el icap en

centroamérica

ICAP: Estrategia

Centroamericana

de la Calidad

ICAP* 2011-2014

RESUME EL DOCUMENTO DEL ICAP: ESTRATEGIA CENTROAMERICANA DE LA CALIDAD 2011-2014, LA QUE EXPLICITA LA INTERVENCIÓN DEL ICAP PARA FORTALECER LA CAPACIDAD TÉCNICA INSTITUCIONAL DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS DE CENTROAMÉRICA, PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA, IDENTIFICANDO LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y LAS TÁCTICAS A IMPLEMENTARSE DURANTE ESTE PERÍODO EN MATERIA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LOS SECTORES PÚBLICOS DEL ÁREA.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; ICAP; CALIDAD TOTAL; CENTROAMÉRICA; REPÚBLICA DOMINICANA; PANAMÁ; SECTOR PÚBLICO

KEY WORDS: PUBLIC ADMINISTRATION; ICAP; OVERALL QUALITY; CENTRAL AMERICA; DOMINICAN REPUBLIC; PANAMA; PUBLIC SECTOR

Introducción

En el marco de la Nueva Ges-tión Pública, NGP, el ICAP ha visto en la implementación de sistemas de gestión de calidad, una oportunidad para contribuir en el desarrollo de la

capacidad técnica institucional a cargo de la gestión gubernamental, al coadyuvar en el mejoramiento de la productividad, eficiencia y eficacia de la administración pública.

Con la creación de la Maestría en Gerencia de la Calidad, el apoyo y acompañamiento al Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, de Costa Rica, y a la Oficina Nacional de Ser-vicio Civil, ONSEC, de Guatemala,

durante el “Primer Premio Nacional a la Calidad en la Función Pública”; la solicitud por parte del Foro de la Función Pública para desarrollar un Premio Regional a la Calidad; los avances en investigación sobre el tema de modelos de calidad, así como la creación del programa de capacitación regional “Gestores de la Calidad en la Función Pública”, el ICAP se convierte en eje fundamen-tal del Sistema de Integración Cen-troamericana en el desarrollo de la NGP, con un enfoque basado en la calidad.

La República Dominicana, era a noviembre del 2010 el único país de la región con una práctica conti-nuada de cinco años en la celebra-ción de un Premio Nacional a la Ca-lidad (en enero 2011 celebró la sexta versión). En segundo término, Costa Rica el 14 diciembre del 2010, hizo efectiva esta práctica al celebrar por primera vez un Premio Nacional a la Calidad, convirtiéndose en el segun-do país de la región en implementar este galardón. Por su parte, la Re-pública de El Salvador ha iniciado el proceso de lanzamiento oficial del premio (17 de diciembre del 2010) y Guatemala recién inició en enero de 2011 el trabajo interinstitucional para el lanzamiento en mayo del 2011 del Premio a la Calidad en el Sector Público.

Paralelamente, en el marco de premios nacionales o fuera de éstos, cada vez más instituciones del sector público de la región han iniciado un proceso de implementa-ción de Sistemas de Gestión de Calidad, principalmente basados en la norma internacional ISO9001, procurando un mayor acercamiento y satisfacción de las necesidades de la ciudadanía.

Todo lo anterior ha llevado al ICAP a desarrollar y presentar a la comunidad internacional su “Estra-tegia Centroamericana de la Cali-dad, 2011-2014”, que se encuentra fundamentada, como se verá en este documento, en la integración y desarrollo de tres grandes ejes estratégicos:

• ICAP: Ruta a la Calidad.

• Calidad en la Nueva Gestión Pública.

• Integración Regional con Calidad.

Para cada uno de ellos se elaboraron una serie de líneas es-tratégicas, enfocadas principalmente en componentes relacionados con asesorías técnicas en diferentes ámbitos de la calidad, formación académica a nivel de postgrado en Gerencia de la Calidad y capacita-ción técnica mediante programas de Gestores de Calidad.

El principal objetivo del ICAP, es que para el 2014, las institucio-nes públicas de la región centroame-ricana lleven a cabo sus labores, en el marco de una cultura de excelen-cia en la prestación de servicios, basados en un enfoque de calidad en la administración pública.

Breve mirada al contexto

centroamericano del enfoque

hacia la calidad

Al igual que en el tema económico y social, la evolución que ha tenido la incorporación del enfo- que de calidad en los países de la región, y especialmente en la admi- nistración pública, ha sido muy hete- rogénea. Por ejemplo, según la ISO Survey Tenth Cycle 2001, para 1995 en Centroamérica existían única- mente dos empresas certificadas; ya para el 2000, se registraron 132 de las cuales, el 60,6% estaban en Costa Rica (ochenta) y el restante 39,4% repartido entre los demás países de Centroamérica, incluyen- do Panamá con un 6%.

En el sector público la hetero- geneidad es aún mayor. Ésta se manifiesta precisamente por el alto nivel de insatisfacción de los ciuda- danos con la calidad en los servicios públicos que reciben. Generalmente, en los países de la región las institu- ciones públicas se han caracterizado por brindar servicios poco eficientes e ineficaces, sin lograr satisfacer en muchas ocasiones, las necesidades y expectativas de la ciudadanía. Sin embargo, también sobresalen insti- tuciones públicas que han sabido escuchar la voz del cliente e incur- sionado efectivamente en el enfoque de calidad, convirtiéndose a su vez en claros ejemplos para otras insti- tuciones del mismo sector o incluso de otros sectores en eficiencia, efi- cacia y satisfacción.

Tal es el caso del Instituto Nacional de Aprendizaje, INA, de Costa Rica, mencionada como refe- rente en esta materia por haberse convertido en el 2000, en la primera institución pública de toda Latino- américa en recibir la certificación internacional de la calidad bajo los estándares ISO9001. Este ejemplo, fue seguido por otras instituciones del sector público en la región y hoy en día sobresalen meritoriamente en Costa Rica, República Dominicana y El Salvador principalmente, organi- zaciones del sector público con ex- celentes sistemas de gestión de calidad implementados, certificadas internacionalmente y ubicadas en diversos campos de la administra- ción pública: salud, educación, ban- ca, telecomunicaciones y aduanas, entre otras.

En los últimos años, el ICAP consciente de la importancia de impulsar el enfoque de calidad en la región, se ha abocado a apoyar a los países desde diversos ámbitos de acción:

• Colaborando en el lanzamien-to de Premios Nacionales a la Calidad en el Sector Público.

• Asesorando en la implemen-tación de Sistemas de Gestión de Calidad en instituciones públicas.

• Fortaleciendo el conocimiento de los profesionales de la región a partir del estable-cimiento de programas de maestrías en Gerencia de la Calidad.

• Capacitando mandos medios con el programa regional “Gestores de Calidad en el Sector Público”.

• Liderando y apoyando la creación de redes con el propósito de socializar y mul-tiplicar la gestión del conoci-miento generado por las di-versas instituciones públicas de Centroamérica.

Considerando el enfoque que plantea la NGP, todas estas iniciati-vas se desarrollan con el objetivo de tener efectos significativos en la mejora de la administración pública de la región, lograr un impacto relevante en la mejora de los servi-cios públicos que se brindan a la ciudadanía, y consecuentemente, fortalecer la credibilidad del ciuda-dano en los estados de derecho y sus instituciones.

Marco conceptual

de la Estrategia

Conceptualmente, “calidad” según el diccionario de la Real Aca-demia (2001) es:

“La propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”, y según la Sociedad Americana para el Control de Calidad es “la totalidad de los rasgos y características de un producto fabricado o de un servicio prestado de acuerdo con los requisitos, que satisfagan las necesidades y deseos de los clientes en el momento de la compra y durante su uso”.

Un producto, es el resultado de un proceso de transformación, por lo que es algo concreto y tangi-ble; mientras que un servicio, involu-cra una marcada interrelación pro-veedor-cliente, por lo que es algo intangible y generalmente se brinda en presencia del cliente.

La pregunta clave que deben hacerse permanentemente las orga-nizaciones es: ¿estamos dando a nuestros clientes lo que esperan: servicios de calidad? En la mayoría de los casos la respuesta es lamen-tablemente: NO. Pero, ¿por qué esta situación? Se pueden mencionar algunas debilidades de las organiza-ciones tradicionales, según su enfo-que organizacional de atención:

• Primero la estructura, des-pués los procesos y por último los clientes.

• No se escucha la voz del cliente.

• No se escucha la voz de los procesos.

• No se gerencia la participa-ción del personal.

• Están “gerenciadas” por políti-cos y no por gerentes.

Muchas de las organizaciones tradicionales no se han dado cuen-ta, o no quieren darse cuenta que “el cliente es su razón de ser”. Por tan-to, no han madurado una cultura con filosofía de calidad total, es decir, no han desarrollado la “capacidad de una organización de producir bienes y servicios que proporcionen a los usuarios el nivel de satisfacción que espera, o de sobrepasarlo”. Ante este panorama, surge una nueva interrogante: ¿en qué nivel de la pirámide de satisfacción del cliente se encuentra la organización? (ver figura No. 1):

FIGURA No. 1

PIRÁMIDE DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

En muchos casos, la honesti-dad institucional podría permitir re-conocer que: “ni siquiera se ubica en el nivel inferior”. La satisfacción del cliente es difícil de lograr, por lo que resulta innegable que una de las principales tareas de toda institución es conseguir que el cliente continúe usando los servicios o productos que se producen.

Ahora bien, en torno a los clientes, generalmente se clasifican en dos tipos: los internos, que perte-necen a la organización, y que reci-ben o utilizan sus los externos, pro-ductos o servicios. Para ganar la satisfacción de los clientes externos es necesario alcanzar previamente la de los clientes internos, siempre teniendo en consideración las expec-tativas, inquietudes y necesidades de los clientes internos, ya que éstos facilitan la detección temprana del deterioro de la calidad del servicio que se presta al cliente externo.

Sin embargo, la calidad hoy en día abarca no solo la satisfacción de los clientes, sino también la de los empleados, de los diseñadores del producto o servicio y el interés de los inversionistas. Esto quiere decir que el tema se ha extendido a todos los niveles de la organización. Por tanto, la atención al cliente entonces, conduce a:

• Comprender las necesidades y expectativas del cliente y transmitirlas a todos los inte-grantes de la organización.

• Asegurar que los objetivos de la organización estén vincula-dos a esas expectativas y necesidades.

• Medir la satisfacción del clien-te y actuar en consecuencia.

• Promover un acercamiento entre los clientes satisfechos y el resto de la sociedad.

En atención a ello, una orga-nización debe preguntarse constan-temente: ¿qué es lo que espera el cliente?. Como resultado, debe sa-ber que la respuesta se enfoca en que “el cliente espera lo ideal”. Esto quiere decir, que un cliente espera:

• Reglas claras y no confusas.

• Reglas objetivas y no discrecionales.

• Reglas sencillas y no complejas.

• Plazos definidos, en lugar de abiertos.

• Pasos y requisitos únicos, no duplicados.

• Transparencia y claridad de la información.

• Que la información esté accesible.

• Que la información esté sistematizada.

No obstante, ¿qué es lo que recibe el cliente? Si se observa con detenimiento la realidad de muchas organizaciones, al cliente:

• Se le solicitan dos o más ve-ces la misma información, pa-ra un mismo trámite u otro en la misma institución.

• Se le requiere información que la misma entidad emite o posee.

• Se le cuestiona autorizaciones firmes de otras entidades u órganos.

• Se le solicitan requisitos o información que está en trámi-te en otra entidad.

• Se agrupan requisitos in-necesarios.

• Se le niega información sobre trámites y requisitos realiza-dos en sus oficinas.

• Se le exige presencia física.

• Debe acudir a más de una instancia, para un mismo trámite o requisito con un mismo fin.

A pesar de que se sabe que no se le está dando al cliente lo que él espera, cuando las organizaciones desarrollan procesos de análisis y mejora se dan algunas malas prácti-cas, entre las cuales se pueden citar:

• Contratación de consultores para que hagan el trabajo.

• Se conforman equipos de trabajo, analizan los proble-mas, generan soluciones, pero no tienen apoyo de los “de arriba” (alta gerencia).

• No hay seguimiento a las mejoras.

• No hay aprendizaje institu-cional.

Contrariamente, los procesos de análisis y mejora deberían orien-tarse por buenas prácticas, como por ejemplo:

• Consultores como facilita-dores.

• Participación de los involu-crados.

• Liderazgo de la dirección.

• Capacitación en las herra-mientas de implementación y técnicas de mejora.

• Identificación de procesos clave y prioritarios.

Las instituciones, y con ello se quiere decir, los miembros que la componen, deben comprender que el siglo XXI es el siglo de la calidad, por lo que es necesario responder rápidamente a las oportunidades que se presentan. La forma actual de globalización, ha obligado a los mer-

cados a adaptarse a los nuevos re-quisitos que se presentan. Para hablar de calidad, es necesario tener siempre presente que el cliente está en el centro de los objetivos de cual-quier organización y que los esfuer-zos deben estar enfocados a gene-rar más y mejor (productos o servicios), optimizando los recursos, buscando la mayor eficiencia y efi-cacia, reafirmando la lealtad y satis-facción del cliente.

Cuando una organización pla-nea la calidad, mejora en forma con-tinua el desempeño de gerentes, empleados, clientes, comunidad y proveedores. Para su desarrollo y evolución, existen las “normas de calidad”, que son modelos para im-plementar sistemas de calidad, que definen la necesidad de establecer y mantener procesos documentados y registrar los resultados de las activi-dades, el ejemplo más común son las normas internacionales de la familia ISO-9000. Éstas, en su apli-cación teórica y práctica, incluyen aspectos como: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfo-que de sistema para la gestión, me-jora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisión y las relaciones mutuamente benefi-ciosas con el proveedor.

Una organización debe mejo-rar constantemente la metodología de producción, de modo que pueda incrementar su calidad, su producti-vidad, reducir sus costos y así lograr ser competitiva por medio de la cali-dad. La implementación de un sis-tema de calidad genera beneficios, tanto para el cliente como para la organización, por lo que es una in-versión, que aunque inicialmente puede ser elevada, permite mejorar los procesos que han mostrado ser deficientes y más bien debería verse como una forma de producir más y mejor con menores gastos.

El objetivo de un sistema de calidad es la satisfacción del usuario eliminando las diferencias entre lo que el usuario pretende y lo que el servicio o producto le brinda, lo que significa alcanzar el valor objetivo de la calidad. Algunos de los beneficios de un sistema de calidad son ahorro, aumento de la productividad, mejora el clima laboral y garantiza la calidad de la información para la toma de decisiones.

El líder de la organización de-be explicar las razones y movilizar las personas hacia el cambio, moti-vando a los empleados en el proce-so y utilizando sus capacidades en beneficio de la organización; de esta manera se incrementa el sentido de pertenencia, ya que los empleados se sienten parte de su organización y se orientan a conseguir las metas propuestas. Además se debe capaci-tar a los empleados para suministrar-les el conocimiento y la habilidad para las transformaciones y de esta manera convertirlos en agentes de cambio. El líder debe entender la necesidad del cambio, seleccionar a los individuos que facilitarán el pro-ceso, describir los beneficios del

cambio y debe comprometerse con el cambio cultural, creando un am-biente de confianza donde la gente se sienta con libertad de generar y compartir ideas para la innovación, sin sentirse amenazado por la capa-cidad de sus integrantes.

Cuando una organización adopta un programa de calidad diri-gido a prevenir defectos, mejorar procesos y controlar el desempeño, es probable que el cliente reciba productos y servicios aceptables. El aumento de la calidad y la reducción de los costos son objetivos comple-mentarios, ya que cuando se elimi-nan las pérdidas por mala calidad se incrementa la productividad; se dis-minuyen los costos de calidad, se eleva la rentabilidad, se aumenta la satisfacción del cliente, manteniendo una ventaja competitiva, satisfacien-do las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

ICAP: Estrategia

Centroamericana de la Calidad, 2011-2014

La Estrategia Centroamerica-na de la Calidad, 2011-2014, dise-ñada y puesta en práctica por el ICAP durante el 2011, ha sido defi-nida en torno a la consecución de dos objetivos generales, que son:

• Posicionar e informar a los públicos meta, el tema de la calidad como un eje

transversal para la búsqueda de la excelencia en las organi-zaciones, mediante diversas actividades de sensibiliza-ción, capacitación y forma-ción académica en Centro-américa, Panamá y República Dominicana.

• Construir una cultura de excelencia basada en una filosofía de calidad en las insti-tuciones públicas de los paí-ses de la Región.

Adicionalmente, su implemen-tación tiene como objeto incidir direc-tamente en diversos públicos (públi-cos metas), entre los que se destacan:

• Funcionarios con cargos polí-ticos dentro de la administra-ción pública.

• Profesionales que desempe-ñan cargos de jefaturas, direc-ción, coordinación y toma de decisión clave del sector público de la Región.

• Profesionales de los distintos niveles técnicos de la adminis-tración pública de los países de Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

• Profesionales que desean desempeñar cargos de direc-ción y coordinación del sector público de la Región.

• Funcionarios de los organis-mos del sistema de integra-ción centroamericana.

• Funcionarios de distintos nive-les de instituciones del ámbito empresarial que tienen rela-ción directa con las institu-ciones de la administración pública del Istmo centroameri-cano y República Dominicana.

• Personal técnico, académico y administrativo del ICAP.

Ejes estratégicos

de la Estrategia Centroamericana

de la Calidad, 2011-2014

La Estrategia Centroamerica-na de la Calidad, 2011-2014, se construye a partir de la conjunción de tres grandes ejes estratégicos que se muestran en la figura No. 2: uno orientado hacia el fortalecimien-to del concepto de calidad a lo inter-no del ICAP, otro orientado hacia la mejora de la calidad de la nueva gestión pública en cada uno de los países de la Región, y el último diri-gido a contribuir en el desarrollo de un proceso para la integración regio-nal con calidad.

Eje estratégico 1:

“ICAP: ruta a la calidad”

Tiene como objetivo estratégi-co “transformar al ICAP en una insti-tución líder dentro del Sistema de Integración Centroamericana, con una cultura basada en la filosofía de calidad consolidada y un sistema de gestión de calidad implementado, con el fin de satisfacer las necesida-des y expectativas de sus clientes y usuarios”.

Para el logro de este objetivo, se han establecido tres líneas es-tratégicas, que se presentan a conti-nuación, así como los objetivos es-pecíficos y las tácticas de acción correspondientes para su exitoso cumplimiento:

FIGURA No. 2

EJES ESTRATÉGICOS DE LA ESTRATEGIA CENTROAMERICANA

DE LA CALIDAD

Línea estratégica 1.1. Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad en el ICAP.
Objetivo específico A1	Implementar un SGC en el ICAP bajo los lineamientos de la Norma ISO 9001-2008 con el propósito de satisfacer las nece-sidades y expectativas de sus clientes y usuarios.
Tácticas	a) Programa de sensbilización y capacitación en Calidad para funcionarios del ICAP. b) Autoevaluación sobre el SGC. c) Identificación de procesos clave y puntos críticos. d) Elaboración de la política de calidad y de los objetivos de calidad. e) Levantamiento y rediseño de procesos y procedimientos. f) Rediseño de procesos y procedimientos. g) Elaboración del Manual de Calidad. h) Capacitación de auditores internos de calidad. i) Auditorías de calidad y planteamiento de medidas correc-tivas y preventivas. j) Mantenimiento del SGC.
Línea estratégica 1.2. La capacitación de un grupo de funcionarios como Gestores de Calidad.
Objetivo específico A2	Dotar a un grupo de funcionarios del ICAP de los conocimien-tos, herramientas y destrezas básicos para que asuman la responsabilidad de liderar en sus respectivos servicios una “revolución por la calidad y el mejoramiento continuo”.
Tácticas	a) Selección del grupo de funcionarios del ICAP a ser capa-citados con el programa. b) Módulo 1: Fundamentos de gestión de calidad y herra-mientas básicas. c) Módulo 2: Aplicación de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). d) Módulo 3: Evaluación de la calidad y mejora continua. e) Aprobación y puesta en marcha de los proyectos de mejora.
Línea estratégica 1.3. El desarrollo de una campaña orientada a la reducción del consumo de papel.
Objetivo específico A3	Implementar una campaña de “CERO PAPEL” a lo interno del ICAP mediante la sensbilización al personal, la generación de una política ecoeficiente y el aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación para la reducción al máximo del consumo de papel.
Continúa…
…viene
Tácticas	a) Sensibilización al personal sobre la responsabilidad ambiental. b) Generación de una política ecoeficiente. c) Implementación de estrategias para el aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación. d) Evaluación de resultados de la implementación de estra-tegias en la reducción del consumo de papel.

Eje estratégico 2:

“Calidad en la Nueva

Gestión Pública”

Tiene como objetivo estratégi-co “colaborar con el sector público de la Región (Centroamérica, Pa-namá y República Dominicana), en el estudio, diseño e implantación de estrategias de calidad para moderni-zar las administraciones públicas y con ello lograr un alto impacto en la mejora de los servicios públicos que se brindan a la ciudadanía”.

Para alcanzar este objetivo, se han establecido tres líneas estratégi-cas, que se presentan a continua-ción, así como los objetivos específi-cos y las tácticas de acción correspondientes para su exitoso cumplimiento:

Línea estratégica 1. Asistencia técnica al sector público de la región en el tema de la calidad
Objetivo estratégico B1	Colaborar con el sector público de la región en la implemen-tación de SGC en instituciones clave, así como asesorarlos en el diseño y lanzamiento de premios nacionales a la calidad en el sector público basados en los modelos de excelencia, con el propósito de contribuir en la transforma-ción institucional hacia la calidad.
Tácticas	a) Apoyo a los gobiernos de la Región Centroamericana en el diseño, implementación y lanzamiento de los Premios Nacionales a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promisorias. b) Apoyo a las Oficinas Nacionales y Direcciones de Servicio Civil de Centroamérica, en el diseño e imple-mentación de un SGC.
Continúa…
…viene
Línea estratégica 2. Formación a nivel de postgrado en Gerencia de la Calidad
Objetivo estratégico B2	Desarrollar en los profesionales de los países de la región (Centroamérica, Panamá y República Dominicana) que desempeñan o desean desempeñar cargos de dirección, la capacidad necesaria para gerenciar estratégicamente los sistemas con eficiencia, eficacia y calidad, con la finalidad de propiciar el mejoramiento de sus organizaciones con responsabilidad social.
Tácticas	a) Creación de programas de formación académica a nivel de Maestría en Gerencia de la Calidad, en diversas ins-tituciones académicas de Centroamérica, República Dominica y México.
Línea estratégica 3. Capacitación a los funcionarios públicos de la región como Gestores de Calidad
Objetivo estratégico B3	Dotar a un grupo de funcionarios del sector público cen-troamericano de los conocimientos, herramientas y destre-zas básicos para que asuman la responsabilidad de liderar en sus respectivos servicios una “revolución por la calidad y el mejoramiento continuo”.
Tácticas	a) Implementación de diversos programas de Gestores de Calidad en el Sector Público Centroamericano, Re-pública Dominicana y México.

Eje estratégico 3:

“Integración Regional

con Calidad”

Tiene como objetivo estratégi-co “colaborar con los organismos del Sistema de Integración Centroameri-cana, en el estudio, diseño e implan-tación de estrategias de calidad para fortalecer la institucionalidad y con ello alcanzar un alto impacto en la mejora de los servicios brindados a sus públicos meta”.

Para el logro de este objetivo, se han establecido cuatro líneas estratégicas, que se presentan a continuación, así como los objetivos específicos y las tácticas de acción correspondientes para su exitoso cumplimiento:

Línea estratégica 1. Asistencia técnica a los organismos de la integración en el tema de la calidad
Objetivo específico C.1.	Colaborar con los organismos del sistema de integración centroa-mericana en la implementación de sistemas de gestión de la calidad y de modelos de excelencia en la gestión, con el fin de contribuir en la transformación institucional hacia la calidad.
Tácticas	a) Programa para el fortalecimiento de la Gestión Integral de Calidad en los órganos de jurisdicción constitucional de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, basado en el Modelo GICA-Justicia. b) Diseño y puesta en marcha del Premio Regional (Centro-américa, Panamá y República Dominicana) a la Calidad en el Sector Público. c) Apoyo en el diseño e implementación del SGC en organis-mos del Sistema de Integración Centroamericana, SICA.
Línea estratégica 2. Formación regional a nivel de postgrado en Gerencia de la Calidad
Objetivo específico C.2.	Desarrollar en los profesionales de la región (Centroamérica, Panamá y República Dominicana) que desempeñan o desean desempeñar cargos de dirección, la capacidad necesaria para gerenciar estratégicamente los sistemas con eficiencia, eficacia y calidad, con la finalidad de propiciar el mejoramiento de sus orga-nizaciones con responsabilidad social
Tácticas	a) Maestría Regional de Gerencia de la Calidad (modalidad en línea).
Línea estratégica 3. Capacitación a los funcionarios de los organismos de la integración como Gestores de Calidad
Objetivo específico C.3.	Dotar a un grupo de funcionarios de los organismos del SICA de los conocimientos, herramientas y destrezas básicos para que asuman la responsabilidad de liderar en sus respectivos servicios una “revolución por la calidad y el mejoramiento continuo”.
Tácticas	Programa de Gestores de Calidad en Organismos de la Integración.
Continúa…
…viene
Línea estratégica 4. Integración de la Red Centroamericana de Gestores de Calidad
Objetivo específico C.4.	Integrar y mantener en funcionamiento la Red Centroamericana de Gestores de Calidad en la función pública, integrando mediante una red virtual a todos los funcionarios formados a nivel de maestría en Gerencia de la Calidad o capacitados en el programa de Gestores de Calidad, con el propósito de socializar y hacer gestión del nuevo conocimiento generado por las diversas institu-ciones públicas de Centroamérica.
Táctica	a) Creación de la Red Centroamericana de Gestores de Calidad. b) Integración de nuevos funcionarios públicos de la Región a la Red Centroamericana de Gestores de Calidad.

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