Experiencias de gestión
de calidad en Costa Rica:
El caso de la
Mauricio Ávila Valverde* Superintendencia
Ana P. Méndez Zúñiga** de Pensiones, SUPEN
DOCUMENTA LA EXPERIENCIA DE LA SUPERINTENDENCIA DE PENSIONES, SUPEN, DE COSTA RICA CONCERNIENTE A LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, PERMITIÉNDOLE PARTICIPAR POSTERIORMENTE EN LA PRIMERA EDICIÓN DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA EN DICIEMBRE DEL 2010, OBTENIENDO EL GALARDÓN ALUDIDO.
PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; CALIDAD TOTAL; PREMIO; SUPERINTENDENCIA DE PENSIONES; COSTA RICA
KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; OVERALL QUALITY; AWARD; SUPERINTENDENCIA DE PENSIONES; COSTA RICA
Introducción
* Intendente de Pensiones, Superinten-dencia de Pensiones, SUPEN, Costa Rica.
** Gestora de Calidad, Superintendencia de Pensiones, SUPEN, Costa Rica.
Recibido: 12 de abril del 2011.
Aceptado: 12 de mayo del 2011.
La Superintendencia de Pen-siones, SUPEN, de Costa Rica, es la encargada de autorizar, regular, supervisar y fiscalizar los planes, fondos, gestores y regímenes con-templados en el marco normativo que regula el Sistema Nacional de Pensiones. Inició en el 2005 un ca-mino para la instalación de un Sis-
tema de Gestión de Calidad, SGC. Para el 2007 se enfrentó al proceso de auditorías para la certificación y en febrero del 2008 el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica, INTECO, le otorgó la certificación al Sistema de Gestión de Calidad de la SUPEN, conforme con las exigen-cias de la norma INTE-ISO 9001-2008 Sistemas de Gestión de Cali-dad – Requisitos.
Para la SUPEN ha sido un re-to el desarrollo de un SGC, por ser una institución pública y de servicios. A pesar de diferentes obstáculos enfrentados, el SGC de la SUPEN ha tenido éxito, tanto así que desde el 2008 ha mantenido la certificación bajo la norma de calidad (INTE/ISO
9001-2008) y también fue la primera organización en obtener el Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública en diciembre de 2010.
Al analizar el éxito del SGC se encuentran elementos clave como el liderazgo, la participación y los resul-tados obtenidos; entre otros, la in-corporación de la cultura de medi-ción, el mejor aprovechamiento de los recursos asignados, la retroali-mentación de sus partes interesadas y el reconocimiento de la institución por su profesionalismo.
La experiencia de la SUPEN en el SGC ha sido consultada por diversas entidades públicas naciona-les, para ayudarse en el desarrollo de sus sistemas de calidad, entre ellas, la Dirección General del Servi-cio Civil, DGSC, Sistema Centraliza-do de Recaudación, SICERE, de la Caja Costarricense del Seguro So-cial, CCSS, y el Consejo Nacional de Vialidad, CONAVI, del Ministerio de Obras Públicas y Transportes, MOPT.
A nivel internacional, la SUPEN también es reconocida por supervisar el Sistema de Pensiones con un modelo basado en riesgos, con características preventivas y prudenciales. El éxito del modelo de supervisión implantado ha motivado que países como Chile, El Salvador, Panamá, Ecuador, y República Do-minicana soliciten pasantías o visitas para conocer la forma de trabajo de la SUPEN.
Antecedentes
La Superintendencia de Pen-siones, SUPEN, fue creada median-te la Ley No. 7523 del 7 de julio de 1995, Ley del Régimen Privado de Pensiones Complementarias y Re-formas de la Ley Reguladora del Mercado de Valores y del Código de Comercio. Posteriormente, según la Ley No. 7983 del 16 de febrero del 2000, Ley de Protección al Trabaja-dor, se modifica la Ley No. 7523 precitada y se fortalece la regulación y supervisión del sistema de pensio-nes en Costa Rica. Así las cosas, la SUPEN es la encargada de autori-zar, regular, supervisar y fiscalizar los planes, fondos, gestores y regí-menes contemplados en el marco normativo que regula el Sistema Nacional de Pensiones, SNP. En este último caso, se incluyen, tanto los fondos administrados por las Operadoras de Pensiones Comple-mentarias, OPC, como los creados por leyes especiales o convenciones colectivas. Además, la SUPEN debe supervisar los fondos de capitaliza-ción laboral.
Es un órgano de máxima des-concentración adscrito al Banco Central de Costa Rica, BCCR, que funciona bajo la dirección del Conse-jo Nacional de Supervisión del Sis-tema Financiero, CONASSIF. Es la encargada de supervisar el SNP, específicamente tiene la función social de vigilar el desempeño de este sistema, con el propósito de
resguardar los intereses de los afi-liados, quienes dan en administra-ción sus recursos a los gestores de pensiones que en él participan.
La visión de la superintenden-cia es: “Ser la institución reconocida por vigilar que el Sistema Nacional de Pensiones otorgue la mejor pres-tación conforme las regulaciones de los regímenes”, mientras que la mi-sión se definió como “Regular y su-pervisar el Sistema Nacional de Pensiones, apoyados en estándares internacionales, para proteger los derechos y fomentar la cultura previ-sional de los afiliados y pensiona-dos”. Los valores que se han decla-rado en la institución son:
Para marzo de 2011, la SUPEN cuenta con ochenta y seis funcionarios y tres plazas vacantes, en proceso de contratación, todos de categoría profesional, a excepción de nueve técnicos en el área de Comunicación y Servicios.
La SUPEN ha establecido tres productos en los que concentra su accionar:
Para entregar el producto normativa y el producto supervisión, la SUPEN interactúa con los gesto-res de fondos de pensiones, a efecto de que estos beneficios puedan ser percibidos por los usuarios fina-les, en este caso los afiliados al SNP. Cuenta con las siguientes dependencias:
La SUPEN inició en el 2005 un camino para la instalación de un SGC. Para el 2007 se enfrentó al proceso de auditorías para la certifi-cación y en febrero del 2008 el INTECO le otorgó la certificación a la SUPEN, concerniente a que el SGC de la Superintencia es conforme con las exigencias de la norma INTE-ISO 9001-2008 Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos.
Ha mantenido su SGC que contempla normas de calidad inter-nacionales y normas de control in-terno (dictadas por la Contraloría General de la República, CGR). Entre las principales actividades destacan el control documental, ges-tión de registros, reuniones de revi-sión, identificación y atención de oportunidades de mejora y auditorías de calidad.
Como una institución con un SGC consolidado, durante el 2009, la SUPEN fue una de las referencias presentadas al señor Luis Tenorio, experto internacional que asesoró al Área de Modernización del Estado del Ministerio de Planificación Na-cional y Política Económica, MIDEPLAN y la DGSC en el proceso de creación del Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública, junto al Banco Central de Costa Rica.
Considerando el proceso lle-vado a cabo en la institución desde el 2005 para orientarse hacia la cali-dad y la mejora continua, el Superin-tendente acoge la sugerencia de la Gestora de Calidad y decide que la SUPEN participe en el Premio Na-cional a la Calidad en la Gestión Pública durante el 2010, para eva-luar el SGC bajo el Modelo de Exce-lencia en la Gestión Pública promo-vido por el MIDEPLAN y la DGSC. De esta manera, pretende fortalecer el SGC y también, obtener recono-cimiento para los colaboradores y la Superintendencia por su esfuerzo para mantener el SGC y lograr la mejora continua en los servicios prestados.
Para la elaboración del Infor-me de Postulación se contó con la coordinación de la Gestora de Cali-dad y la participación de todos los encargados de proceso de la institu-ción, como evidencia de su compro-miso con la calidad.
Experiencia o práctica
innovadora: Sistema
de Gestión de Calidad
Descripción general
El proceso iniciado en el 2005 por la SUPEN para la instalación de un SGC estuvo apoyado en dos empresas consultoras. Las primeras actividades consistieron en brindar capacitación al personal sobre la calidad y el levantamiento de los documentos de trabajo (manual de calidad, procedimientos, instruccio-nes de trabajo, entre otros).
De manera paralela, se coor-dinó una reestructuración para orien-tar la estructura de la institución hacia la mejora continua y el servicio al cliente. En esa misma línea, se creó dos plazas nuevas, Gestor de Calidad y Gestor de Comunicación Institucional, adscritos al Área de Comunicación y Servicios.
Durante los años 2005 y 2006 se trabajó en el levantamiento, revi-sión y mejora de los documentos de trabajo, poco a poco la SUPEN asumió su SGC de manera que no requirió de apoyo de consultores, únicamente se ha contratado exper-tos para labores específicas de ca-pacitación y revisión del sistema. De esta forma, se incorporó el SGC al trabajo diario como un sistema que ordena las labores y facilita la traza-bilidad de las actividades.
Para el 2007 se contrató al INTECO para que evaluara el SGC y valorara el cumplimiento de la norma INTE-ISO 9001-2008 Sistemas de Gestión de Calidad – Requisitos. Luego de las auditorías desarrolla-das para evaluar el sistema, a inicios del 2008 INTECO otorgó la certifica-ción que el SGC de la SUPEN es conforme con las exigencias de la norma en referencia. Anualmente, INTECO efectúa auditorías de se-guimiento y cada tres años se coor-dina una auditoría de renovación, para asegurar que el SGC sigue cumpliendo los lineamientos de la norma de calidad.
A raíz de las auditorías efec-tuadas por INTECO, y las auditorías de calidad realizadas por el equipo de auditores internos de calidad de la SUPEN y las reuniones periódicas de revisión de la gestión, se detectan oportunidades de mejora que se aplican dentro de la institución para que día a día se trabaje de manera más ágil y profesional, y se ofrezca un mejor servicio a los afiliados al SNP.
El desarrollo del SGC ha sido posible gracias al liderazgo de los jerarcas de la institución y el com-promiso de todos los colaboradores con la calidad.
Identificación de los aspectos
innovadores
Para la SUPEN ha sido un re-to la instalación de un SGC, por ser una institución pública y de servicios. Pero cabe destacar que la aplicación de la norma de calidad fue una deci-sión estratégica por la que apostó la institución desde hace más de cinco años y le ha deparado beneficios como facilitar el control interno y la incorporación de la cultura de medi-ción en la gestión. Para una entidad supervisora que debe generar credi-bilidad entre la ciudadanía, el desa-rrollo del SGC respalda la imagen de una organización profesional orien-tada en el servicio a los clientes, es decir, enfocada en resguardar los intereses de los afiliados al SNP.
Como una recomendación re-cibida en 1996 por parte de funcio-narios del Instituto Costarricense de Electricidad, ICE, encargados del control interno que impartieron una charla en la SUPEN, se tomó la decisión que el SGC (voluntario) sea la estrategia de la institución para cumplir con la Ley de Control Interno (obligatoria). Esto porque es un sistema de gestión bien estructu-rado y con enfoque basado en procesos, está apoyado en un sólido sistema documental. Ambos sistemas de control están orientados a la autoevaluación y al mejoramien-to continuo e involucran a toda la organización.
Además, la SUPEN ha agre-gado a su SGC aspectos como la valoración de riesgos institucional, para que el sistema cumpla todo lo requerido en la Ley de Control Interno.
Obstáculos durante el proceso
de implementación
de la iniciativa
La norma ISO 9001 nació en 1987 como una norma enfocada principalmente en la industria. Con el paso de los años se ha aplicado en todo tipo de entidades, tanto públicas como privadas, de bienes como de servicios, que buscan mejo-rar su forma de trabajar y elevar la satisfacción de sus clientes. Por lo tanto, su correcta aplicación en enti-dades de servicios conlleva una serie de interpretaciones y ajustes que no facilitan la implementación del SGC.
La SUPEN es una institución con raíces financieras, por lo tanto, la documentación inicial que se le-vantó del sistema era muy amplia y detallada, pero con el paso de los años y su utilización diaria, se ha simplificado para facilitar su aplica-ción. Adicionalmente, esta documen-tación fue preparada por las empre-sas consultoras mediante entrevistas al personal responsable, pero al efectuar las primeras auditorías de calidad, se detectó una serie de oportunidades de mejora que se convirtieron en nuevas versiones de los procedimientos e instructivos de trabajo, para que éstos estuvieran acorde a la operativa diaria.
Otro de los dilemas que en-frentó la SUPEN al inicio de su SGC fue la definición del cliente. Se encontraron ideas que sugerían que los clientes eran las entidades supervisadas, pero al analizar con detalle las funciones de la superin-tendencia, se concluyó que los usuarios son los afiliados al SNP y los potenciales miembros también, porque la SUPEN trabaja en procura de proteger sus derechos y que el SNP les otorgue la mejor prestación conforme las regulaciones de los regímenes.
El SGC exige escuchar al cliente y buscar su satisfacción, pero cuando se define al público como todos los afiliados y hasta los poten-ciales afiliados al SNP, y aunado a eso, la población costarricense tiene un alto desconocimiento de la legis-lación relacionada con el SNP, la satisfacción del cliente es un tema complicado, por lo que no puede estar medida solamente por sus requerimientos, si no que la SUPEN debe actuar bajo el marco de la le-gislación vigente y las mejores prácticas internacionales, por lo tan-to, muchas de las respuestas envia-das a los afiliados no los satisfacen porque no reciben las prestaciones en las condiciones que ellos espe-ran, sino bajo lo que señala la ley.
El trabajo en todas las institu-ciones estatales, y muchas privadas, históricamente ha estado orientado de manera funcional, es decir, cada área se enfoca en cumplir sus fun-ciones sin analizar las interacciones con otras dependencias y el impacto que tengan sus actividades en los resultados generales. El SGC intro-duce el tema de “trabajo por proce-sos” que viene a cambiar los para-digmas de la labor de muchas instituciones. Este nuevo concepto revolucionó la manera de trabajar de la Superintendencia y ha logrado integrar las actividades de manera que se enfocan en la entrega del producto final al cliente y lograr su satisfacción. Este cambio no ha sido fácil ni rápido, porque antes de lo-grarlo se debe alcanzar un cambio en la manera de pensar. De hecho, una de las dificultades que se ha presentado a la hora de preparar las fichas de procesos es con respecto a los productos entregados, los que tienen participación de diversas de-pendencias, porque se debe com-prender que el resultado o servicio brindado es de todos los involucra-dos y no de una dependencia en particular.
Uno de los principios de cali-dad que todo sistema debe tener es el enfoque al cliente, de ahí, que la SUPEN ha dedicado esfuerzos im-portantes por conocer el parecer de los afiliados ante los servicios pres-tados y mejorar su gestión a raíz de los resultados obtenidos. Pero más allá de este lineamiento, para ser eficientes ante el cliente externo, es claro que se debe mejorar también el servicio al cliente interno. Por lo tanto, se han declarado acuerdos de servicio entre las dependencias de la SUPEN, buscando que el intercam-bio de información y servicios sea el óptimo. En el 2010, se empezó a evaluar el servicio brindado por las áreas definidas como de apoyo (Servicios institucionales, Asesoría jurídica y Tecnologías de informa-ción) para identificar oportunidades de mejora y atenderlas de manera pronta.
Cuando la SUPEN decidió que el SGC sería su estrategia para el cumplimiento de la Ley de Control Interno, la Auditoría Interna de SUPEN no estaba muy convencida de la estrategia. Por lo tanto, la Ges-tora de Calidad revisó junto al sub auditor las Guías de Control Interno de la CGR y verificaron que el SGC de la SUPEN satisfacía cada uno de los requerimientos de la Ley de Con-trol Interno.
Como se ha descrito, los cambios que ha implicado la instala-ción del SGC han requerido una transformación de actitud en los colaboradores de la Superintenden-cia, y como todo cambio de este tipo, ha necesitado mucho diálogo, capa-citación, procesos de convencimien-to y tiempo para la asimilación.
Factores críticos de éxito
A pesar de los obstáculos mencionados, el SGC de la SUPEN ha tenido éxito, tanto así que desde el 2008 ha mantenido la certificación bajo la norma de calidad (INTE/ISO 9001-2008) y también fue la primera organización en obtener el Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública en diciembre de 2010.
La experiencia de la SUPEN ha sido consultada por diversas enti-dades públicas nacionales, para apoyar el desarrollo de sus sistemas de calidad, entre ellas, la Dirección General del Servicio Civil, DGSC, Sistema Centralizado de Recauda-ción, SICERE, de la Caja Costarri-cense del Seguro Social, CCSS, y el Consejo Nacional de Vialidad, CONAVI, del Ministerio de Obras Públicas y Transportes, MOPT. También se compartió la experiencia de la superintendencia en la Semana de la Calidad de la DGSC en el 2009. Al analizar el éxito del SGC, se encuentran elementos clave co-mo el liderazgo, la participación y los resultados obtenidos.
La alta Dirección de la SUPEN, denominada Comité Ejecu-tivo, está conformada por el Superin-tendente, Intendente, los Encarga-dos de todos los procesos (Directores y Jefes), la Gestora de Calidad y el Representante de la Dirección. Esta instancia desde el inicio del sistema ha sido su principal impulsor y promotor. Por lo tanto, ha otorgado los recursos necesarios para desarrollar las actividades de revisión, evaluación y de mejora continua que requiere el Sistema de Calidad.
Por ejemplo, la ejecución de las auditorías internas de calidad requieren la dedicación previa del equipo de auditores de calidad (con-formado por veinticinco colaborado-res de todas las dependencias) para la planeación de la auditoría y revi-sión documental, la dedicación de dos días para las entrevistas a los Encargados de Proceso y otros compañeros y la semana siguiente, la elaboración del informe final con los resultados obtenidos.
Tanto en las auditorías, como en las reuniones de revisión periódi-cas y del trabajo diario, se detectan oportunidades de mejora que son vistas así por los Encargados de Proceso, por lo tanto, dedican tiem-po para el análisis de causas y defi-nir un plan de acción para que el incumplimiento detectado no vuelva a ocurrir. Por la naturaleza del traba-jo realizado en la Superintendencia, la trazabilidad de las actividades que exige un SGC, facilita la consulta y el seguimiento de las operaciones. Así como el análisis por parte de entida-des como la Auditoría Interna del Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero, CONASSIF, la CGR, y entidades certificadoras. Además, el “Sistema de trámites” utilizado como sistema base para la gestión documental y la asignación de las tareas, ha sido fundamental en el cumplimiento de los requeri-mientos de la norma.
Como último factor de éxito, pero el más importante, ha sido la participación e involucramiento de todo el personal desde el inicio del SGC. Todos los colaboradores, unos en mayor medida que otros, como es de esperarse, trabajan con el Siste-ma de Calidad y lo consideran parte de su trabajo diario. Cabe destacar que regularmente sugieren a sus jefes mejoras a sus procedimientos de trabajo, lo que demuestra su en-foque crítico y compromiso con la mejora continua.
Se cuenta con un equipo de auditores de calidad de veintiséis personas (un 30% del total de cola-boradores), todos han sido califica-dos muy bien por los Encargados de Proceso en su desempeño y se con-sidera que mantienen un enfoque muy profesional en su trabajo.
Resultados obtenidos
Las mejoras que se han logrado en la Superintendencia se pueden resumir en un enfoque de la filosofía institucional hacia la mejora continua y al servicio al clien-te. Se puede enumerar los siguien-tes resultados:
Al incorporar la cultura de me-dición en la operativa diaria, se ha logrado identificar las actividades críticas y medirlas, para lograr mejo-ras en su desempeño, por ejemplo, los documentos que ingresan a la institución son asignados al respon-sable el mismo día que se reciben y también se ha mejorado en los pla-zos de respuesta de consultas y denuncias a afiliados y entidades que requieren información de la SUPEN. Así como el plazo de envío de informes a las entidades supervi-sadas y reguladas.
El Departamento de Tecno-logías de Información ha identificado los servicios críticos para el trabajo de la Superintendencia, para enfocar sus esfuerzos en estos sistemas. Se controla trimestralmente la ejecución del presupuesto y de los planes de capacitación, también la gestión de proyectos procura el cumplimiento de los cronogramas de trabajo, para así aprovechar de la mejor forma los recursos de la institución.
El proceso de inducción a la institución es revisado continuamente y se le ha incorporado cambios, en busca que los nuevos co-laboradores se integren rápidamente y facilitar la curva de aprendizaje.
El SGC de la SUPEN tiene como premisa simplificar el trabajo y lograr que las “cosas se hagan bien des-de la primera vez”, por lo tanto, al reforzar la capaci-tación, hacer una revisión periódica de los resultados y el uso de la documenta-ción, se busca “prevenir antes que corregir”.
Anualmente, la Superinten-dencia contrata estudios de partes interesadas para recibir retroalimen-tación de grupos como los afiliados, los periodistas y de las entidades supervisadas. A partir de esos estu-dios, se ha incorporado diferentes cambios en la institución para mejo-rar la gestión y también la percep-ción que se tiene de la misma.
Entre los incorporados está el lanzamiento de la nueva página web a finales del 2010, con una platafor-ma más amigable con el público. También el desarrollo de la Ventani-lla Electrónica de Servicios, VES, para facilitar el envío de información de los supervisados. A finales del 2010 se remodeló las instalaciones de la SUPEN y se contrató dos per-sonas adicionales para mejorar la atención al público.
Adicionalmente, en los años 2008 y 2010 se contrató encuestas a nivel nacional para identificar el co-nocimiento que tiene la población en general de la SUPEN, sus funciones y del SNP. A partir de los resultados obtenidos se ha logrado direccionar los esfuerzos a los públicos que más desconocen sobre este sistema. Además, la SUPEN incursionó en las redes sociales (Facebook y Twitter) para ampliar el contacto con las per-sonas más jóvenes, generalmente, menos interesadas en el tema de las pensiones.
El trabajo principal de la Su-perintendencia es supervisar el SNP y a nivel nacional, es reconocida como una institución profesional y con alta credibilidad. Lo que genera confianza en los afiliados es la exce-lencia del equipo de trabajo quien está velando por su pensión. A nivel internacional, la SUPEN también es reconocida por supervisar el Sistema de Pensiones con un modelo basado en riesgos, con características pre-ventivas y prudenciales.
El modelo considera los prin-cipios de supervisión internacionales que establecen la necesidad de que la supervisión determinara los ries-gos que enfrentan los supervisados en el ejercicio de sus funciones, y el impacto de esos riesgos en los re-cursos y administración de los regí-menes. Basados en estos resulta-dos, los esfuerzos de supervisión se dirigen hacia aquellos riesgos de-terminados como “altos” por las con-secuencias que tendrían sobre los recursos y administración de los regímenes, en caso de materializar-se. El éxito del modelo de supervi-sión implantado, ha motivado que países como Chile, El Salvador, Panamá, Ecuador, y República Do-minicana, soliciten pasantías o visi-tas para conocer la forma de trabajo de la SUPEN.
Retos y desafíos
institucionales
Aspectos de mejora continua
para mantener la calidad
en la gestión interna creada
El SGC en la SUPEN requiere mantenimiento diario y participación de todo el personal para lograrlo. Por eso, el hecho de incorporar el siste-ma al trabajo diario permite mante-ner el enfoque de mejora continua que la cultura de calidad busca. En esa misma línea, la aplicación del ciclo de mejora continua (planear – hacer – verificar – actuar) en los procedimientos de trabajo, ha permi-tido dirigir los esfuerzos para mante-ner la calidad en la gestión.
Recomendaciones generales
para poner en práctica
la iniciativa en otras
organizaciones
(mejores prácticas)
Para que otras instituciones incorporen sistemas de calidad, es necesario que cuenten con el apoyo de los altos jerarcas y el convenci-miento que el Sistema les va a ayu-dar en su gestión a mediano y largo plazo. Se requiere involucrar a todo el personal, para esto es necesario un período de capacitación y entre-namiento adecuado, que logre que los colaboradores crean en el Siste-ma de Calidad y colaboren con su desarrollo.
El enfoque al cliente, tanto in-terno como externo, es primordial, en primera instancia a nivel interno se debe conocer a los usuarios, sus funciones y sus necesidades, para definir y respetar acuerdos de servi-cio que permitan el trabajo por pro-cesos, el que debe orientarse para satisfacer al cliente externo y sus requerimientos.
La cultura de medición es muy importante porque “lo que no se mide no se mejora” pero a la vez, requiere mucha madurez por parte de todos los colaboradores, enton-ces se debe llegar a un nivel donde se comprenda que la identificación de “no conformidades” es realmente la detección de oportunidades de mejora.
Todo el proceso de desarrollo y mantenimiento de un SGC requiere de comunicación y coordinación entre las dependencias. Las reunio-nes, registros y capacitaciones de-ben fortalecer el flujo de información, tanto vertical como horizontalmente, porque de manera transparente to-dos los involucrados deben conocer el desempeño de la institución y así enfocarse en mejorar la gestión ◊