas efectivas y útiles a necesida-des o demandas que:

• Sean políticamente de-seables como conse-

cuencia de un proceso de legitimación de-mocrática.

• Su propiedad sea colec-tiva, caracterizando así su naturaleza pública.

• Requieran la generación de cambios sociales (re-sultados) que modifiquen ciertos aspectos del con-junto de la sociedad o de algunos grupos específi-cos reconocidos como destinatarios legítimos de bienes públicos.”

La posibilidad de que las or-ganizaciones públicas mejoren la generación de valor público, en fun-ción de una gestión pública para resultados, aumenta en el tanto exis-ta la implementación de un sistema de gestión de calidad o excelencia, como uno de los componentes im-portantes, por cuanto este último potencia la satisfacción de necesi-dades, demandas y expectativas de la población, mediante un conjunto de herramientas, técnicas y métodos para la medición del logro de los objetivos, la generación de resultados y el alcance del impacto esperado.

En esta línea, la CICGP tiene dentro de sus objetivos:

“Proponer la adopción de ins-trumentos que incentiven la mejora de la calidad en la ges-tión pública, que sean flexibles y adaptables a los diferentes entornos de las Administracio-nes Públicas iberoamericanas y a sus diversas formas orga-nizativas” (CLAD, 2008; p. 7).

EL CLAD promueve en la Car-ta, las siguientes acciones e instru-mentos para que los países iberoa-mericanos se apoyen en la implementación de la calidad en la gestión pública:

• La dirección estratégica y el ciclo de mejora.

• Prospectiva y análisis de la opinión ciudadana.

• Participación ciudadana para la mejora de la calidad.

• Adopción de modelos de excelencia.

• Premios a la calidad o excelencia.

• La gestión por procesos.

• Los equipos y proyectos de mejora.

• Cartas de compromisos o de servicios al ciudadano.

• Mecanismos de difusión de información relevante para el ciudadano.

• La mejora de la normatividad.

• El gobierno electrónico.

• La medición y evaluación.

• Sugerencias, quejas y recla-mos de los ciudadanos.

• Sistemas de gestión nor-malizados.

• La gestión del conocimiento.

• Comparación e intercambio de mejores prácticas.

• Aportaciones y sugerencias de los funcionarios públicos.

En ocasión de lo anterior, el Gobierno de la República de Costa Rica ha decidido impulsar la Crea-ción del Premio Nacional a la Cali-dad en la Gestión Pública y las Car-tas de Compromiso al Ciudadano.

Planes Nacionales

de Desarrollo en Costa Rica

y la incorporación de la calidad

en la gestión pública

El Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Jorge Manuel Dengo Obregón” contiene el Capítulo 5 “Eje de Reforma Institucional” (p. 92) dentro del cual se establece que una de las metas sectoriales es agilizar, simplificar y elevar la calidad de ser-vicios públicos críticos, ejecutando reformas organizativas en áreas sensibles y reforzando los mecanis-mos de evaluación de resultados. Este Plan Nacional de Desarrollo incorporó un instrumento llamado

Contrato con la Ciudadanía, como garantía de las acciones que el go-bierno se compromete inequívoca-mente a realizar frente a la ciuda-danía. Dichos Contratos fueron suscritos por el Presidente de la República, y los Ministros Rectores como responsables políticos de las metas sectoriales.

En el caso específico de la meta mencionada en el párrafo ante-rior, el respectivo Contrato con la Ciudadanía establece como acción estratégica las mejoras en áreas críticas de servicio a la ciudadanía y a la actividad económica del país a cargo de dependencias del Poder Ejecutivo para agilizar, simplificar y elevar la calidad de estos servicios.

En atención a la medición re-querida para verificar el cumplimien-to de la meta sectorial mencionada y como un primer aporte en la línea de la implementación de instrumentos para el impulso de la calidad en la gestión pública, el Ministerio de Pla-nificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, con el apo-yo financiero de la Agencia de Cooperación Alemana, desarrolló un proyecto de “Estudios de percepción de la calidad en los servicios públi-cos”, bajo la ejecución técnica de la Escuela de Estadística de la Univer-sidad de Costa Rica, UCR,1 el que consistió en la aplicación de encues-tas anuales entre el 2009 y el 2010 a los usuarios de los servicios de Con-sultas y Entrega de Certificaciones del Sistema Automatizado (Platafor-ma de Servicios) del Registro Nacio-nal, la emisión de licencias de con-ducir (primera vez) del Ministerio de Obras Públicas y Transportes, MOPT, la emisión de pasaportes de la Dirección General de Migración y Extranjería, el reclutamiento y selec-ción de personal de la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, y la aprobación de estudios de impacto ambiental de la Secretaría Técnica Nacional Ambiental, SETENA. Para estos estudios se partió del siguiente enfoque conceptual (MIDEPLAN, 2010; p. 11):

“El ámbito de la satisfacción de las necesidades de los usuarios incluye los siguien-tes aspectos:

• Servicios proporcionados. Determina si los servicios que proporciona la institu-ción satisfacen las necesi-dades generales de los usuarios y la percepción de la capacidad institucio-nal para satisfacer las ne-cesidades que lo llevaron a solicitar el servicio.

• Accesibilidad. Mide el gra-do de facilidad o dificultad para tener acceso y hacer uso efectivo de los bienes o servicios ofrecidos por la institución de acuerdo con la ubicación geográfica, los servicios de transporte disponibles o el servicio de transporte utilizado por el usuario.

• Costo de los servicios. Permite conocer la opinión

sobre el costo de los ser-vicios: si es demasiado elevado o si es muy alto en relación con la calidad del servicio ofrecido.

• Instalaciones físicas. Eva-lúa la adecuación de las instalaciones físicas en aspectos como comodidad para la afluencia y perma-nencia dentro del lugar, seguridad contra el hampa en cuanto a robos o esta-fas y señalización adecua-da, así como lo dispuesto en la Ley 7600 de Igual-dad de Oportunidades para las Personas con Discapacidad.

El ámbito de la calidad de la atención incluye lo siguiente:

• Calidad de la información entregada. Determina si la información entregada por la institución es completa, fácil de comprender y si es transmitida por medios de comunicación que garanti-cen la cobertura geográfi-ca y accesibilidad para to-dos los usuarios.

• Actitud de los funcionarios. Mide la percepción que tienen los usuarios sobre la disposición de los fun-cionarios para brindar un trato amable, respetuoso y, principalmente, su grado de compromiso para sol-ventar las necesidades de los usuarios. • Capacidad técnica de fun-cionarios. Evalúa la per-cepción de la capacidad y formación técnico profe-sional que poseen los fun-cionarios encargados de brindar la atención a los usuarios.

• Procedimientos apropia-dos. Determina si los usuarios consideran que los procedimientos y acti-vidades que desarrolla la institución son adecuados. Cobra especial importan-cia que estos procedimien-tos se adapten a los crite-rios establecidos por la ley N° 8220, Ley de Protec-ción al Ciudadano del Ex-ceso de Requisitos y Trámites Administrativos.

Finalmente, el ámbito de du-ración del servicio toma en cuenta los siguientes factores:

• Tiempo de espera. Mide la percepción de los usuarios sobre el tiempo que deben esperar para acceder a los servicios.

• Tiempo durante la aten-ción. Valora la duración del tiempo para que el funcionario lleve a cabo los trámites o servicios so-licitados por el usuario.

• Horarios de atención. De-termina si los usuarios se encuentran satisfechos o

insatisfechos con los días en que se prestan los ser-vicios y las horas de atención.”

Esta fue la innovación base en cuanto a definición de dimensiones a ser consideradas para el estudio de percepción de calidad de los usua-rios. Los resultados de los estudios significaron insumos valiosos para las instituciones involucrados, de tal suerte que se generaron planes de mejora en estos servicios.

El Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014 “María Teresa Obregón Zamora” contempla dentro de la visión de la Costa Rica del 2014 la procura de:

“Mejorar la eficiencia de los servicios públicos e incremen-tar el acceso de los ciudada-nos a éstos” y “fomentar una participación cada vez mayor de la ciudadanía en la solución de los problemas na-cionales, mediante la cons-trucción de agendas de desa-rrollo basadas en el diálogo y la integración” (MIDEPLAN, 2010b; p. 41).

Dentro de los lineamientos de Política Sectorial referida a la Mo-dernización del Estado, se establece el:

“Mejorar la gestión pública, la calidad de los servicios que presta el Estado y la participa-ción ciudadana en el accionar público” (MIDEPLAN, 2010b; p. 219). Esto se planteó como meta sectorial para el 2014 alcanzar un incremento del 25% en el Índice de Gestión para resultados de Desarro-llo del BID. Para el cumplimiento del lineamiento, se ha incorporado como meta que el 10% de las instituciones que conforman el Sistema Nacional de Contralorías de Servicio cuenten al menos con una Carta de Com-promiso al Ciudadano al finalizar el período.

De esta manera, el Gobierno de la República ha manifestado su compromiso con la calidad en la gestión pública al incorporar en este Plan Nacional de Desarrollo vigente uno de los instrumentos impulsados por el CLAD, las Cartas de Com-promiso al Ciudadano, y para lo que la Secretaria Técnica del Sistema Nacional de Contralorías de Servicio, ubicada en el Área de Modernización del Estado de MIDEPLAN, ha traba-jado en los últimos tres años.

Premio Nacional a la Calidad

Tomando en cuenta las expe-riencias de Premios Nacionales e Iberoamericano de Calidad, el MIDEPLAN presentó ante el CLAD una solicitud de apoyo técnico para el 2009, el que busca como objetivo general promover la innovación y el mejoramiento de la gestión integral, mediante el establecimiento de un Premio a la Calidad en la Gestión Pública, que propicie el reconoci-miento de instituciones públicas des-tacadas por contar con sistemas de gestión avanzados, el intercambio y aprendizaje de experiencias exitosas y la utilización de los criterios del modelo del Premio como una guía fundamental en el desarrollo de la gestión hacia la calidad, la producti-vidad y la mejora en la prestación de los servicios públicos.

De igual forma se busca al-canzar los siguientes objetivos específicos:

• Fortalecer la Gestión Pública costarricense mediante el es-tablecimiento de un Premio a la Calidad en la Gestión Públi-ca que permita el intercambio de experiencias exitosas para la mejora sustancial en la en-trega de los servicios públicos costarricenses.

• Fortalecer la capacidad de gestión estatal en la presta-ción de los servicios públicos, mediante la formación de fun-cionarios públicos en la apli-cación de métodos y técnicas modernas que permitan la im-plementación de un modelo de excelencia en la calidad en la gestión pública costarricense.

Promover el desarrollo y la difusión de procesos, accio-nes, esfuerzos, prácticas y sistemas destinados al mejo-ramiento continuo de la cali-dad en la prestación de los servicios públicos que se ori-ginan en el sector público cos-tarricense, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios y beneficiarios, con la finalidad de apoyar la modernización y competitividad de las institu-ciones que la conforman, apoyándose en el Sistema Nacional de Contralorías de Servicios. expectativas de sus usuarios y beneficiarios, con la finalidad de apoyar la modernización y competitividad de las institu-ciones que la conforman, apoyándose en el Sistema Nacional de Contralorías de Servicios. expectativas de sus usuarios y beneficiarios, con la finalidad de apoyar la modernización y competitividad de las institu-ciones que la conforman, apoyándose en el Sistema Nacional de Contralorías de Servicios.

La solicitud fue acogida por la Secretaría Técnica del CLAD2 para el desarrollo de la Primera Edición del Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias Costa Rica – 2010. Concluido el Taller de Retroalimentación sobre aprendiza-jes de la primera versión de este Premio, el Dr. Tenorio indica en su informe final (p. 4) que:

“4.1 El compromiso y la deci-sión política del Gobierno de implantar el Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública y el Reconocimiento a Prácticas Promisorias, con el objeto de promover la mejora de la calidad de la gestión pública, se han visto clara-mente reflejados en la exitosa culminación del primer proce-so y en la ceremonia de pre-miación con la participación de la Presidenta de la República.

4.2 Destaca la continuidad de una iniciativa desarrollada a lo largo de dos administraciones

diferentes (resultado del cam-bio de gobierno), que en am-bos casos evidenciaron su determinación de respaldarla.

4.3 La Secretaría del Premio, los evaluadores, el jurado y los representantes de las or-ganizaciones involucradas, han realizado un trabajo pro-fesional con alto grado de compromiso y adecuado ma-nejo técnico.

4.4 Con la experiencia logra-da se ha iniciado la construc-ción de capacidades prácticas que deben consolidarse y fortalecerse.”

Promulgación del Decreto

Ejecutivo N° 35925 -MP-PLAN

Premio Nacional a la Calidad

en la Gestión Pública

y Reconocimiento a Prácticas

Promisorias en la Gestión

Pública

El Gobierno de la República de Costa Rica, emitió en el 2010 el Decreto que regula el Premio Nacio-nal a la Calidad en la Gestión Públi-ca y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública, demostrando su real interés de pro-mover este instrumento para el im-pulso de la calidad en la gestión pública.

En los considerandos para la promulgación del Decreto se indica que para el Gobierno de la Re-pública resulta de vital importancia estimular la excelencia como proce-so que busca el mejoramiento de la productividad nacional, promoviendo la mejora y el progreso continuos del sector público y de los servicios que brinda a las y los ciudadanos; que el Gobierno de la República tiene entre sus principales funciones fomentar todas las actividades que apoyen el proceso de innovación tecnológica, tales como: la transferencia de tec-nología, la consultoría e ingeniería, la normalización, la metrología, el control de calidad y otros servicios científicos y tecnológicos.

Además recalca el Decreto, que la excelencia en la gestión pública constituye un mecanismo para propiciar una mejora en la cali-dad de vida de los ciudadanos, to-mando en cuenta que uno de los principales retos que enfrentan las administraciones públicas es que la prestación de los servicios públicos sea consecuente con las necesida-des y expectativas de las y los ciu-dadanos, para el cumplimiento de compromisos sobre calidad en el marco de las oportunidades que ofrece la transición de la sociedad de la información a la sociedad del co-nocimiento. El Decreto estipula que es necesario mejorar la relación con los ciudadanos, aumentando su nivel de satisfacción, de manera que la imagen que perciban de las institu-ciones públicas sea valorada en forma adecuada y conforme los es-fuerzos que realiza el Gobierno de la República.

En concordancia con el espíri-tu de lo resaltado del Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014, el Decreto puntualiza que dentro del marco de la Reforma y Modernización del Es-tado es necesario promover proce-sos de modernización administrativa encaminados a adaptar la estructura y el funcionamiento de los servicios públicos a los nuevos estándares de calidad que demandan los ciudada-nos; y que la creación y otorgamien-to del Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública y Reconoci-miento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública son incentivos honoríficos para impulsar y promover mejoras en la calidad de los servi-cios públicos.

Mediante el Artículo 2 del De-creto, se crea el:

“Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública” con el objeto de promover la calidad de los productos y servicios que ofrecen las instituciones del Estado y el “Reconoci-miento a Prácticas Promiso-rias en la Gestión Pública” con el objeto de destacar las experiencias promisorias, las habilidades sobresalientes y los avances importantes en la prestación de servicios públicos.

El PREMIO y el RECO-NOCIMIENTO promoverán una gestión pública enfocada a favorecer la condición de usuarios de las y los ciudada-nos y que esté dirigida a la mejora continua de los servi-cios ofrecidos mediante la uti-lización del “Modelo de Exce-lencia en la Gestión Pública de Costa Rica”, desarrollado para que las instituciones del Estado realicen su autoeva-luación y establezcan planes de mejora en su gestión. Complementariamente se uti-lizó la guía de “Premiación a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública” desarrollada por el Centro Latinoamericano de Administración para el De-sarrollo (CLAD), con el propó-sito de reconocer las mejores prácticas en el ámbito de los servicios públicos.”

El Artículo 3 del Decreto, con-ceptualiza el Premio como un ga-lardón a las instituciones públicas que demuestren desempeños sobre-salientes en la implementación inte-gral de los modelos de excelencia en su gestión; y al reconocimiento como un galardón a las instituciones públicas que desarrollan iniciativas innovadoras mediante procesos y procedimientos de generación de productos y servicios que ocasionan un incremento en la calidad del ser-vicio ofrecido a los ciudadanos.

De acuerdo con los Artículos 1º y 9, la Secretaría del Premio y Reconocimiento recaen sobre la Secretaría Técnica del Sistema Na-cional de Contralorías de Servicios, ubicada en el Área de Modernización del Estado de MIDEPLAN.

Primera Edición del Premio

Nacional a la Calidad

en la Gestión Pública

y Reconocimiento a las Prácticas

Promisorias, Costa Rica – 2010

Principios fundamentales

del Modelo de Excelencia

en la Gestión del Premio

Para la Primera Edición del Pre-mio, los principios básicos del Mode-lo de Excelencia en la Gestión fue-ron conceptualizados de la siguiente manera y son la base que le da so-porte y que debe quedar reflejada en los informes de postulación que las instituciones presenten en sus candidaturas.

Liderazgo y compromiso

de la alta dirección

La principal fuerza impulsora de la excelencia organizacional está basada en la capacidad y compromi-so de la alta dirección para desarro-llar un sistema de gestión eficaz; en ese sentido, es importante que aque-lla conduzca al talento humano hacia un propósito común y duradero por medio del establecimiento de valo-res, orientaciones y políticas; además debe crear un enfoque hacia el ciudadano, otorgar faculta-des al talento humano, impulsar la innovación permanente y el aprendi-zaje, promoviendo altas expectativas de desempeño

La alta dirección debe servir como ejemplo, con el propósito de construir un sistema de liderazgo institucional orientado hacia la cali-dad y el servicio al ciudadano.

Gestión orientada

a la satisfacción del ciudadano

El conocimiento de las nece-sidades actuales y futuras de los ciudadanos es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia organi-zacional. Tales necesidades deben estar claras para todos los miembros de la organización. La percepción de la calidad juzgada por el ciudadano, se centra en aquellas características o atributos, del bien o servicio, que agregan valor para los ciudadanos, elevan su satisfacción y determinan sus preferencias.

La gestión orientada a la satis-facción del ciudadano requiere estar al tanto del desarrollo tecnológico, conocer los requerimientos de los ciudadanos y responder de manera rápida y flexible a sus necesidades y expectativas.

Aprendizaje personal

y organizacional

El aprendizaje debe estar in-tegrado al funcionamiento de la or-ganización, es decir, ser parte del trabajo diario, practicarse en todo nivel, orientarse a la solución de problemas en sus orígenes y a las oportunidades que producen cam-bios significativos que permiten mejorar.

El aprendizaje organizacional es un proceso sistemático, relacio-nado con la mejora continua e inno-vación permanente de los servicios, procesos productivos y de gestión. Produce diversidad de ventajas y beneficios para la organización: me-jores servicios, elevación de la satis-facción del ciudadano y aliados es-tratégicos, desarrollo de nuevas oportunidades, del tiempo de res-puesta y de los tiempos de ciclo e incremento de la productividad y mejora del desempeño de la organi-zación en el cumplimiento de sus responsabilidades públicas.

El aprendizaje es un proceso que desarrolla a las personas y a la organización, contribuyendo al lide-razgo de la organización en su sector.

Valoración del talento humano

y de aliados estratégicos

El éxito de una organización depende cada vez más del conoci-miento, las habilidades, la creativi-dad innovadora y la motivación de su talento humano y de los aliados es-tratégicos de la organización. Valo-rar el talento humano significa que la alta dirección esté comprometida con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica prácticas labo-rales de alto rendimiento y flexibili-dad, que contribuyan a la obtención de un elevado desempeño.

Agilidad y flexibilidad

La respuesta rápida y flexible se ha convertido en un factor clave, en un entorno global y competitivo que hace uso del gobierno electróni-co y toma decisiones apoyándose en modernas tecnologías de la informa-ción, lo que requiere constante sim-plificación y modernización de las unidades de trabajo y de los proce-sos sumados al desarrollo de la poli-valencia del talento humano.

Orientación hacia el futuro

La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en su sec-tor requiere una sólida orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con las partes interesadas (ciudada-nos, talento humano, proveedores, organizaciones no gubernamentales, Estado y comunidad). La organiza-ción debería incluir en el proceso de planificación estratégica, factores de éxito como son: las expectativas de los ciudadanos, la identificación de nuevos servicios y de formación de asociaciones/alianzas, el desarrollo tecnológico, los cambiantes requeri-mientos legales, las expectativas del Estado y la comunidad y los cambios estratégicos derivados del entorno.

Innovación permanente

La innovación está fomen-tando cambios significativos para mejorar servicios y procesos de la organización y para crear valor para las partes interesadas de la organización.

La innovación debe servir para conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño, aquella ya no es exclusivamente campo de acción de los departamen-tos de investigación y desarrollo, es importante para los procesos de los servicios clave y para los de apoyo. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura y del trabajo cotidiano.

Gestión basada en hechos

Las organizaciones dependen de mediciones y del análisis del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: ciudada-nos, servicios, operaciones, entorno y comparaciones entre organiza-ciones del mismo sector, provee-dores, talento humano, costos y finanzas.

Una consideración principal en la mejora del desempeño implica la selección y utilización de mediciones o indicadores, los seleccionados y que deben representar los factores que conducen a obtener mejores resultados de los servicios hacia los ciudadanos. El conjunto de medicio-nes o indicadores utilizados deberían representar una base clara para alinear todas las actividades con los objetivos de la organización.

Responsabilidad social

La alta dirección requiere acentuar su responsabilidad con la sociedad y lograr una buena práctica ciudadana en la organización. Las responsabilidades se refieren a las expectativas básicas de la organi-zación, prácticas éticas, protección de la salud, seguridad y medio ambiente.

Practicar una buena ciuda-danía consiste en ejercer liderazgo en el cumplimiento de los requeri-mientos legales y normativos (dentro de los límites de los recursos de la organización) e incluye el hecho de influir en otras organizaciones, pri-vadas y públicas, para que participen de estos propósitos. Las actividades que podrían realizar la organización en este sentido pueden incluir mejoras en educación, salud, medio ambiente, conservación de recur-sos, servicio a la comunidad, desarrollo de prácticas organizacio-nales y compartir información no confidencial.

Servicio público

La administración pública está al servicio de los ciudadanos y en consecuencia, dará preferencia a la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

La orientación a la calidad en la gestión pública supone maximizar la creación de valor público, por lo que tiene que responder al principio de gestión para resultados. Ello su-pone un esfuerzo para optimizar la dirección efectiva e integrada del proceso de creación de valor públi-co, para asegurar la máxima efica-cia, eficiencia y efectividad, de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y su mejora continua.

Perspectiva de sistema

El Modelo de Excelencia en la Gestión, MEG, proporciona una perspectiva de sistema para conse-guir un alto desempeño en la organi-zación. Los principios inspiradores y los siete criterios constituyen los bloques estructurales del sistema. Una gestión exitosa requiere además síntesis y alineamiento.

En este contexto, síntesis sig-nifica observar a la organización como un todo y orientarse hacia los requerimientos clave, incluyendo los objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento, significa vin-cular estrategias y procesos clave y orientar los recursos para mejorar el desempeño y la satisfacción de los ciudadanos; implica que la alta di-rección esté enfocada en orientacio-nes estratégicas y en los ciudadanos y además que, responda y adminis-tre el desempeño con base en los resultados.

Descripción del Modelo

de Excelencia en la Gestión

La estructura sistémica del Modelo de Excelencia en la Gestión se muestra en el siguiente Gráfico (MIDEPLAN/DGSC, 2010b; p. 25 ):

Fuente: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, Dirección Gene-ral del Servicio Civil, DGSC, Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácti-cas Promisorias en la Gestión Pública: bases del premio, 2010.

Perfil de la organización

En la parte exterior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en el que opera la organización y sus relacio-nes clave de trabajo; además define cómo los retos estratégicos son tomados como guía para el desem-peño organizacional del Sistema de Gestión.

Sistema

El sistema, representado en la parte central del gráfico, está con-formado por seis de los siete Crite-rios del Modelo y describen la orga-nización, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (criterio 1), la Planificación Estratégica (criterio 2) y la Orientación hacia el Ciudada-no/a (criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y ciudadanos y cómo la dirección debe identificar oportuni-dades futuras para la organización.

La Orientación hacia el Talen-to Humano (criterio 5), la Gestión de Procesos (criterio 6) y los Resulta-dos (criterio 7), definen la triada de los resultados. El talento humano de la organización y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organi-zación que genera los resultados de desempeño.

Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados de la gestión: el conjunto de resulta-dos de desempeño, así como tam-bién los resultados del talento humano y aquello relacionado con la responsabilidad pública.

Descripción del Reconocimiento

a Prácticas Promisorias

en la Gestión Pública

En las bases del Reconoci-miento se define práctica promisoria como la implementación exitosa de propuestas, contenidas en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, por medio de un conjunto de actividades adecuada-mente planificadas y ejecutadas, que garanticen su sostenibilidad, de ma-nera que, cuando los criterios hacen referencia a proyectos de mejora, significa aquellos proyectos realiza-dos que han tenido un efecto positi-vo en la mejora de los procesos, procedimientos, productos o servi-cios en un área determinada de la organización. (MIDEPLAN/DGSC, 2010: p. 14)

Los lineamientos que los pos-tulantes deben observar en cuanto a la Premiación de Prácticas Promiso-rias en la Gestión Pública son:

• Liderazgo participativo

Puesta en práctica de estrate-gias y metodologías para que todos sus integrantes se identifiquen con los objetivos de la organización y se involucren efectivamente en las acti-vidades, opinando, participando en las decisiones, en la ejecución y el control.

• Alineamiento

Grado en el cual los objetivos inicialmente planteados y los logros alcanzados guardan coherencia y son consistentes con los propósitos y prioridades de la organización. El alineamiento presupone el conoci-miento detallado de los objetivos y prioridades de la organización.

• Apertura a lo nuevo

Actitud que se traduce en comportamientos y que implica una visión positiva del ensayo o error y aprendizaje. Debe reflejarse en ini-ciativa y creatividad orientada a la innovación y mejora de procesos y servicios.

• Trabajo en equipo

El balance adecuado entre in-tereses individuales y grupales, las habilidades para interactuar positi-vamente generando sinergias y el logro de resultados superiores a los que se consiguen individualmente, son beneficios del trabajo en equipo, el que requiere el uso de técnicas y herramientas, además de la creación de un ambiente de confianza y cooperación.

• Orientación al ciudadano

El ciudadano es el titular y be-neficiario de la cosa pública, consti-tuye la razón de ser de todo orga-nismo público. La vocación fundamental de servirlo debe mani-festarse en las actividades y proyec-tos que busquen mejorar la calidad de la gestión pública beneficiando al ciudadano.

• Aprendizaje personal y orga-nizacional

El aprendizaje integrado a la estructura, a los procesos y al funcionamiento de la organización, como parte del trabajo diario y a la mejora continua, cuando va paralelo al cambio de comportamientos resul-tado de la capacitación y la genera-ción de oportunidades para el creci-miento y el desarrollo personal, armonizan el aprendizaje personal y organizacional.

• Orientación a resultados y a la creación de valor público

Los resultados constituyen la meta de toda actividad, deben medir la eficacia, eficiencia, efectividad y su contribución a los fines y propósi-tos con los que la organización con-tribuye a crear valor público, deben ser, además, consecuencia de planes y metas adecuadamente ejecutados.

• Gestión basada en hechos

Para la gestión de un proyecto de mejora de la calidad es necesario definir medidas o indicadores y veri-ficar sus valores antes y después de su ejecución. El conjunto de medidas e indicadores de desempeño selec-cionados debe ser representativo de las áreas y procesos principales de la organización y de las partes inte-resadas o vinculadas a la gestión.

• Orientación a procesos

Los resultados son conse-cuencia de una serie de procesos interrelacionados, su comprensión y documentación son claves para la sostenibilidad y la mejora. Un análi-sis objetivo de causa-efecto para el logro de metas, se logra con la com-prensión del proceso.

Conformación del Premio

Nacional a la Calidad

y Reconocimiento a Prácticas

Promisorias en la Gestión

Pública

Para el adecuado funciona-miento del Premio Nacional a la Ca-lidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública se conformaron diferentes equipos de trabajo, que se encargan de dar soporte según las responsabilidades y funciones asignadas, de manera que todas las etapas que se desarro-llan durante el proceso, llevan in-mersa la participación de un equipo específico sobre el que recae el desempeño de las tareas a realizar.

En este sentido, se pueden ci-tar tres actores que se ven involu-crados en este Programa:

• Comité Técnico: constituye el órgano responsable de coor-dinar y dar seguimiento a las diversas acciones que se de-ben desarrollar a lo largo de todo el proceso de premia-

ción, sirviendo de enlace entre los equipos evaluadores, la organización postulante y el jurado.

Su conformación está dada por cinco funcionarios repre-sentantes de ambas insti-tuciones organizadoras, de-signados por el jerarca institucional con carácter honorífico, lo que implica que no se otorga ninguna retri-bución especial por las labo-res que desempeña en este sentido.

El Comité Técnico, por tanto, tiene a cargo las siguientes funciones:

o Planear, organizar, diri-gir, ejecutar y dar seguimiento al proceso anual del otorgamiento del Premio y del Reconocimiento.

o Confeccionar y aprobar las bases para el otor-gamiento del Premio y del Reconocimiento, mis-mas que serán revisadas anualmente.

o Integrar los equipos eva-luadores, a partir del re-gistro de evaluadores.

o Nombrar el jurado evaluador, con inclusión de los suplentes en casos de conflictos de intereses.

o Convocar al jurado eva-luador una vez que los equipos evaluadores hayan presentado sus “informes de evaluación”.

o Asesorar a los equipos evaluadores, al jurado evaluador y a las organi-zaciones participantes.

o Designar un miembro para que participe en las sesiones deliberativas del jurado evaluador, con derecho a voz pero sin voto.

o Distribuir entre las y los miembros del jurado eva-luador los “informes de evaluación” correspon-dientes de las organiza-ciones postulantes. El número de informes asignados a cada miem-bro del jurado evaluador dependerá de la cantidad de organizaciones postu-lantes que hayan supe-rado las etapas previas.

o Anunciar los fallos sobre el otorgamiento del premio y del recono-cimiento.

• Evaluadores: se creó un regis-tro de evaluadores integrado por personas del ámbito públi-co y privado, con profesiones de diversas índoles lo que en-riquece el resultado de las evaluaciones por el intercam-

bio de conocimientos y crite-rios. Asimismo, cumplen con los requisitos generales y de formación establecidos en el Perfil del Evaluador, entre los que se encuentran experien-cia, conocimiento en el tema, disponibilidad, preparación académica, así como cualida-des personales tales como ética, capacidad de crítica, análisis y síntesis.

Su labor consiste, como la pa-labra lo dice, en realizar la evaluación del informe de pos-tulación entregado por la or-ganización postulante y asig-nado al evaluador por el Comité Técnico, evaluación de carácter individual en primera instancia, pero que posterior-mente se efectuará en con-senso junto a otras dos perso-nas de las que integran el registro y que evaluaron la misma organización en la pri-mera etapa de evaluación.

Específicamente les compe-ten las siguientes funciones:

o Revisar, analizar y eva-luar los “Informes de Postulación” presentados por las instituciones públicas postulantes.

o Elaborar informes indi-viduales sobre las for-talezas y oportunidades de mejora demostradas por las instituciones pú-blicas postulantes se-gún los “Informes de Postulación”.

o Calificar las instituciones públicas postulantes de manera individual, según las fortalezas y oportuni-dades de mejora demos-tradas en los “Informes de Postulación”.

o Evaluar de manera con-sensuada en equipos a las instituciones públicas postulantes.

o Realizar visitas de verifi-cación sobre las fortale-zas y oportunidades de mejora de las institucio-nes públicas postulantes.

o Elaborar “Informes de Retroalimentación”, los que serán enviados a las organizaciones pos-tulantes.

o Ampliar la información que sea necesaria, a partir de solicitudes del jurado evaluador.

• Jurado evaluador: lo integran personas de amplia credibili-dad por sus conocimientos y experiencia, representantes del sector público o privado, responsables de revisar los in-formes presentados por los equipos evaluadores y selec-cionar a los ganadores, to-mando en consideración, además, el contexto de la rea-

lidad nacional para su delibe-ración y fallo correspondiente.

Le corresponde al jurado eva-luador desempeñar las si-guientes funciones:

o Deliberar para el otor-gamiento del Premio y del Reconocimiento. Pa-ra ello podrán requerir del comité técnico las aclaraciones o explica-ciones que consideren oportunas relacionadas con los procesos de eva-luación. Las deliberacio-nes y votaciones serán efectuadas de manera privada.

o No podrá relacionarse con las instituciones pú-blicas postulantes, salvo autorización expresa del comité técnico.

o Otorgar el premio y el re-conocimiento con la pre-sencia de todos los miembros, razonando los motivos de las decisio-nes adoptadas.

o Declarar desierto el pre-mio o el reconocimiento cuando las circunstan-cias así lo determinen, justificando las razones de tales decisiones.

No obstante, el diseño de di-cha estructura de trabajo requirió de meses de preparación y coordina-ción por parte de funcionarios del Área de Modernización del Estado del MIDEPLAN, en conjunto con el equipo designado por la DGSC.

La primera fase consistió en la definición, más de carácter empírico, de tareas y requerimientos para po-ner en marcha el programa, inclu-yendo la búsqueda e investigación de modelos de excelencia utilizados en el ámbito internacional para la promoción de la calidad en la gestión institucional.

Surge en este lapso la opción de recibir orientación y asesoría en la materia, al disponer de un experto en este tema, quien incluye en su expertise la preparación a otros paí-ses para el establecimiento de Pre-mios Nacionales a la Calidad. En este sentido, se instruyó al equipo de trabajo y a los jerarcas de ambas instituciones sobre los requerimien-tos para el éxito de la implementa-ción del Premio, la definición del modelo a adoptar y las tareas pen-dientes a desarrollar por el equipo.

El equipo se dio a la tarea de preparar y dar forma a los documen-tos oficiales del Premio y las Prácti-cas Promisorias, entendidos éstos como las bases donde se detalla las reglas y el Modelo que se aplicarían en cada modalidad de premiación según corresponda.

Se realizó el primer entrena-miento de evaluadores-gestores, donde se capacitaron un total de treinta y un personas, que incluyó los miembros del Comité Técnico debido a la importancia de que los integrantes de este órgano conocie-ran en detalle en qué consiste la labor de un evaluador. Esta capaci-tación contempló aspectos tales como, la calidad: conceptos y princi-pales exponentes, el Modelo de Ex-celencia seleccionado para el caso costarricense e inclusive la motiva-ción para el desempeño del rol de gestor a lo interno de sus respecti-vas instituciones.

Se inició a partir de este mo-mento los preparativos para poner en marcha de manera oficial, el Premio Nacional a la Calidad y Re-conocimiento a Prácticas Promiso-rias en la Gestión Pública, siendo el 15 de abril del 2010 su presentación en el “XV Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y Re-pública Dominicana. Compromiso con la Innovación y la Calidad en la Gestión Pública”, realizado en San José, Costa Rica y organizado por la DGSC conjuntamente con el ICAP.

De forma paralela al Foro, se realizó el segundo entrenamiento de evaluadores-gestores, en el que se capacitó a un total de dieciocho re-presentantes de instituciones del sector público y privado, completán-dose así un total de cuarenta y nue-ve evaluadores que conforman ac-tualmente el registro.

Al ser presentado este pro-grama con carácter oficial, el Comité Técnico tiene la libertad de iniciar la inscripción para la primera edición, de manera que las organizaciones interesadas tuvieron la oportunidad de presentar su ficha de inscripción desde el 24 de mayo al 30 de junio del 2010. Para esta convocatoria se obtuvo una respuesta de diecio-cho participantes, cinco para postu-lar al Premio Nacional y trece pro-yectos y programas que presentaron su inscripción en la modalidad de las Prácticas Promisorias.

No obstante, culminaron el proceso de manera completa siete postulantes, de los cuales tres co-rresponden al Premio y cuatro para las Prácticas Promisorias. Esto signi-fica que todas ellas presentaron su respectivo informe de postulación, para ser analizados en las etapas de evaluación individual, evaluación de consenso, visita en el campo y pos-teriormente la deliberación y fallo del jurado.

En el transcurso del proceso de evaluación supracitado, el Comité Técnico se dio a la tarea de dar se-guimiento al mismo, así como desarrollar las acciones de logística necesarias para la designación y premiación de los ganadores, lo que implica, entre otras cosas, la defini-ción de unos parámetros de puntua-ción mínima obtenida como requeri-miento para postular a un premio por categoría. Para tal efecto, se tomó en consideración las recomendacio-nes sugeridas, para la primera edi-ción se aplicará una premiación con cierto grado de flexibilidad con el propósito de motivar a las organiza-ciones a participar en este programa, sin crear una imagen de que el mis-mo es inalcanzable.

Asimismo, se dispuso de la colaboración de la Cámara de Indus-trias de Costa Rica como los encar-gados del Premio a la Excelencia, que es el responsable de otorgar un reconocimiento a las empresas que participan y demuestran los logros alcanzados en la incorporación de la excelencia en su gestión. Este Pre-mio tiene una orientación hacia el sector privado, pero por su experien-cia resultó de gran apoyo para el Comité Técnico en la definición de los puntajes mínimos.

Se establecen, por tanto, las categorías bajo las cuales se estarán entregando los reconocimientos, según las dos modalidades que con-templa el programa, éstas son:

• Premio Nacional a la Calidad

o Galardón Principal Premio Nacional a la Calidad

o Mención Categoría Oro

o Mención Categoría Plata

o Mención Categoría Bronce

o Mención Honorífica

• Reconocimiento a Prácticas Promisorias

o Mención Categoría Oro

o Mención Categoría Plata

o Mención Categoría Bronce

Una vez que se llega a la eta-pa final de determinación de ganado-res por parte del jurado, se presenta ante este órgano los resultados ob-tenidos en la etapa de evaluación, es decir, las organizaciones o proyectos que por el puntaje obtenido se hacen meritorias para un reconocimiento de acuerdo con las categorías estable-cidas por modalidad de premiación. Es con esta información y tomando en consideración el contexto nacio-nal en el que se desenvuelve el pos-tulante, que los miembros del jurado proceden a deliberar y dar su fallo designando así a los ganadores definitivos.

Ganadores de la Primera

Edición del Premio Nacional

a la Calidad y Reconocimiento

a Prácticas Promisorias

en la Gestión Pública, 2010

El análisis de los informes de postulación presentados por las or-ganizaciones durante el proceso desarrollado, permitió determinar un total de cinco ganadores, dos para la modalidad de Premio Nacional y tres en el caso de las Prácticas Promiso-rias. Resulta importante entonces conocer los avances que cada una de ellas demostraron en cuanto a la incorporación de la calidad en la gestión, no sin antes recalcar que, para Costa Rica, resultó sumamente satisfactorio que en esta primera edición se realizara la entrega del máximo galardón, entendido como el Premio Nacional a la Calidad, lo que hace evidente que en el sector público costarricense se han dado avances importantes en la materia.

Se presenta a continuación una breve reseña de los avances y buenas prácticas que permitieron a las organizaciones ser reconoci-das, según la modalidad en la que participaron.

Reconocimiento a Prácticas

Promisorias

Mención Categoría Bronce:

“Programa Gusano Barrenador

Vigilancia Epidemiológica

del Servicio Nacional de Salud

Animal”, SENASA

• Misión: el Programa como parte integral del SENASA y mediante un convenio interna-cional con los Estados Unidos de América, tiene como mi-sión, realizar vigilancia de las gusaneras en los animales de sangre caliente, incluyendo al hombre, para descartar la pre-sencia del gusano barrenador del ganado, así como vigilar las enfermedades acordadas por ambos gobiernos, que afectan la salud pública y ani-mal, causando innumerables pérdidas comerciales, socioe-conómicas y del medio ambiente.

• Visión: el Programa será re-conocido nacional e interna-cionalmente por su eficiencia y eficacia bajo un sistema de gestión de calidad, brindando confianza y credibilidad, ofre-ciendo capacidad de organi-zación, gestión y trabajo en equipo, contando con una infraestructura administrativa sólida y soporte legal; todo dentro del ámbito de la vigi-lancia, prevención, control y erradicación de las enferme-dades y plagas más importan-tes en los animales para el comercio, la economía y el medio ambiente.

Esta institución ofrece servi-cios a la salud pública y animal, en-focados en las enfermedades de vigilancia de interés para Costa Rica y los Estados Unidos de América, que se consideran de mayor impor-tancia social, económica, comercial y del medio ambiente. Durante una larga historia se han compartido esfuerzos cooperativos entre países en todos los campos, siendo una de las principales preocupaciones, sal-vaguardar la industria ganadera de las enfermedades y plagas que cau-san pérdidas comerciales, sanitarias, del medio ambiente y socioeconómi-cas millonarias en el mundo. Un ejemplo de una de las pocas plagas que ha logrado ser erradicada por el hombre, es el gusano barrenador del ganado, alcanzando su erradicación en Norte y Centroamérica, gracias al esfuerzo cooperativo entre los paí-ses involucrados y los Estados Uni-dos de América. Es así como a partir del 2001 se estableció este Progra-ma, que actualmente forma parte de los Programas Nacionales del SENASA y que continúa operando bajo un convenio con el Departa-mento de Agricultura de Estados Unidos de América, incorporándose las enfermedades exóticas (que no se ha demostrado que existen en el país) y endémicas (que se encuen-tran en el país) de interés para am-bas naciones, tales como: las ence-falitis equinas, la rabia paralítica bovina, la peste porcina, la influencia aviar, entre otras. Este Programa mantiene el compromiso de conti-nuar con la vigilancia epidemiológica activa y pasiva de las enfermedades mencionadas, logrando alcanzar en la actualidad, metas anuales de has-ta 8300 visitas a fincas ganaderas, y 360 a establecimientos agropecua-rios, cumpliendo con el muestreo de cerdos y aves de traspatio estableci-do por el Departamento de Epide-miología del SENASA y como priori-dad atendiendo todas las denuncias recibidas principalmente por teléfono relacionadas con animales con síntomas sospechosos de las enfer-medades de vigilancia.

Los resultados del Programa permiten al SENASA, elevar el nivel de satisfacción de los ciudadanos por haber erradicado el gusano ba-rrenador del ganado y mantener la vigilancia de las principales enfer-medades exóticas y endémicas que afectan la economía, el comercio y la salud pública y animal. Desde que se erradicó esta enfermedad, todos los ganaderos que se visitan empe-zaron a manifestar su gratitud y cre-dibilidad por haber eliminado esta plaga, que anteriormente se presen-taba en muchas de las fincas, según la información de los propietarios y el registro de muestras del Centro de Identificación Nacional para larvas de gusaneras, causando muchas pérdidas en sus animales; además, se ha tratado de mantener la per-cepción activa del ciudadano me-diante estrategias de divulgación, atención de denuncias, charlas, etc; asimismo, la visión del programa en relación a las percepciones de los diferentes segmentos de la ciuda-danía, es de involucrarlos en la edu-cación de estas enfermedades. Mención Categoría Plata:

“Proyecto Sistema de Filas:

Adquisición de una Solución

Administradora de Filas

para la Gestión del Servicio

al Cliente” – del Banco

de Costa Rica

• Misión: mejorar la calidad de vida de nuestros clientes.

• Visión: ser la primera opción de servicios bancarios en Costa Rica.

Esta es una institución autó-noma, fundada el 20 de abril de 1877 con el nombre de Banco de la Unión, el que mantuvo hasta 1890 cuando lo varió por el actual. Nació con el propósito de ser una nueva opción bancaria entre las ya existen-tes y tuvo como funciones iniciales el prestar dinero, llevar cuentas co-rrientes, recibir depósitos y efectuar cobranzas, entre otras. A solo siete años de su fundación, se convirtió en el único emisor de dinero y el primer administrador de las rentas públicas.

Durante los últimos años esta insti-tución se ha preocupado adicional-mente, por modernizar e innovar sus servicios y atención al público procu-rando mayor agilidad y comodidad, mediante el uso y aplicación de su moderna tecnología.

Para la estimación del impacto de las posibles mejoras a los pro-blemas existentes, se realizó una prueba piloto con un sistema admi-nistrador de filas similar al adquirido, del 27 de junio de 2007 al 31 de diciembre de 2008, en la oficina de Alajuela, logrando mejorar significa-tivamente la atención del cliente y el tiempo de espera en filas (un 80% de los clientes en cajas esperaron menos de diez minutos para ser atendidos y solo un 16% más de doce minutos).

Se dio prioridad a este proyec-to ya que abordó lo siguiente, consti-tuyéndose en una herramienta de gran impacto en el servicio al cliente:

o Falta de una herramienta para determinar la necesidad de recurso humano requerido para la atención satisfactoria de los clientes.

o Omisión de una metodología confiable para la medición de tiempos de espera y de aten-ción de los clientes.

o Escasez de una herramienta que permitiera la focalización en la mejora de procesos que impactan el servicio al cliente.

o Carecer de control interno en la operativa de las oficinas comerciales.

El sistema implementado con el proyecto, mejora la administración de las oficinas y el servicio, redun-dando así en beneficio del ciudada-no ya que:

o Reduce los tiempos de espera en fila.

o Permite obtener información necesaria para administrar mejor la atención del cliente.

o Proporciona información de la duración de cada colaborador en la atención de cada cliente, entre otros.

Mención Categoría Oro:

Proyecto del Nuevo Sistema

Informático del Subproceso

de Placas - del Registro Nacional

• Misión: en el Registro Nacio-nal de Costa Rica protegemos los derechos inscritos, ofre-ciendo seguridad jurídica pres-tando servicios de calidad, con recurso humano calificado y tecnología idónea.

• Visión: seremos una institu-ción competitiva a nivel mun-dial en la prestación de servi-cios registrales de calidad por medios digitales.

Mediante Ley No. 4384, Ley de Bases del Registro Nacional, publicada el 28 de agosto de 1969, se crea el Registro Nacional como dependencia del Ministerio de Go-bernación. En 1975 a partir de la promulgación de la Ley de Creación del Registro Nacional No. 5695 de 28 de mayo de 1975, se deroga la ley anterior en su totalidad y se defi-ne el ordenamiento jurídico básico que permite enfocar la actividad registral del país de una manera integral, y además, se establece que el Registro Nacional estará dirigido por una Junta Administrativa, la que tendrá personalidad jurídica. Es en 1978, con la separación de Justicia del Ministerio de Gobernación, que el Registro Nacional pasa a formar parte del Ministerio de Justicia y Gracia, actualmente Ministerio de Justicia y Paz. Se puede afirmar que en el período comprendido entre 1979 y 1980, se alcanzó un objetivo trascendental en la historia registral costarricense, ya que a partir de mayo de 1979 empieza a funcionar el nuevo sistema de ins-cripción registral denominado “Folio Real”, colocándose así el sistema registral costarricense como el más avanzado.

El Subproceso de Placas per-tenece a la Coordinación General de Servicios Digitalizados de la Di-rección de Servicios Registrales; la que está conformada además por otras dos Coordinaciones Generales, la de Servicios Complementarios y la de Recepción y Entrega. El objetivo general de este proyecto, es: dise-ñar, construir y poner en operación un sistema de información exclusivo para el Departamento de Placas del Registro Nacional, que le permita realizar la totalidad de las labores diarias en un único ambiente tran-saccional y de una forma eficiente y segura.

Desde la creación de la Direc-ción de Servicios en el 2005, se lleva un control estadístico de la produc-ción de todas las áreas de servicios, involucrándose al Subproceso de Placas, teniendo así que desde la puesta en marcha del nuevo sistema de placas, se ha dado una reducción en los tiempos para la confección de éstas, de manera que en el 2005 se tardaba veinticuatro horas para la entrega de una placa metálica, en el 2006 se duraba ocho horas, en el 2007 se logró disminuir a tres horas, en el 2008 a una hora y con el nuevo sistema informático se logró que la confección de una placa, desde que se presenta la solicitud en ventanilla hasta que la misma es confecciona-da, es de media hora, siendo ésta una de las metas definidas por la Alta Gerencia, la que fue cumplida. Además, este sistema ha propiciado grandes mejoras en los tiempos en filas, en los tiempos de respuesta al cliente, además de que consintió nuevas mediciones tales como: per-mite llevar una estadística de placas solicitadas por las oficinas regionales del Registro Nacional, autorizó reali-zar consultas por placa y por solici-tud, cuenta con un módulo de entre-ga de placas, para llevar un control de salidas, entre otras. Asimismo, la intención de crear ese sistema pro-pio para este Subproceso, fue la de combatir las actuaciones ilícitas de los notarios y usuarios, así como agilizar los trámites al cliente.

El resultado del proyecto fue un sistema acorde con la Ley de Simplificación de Trámites, ya que gracias a las conexiones web servi-ces se eliminaron requisitos tales como la presentación del derecho de circulación del Instituto Nacional de Seguros, INS, las constancias del Consejo de Seguridad Vial, COSEVI, las copias de traspasos de bienes muebles, etc.

Premio Nacional a la Calidad

Mención Categoría Bronce:

Banco Central de Costa Rica

BCCR

• Misión: mantener la estabili-dad interna y externa de la moneda nacional y ase-gurar su conversión a otras monedas.

• Visión: ser un banco central reconocido por la sociedad costarricense y la comunidad internacional, por su eficien-cia, transparencia y credibili-dad en mantener una inflación baja y estable.

De conformidad con la Ley No. 7558, Ley Orgánica del Banco Central de Costa Rica del 3 de no-viembre de 1995, esta es una insti-tución autónoma de derecho público, con personalidad jurídica y patrimo-nio propios, que forma parte del Sis-tema Bancario Nacional. Es una institución de gran importancia para la organización del sistema financie-ro nacional, ya que define y dicta en apego al principio de legalidad, la normativa con base en el que inter-actúan las instituciones financieras, con el propósito de lograr deter-minados objetivos de carácter económico. Para la distribución de los diferentes servicios que atiende, la institución ha trabajado en la im-plementación de mecanismos mo-dernos y efectivos que permitan entregar a los ciudadanos y partes

interesadas, servicios de alta cali-dad, siendo algunos de esos meca-nismos: el Sistema de Información Económica, el Sistema Nacional de Pagos Electrónicos, SINPE, Grupo Financiero MONEX, Firma Digital, entre otros.

Esta institución se proyecta a la población de todo el territorio na-cional y mediante diagnósticos, en-cuestas y otros instrumentos tiene los mecanismos para indagar e in-corporar las necesidades e intereses de la población en su quehacer dia-rio; utilizando para medir los niveles de satisfacción de los clientes, un modelo para la calidad del servicio. Por su parte, la medición de la cali-dad de los servicios que brinda la institución con respecto a los temas económicos, es relevante dado que le permite saber si los productos y servicios que ofrece a sus clientes llenan las expectativas de éstos y además, al conocer la percepción que los clientes tienen sobre las características del servicio evalua-das, hace posible identificar oportu-nidades de mejora que eleven la calidad y satisfagan los requerimien-tos de los usuarios.

Premio Nacional a la Calidad

en la Gestión Pública:

la Superintendencia de Pensiones

SUPEN3

• Misión: la SUPEN regula y supervisa el Sistema Costarri-

cense de Pensiones basada en estándares internacionales que propicien la eficiente ad-ministración de los regímenes. Asimismo, desarrolla una co-municación efectiva que fo-menta la cultura previsional en la sociedad. Para ello, se apo-ya en recursos humanos com-petentes y comprometidos con los valores de la entidad y el uso de la tecnología idónea.

• Visión: ser un referente inter-nacional en materia de super-visión de los sistemas de pensiones.

Esta institución fue creada mediante Ley No. 7523 de 7 de julio de 1995, Ley del Régimen Privado de Pensiones Complementarias y Reformas de la Ley Reguladora del Mercado de Valores y del Código de Comercio. Posteriormente, según la Ley No. 7983 de 16 de febrero de 2000, se modifica la citada Ley No. 7523, y se fortalece la regulación y supervisión del sistema de pensio-nes de Costa Rica. La SUPEN es un órgano de máxima desconcentración adscrito al Banco Central de Costa Rica, que funciona bajo la dirección del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero, CONASSIF. Es la institución encargada de su-pervisar el Sistema Nacional de Pensiones, SNP; tiene la función social de vigilar por el desempeño de este sistema, con el propósito de resguardar los intereses de los afi-liados, quienes dan en administra-ción sus recursos a los gestores de pensiones que participan en éste. La SUPEN es la entidad responsable de la regulación, fiscalización y supervi-sión de los regímenes básicos de pensiones y los complementarios, se incluyen, tanto los fondos adminis-trados por las Operadoras de Pensiones Complementarias, OPC, como los fondos creados por leyes especiales o convenciones colecti-vas; además la SUPEN debe super-visar los fondos de capitalización laboral.

Inició desde el 2002 la im-plantación de un modelo de su-pervisión basado en riesgos, co-locándose así como pionera en este tema en el mercado local y aún en las instancias latinoamericanas, creándose el marco normativo nece-sario y la organización interna de la Superintendencia.

Desde sus inicios, la SUPEN tuvo como objetivo ser una oficina automatizada para trabajar en ar-monía con el ambiente; en ese sen-tido, el trasiego documental a lo in-terno de la organización se realiza con un sistema de trámites automa-tizado y la misma comunicación y flujo de información con los regula-dos es de esa manera. Para ello se requiere tecnología idónea, desarro-llo de aplicaciones y personal capa-citado; se han desarrollado así, apli-caciones que autorizan el flujo diario de información para realizar la su-pervisión, un sistema de actas electrónico que permite ver en tiem-po real las decisiones de los comités técnicos de los regulados y actual-mente se está finalizando un proyec-to de compensación y liquidación de movimientos de recursos que utiliza la plataforma del SINPE para la li-quidación multilateral de la libre transferencia.

El Manual de Calidad de la SUPEN, contiene un mapa de pro-cesos donde se determina la se-cuencia e interacción de los proce-sos de la institución, basados en un Sistema de Gestión de Calidad, SGC.

Al incorporar el SGC desde el 2005, la institución ha establecido un sistema de gestión que fomenta la mejora continua, tanto profesional como personal. La Dirección ha orientado la organización hacia un sistema de gestión de calidad, para lograr un enfoque de medición de los resultados, de mejora continua brin-dando así buen servicio al afiliado.

Ceremonia de Entrega

de los Premios

y Reconocimiento

Los reconocimientos otorga-dos a cada organización fueron en-tregados el 14 de diciembre de 2010 en el Teatro Nacional de Costa Rica.

Este evento se efectuó en conjunto con la presentación del Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014 “María Teresa Obregón Zamo-ra”, lo que permitió contar con la presencia de la Presidenta de la República, quien entregó los recono-cimientos acompañada por la Minis-tra de Planificación y el Director Ge-neral de Servicio Civil.

Asimismo, asistieron a esta actividad jerarcas institucionales del Gobierno Central y descentralizado y otras personalidades del ámbito político, que tuvieron la oportunidad de conocer los alcances de la prime-ra edición del Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácti-cas Promisorias en la Gestión Públi-ca. Con esto se espera haber gene-rado un interés por sumarse a esta iniciativa y poder así fomentar poco a poco un mayor involucramiento de las diferentes entidades públicas al desarrollar buenas prácticas en su gestión, orientadas hacia la calidad y la mejora continua.

La ceremonia fue transmitida por el canal estatal que tiene una cobertura nacional, lo que hizo posi-ble dar a conocer al público en gene-ral que existen instituciones que han logrado avances hacia una gestión de calidad, además del interés que presenta el gobierno costarricense por desarrollar acciones que fomen-ten en las instituciones del sector público un interés por mejorar la calidad en los servicios que brinda a la ciudadanía, reconociendo median-te el Programa del Premio y las Prácticas Promisorias la labor de aquellas que han demostrado avan-ces significativos.

Preparación para la segunda

edición 2011

La implementación del Premio Nacional a la Calidad y Reconoci-miento a Prácticas Promisorias en la Gestión Pública para el 2010 tuvo resultados satisfactorios, que sin embargo, no empañan la realidad de que, como todo programa que se ejecuta por primera vez, presenta oportunidades de mejora para corre-gir de cara a la segunda edición a desarrollarse en el 2011.

En razón de lo anterior, el Comité Técnico se dio a la tarea de programar para el 15 de diciembre del 2010, un taller para la retroali-mentación del Comité Técnico, en el que participaron los evaluadores activos en el proceso anterior y un representante del jurado. Se dispu-so, además, de una metodología que permitió identificar las diferentes áreas en las que se debería de apli-car mejoras, así como las posibles soluciones que aportaron los mismos participantes del taller.

Con la información generada en este taller y las recomendaciones brindadas por las organizaciones participantes de la primera edición, se han venido aplicando las mejoras necesarias para esta segunda edi-ción, la que se encuentra en período de inscripción desde el 28 de marzo hasta el 8 de abril del 2011 y se es-pera obtenga mejores resultados a los del proceso pasado.

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