Modelos de gestión por

competencias: Una oportunidad

para la calidad en los servicios

María Gabriela Romero Valverde** públicos*

EL PRESENTE ESTUDIO EXPONE LA CONTRIBUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS A LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS, MEDIANTE EL ANÁLISIS DE LOS ENFOQUES, MODELOS TEÓRICOS Y EXPERIENCIAS DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS CUBIERTAS POR EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA.

PALABRAS CLAVES: RECURSOS HUMANOS; MODELOS; COMPETENCIAS; CALIDAD; SERVICIOS PÚBLICOS; SERVICIO CIVIL; COSTA RICA

Introducción

Esta investigación pretende determinar si los modelos de gestión por competencias contribuyen con la calidad en los servicios públicos, ya que después de muchos años de trabajar en el ámbito del empleo

público y, desde la rectoría de éste, resulta pertinente cuestionarse el paradigma que históricamente ha permitido visualizar como criterios de éxito los atestados académicos y la experiencia laboral.

En relación con lo anterior, desde hace más de veinte años, existen teorías que subrayan compe-tencias que no sólo se orientan al cúmulo de conocimientos necesarios para desarrollar una función deter-minada, sino también al saber hacer esas funciones. Ello vincula los co-nocimientos con la práctica requeri-da para obtener los resultados espe-rados e involucrándose un tercer componente, relacionado con el querer hacer, lo que incluye todos aquellos condicionantes de tipo per-sonal, que permiten evidenciar que

verdaderamente la persona no sólo sabe, sino que también sabe hacer; pero que, además, quiere hacer lo que las organizaciones requieren.

Observando los postulados teóricos en materia de gestión por competencias, el presente estudio transita por tres ejes fundamentales, cuales son: a) el servicio público, b) la calidad en los servicios públicos y c) los modelos de competencia, en razón de determinar si la gestión por competencias contribuyen significati-vamente en la calidad en los servi-cios públicos que brindan las admi-nistraciones públicas. Ver Anexo No. 1.

Se analiza el tema de la ido-neidad, en función no sólo del ingre-so a un sistema de mérito, sino tam-bién visualizando esta idoneidad de forma permanente, o sea, no es suficiente que los funcionarios públi-cos demuestren que poseen las competencias necesarias para in-gresar a laborar, sino que deben demostrar que las poseen du-rante toda la vida laboral, circuns-tancia que supone el tema de la empleabilidad.

Por motivos prácticos, el estu-dio se circunscribe a la realidad im-perante en las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, RSC, de Costa Rica, destacándose la investigación realizada en el 2009 por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, y la Escuela de Estadís-tica de la Universidad de Costa Rica, UCR, en cuanto a los Resultados Generales de la “Percepción de la Calidad en los Servicios Públicos”. El análisis se enfoca en algunos aspec-tos relevantes para efectos del tema planteado.

En este sentido, el tema tam-bién es analizado desde los principa-les esfuerzos que, con ese fin, reali-za el “Plan de Acción Regional para el Fortalecimiento de los Servicios Civiles de Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana” por medio del “Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles de Centro-américa y República Dominicana”.

Asimismo, se plasman los re-sultados del trabajo de campo reali-zado, el que permitió recopilar infor-mación importante relacionada con las acciones emprendidas por las instituciones públicas cubiertas por el RSC en cuanto a los modelos de competencia, de ahí que se presenta un resumen de resultados, en forma anexa a la investigación. Anexo 2, 3 y 4.

A partir de tales resultados, se determina necesario estudiar con mayor profundidad el caso del Re-gistro Nacional, institución pública cubierta por el RSC, que sobresale por su importante incursión en el campo de la gestión por compe-tencias y, por ende, su experien-cia se documenta en la presente investigación.

También, se realiza un análi-sis sobre el tema de la calidad, en función de las competencias que deben poseer y evidenciar los fun-cionarios públicos, y se presentan los principales referentes de trabajos

ejecutados por la DGSC, con el áni-mo de promover procesos de gestión orientados a la calidad en los servi-cios públicos en el RSC.

El estudio transcurre en los escenarios descritos y cuando se posee un panorama claro de esa relación intrínseca entre la calidad de los servicios públicos y las com-petencias de los funcionarios públi-cos, se realiza la tercera fase del trabajo de campo, la realización de entrevistas a consultores expertos del país en materia de gestión por competencias, con la finalidad de obtener su criterio en torno al tema objeto de estudio, Determinando que es necesario para la profesionaliza-ción del empleo público y el desarro-llo de las administraciones públicas, implantar modelos de gestión por competencias en las organizaciones. Se expone el papel preponderante que posee, en este tema, la DGSC y el establecimiento de parte de la misma, de un modelo de gestión por competencias general, que les per-mita a las instituciones, además de participar en su elaboración, apro-piarse del mismo, mediante la parti-cularización del modelo a la luz de las específicas características organizacionales.

Finalmente, se reflexiona so-bre la necesidad de compartir es-fuerzos en la región centroamerica-na con el propósito de obtener cada vez los mejores perfiles de funciona-rios públicos que puedan y quieran desempeñar en forma óptima sus cargos en las administraciones públicas y, consecuentemente, con-tribuyan con la calidad en los servi-cios que ofrecen.

Antecedentes

En su obra “Mérito y flexibili-dad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector públi-co”, Francisco Longo señala:

“Es más importante conocer los temperamentos y carac-terísticas de las personas que los de las hierbas y las pie-dras. Esta es una de las co-sas más sutiles de la vida: los metales se conocen por el so-nido y las personas por lo que dicen. Las palabras demues-tran la rectitud, pero los hechos mucho más aún. Se necesitan, en grado sumo, re-flexión, observación y capaci-dad crítica”. (Gracián, B. Cita-da por Longo, 2004, p. 15)

Gran aseveración para los que, trabajando en el ámbito del empleo público, coincidimos con esa convicción crucial del factor humano señalada por Longo, como clave para los éxitos y fracasos de los gobiernos y las organizacionales del sector público, aspecto sobre el que los Servicios Civiles poseen una gran responsabilidad.

Ante ello, es claro el esfuerzo de los gobiernos y organizaciones del sector público por encontrar el talento de los candidatos que pre-tenden ocupar un cargo público en sus administraciones, porque es precisamente a través de ellos que se hace posible la transferencia de servicio público, desde el aparato estatal hasta el usuario. En conse-cuencia, resulta muy importante orientar acciones que permitan el desarrollo de las competencias y procuren su fortalecimiento durante toda la vida laboral, lo que es un asunto que tiene que ver con todos los demás subsistemas o componen-tes de la gestión del talento humano.

Por tal razón, el presente es-tudio expone el análisis de los enfo-ques de competencias como una oportunidad para la calidad en los servicios públicos. Por motivos prácticos, el estudio se circunscribe a la realidad imperante en las institu-ciones cubiertas por el RSC de Cos-ta Rica, aplicando diversos instru-mentos a los encargados de las Oficinas de Recursos Humanos, ORH de las instituciones de este ámbito, así como a otros expertos en el tema.

Se consideran determinantes las prácticas que, en materia de calidad, adoptan cada vez con ma-yor frecuencia las administraciones públicas, tanto de Costa Rica como del resto de países de la región; circunstancia que ubica al tema en un campo protagónico en la orienta-ción de las políticas públicas de es-tas naciones.

Desafortunadamente, tal como señala Longo (2004) “En este mo-mento histórico, el mérito tiene bien poco que ver con la capacidad inter-na del Estado y sus organizaciones para producir resultados de calidad. La eficacia y la eficiencia no forman parte del modelo weberiano de Ad-ministración Pública”. Lo indicado devela la crisis del modelo burocráti-co del último tercio del siglo pasado, generándose críticas desde el cam-po económico y de otras áreas en cuanto a la capacidad de los gobier-nos para ejercer adecuadamente su rol, sin que a este escenario resulte ajeno el tema del empleo público. Al respecto, Longo establece que:

“Los arreglos institucionales de gestión del empleo público necesitaron garantizar tres nuevas finalidades: a) la ido-neidad, es decir, la incorpora-ción de los mejores para hacer cada cosa; b) el desarrollo, es decir, mecanismos e incenti-vos necesarios para estimular y compensar a quienes apren-den, mejoran, crecen profe-sionalmente; y c) el rendimien-to, es decir la contribución medida en términos de efica-cia, eficiencia y calidad del trabajo.” (Longo, 2008).

Es importante resaltar el rol trascendente del talento humano en las organizaciones, como factor in-herente al logro de la calidad del servicio público, por lo que es opor-tuno hacer referencia al Informe de Resultados Generales “Percepción de la Calidad en los Servicios Públi-cos”,1

En el estudio se aborda el te-ma de la percepción de la calidad de algunos servicios públicos, puntua-lizándose aspectos intrínsecos al desempeño de los funcionarios públicos.

En tal sentido, la mejora de la gestión pública y el fortalecimiento de las instituciones públicas como medios para la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía, for-man parte del Eje de Reforma Insti-tucional del Plan Nacional de Desa-rrollo (PND 2006-2010), con la definición de una mejora en áreas críticas de servicio a la ciudadanía y a la actividad económica del país a cargo de dependencias del Poder Ejecutivo; para agilizar, simplificar y elevar la calidad de estos servicios.

Esta realidad en la que ha es-tado inmersa nuestra Nación desde hace varios años, aunado al tema de la globalización y su consecuente unificación de sociedades y culturas, y las transformaciones sociales, dan paso a la siguiente afirmación:

“El conocimiento no escapa a esta realidad, y las organiza-ciones, inmersas en ella, bus-can empleados con capacidad para adaptarse al entorno ca-da vez más cambiante. En es-te sentido, juega un papel fun-damental la capacitación y el desarrollo profesional de los empleados. En especial, la capacidad de renovar sus co-nocimientos y desarrollar las competencias que le permitan el óptimo desarrollo de las ac-tividades encomendadas y su contribución al logro de los ob-jetivos y metas.” (Arguedas, 2007).

En procura de ello, las institu-ciones públicas deben buscar, en forma cada vez más planificada, las competencias que deben poseer y evidenciar los candidatos a cargos públicos, de tal manera que la igual-dad de oportunidades no sea el úni-co elemento por considerar en el tema del mérito en el empleo públi-co; así lo señala el Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles de Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana:

“...la igualdad de oportunida-des no es el único ingrediente del mérito en el empleo públi-co. Si fuera así, bastaría con manejar una visión puramente formal de éste, y atribuir capa-cidad para dirimir la compe-tencia entre las personas por el acceso al cargo, el ascenso o la compensación a factores de fácil medición, como la an-tigüedad, la exhibición de di-plomas, la memoria, los años de experiencia en el sector o cargo, o cualquier otro que sir-viera para decidir con objetivi-dad y sin favoritismo.

Pero en un sistema de Servi-cio Civil que funcione como desprende la Carta Iberoame-ricana de la Función Pública o del Marco Analítico que hemos utilizado como metodología para el barómetro, el mérito requiere dos ingredientes más que deben añadirse a la igual-dad de oportunidades. Son, en primer lugar, la idoneidad, o posesión de las competen-cias que permiten un ajuste entre la persona y la tarea. Y, en segundo lugar, el rendi-miento, es decir, la acredita-ción de un comportamiento adecuado en el desempeño de las responsabilidades concre-tas asignadas.” (Informe Barómetro, 2008-2009).

En razón de lo citado con anterioridad, se procederá a desagregar tres componentes fun-damentales del presente estudio, a saber, los modelos de competencias asociados al talento humano para un adecuado desempeño del servicio público, los antecedentes del servi-cio público en Costa Rica y la cali-dad en los servicios públicos.

Modelos de Gestión

por Competencias

Al incursionar en el tema de modelos de gestión por competen-cias, vale señalar el siguiente con-cepto “Un modelo no es sino un ins-trumento que elabora el estudioso de una realidad compleja con el fin de describirla y profundizar en su cono-cimiento y en el de los factores que la componen” (Longo, 2004). Es necesario destacar la operacionali-dad del concepto que se vierte en la anterior definición, la que permite desagregar la realidad del objeto de manera que se comprenda en todo su contexto.

El concepto se complementa más adelante, al indicar “No preten-de suministrar la única explicación posible de una realidad compleja, pero sí facilitar el acceso a la misma” (Longo, 2004). Esto permite visuali-zar que la adopción de un modelo facilita el abordaje del tema de competencias en materia de gestión del talento humano.

Asimismo, se toma como pun-to de referencia, la acepción del concepto de competencias definido por uno de los primeros autores de esa materia, según el cual, compe-tencias son “las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. (McClelland, D. Citada por Candela R., 2008).

Siguiendo este enfoque con-ceptual, las competencias se entien-den como una combinación de co-nocimientos, habilidades y actitudes que las personas poseen o pueden llegar a desarrollar y demostrar en las situaciones reales del entorno laboral, de conformidad con los re-querimientos de los cargos que eje-cutan y la organización en la que se desempeñen.

Los enfoques competenciales se basan en tres tipos de saber: el saber, el saber ser y el saber hacer. El saber está conformado por infor-mación específica de instrumentos cognitivos; el saber hacer, se consti-tuye por el conjunto de procedimien-tos necesarios para el desempeño de una determinada actividad y el saber ser, corresponde a las actitu-des necesarias para tener desempe-ños idóneos. Por lo tanto, no se puede afirmar que las competencias se adquieren exclusivamente desde la transferencia educativa, más bien son el reflejo de un contexto laboral que integra su cultura, sus códigos de conducta, sus formas de opera-ción y los medios formales e infor-males de interrelación y comunica-ción, utilizados por los trabajadores. (Cruz, 2002).

A partir de lo anterior, se pue-de construir el concepto de gestión por competencias, como un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, las habilidades y las actitudes específicas para cada puesto de trabajo, en procura de propiciar el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.

Es así como, la gestión por competencias debe estar alineada a la estrategia institucional, conside-rando en este sentido cinco elemen-tos que componen la cadena de alineamiento, a saber:

• La estrategia con todos sus elementos (visión, misión, ob-jetivos, estrategias y tácticas).

• El marco de competencias de las personas (insumos con los cuales trabajamos).

• Los procesos de trabajo (cómo trabajamos).

• Los indicadores de gestión (para qué trabajamos).

• La cultura y el clima organiza-cional (en qué ambiente traba-jamos) (Martínez, 2005).

Sumado a lo anterior, se debe señalar que, “El desalineamiento de las competencias de las personas respecto a los requerimientos de competencias para implementar una estrategia es una de las principales fuentes de fracaso de las organiza-ciones” (Martínez, 2005).

Por lo tanto, en el caso del Registro Nacional, el primer paso en la construcción del modelo de ges-tión por competencias para esta institución, lo constituyó precisa-mente, el alineamiento del proyecto con la estrategia de la misma (Manpower, 2008).

Modelos de gestión

por competencias

en el Régimen de Servicio

Civil de Costa Rica

En la actualidad existen cua-renta y dos instituciones públicas al amparo del Régimen de Servicio Civil de Costa Rica, para cada una de las cuales se encuentra debi-damente conformada una Oficina de Recursos Humanos, que resulta de vital importancia para esta investigación.

Tales unidades organizativas se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar los procesos rela-cionados con la administración del talento humano de las instituciones, aplicar las políticas y normativa que, en materia de Administración de Recursos Humanos, ARH emita la DGSC y otras entidades que por ley tengan competencia afín; llevar a cabo el proceso de provisión de re-cursos humanos de acuerdo con los planes estratégicos institucionales y la situación de plazas vacantes; desarrollar los concursos internos conforme lo establece la normativa vigente; coordinar los concursos externos con las instancias respecti-vas de la DGSC, realizar en coordi-nación con la DGSC los procesos de reclutamiento y selección que re-quieran el desarrollo de los concur-sos externos; elaborar los estudios y actividades correspondientes al pro-ceso de análisis ocupacional, en concordancia con la estructura y los requerimientos ocupacionales de la institución; ejecutar las actividades de registro, trámite y control de re-cursos humanos; efectuar perma-nentemente una lectura del ambiente financiero, estratégico, tecnológico, legal y político en el que se desen-vuelve su institución, de modo que le permita promover activamente los procesos de cambio que requiera la organización y, consecuentemente, desempeñar un papel protagónico en su desarrollo y actualización, acorde con la época, entre otras. (Res. DG-015-98).

Como se deduce de lo ante-rior, el contexto en el que se desen-vuelven las ORH, les permite tener un conocimiento integral de las ne-cesidades de talento humano a lo interno de sus organizaciones, razón por la cual resulta de especial importancia para el presente estu-dio, conocer las opiniones de sus encargados.

Tal experticia, aunada a los temas de servicios públicos, calidad y modelo de gestión por competen-cias, los convierte en funcionarios protagónicos en el tema que nos ocupa, por lo que se procedió a di-señar un instrumento que permitiera recabar la información necesaria en este sentido.

El objetivo del citado instru-mento consiste en conocer los avan-ces que, en materia de gestión por competencias, han experimentado las ORH, por lo que el instrumento se aplicó a los cuarenta y dos en-cargados de las ORH del RSC, de los cuales se logró la respuesta oportuna de treinta y ocho institucio-nes, obteniéndose los siguientes resultados (Cuestionarios, 2009).

Un 65.78% de los encuesta-dos, admiten tener conocimiento sobre la teoría de modelos de ges-tión por competencias, un 26.31% dicen conocer muy poco, en tanto un 7.89% admite no conocer estas teorías. En cuanto a la realización de acciones en procura de capacitar al personal de la institución en este tema, el 65.78% respondió negati-vamente y un 34.21% sí ha realizado algún tipo de capacitación referente al tema. Asimismo, en cuanto a las acciones tendientes al diseño de modelos de gestión por competen-cias en la institución, un 26.31% afirma que sí ha emprendido algún tipo de acción y el 73.68% no ha iniciado acciones al respecto.

No obstante lo anterior, un 89.47% respondió que efectivamente la gestión por competencias puede contribuir con la calidad en los servi-cios públicos, un 5.26% señala que no contribuye y un porcentaje similar no respondieron, lo que pue-de explicarse porque indicaron no conocer la teoría de la gestión por competencias.

Es importante resaltar que, pese a la importancia que le atribuye la población estudiada al tema de modelos de competencias en torno a la calidad en los servicios públicos, la cantidad de instituciones que ha emprendido procesos de capacita-ción sobre el tema a lo interno de las organizaciones puede conside-rarse como bajo, y con un conteo menor lucen las instituciones que no han iniciado acciones concretas en cuanto al diseño de modelos de ges-tión por competencias.

Del 26,31% de instituciones que han logrado efectuar avances en este sentido, se destaca el caso del Registro Nacional, institución del RSC con mayores esfuerzos en el emprendimiento de acciones en pro de implantar un sistema de gestión por competencias, siendo casual-mente una de las instituciones que forma parte del estudio “Percep-ción de la Calidad en los Servicios Públicos. Informe de Resultados Generales”.

Existen otras instituciones del RSC que han desarrollado algunas actividades tendientes a la incorpo-ración de modelos de gestión por competencias, para lo cual han reali-zado importantes inversiones en la capacitación de los funcionarios, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. En otros casos, se está incorporando el concepto a los modelos de evaluación del desempeño, tales instituciones así como sus experiencias, se citan seguidamente.

El Instituto Nacional de Aprendizaje, INA, está trabajando en la elaboración de perfiles de puestos de las clases Profesional de Apoyo y Formador para el Trabajo, como insumo para los concursos internos y lograr de esta manera seleccionar al personal idóneo.

El Centro de Investigación y Formación Hacendaria del Ministerio de Hacienda está diseñando perfiles de puestos basados en competen-cias para el desarrollo de los pro-gramas de capacitación; asimismo, ese Ministerio, para efectos de con-cursos internos, definió competen-cias por clase de puesto, y se espera que el nuevo modelo de evaluación del desempeño esté fundamentado en competencias. Como producto de la aplicación de éstas, el recluta-miento, la selección, el análisis ocupacional, la capacitación y el desarrollo, entre otras actividades, serían más concordantes con las necesidades de personal que tiene la institución.

El Tribunal Registral Adminis-trativo promovió la capacitación de la persona que tiene a cargo el proceso de recursos humanos, para contar en un futuro no muy lejano con un manual por competencias.

La Dirección General de Avia-ción Civil desarrolló capacitación en construcción de indicadores de ges-tión para el proceso de planificación. Actualmente se encuentran en pro-ceso, la implementación del modelo ISO 9001-2008, dentro del cual se han desarrollado capacitaciones en áreas como mapeo de procesos, fundamentación de la norma, siste-mas de documentación y auditorías de calidad. También se capacitó a las jefaturas en la construcción de planes de gestión estratégicos bajo el modelo del cuadro de mando inte-gral y otros funcionarios en el tema de MS-Project.

El Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones, se-ñala que, con la participación de las jefaturas de esa institución, se le-vantó información sobre las compe-tencias de los cargos.

La Comisión Nacional de Pre-vención de Riesgos y Atención de Emergencias, se encuentra actual-mente trabajando en un modelo de evaluación del desempeño, y especí-ficamente, están creando una herramienta que permita incursionar en la gestión por competencias.

El Consejo Nacional de Viali-dad ha impartido a los analistas de la ORH cursos acerca del tema de competencias, con la finalidad de asimilar el concepto y, una vez con-cluido el proceso de reorganización en el que se encuentran, se tomará el tema de la gestión por competen-cias como un proyecto por imple-mentar en esa institución.

El caso del Registro Nacional

El Registro Nacional tiene como propósito fundamental: regis-trar, en forma eficaz y eficiente, los documentos que se presenten para su inscripción, así como garantizar y asegurar a los ciudadanos los dere-chos con respecto a terceros; custo-diar y suministrar a la colectividad la información correspondiente a bie-nes y derechos inscritos o en proce-so de inscripción. Todo este proceso de registro y custodia se efectúa mediante el uso eficiente y efectivo de tecnología y de personal idóneo, con la finalidad de facilitar el tráfico jurídico de bienes y contribuir a fomentar el desarrollo social y económico del país.

Bajo esa óptica, en el sitio www.registronacional.go.cr se mues-tra la siguiente misión institucional: "En el Registro Nacional de Costa Rica protegemos los derechos inscri-tos, ofreciendo seguridad jurídica prestando servicios de calidad, con recurso humano calificado y tecno-logía idónea.", y también se puede leer su visión: "Seremos una institu-ción competitiva a nivel mundial en la prestación de servicios registrales de calidad por medios digitales."

Los cambios que la filosofía institucional ha generado a partir del 2008, llegaron hasta la ORH, por lo que esta institución es una de las que ha orientado mayores esfuerzos en procura de la consolidación de un modelo de gestión por competen-cias. El proceso inició en el 2008 mediante la contratación de los ser-vicios de la empresa consultora Manpower CR, quienes en forma conjunta con personal de la ORH de esa institución, elaboraron el Modelo de Gestión por Competencias. En este caso, se proponen grandes ejes sobre los que se diseñará e implan-tará dicho modelo, que incluye el Diccionario de Competencias, el Manual de Cargos por Competen-cias, el Sistema de Evaluación del Desempeño, el Modelo de Recluta-miento y Selección, y el Modelo de Capacitación y Desarrollo, así como el acompañamiento en la implemen-tación del Modelo de Gestión por Competencias en esa institución.

El encargado de la ORH del Registro Nacional señala:

“La Gestión por Competen-cias puede dar respuestas inmediatas y concretas a asuntos de verdadera rele-vancia en cuanto a la gestión de los recursos humanos, ta-les como: La alineación del aporte humano a las necesi-dades estratégicas de la insti-tución, la administración efi-ciente de los activos intelectuales y las competen-cias de los individuos, el di-seño de los puestos, cargos y roles partiendo de las compe-tencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño, la eva-luación del desempeño que permita identificar las fortale-zas y debilidades de los indi-viduos y así establecer nue-vas formas de capacitación que permitan el cierre de bre-chas competenciales.” (Calvo, 2009).

Es importante mencionar que para llevar a cabo esta iniciativa, fue necesario realizar la identificación de los elementos claves de la estrategia del Registro Nacional, del entorno y de los procesos que definen compe-tencias para los diferentes cargos de su organización. Asimismo, la defini-ción de un modelo operativo para la gestión por competencias adecuado a “Factores Críticos de Éxito” (Man-power, 2008) de esa institución se integró con los diferentes procesos de recursos humanos, con las com-petencias declaradas para la totali-dad de cargos definidos, conside-rando requisitos internos y mejores prácticas internacionales; así como, con el diseño de la operación del modelo de competencias, la defini-ción de los mecanismos de opera-ción de modelos de evaluación del desempeño, capacitación y recluta-miento y selección; constituyéndose además, la estrategia y acompaña-miento para la implantación de la propuesta.

A partir de esta consultoría y de la capacitación impartida a los funcionarios de la ORH de esa insti-tución, se ha efectuado un proceso de análisis y enriquecimiento de los productos entregados por la empre-sa, por lo que en la actualidad, ese modelo competencial cuenta con los siguientes elementos:

• Un Diccionario de Competen-cias, en el que se encuentran conceptualizadas las compe-tencias, tanto organizaciona-les como de liderazgo y es-pecíficas definidas para la institución.

Al respecto, debe comentarse que existen tres competencias organizacionales: orientación al cliente, orientación al logro y alineamiento organizacional; asimismo hay cuatro compe-tencias de liderazgo (definidas sólo para puestos de jefatura) constituidas por: desarrollo de talento, pensamiento estraté-gico, directividad y persisten-cia, y finalmente, las siguien-tes dieciocho competencias específicas: adaptabilidad, au-tomotivación, disciplina, preci-sión, administración del tiem-po, capacidad de análisis, empatía, proactividad, toleran-cia a la frustración, asertivi-dad, comunicación, orienta-ción a la calidad, solución de conflictos, toma de decisiones, autosupervisión, confiable, planificación y organización, y trabajo en equipo.

Cada perfil de esa organiza-ción, tiene definidas siete competencias, tres de las cua-les son de tipo organizacional y cuatro de tipo genérico, éstas últimas son sustituidas por las cuatro competencias de liderazgo cuando se trata de cargos de jefatura.

• Otro elemento es el Manual de Cargos, el que ha sido revisa-do y ajustado en algunos as-pectos, por lo que se ha con-vertido ya en un instrumento de consulta y utilización para todos los subprocesos de la ORH.

• El sistema de evaluación del desempeño se encuentra fina-lizado y en este momento, res-ta su presentación ante la DGSC para el aval respectivo, de conformidad con la norma-tiva vigente; posterior a esta etapa, se iniciará su aplicación como parte de un plan piloto que ya se encuentra definido.

• Se ha realizado una revisión de los procesos de recluta-miento y selección de perso-nal, incorporando, con base en los perfiles de los cargos, tres herramientas específicas para la valoración de compe-tencias, las que son: entrevis-ta conductual, centros de eva-luación y aplicación de pruebas neuropsicológicas; para éstas últimas, varios fun-cionarios de la ORH están concluyendo un proceso de capacitación y certificación que les permita el uso ade-cuado de esta herramienta.

Las pruebas neuropsicológi-cas fueron adquiridas por la organi-zación después de la realización de un estudio de mercado en este cam-po, éstas se aplican a los oferentes que conforman las ternas o nóminas que se reciben de la DGSC y para la realización de los concursos inter-nos. El proceso se realiza en forma digital y los resultados se generan automáticamente según los perfiles que son incluidos en el sistema.

Es necesario resaltar la estra-tegia seguida por el Registro Nacio-nal, en cuanto al modelo competen-cial que, desde hace más de dos años, iniciaron y que continúan desarrollando, con el objetivo de aumentar la calidad de los servicios que ofrece esa institución, de cara a la visión y misión trazadas para tan importante servicio a la ciudadanía costarricense.

Los servicios públicos

en Costa Rica

La Administración Pública de Costa Rica está constituida por el Estado y los demás entes públicos, cuya actividad está regida por un conjunto de principios fundamentales del servicio público, los que según la Ley General de la Administración Pública (LGAP, 1978), en su Artículo 4, son “para asegurar su continui-dad, su eficiencia, su adaptación a todo cambio en el régimen legal o en la necesidad social que satisfacen y la igualdad en el trato de los destina-tarios, usuarios o beneficiarios.”. Por lo tanto, circunscrito a este marco, se identifica al funcionario público como la persona responsable de prestar servicios a la Administración o a nombre y por cuenta de ésta.

En concordancia con lo ante-rior, también se manifiestan los fun-damentos del servicio público y el elemento vital para que el mismo se pueda ofrecer, esto es, el funcionario público, el empleado público, el ser-vidor público u otros términos simila-res que se utilizan con carácter equi-valente para esta importante figura.

En el tema de la calidad en los servicios públicos, los funcionarios públicos poseen un papel protagóni-co, ya que su aporte de valor al ser-vicio será percibido por los usuarios y su excelencia está prevista en la citada ley, que expresamente añade: “El servidor público deberá desem-peñar sus funciones de modo que satisfagan primordialmente el interés público, el cual será considerado como la expresión de los intereses individuales coincidentes de los ad-ministrados.” (LGAP, 1978).

El sector público, en Costa Ri-ca, está conformado por todas las organizaciones públicas y, por con-siguiente, por las instituciones de los poderes de la República, las institu-ciones autónomas, las municipalida-des, los bancos del Estado, las em-presas públicas y otras instituciones públicas no estatales. En conse-cuencia, entre los poderes de la República, se destaca el Ejecutivo, el que junto con sus ministerios, posee como régimen de relación con sus servidores el correspondiente al Servicio Civil. Este régimen nace a la vida jurídica mediante la Ley No, 1581 el 30 de mayo de 1953, con fundamento en los mandatos estipu-lados en los Artículos 191 y 192 de la Constitución Política de Costa Rica.

La diversidad de servicios ofrecidos por las cuarenta y dos instituciones públicas que, después de cincuenta y seis años de la crea-ción de este Régimen, hoy se en-cuentran a su amparo, impactan de manera directa el desarrollo económico y social de Costa Rica, desde distintos sectores, como por ejemplo: ambiente, ciencia y tecno-logía, comercio exterior, cultura, educación, finanzas públicas, infra-estructura y transporte, política exte-rior, producción agrícola y animal, salud, seguridad ciudadana y social, trabajo.

Con el ánimo de regular las relaciones entre el Poder Ejecutivo y sus servidores, garantizar la eficien-cia de la administración pública y proteger a dichos servidores, se crea el Estatuto de Servicio Civil (Ley 1581 del 30 de mayo de 1953) y su Reglamento, sobre los que se fun-damenta jurídicamente el régimen meritocrático que ha permitido la igualdad de oportunidades y el reco-nocimiento de los méritos como prin-cipios esenciales para optar por un puesto de ese ámbito institucional.

Es por tal razón, que los fun-cionarios públicos que, a través de los años, han ocupado, ocupan y ocuparán un puesto en propiedad en el RSC, deben transitar por las salas de pruebas y otros recintos que son testigos de las miles de personas que, en idénticas condiciones, deben demostrar su idoneidad física, psíquica y moral, con la finalidad de hacerse merecedoras de ocupar un cargo público.

Los procesos de selección, son vitales para lograr ocupar los diferentes cargos de abogados, ad-ministradores, psicólogos, ingenieros civiles, médicos, secretarias, cri-minólogos, trabajadores miscelá-neos, investigadores científicos, informáticos y muchísimos más que permiten llevar del papel a la prácti-ca los planes estratégicos trazados por los gobernantes; ya que además “es urgente que las instituciones públicas recobren la capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre el futuro del país, de definir orienta-ciones estratégicas para la gestión pública y de propiciar debates nacio-nales que vayan más allá de nuestra circunstancia inmediata.” (Arias, 2007).

En este sentido, es necesario acotar que las acciones estratégicas necesarias para llevar el país a un desarrollo importante, están en ma-nos de personas, que desde las esferas pública y privada, pueden lograr el impulso que las mismas requieren, para lo que se debe tener claro el rumbo a seguir y el tipo de personas requeridas para llegar a ese punto.

Al respecto, el célebre Artículo 6 de la Declaración de los Derechos del Hombre y el Ciudadano del 26 de agosto de 1789, establece la igual-dad de los ciudadanos para ser ad-mitidos a “toda clase de dignidades, puestos y empleos públicos, según su capacidad y sin otra distinción que la de sus virtudes y sus talen-tos”. La histórica fórmula combina los dos pilares sobre los que se fun-damentará la identidad de la función pública: la igualdad y el mérito.

La empleabilidad

del funcionariado

En un entorno tan delicado, en el que se debaten elementos tras-cendentales como los servicios y los funcionarios públicos, el tema de la empleabilidad es obligatorio. Este tiene una intrínseca relación con la idoneidad permanente del funcionariado.

Esta idoneidad permanente está vinculada con: “…aquella supe-ración académica, actitudinal y cog-noscitiva, que los servidores deben conservar y mejorar mediante la capacitación y actualización de sus condiciones, para el desempeño eficiente en cargos de la función pública.” (Arguedas, 2007).

Todo lo cual advierte la nece-sidad de una preparación continua que debe caracterizar al funcionario público, con el propópsito de conser-var y/o apropiarse de las condiciones necesarias para una prestación de los servicios públicos de calidad que, a la vez, le permita ser más que empleado, empleable.

En esa perspectiva, el Plan de Acción Regional de Fortalecimiento y Modernización de los Servicios Civi-les y la Función Pública en Centro-américa y República Dominicana, “…destaca la necesidad de fomentar activamente la revalorización de la función pública, de generar el para-digma de la estabilidad de los em-pleados públicos como un activo de las sociedades centroamericanas y propugnar por elevar la calidad del servicio público.” (FLACSO, 2008), labor a la que se han abocado la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID, el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, el Centro Latinoamericano de Adminis-tración para el Desarrollo, CLAD, y las unidades de gestión de la Fun-ción Pública en cada país o unida-des seleccionadas por dicho Plan, mediante diferentes acciones em-prendidas en el período 2007-2009.

Estos esfuerzos han sido ci-mentados en cinco principios bási-cos, los que a su vez dan lugar a la estructura y contenido de dicho plan de acción, uno de ellos lo constituye, la eficiencia por medio de una opti-mización multi-objetivo, procurando la mejora del talento humano, au-mentando la calidad en los servicios públicos y buscando que los funcio-narios públicos a cargo de las insti-tuciones, sean competentes y pue-dan conducirse en altos rangos de rendimiento.

En sintonía con esta preocu-pación por la gestión del talento humano, la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, se encuentra desarrollando un “Perfil General de Competencias del Funcionario Públi-co para el ingreso al Régimen de Servicio Civil” (Fonseca, 2010), con el que se pretende dimensionar las principales competencias que deben poseer los candidatos que opten por los puestos cubiertos por el RSC, cuyo antecedente lo constituye el Grupo Ocupacional General, el que se gestó hace unos años con la fina-lidad de evaluar algunas competen-cias requeridas por las distintas cla-ses de puesto del RSC.

El concepto de empleabilidad lleva implícita la idoneidad perma-nente del funcionariado, lo que pre-tende no sólo una adecuada selec-ción inicial, sino también un seguimiento sistemático de las ca-pacidades de las personas a lo largo de su carrera administrativa. Por ello, la idoneidad debe ser demos-trada de previo por todos aquellos candidatos que pretendan ocupar un cargo público en el RSC, según se establece en el Numeral 192 de la Constitución Política de Costa Rica, “Con las excepciones que esta Constitución y el estatuto de servicio civil determine, los servidores públi-cos serán nombrados a base de idoneidad comprobada...”. Esto mismo fue plasmado en forma poste-rior en el Artículo 20 del Estatuto de Servicio Civil, ESC, en donde se indica que, para efectos de ingreso al Título I del Servicio Civil se requie-re “…Demostrar idoneidad some-tiéndose a las pruebas, exámenes o concursos que contemplan esta Ley y sus reglamentos.” (Ley 1581, 1953).

Se pretende que esta idonei-dad, cuyo filtro inicial obliga en este caso, a la DGSC, a garantizar que los funcionarios públicos que ingre-san al Título I del RSC, posean las cualificaciones necesarias para las clases en que sean nombrados, sea conservada durante toda la vida laboral en el servicio público regula-do por el RSC.

En esa línea de pensamiento, la DGSC realizó el estudio “Diseño de nuevos modelos desconcentra-dos” (González, 2001), que presenta cuatro ejes temáticos de los proce-sos de capacitación orientados a desarrollar la idoneidad permanente, a saber:

“1. Certificación básica: Su ob-jetivo es incorporar a los nuevos servidores en un programa de capacitación, cuyos contenidos están orientados a la dotación o fortalecimiento de los valo-res y principios éticos, los conocimientos y las actitu-des requeridos para el in-greso a la función pública.

2. Actualización técnica: Su ob-jetivo es mantener un pro-ceso continuo de actualiza-ción del funcionario en su respectiva especialidad pro-fesional.

3. Actualización administrativa: Su objetivo es el desarrollo de las técnicas, habilidades y herramientas de gestión.

4. Desarrollo humano: Su obje-tivo es el desarrollo del po-tencial humano, a fin de fa-cilitar el cambio y la transformación institucional.” (González, 2001)

La empleabilidad como una consigna de los funcionarios del RSC, cobra atención, especialmente cuando observamos, por ejemplo, asuntos relacionados con una de las macrotendencias de la gestión del talento humano, perfilada como un viraje completo en dirección al clien-te, sea interna o externa. Según esta macrotendencia, los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes, y se resalta la importancia de capaci-tar en materia de calidad y producti-vidad en forma cíclica y obligatoria, y por tanto, se puntualiza el aspecto de que la calidad debe ser reconoci-da y premiada.

Tal macrotendencia describe, no sólo la satisfacción de servicio al cliente, sino que, supera lo que en esta materia tradicionalmente se ha divulgado, y estipula el ceder esta práctica más bien a la atracción de clientes y superar las expectativas que éstos tienen de nuestros servi-cios, asignando a las administracio-nes de recursos humanos la respon-sabilidad de la búsqueda de la excelencia como una norma.

Esta necesaria concatenación entre el servicio, la calidad y el talen-to humano, permiten empezar a comprender la importancia de la empleabilidad del funcionariado con miras a la profesionalización del empleo público, con la incesante dignificación de la labor del funciona-rio público como un pilar del bien común, al encomendársele una res-ponsabilidad orientada al colectivo de un país.

En esa línea de acción, la DGSC consciente de la urgente ne-cesidad de capacitar a los funciona-rios encargados de la gestión pública costarricense, está realizando es-fuerzos en procura de la administra-ción del “Fondo de Capacitación Permanente de Funcionarios Públi-cos”, el que tiene como propósito la capacitación permanente de los fun-cionarios del Estado; es decir, “pro-mover la capacitación permanente de los funcionarios del Estado para mejorar la dotación del recurso humano y la gestión pública, elevar la calidad de los niveles de gerencia media y superior del Gobierno Cen-tral, las instituciones descentraliza-das y las empresas públicas de tal modo que se favorezcan la innova-ción y el cambio rápido, profundo y modernizante y se contribuya sus-tancialmente a la transformación hacia un Estado moderno y eficiente” (Ley 7454, 1994).

La calidad en los servicios

Públicos

De vital importancia resulta para el tema de la prestación de los servicios públicos, analizar la calidad de los mismos, por lo que conviene extraer información importante del reciente trabajo “Percepción de la Calidad en los Servicios Públicos. Informe de Resultados Generales” (Madrigal, 2009), el que surge en atención a una de las metas del Capítulo 5 del Eje de Reforma Insti-tucional del Plan Nacional de Desa-rrollo 2006-2010, que planteó como uno de sus retos “Alcanzar la mayor eficiencia en la gestión y ejecución de los recursos públicos, especial-mente de aquellos que estén dirigi-dos a los programas sociales más sensibles y el combate a la pobreza” (PND 2006-2010), y para ello propu-so que se efectuara periódicamente estudios de percepción entre usua-rios de servicios públicos.

El trabajo constituye un es-fuerzo conjunto del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, y la Escue-la de Estadística de la Universidad de Costa Rica, UCR, y aborda la indagatoria de la percepción de los servicios públicos constituidos por las consultas y certificaciones de la Plataforma de Servicios del Registro Nacional, RN, emisión de licencias de conducir por primera vez, del Ministerio de Obras Públicas y Transportes, MOPT, emisión de pasaportes de la Dirección General de Migración y Extranjería, DGME, reclutamiento y selección de perso-nal de la Dirección General de Servi-cio Civil, DGSC y aprobación de estudios de impacto ambiental de la Secretaría Técnica Nacional Am-biental, SETENA.

Refiriéndose al citado docu-mento, el señor Roberto Gallardo, Ministro de MIDEPLAN, señala:

“…es un valiosísimo instru-mento, no sólo desde el punto de vista académico y técnico, sino también para la toma de decisiones de cada uno de los jerarcas de las instituciones que fueron objeto de este es-tudio para la mejora continua del servicio al ciudadano. Los resultados que, a continua-ción se detallan, refuerzan la importancia de los servicios públicos que se prestan y la imperiosa necesidad de escu-char atentamente al ciudada-no para que nos haga mejo-rar. Este es el primer paso para la constitución de un sis-tema de monitoreo de los ser-vicios públicos que espera-mos ofrecer a las instituciones y a la ciudadanía como insu-mos para la búsqueda de la excelencia en la gestión pública, tal como lo estipula la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública, suscrita en 2008 por las máximas autoridades políticas en tema de Reforma del Es-tado de Iberoamérica, y que yo he respaldado de manera sostenida y palpable.” (Madri-gal, 2009).

El estudio de referencia in-tegró tres ámbitos de análisis en el campo de los servicios públicos, a saber, satisfacción de las necesida-des de los usuarios, calidad de la atención y duración del servicio, lo que fue evaluado en cinco institucio-nes públicas.

Como objetivo general del tra-bajo se plantea: “establecer una línea de base para conocer la per-cepción que tienen los usuarios so-bre la calidad de algunos servicios públicos estratégicos en el desarrollo del país con el afán de apoyar la labor que realizan las respectivas Instituciones.” (Madrigal, 2009). Al respecto, se debe resaltar varios aspectos de especial importancia, uno de los que está relacionado con el papel preponderante que se otor-ga al usuario, al consultársele acerca de su percepción de la calidad en los servicios públicos, espacio al que las administraciones están obligadas a dedicar como el camino conducente al fortalecimiento y la profesionaliza-ción del empleo público.

Tal evaluación derivó puntos específicos, tales como brindar in-formación a los jerarcas de las respectivas instituciones para que desarrollen medidas que solventen las inconformidades identificadas por los usuarios o fortalezcan aquellas valoradas positivamente; proporcio-nar un instrumento que permita me-jorar la comunicación entre los usua-rios de los servicios públicos y los encargados de la toma de decisio-nes en la administración pública, así como, poner a disposición de la opi-nión pública información que contri-buya con los procesos de transpa-rencia y rendición de cuentas en el uso de los recursos públicos.

Con ese propósito, se realiza-ron un total de 1359 entrevistas a los diferentes usuarios, los que fueron definidos por muestreo de colas, sistemático de un listado de usua-rios, estratificado y sistemático de usuarios, de concursantes y de con-sultores, en el período comprendido entre noviembre del 2008 y marzo del 2009.

La evaluación se orientó hacia servicios específicos que ofrecen las instituciones objeto de estudio, con-siderando como estrategia concep-tual, que la calidad en los servicios públicos hace referencia a que éstos deben responder a los requerimien-tos de los usuarios con el objetivo de satisfacer sus necesidades. En razón de ello, se diseñó un cuestio-nario general para todos los servi-cios con la temática definida por la guía conceptual, adaptándose este instrumento a cada servicio, por lo que finalmente se obtuvieron cinco cuestionarios que, a pesar de no ser idénticos, permitieron realizar un análisis comparativo.

Es importante mencionar que los tres componentes de evaluación están conformados a su vez, por variables específicas dictadas para cada uno, a saber: “Satisfacción de las necesidades de los usuarios”, que incluye demanda de servicios en las instituciones, calificación general de los servicios, acceso a los servi-cios, costo de los servicios, e insta-laciones físicas; “Calidad de la Aten-ción” conformado por la calidad de la información entregada, actitud de los funcionarios, capacidad técnica de los funcionarios así como procedi-mientos apropiados, y finalmente, “Duración del Servicio”, que incorpo-ra los aspectos, tiempo de espera y de atención, así como horarios de atención.

Por supuesto que la presente investigación, por su propia natura-leza, no pretende profundizar los resultados de la percepción de la calidad en los servicios públicos aludida, no obstante, para fines ilus-trativos se resaltarán algunos de los datos. Por ejemplo, la calificación general del servicio recibido, en una escala de cero a 100, obtuvo califi-caciones que oscilan entre un 80,5 y un 58,4; la calificación sobre la acti-tud de los funcionarios muestran resultados entre un 89,1 y un 65,5 (este último se obtuvo cuando se hizo referencia a dar soluciones rápidas) y, en cuanto a la capacidad técnica de los funcionarios, las califi-caciones obtenidas oscilan entre un 90,0 y un 80,5.

Como se aprecia, los resulta-dos obtenidos lucen bastante acep-tables, no obstante, es necesario que este tipo de trabajos sean reali-zados en el resto de instituciones públicas y que permitan obtener información importante que pueda traducirse en planes estratégicos que mejoren efectivamente el servi-cio público en general.

Es importante resaltar que, muchos de los factores analizados en esa oportunidad, están estrecha-mente relacionados con el talento humano y, en tal sentido, haciendo referencia a la actitud, a la capaci-dad técnica, a la calidad de la infor-mación entregada, entre otros mu-chos aspectos inmersos en la evaluación objeto de estudio, surge la relación intrínseca entre el servicio público y la idoneidad de los que facilitan tales servicios.

En relación con esto, la DGSC está impulsando desde hace algunos años un proyecto integral de gestión de la calidad para la gestión de los recursos humanos del RSC, el que tiene un enfoque gerencial y define como uno de sus objetivos, propiciar la generación de servicios y produc-tos de calidad, capaces de satisfacer las necesidades específicas de los clientes internos y externos de las organizaciones, con base en el esta-blecimiento de un Sistema de Ges-tión de Calidad, su implementación y respectiva certificación técnica. (Arguedas, 2006).

La calidad y los modelos

de competencias

El tema de la calidad en la DGSC, se viene gestando con más fuerza desde el 2007, momento en el que se adoptó una iniciativa plantea-da por la Escuela de Ciencias Am-bientales de la Universidad Nacional, UNA, ante el Consejo de Capacita-ción y Desarrollo del RSC, lo que, al principio sólo incluía la fase de ca-pacitación en materia de Gestión de la Calidad a un grupo de funciona-rios de la DGSC y de las ORH de las instituciones adscritas al RSC, pero que más tarde generó el plantea-miento de un proyecto integral de Gestión de la Calidad para la gestión de los recursos humanos del RSC.

Estas acciones se orientan sobre la base de que la Gestión de la Calidad constituye un enfoque gerencial que promueve la ejecución de acciones sustanciales en las or-ganizaciones con miras a satisfacer al cliente.

En este sentido, es importante resaltar que la iniciativa se impulsa con la intención de obtener resulta-dos que impacten de manera directa la eficiencia y la productividad, razón por la cual resulta absolutamente relevante el involucramiento de las ORH en este proceso.

De ahí que, la creación de Comités de Gestión de la Calidad resume uno de los propósitos de este proyecto, tanto a nivel de los gestores de personal de las institu-ciones, como de la propia DGSC, iniciándose con un plan piloto.

Por otra parte, la DGSC, con-juntamente con el MIDEPLAN, se encuentran trabajando en la creación de un Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promi-sorias en la Gestión Pública Costa-rricense; en cuyo caso, el Premio Nacional a la Calidad tiene definidos los siguientes objetivos:

“Propiciar una cultura de auto-evaluación mediante un ins-trumento para el desarrollo de organizaciones públicas, foca-lizadas hacia el logro de resul-tados y la satisfacción de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Promover la motivación y el crecimiento de las personas, a través de su participación en proyectos para elevar la cali-dad de la gestión y el servicio al ciudadano.

Promover la gestión integral de la calidad en las organiza-ciones públicas costarricen-ses, a través de la utilización del Modelo de Excelencia del Premio.

Reconocer y destacar iniciati-vas cuyos resultados sean re-levantes en un proceso de me-jora de la calidad en la gestión pública.

Reconocer públicamente los logros de aquellas organiza-ciones postulantes, que de-muestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia del Premio.”

El Reconocimiento de las Prácticas Promisorias en la Gestión Pública, pretende identificar dentro de una organización, aquellas inicia-tivas relevantes y que puedan ser consideradas como Prácticas Promisorias merecedoras de un reconocimiento y utilizadas poste-riormente, como modelos de los cuales aprender.

La presentación oficial del Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública y Reconocimiento de Prácticas Promisorias en la Ges-tión Pública se efectuó en el “XV Foro de la Función Pública de Cen-troamérica, Panamá y República Dominicana. Compromiso con la innovación y la calidad en la gestión pública”, actividad que fue organiza-da por la DGSC en forma conjunta con el ICAP y que se realizó, en Costa Rica, los días 14, 15 y 16 de abril del 2010.

Ante los esfuerzos realizados por la DGSC en el tema de la cali-dad, es importante mencionar que, en el Área de Desarrollo Estratégico de esta institución, se ha creado la figura de un Gestor de Calidad, por medio del cual y como una forma de crear una cultura de calidad en la organización, entre otras muchas

acciones, se elaboran periódicamen-te mensajes insertos en las denomi-nadas “Cápsulas de Calidad”. Para efectos del presente tema conviene, extractar la cápsula remitida el 3 de agosto del 2009, en la que se citan las implicaciones de gestionar la calidad, estableciendo como necesa-rios los siguientes elementos:

“La definición de una política explícita para la calidad.

El reconocimiento del cliente o usuario como el factor clave que define los lineamientos de la calidad.

El reconocimiento de las per-sonas (factor humano) como el eje del cambio y de la ge-neración de valor.

La innovación tecnológica como el sendero de expan-sión necesario.

La cultura de la incorporación permanente de desafíos sus-tentada en la participación y en un ambiente laboral sano que promueva la creatividad.” (Ugalde, G. 2009)

Para efectos prácticos se des-tacará, por una parte, el papel de reconocimiento otorgado al usuario y, por otra parte, a las personas, como facilitadoras del servicio y como eje principal para lograr cam-bios y agregar valor al mismo.

Es importante citar que en la actualidad existen enfoques teóricos orientados a la certificación de com-petencias laborales,2 en las cuales se hace referencia a las diferentes normas de calidad y a su relación con el tema de las competencias laborales; indicándose que los sis-temas de gestión de calidad se ba-san en ocho principios básicos: en-foque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora con-tinua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relacio-nes mutuamente provechosas con el proveedor.

Por lo tanto, un sistema de ca-lidad basado en la determinación de las competencias laborales, implica la certificación del desempeño de la competencia laboral de una persona y garantiza que esa persona tiene la capacidad para trabajar conforme lo indica una norma; no obstante, esto no garantiza que su trabajo sea siempre desempeñado de la misma forma, por lo que se requiere un sistema que permita asegurar los estándares de rendimiento a través del tiempo, para lo cual existen nor-mas que, utilizadas en un sistema eficiente de calidad, pueden contri-buir con que las cosas siempre se hagan bien.

La búsqueda

de las competencias

La DGSC, como ente rector del sistema de administración de los recursos humanos del RSC, posee entre sus mayores preocupaciones, el tema de las competencias que deben poseer y evidenciar los fun-cionarios públicos; y consciente de la trascendencia de esta necesidad está realizando importantes esfuer-zos en esta área.

Como ejemplo de lo anterior, el Manual de Clases Anchas del RSC, incorpora en sus clases, ele-mentos relacionados con habilida-des, actitudes y conocimientos, los que pretenden establecer una plata-forma sobre la cual, las institucio-nes pueden encontrar una base para perfilar las competencias necesarias a lo interno de sus orga-nizaciones.

Durante el período 2007-2009 y con el objetivo de “Crear nuevas categorías en el Escalafón de Servi-cio Civil, para las posiciones geren-ciales y de nivel profesional, en el Gobierno Central que permita atraer cuadros especializados y de la más alta especialización ofreciendo re-muneraciones competitivas para puestos similares en el mercado.” (Plan Nacional de Desarrollo, 2006-2010), se realizó el rediseño de las clases contenidas en el Manual de Clases Anchas, analizándose las correspondientes a los estratos ope-rativo, calificado, técnico y profesio-nal; lo que permitió experimentar la eliminación de 674 clases y la crea-ción en su lugar de tan sólo treinta y ocho clases (Quirós, 2009).

El cambio provocó una mejora salarial importante para los cuatro segmentos ocupacionales citados y la integración en una evidente canti-dad menor de clases para uso del RSC, por lo que en atención a la característica de diseño ancho de las clases, están experimentando la necesidad de consolidar los perfiles de los cargos de su organización en un instrumento técnicamente.

Dentro de esta concepción, el Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC, consideró de especial importancia la elaboración de una “Guía para el Diseño de Ma-nuales de Perfiles de Cargos”, con la que se pretenden establecer los principales lineamientos y las bases sobre las cuales, cada institución pueda perfilar de manera técnica, los cargos existentes en su organización (Romero, 2009).

De tal manera que, los Ma-nuales de Perfiles de Cargos, tendrán como una de sus funciones, el generar información relevante en materia de clasificación de puestos y de análisis ocupacional, lo que cobra especial importancia, a partir de la reforma cualitativa y cuantitativa de que fueron objeto las clases anchas e institucionales (“…clase detallada en un manual institucional y que se refiere al conjunto de puestos pro-pios de una organización lo suficien-temente similares en cuanto a activi-dades, deberes, responsabilidades y autoridad para que se les pueda aplicar el mismo título a cada uno de ellos, exigir a quienes los hayan de ocupar los mismos requisitos de preparación académica, formación y experiencia, se les pueda aplicar las mismas pruebas de selección y pue-da asignárseles con equidad el mis-mo nivel de remuneración bajo con-diciones de trabajo similares. La clase institucional puede ser ancha o angosta y señala los cargos que contiene.” (Glosario, 2006) del RSC.

Los Manuales de Perfiles de Cargos no requerirán el aval de la DGSC, ya que constituyen una herramienta de diseño y utilización internos, no obstante; atendiendo su rol de ente rector en administración de recursos humanos y, particular-mente, en materia de clasificación de puestos, la DGSC impulsa la ayuda técnica necesaria en ese sentido, dando paso a la producción de una guía metodológica orientada a dirigir los procesos de elaboración de tales instrumentos técnicos a partir de un marco referencial.

Esta iniciativa permitirá a las organizaciones que perfilen sus car-gos, contar con un insumo funda-mental para seleccionar, capacitar, desarrollar y evaluar a los funciona-rios a partir de modelos de gestión por competencias, ya que tal instru-mento pretende incorporar un apar-tado de competencias que deben definir las organizaciones para cada uno de sus cargos.

Asimismo, el Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC está impulsando un proyecto que pretende determinar las competen-cias que deben poseer y evidenciar los mandos medios y altos del RSC, el que plantea como objetivo princi-pal “Mejorar los resultados y la ges-tión de los funcionarios de mandos medios y altos en las instituciones del Régimen de Servicio Civil Costa-rricense, traducidos en la prestación de mejores servicios a la ciuda-danía.” (Quirós, 2009), objetivo que se pretende alcanzar mediante los siguientes puntos específicos:

“1. Definir las competencias y las conductas asociadas que deben evidenciar quienes ocupen los cargos de jefatura de mandos medios y altos que permi-tan el alineamiento de la estrategia de gobierno con la del capital humano como herramienta de ase-guramiento de la efectivi-dad en la prestación de servicios públicos a la ciu-dadanía costarricense.

2. Diseñar un modelo de re-clutamiento y selección de personal dirigido a captar oferentes que demuestren tener las competencias y conductas asociadas ne-cesarias para ocupar los cargos de jefatura de mandos medios y altos en el Régimen de Servicio Ci-vil Costarricense.

3. Identificar la brecha exis-tente en las competencias y conductas asociadas que se definan para quie-nes ocupan cargos de mandos medios y altos en el Régimen de Servicio Civil.

4. Cerrar la brecha detectada en los funcionarios que ocupan cargos de mandos medios y altos del Régi-men de Servicio Civil, con respecto a las competen-cias y conductas asocia-das que se deben eviden-ciar para dichos cargos, mediante un Plan de Ca-pacitación y Desarrollo.”

A partir de lo anterior, se re-quiere la contratación de una empre-sa consultora con amplia experiencia en el campo del desarrollo de mode-los de gestión por competencias, preferiblemente en el sector público, la que trabajaría en forma conjunta con un equipo de profesionales de la DGSC durante todo el proceso; de manera que se garantice la transfe-rencia de conocimientos, así como el cumplimiento de los productos in-termedios y finales que se deman-den de dicha consultoría, para lo que resulta clave, la participación de profesionales de las ORH del RSC, con el propósito de lograr la descon-centración efectiva en la aplicación de los productos y de la gestión misma.

Por otra parte, la DGSC oficia-lizó en el 2008 la “Guía para la eva-luación del desempeño de los servi-dores cubiertos por el Título I del Estatuto de Servicio Civil”, la que pretende alcanzar los objetivos rela-cionados con el fomento de la efica-cia de los servidores cubiertos por el Título I del ESC, estimulando su desarrollo profesional y optimizando su contribución al logro de la eficien-cia en el servicio público; además, identificar el potencial de desarrollo de los colaboradores, estimulando sus deseos de superación y guiando sus esfuerzos hacia la plena realiza-ción de sus posibilidades de mejo-ramiento; facilitar la ejecución de las operaciones en los diferentes niveles de las organizaciones y la aplicación de los métodos y técnicas adminis-trativas por parte de los funcionarios que ejercen cargos de jefatura; me-jorar las relaciones humanas, facili-tando la comunicación positiva y productiva entre jefes y colaborado-res, para el logro de las metas de la organización; así como, valorar la forma en que el colaborador median-te el desempeño de las tareas asig-nadas, procura y logra una mayor productividad, reconoce el nivel futu-ro de esfuerzo requerido en ese logro, lo mismo que en la calidad de su rendimiento, grado de eficiencia y satisfacción del servicio público de-mandado. (Res. DG-637-2008).

Asimismo, dicho cuerpo nor-mativo establece las dimensiones del desempeño institucional, deno-minados factores, variables, compe-tencias u otros, que deberán estar contenidas o agrupadas en los com-ponentes del desempeño genéricos: Servicio al Usuario y al Ciudadano, Eficiencia, Competencia, Flexibilidad y Mérito, claves para la identidad de Servicio Civil, de manera que los nuevos diseños o sus modificacio-nes, incluyan las dimensiones del desempeño institucionales que pro-pongan estos componentes de desempeño transversales. (Res. DG-637-2008).

Opinión de los expertos

Al contar con un referente del servicio público y de la calidad en los servicios y, además, plantear los principales conceptos del tema de los modelos de gestión por compe-tencias, así como las opiniones de los encargados de las ORH del RSC; resulta indispensable consultar direc-tamente a profesionales de gran experticia en el tema del talento humano, tanto del sector público como privado. Por esta razón, a este segmento se les aplicó un instru-mento cuyo objetivo fundamental consiste en recabar información relevante sobre el tema de la pre-sente investigación, orientada a de-terminar si los modelos de gestión por competencias permiten, en la administración pública, contribuir con la calidad en el servicio. Seguida-mente, se cita lo que al respecto señala Gerardo Coto:

“Porque la productividad, en-tendida como el logro de re-sultados concretos mediante la utilización óptima de recur-sos, sólo es posible con un desempeño exitoso de quie-nes hacen posible la conse-cución de objetivos organiza-cionales, las personas. Para ello todos los contribuyentes organizacionales tienen que saber muy bien lo que deben hacer, saber hacer muy bien lo que deben lograr y querer hacer lo que se debe hacer.” (Coto, 2009). En tal sentido, Juan Carlos Camacho manifiesta lo siguiente:

A partir del material introduc-torio, de las reflexiones apor-tadas como resultado de nuestra investigación, y como parte de nuestra forma de hacer negocios como Firma Consultora, se concluye que la plataforma sobre la cual debe implementarse un Mo-delo exitoso de Gestión del Empleo por Competencias, tanto en el Sector Público como en el Sector Privado, es aquel en el que siempre se considere la opinión de sus clientes; el que tenga claro el o los objetivos que debe cumplir como institución o empresa; la que ha dejado claro a cada uno de sus cola-boradores qué grado de res-ponsabilidad y de aporte se espera de cada uno de ellos, y por último, asegurar un alto grado de compromiso y de colaboración de todos sus co-laboradores, dotándolos de los recursos y herramientas para desempeñar mejor su trabajo.

Por tanto, estamos frente a un cambio integral de la cultura organizacional que involucra una serie de iniciativas antes, durante y posterior a la im-plementación del Modelo de Gestión por Competencias, que sí garantizaría una con-tribución notable en la calidad de los servicios que se prestan. Es por ello, que abordamos también un ele-mento fundamental de ese cambio cultural, que trata acerca del compartir los co-nocimientos y las experien-cias como un proceso dinámi-co y fluido que debe ser parte del Sistema.” (Camacho, 2010)

Finalmente, se cita lo que en este tema plantea Marco Masís:

“Porque permiten fomentar una cultura orientada al desempeño, en la cual se vi-sibilizan una serie de roles co-rrelacionados a las compe-tencias y alineados al marco estratégico institucional que permiten potenciar los cono-cimientos, habilidades y ca-pacidades de los funciona-rios de una manera proactiva, como no ha logrado hasta ahora ninguna otra metodología.

Porque no existe una dico-tomía en cuanto a las premi-sas de dirección y desarrollo de personas entre el sector público y sector privado y por lo tanto los principios que in-ciden en la pertenencia y mo-tivación de las personas son los mismos. Por consiguiente los modelos de gestión por competencias pueden ser adaptados a las particularida-des del sector publico con las mismas posibilidades de éxito que en el privado, aunque debe quedar claro que por tratarse de un proceso, éste debe concebirse dentro de una transición y por ende re-quiere de tiempo para que paulatinamente se rompan los viejos paradigmas.” (Masis, 2010).

Como se observa, la opinión de los tres consultores, es coinciden-te, en el sentido de que los modelos de competencias sí contribuyen con la calidad en los servicios públicos, argumentando que tales modelos poseen un efecto positivo en el desempeño de los funcionarios públicos, al permitirles saber muy bien lo que deben hacer, saber hacer muy bien lo que deben lograr, y querer hacer lo que se debe hacer, lo que permite tener claro el grado de responsabilidad y de aporte que se espera de cada uno de ellos; aumentándose con esto, los niveles de compromiso con los logros insti-tucionales, todo en un marco es-tratégico institucional que permita potenciar los conocimientos, habili-dades y capacidades de los funcio-narios de una manera proactiva.

En este punto, se debe hacer mención al “…Barómetro de la Pro-fesionalización de los Servicios Civi-les de Centroamérica y República Dominicana”, el cual en el subíndice Competencia, le otorga a Costa Rica un 53%, calificación que ubica a ese país en el primer lugar de la región en cuanto a este tema, no obstante; señala como debilidades en este campo, que los perfiles se estable-cen a partir de los requisitos para el cargo, existiendo cierta tensión entre la definición de un perfil genérico, con base en los factores y los cono-cimientos específicos del cargo.

Además se menciona, que el uso de competencias en términos de conductas, no ha sido desarrollado totalmente, en los distintos subsis-temas y, que se evidencian debi-lidades en el sistema de formación en cuanto a su relación con la ges-tión del rendimiento y de los recur-sos necesarios para apoyar proce-sos de cambio e innovación y remuneraciones.

Para finalizar el presente apar-tado, es necesario hacer referencia a las palabras de la autora Martha Alles, “Dada, como se sabe, la esca-sez de candidatos adecuados, es necesario ser muy buenos entrevis-tadores para detectarlos. Nuestra tarea puede definirse con la frase “separar la paja del trigo”. Muchos relucen como oro y no lo son, y otros no brillan pero esconden personali-dades muy interesantes. Nuestro desafío es ver más allá de las apa-riencias”. (Alles, 2009).

Resumen de conclusiones

Los tres apartados que ante-ceden al presente, han procurado exaltar los elementos que constitu-yen los servicios públicos, la calidad en los servicios públicos y los mode-los de competencias.

Sobre el particular, se aborda-ron los tres campos, de manera que se evidenciara o no la correlación de los modelos de competencias con la calidad en los servicios públicos. En razón de ello, al inicio, al hacer refe-rencia a la base jurídica que susten-ta el Estado costarricense, se deter-minó que, la ley estipula como responsabilidad de las instituciones públicas la atención de las necesi-dades de los usuarios, recalcando en este contexto, la significancia explícita que en este tema, revis-te el funcionario público, al señalarlo como la persona responsable de prestar servicios a la Administración o a nombre y por cuenta de ésta.

Al circunscribirse la presente investigación al RSC, se resaltan de manera muy particular, los diferentes campos en los que se prestan los servicios públicos y se exponen, en forma resumida, los resultados de la “Percepción de la calidad en los servicios públicos”, en los que se evalúan aspectos muy puntuales relacionados con el desempeño de las personas que actúan como fun-cionarios públicos en el RSC. Esto se aprecia desde el marco concep-tual utilizado, al relacionar el servicio percibido con el trato dispensado al usuario en su interacción con el per-sonal prestador del servicio. (Martí-nez, 2009).

Al referirse, el citado estudio, a evaluaciones puntuales sobre el tema del desempeño de los prestata-rios del servicio público, surge la intención de determinar si los mode-los de gestión por competencias son una oportunidad para la calidad en los servicios públicos, por lo que se aplicó un cuestionario a los cuarenta y dos encargados de las ORH del RSC.

En tal sentido, el 89.47% de respuestas se enmarcó en la posi-ción de que efectivamente la gestión por competencias contribuye con la calidad en los servicios públicos, y en esta misma vía, respondieron los consultores a quienes se les con-sultó al respecto.

Tales referencias permiten comprender, los incesantes esfuer-zos realizados por la DGSC en el tema de modelos de competencias, como una forma de gestionar el ta-lento humano en el RSC, reflejados tales esfuerzos en acciones con-cretas lideradas por las Áreas de Gestión de Recursos Humanos y de Reclutamiento y Selección de Personal.

El tema de calidad, en la DGSC, se observa con el impulso de modelos e iniciativas, que vinculan directamente el desempeño de las personas con la calidad en los servi-cios públicos.

Por otra parte, el Premio Na-cional a la Calidad promovido por la DGSC y el MIDEPLAN, impulsa “…la motivación y el crecimiento de las personas, a través de su participa-ción en proyectos para elevar la calidad de la gestión y el servicio al ciudadano.” (Ugalde, 2009).

Entonces se retorna a la cita de Longo, “Los arreglos instituciona-les de gestión del empleo público necesita garantizar tres nuevas fina-lidades: a) la idoneidad, es decir, la incorporación de los mejores para hacer cada cosa; b) el desarrollo, es decir, mecanismos e incentivos ne-cesarios para estimular y compensar a quienes aprenden, mejoran, cre-cen profesionalmente; y c) el rendi-miento, es decir, la contribución me-dida en términos de eficacia, eficiencia y calidad del trabajo.” (Longo, 2008).

Con ello, se llega a la conclu-sión de que existe una estrecha re-lación entre el tema de la calidad en los servicios públicos y aquellos rasgos inherentes al saber, al saber hacer y al querer hacer de cada fun-cionario público, lo que se evidencia en las respuestas competentes que los funcionarios logran ofrecer en el cumplimiento del servicio.

Y más importante resulta aún, cuando se pretenden retomar mode-los de idoneidad permanente, los que coinciden con el tema de los modelos de competencias, ya que implican la demostración sistemática de competencias para conservar esa condición.

Esta realidad encuentra un fuerte asidero en el “Plan de acción regional de fortalecimiento y moder-nización de los servicios civiles y la función pública en Centroamérica y República Dominicana”, en donde se “…destaca la necesidad de fomentar activamente la revalorización de la función pública, de generar el para-digma de la estabilidad de los em-pleados públicos como un activo de las sociedades centroamericanas y propugnar por elevar la calidad del servicio público.” (FLACSO 2007-2009).

En este orden, el impulso del proyecto de identificación de las competencias que deben poseer y evidenciar los mandos medios y altos del RSC, con el que se preten-de abarcar en un primer intento, el segmento de jefaturas, como pilar de la toma de decisiones en las institu-ciones de este ámbito y responsa-bles, tanto del desempeño de las personas que tienen a cargo, como del desarrollo de las capacidades de esas personas.

Por lo tanto, con una connota-ción similar, el Departamento Admi-nistrativo de la Función Pública de Colombia, establece que “Las com-petencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inheren-tes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, acti-tudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público.” (Decreto No. 2539, 2005) y, a partir de ese concepto, define competen-cias laborales comunes para los empleados públicos y las generales de los distintos niveles jerárquicos en que se agrupan los empleos.

Y en esa misma dirección se comenta que “El perfil del servidor público que exige la administración pública moderna ha de combinar formación disciplinaria, comprensión del mundo real, capacidad de análi-sis, capacidad discursiva para argu-mentar, destreza metodológica y habilidades demostradas para tener los elementos fundamentales que le permitan incursionar y comprometer-se con los finales institucionales del gobierno.” (Uvalle, 2006).

Después de hacer referencia a los puntos anteriormente abordados, se obtiene un panorama muy claro acerca de la conveniencia de que las administraciones públicas adopten modelos de gestión por competen-cias, en procura de que las institu-ciones públicas generen servicios de calidad.

En fin, se espera que la pre-sente investigación contribuya con la visión de que las personas son un tema medular en las administracio-nes públicas, y consecuentemente, se requiere que éstas definan estra-tegias que permitan la identificación y/o el desarrollo y el mantenimiento de las competencias que deben po-seer y evidenciar los funcionarios públicos, con el propósito de mejorar el desempeño de los roles definidos legalmente para cada institución pública. Por lo tanto, a pesar de que existen elementos sistémicos que pueden atentar contra la calidad de los servicios públicos, también, ello puede ser atribuible al comporta-miento y la actitud de quienes tienen a cargo la creación y el desarrollo de tales sistemas.

Reflexiones finales

El tema analizado en la pre-sente investigación ha permitido identificar la congruencia del tema de los modelos de gestión por com-petencias con la calidad en los servi-cios públicos, como un componente de gran trascendencia para el exito-so desempeño de las organizaciones públicas, por lo que observando los esfuerzos que, en esta materia ha realizado la DGSC, así como algu-nas de las instituciones conforman-tes del RSC, resultaría interesante que la primera adopte un proyecto estratégico que aborde en forma integral el tema de los modelos de gestión por competencias en ese ámbito.

En este momento existen mu-chos intentos en ese sentido, sin embargo; las organizaciones no tienen una línea de acción común y los esfuerzos se realizan en forma aislada, por lo que el diseño de un plan en ese sentido, permitirá direc-cionar correctamente los esfuerzos y los recursos necesarios, así como desarrollar, potencializar y divulgar un modelo competencial general que podría impulsar la DGSC, integrando en éste lo que a cada una de sus áreas compete y que, a la vez, pro-mueva la participación de las ORH en los procesos que, a partir de esa iniciativa, se generen, y que además, les permita la definición de su propio modelo, sin que en un principio, implique incorporar el as-pecto retributivo.

Aunado a lo expuesto en el presente estudio, se debe comentar que es importante aprovechar la experiencia del Registro Nacional en el tema, cuyo proyecto de modelo competencial, como se pudo obser-var, ha logrado implantarse en prin-cipio sólo en algunos procesos de la administración de los recursos humanos; pero que se perfila como una iniciativa que está en crecimien-to y que permitirá la mejora de la prestación de los servicios que ofre-ce esa organización.

De la misma forma, pueden aprovecharse los esfuerzos de las instituciones, tanto del RSC como de otras organizaciones conformantes del Sector Público de Costa Rica, que están avanzando en esta área y que pueden convertirse en referen-tes importantes para el desarrollo de un trabajo estratégico en ese sentido.

Finalmente, se espera que esta investigación genere espacios de reflexión y discusión sobre los modelos de gestión por competen-cias como una oportunidad para la calidad en los servicios públicos de la Región y que promueva el inter-cambio de experiencias entre paí-ses, de modo que aquellos funciona-rios públicos cuya responsabilidad tiene que ver con la dotación del personal idóneo para las organiza-ciones y, que todavía desconocen o tienen dudas sobre la implantación y éxito de los modelos objeto de estu-dio, encuentren el apoyo y la infor-mación, tanto teórica como práctica, necesaria para emprender el camino hacia la gestión por competencias.

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Werther, W. Administración de Per-sonal y Recursos Humanos (2005) McGrawHill Editions ◊

ANEXO No. 1

SISTEMATIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Tema de estudio

El tema abordado se plantea de la siguiente forma: “Modelos de Ges-tión por Competencias: Una oportunidad para la calidad en los servicios públicos”.

Objetivo general

El objetivo general de la investigación se define como:

• Determinar si los modelos de gestión por competencias constituyen una oportunidad para la calidad en los servicios públicos, mediante el estudio, tanto de los modelos teóricos y las experiencias de las institu-ciones públicas cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, RSC, como de las opiniones de los expertos en el tema; de tal manera que se logre visualizar si en el tema de la calidad y las competencias de los funcio-narios públicos poseen un papel determinante.

Problema

¿Es posible que los Modelos de Gestión por Competencias contribu-yan con la calidad en los servicios públicos?

El problema se formula de esta forma, ya que por años se han conoci-do modelos teóricos relacionados con el tema de la gestión por competen-cias, no obstante, no se conoce el criterio que, en este sentido, poseen los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos, ORH, de las institucio-nes cubiertas por el RSC, así como las acciones emprendidas en este con-texto.

En virtud de lo anterior, es necesario determinar si estos modelos apor-tan a la gestión del talento humano, metodologías que orienten las acciones hacia la búsqueda del personal idóneo, cuyo desempeño contribuya efecti-vamente a la calidad en los servicios públicos ofrecidos por las instituciones amparadas por dicho Régimen.

Elementos que integran el problema

• Conocer si los modelos de gestión por competencias han sido adopta-dos por las ORH del RSC.

• Identificar las acciones realizadas por las ORH, para conocer acerca del tema de los modelos de gestión del talento humano.

• Determinar quiénes han liderado el desarrollo de los modelos de ges-tión por competencias en las instituciones del RSC de Costa Rica y ¿cuáles han sido los resultados obtenidos?

Determinar:

• ¿Qué relación existe entre los modelos de gestión por competencias y la calidad en los servicios públicos?

• ¿Qué nivel de conocimiento poseen los encargados de las ORH res-pecto a las teorías de modelos de gestión por competencias?

• ¿Se han realizado en el país evaluaciones de la calidad en los servi-cios públicos ofrecidos por las instituciones cubiertas por el RSC?

• Identificar las instituciones públicas que han tenido experiencia en cuanto a la intención de asumir modelos de gestión por competencias y profundización en los casos.

Hipótesis

Es necesario establecer un modelo de gestión por competencias en el RSC que permita evidenciar las principales características que los funciona-rios públicos deben poseer y manifestar para que su desempeño pueda con-tribuir con la calidad en los servicios públicos.

Variables

• Instituciones públicas cubiertas por el RSC de Costa Rica.

• Cantidad de instituciones públicas cubiertas por el RSC de Costa Rica que han implantado un modelo de gestión por competencias.

• Cantidad de encargados de las ORH del RSC que consideran que los modelos de gestión por competencias contribuyen con la calidad en los servicios públicos.

• Estudios de calidad en los servicios públicos que incorporan compe-tencias específicas de los funcionarios prestatarios de tales servicios.

ANEXO No. 2

RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2009-2010

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
MAG			x		x		x	-	x
Consejo Nacional de Política Públi- ca de la Persona			x		x		x	-		X
DINADECO			x		x		x	-	x
INA	x			x		x		Propuesta de gestión de RRHH por competen- cias. Inversión de recursos para que el perso- nal asista a actividades de capacitación. Creación de equipos de trabajo dedicados a tiempo completo a la transferencia de los conocimientos relacionados con la realidad institucional. Incorporación de metas relacio- nadas con la implantación de modelos de gestión en los POA como la propuesta para la elaboración de perfiles de puestos de las clases Profesional de Apoyo y Formador para el Trabajo para la selección vía concurso interno del personal más idóneo.	x
Ministerio de Hacienda	x			x		x		El Centro de Invesigación y Formación Hacendaria está diseñando perfiles de puestos basado en competencias para el desarrollo de los programas de capacitación. Para efectos de concursos internos, diseñamos una serie de competencias por clase de puesto para efectos de evaluación. Pretenden que el nuevo mode- lo de evaluación del desempeño esté funda- mentado en competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Ministerio de la Presidencia	x			x			x	Planes para implantar la evaluación del desempeño por competencias.	x
Consejo de Seguridad Vial	x				x		x	Se está planificando para el 2010 participación en cursos libres para algunos funcionarios del departamento.	x
Dirección General de Migración y Extranjería	x				x		x	-	x
Dirección General de Servicio Civil	x				x		x	-	x
Museo Nacional			x	x		x		Se elaboró un proyecto de modelo de evalua- ción por competencias y se envió a los jefes de departamento. A partir de las observaciones de éstos llegamos a la conclusión de que aún no estábamos preparados para ello.	x
Consejo de Transporte Público		x			x		x	-	x
Ministerio de Comercio Exterior			x		x		x	-	x
Fondo Nacional de Becas		x			x		X	-			x
INCIENSA	x			x		x		Modelo de capacitación basado en compe- tencias.	x
Registro Nacional	x			x		x		Se contrató a la empresa consultora Manpo- wer CR, quienes en forma conjunta con perso- nal de RRHH del Registro Nacional, elabora- ron el Modelo de Gestión por Competencias que incluye el Diccionario por Competencias, el Manual de Cargos por Competencias, el Modelo de Reclutamiento y Selección, el Modelo de Evaluación del Desempeño y el Modelo de Capacitación y Desarrollo.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Sistema Nacional de Áreas de Conservación	x			x			x	A través del proyecto Rompiendo Barreras para la Desconcentración SINAC, se con- templó presupuesto para el 2010 con el propó- sito de contratar servicio de consultoría para apoyo de actividades de desarrollo del recurso humano, específicamente para Gestión por Competencias y Capacitación.	x
Ministerio de Salud	x			x			x	Se pretende diseñar para el 2010 una metodo- logía para la construcción de un programa permanente de desarrollo de habilidades directivas, dirigido de forma personalizada a los 111 servidores con cargos de jefatura de la institución.	x
Instituto Costarri- cense sobre Drogas	x				x	x		No se ha realizado ninguna capacitación con respecto al modelo de gestión por competen- cias, en realidad se ha hecho un esfuerzo por implementar este modelo en perfiles de todos los puestos y adaptarlos a la propuesta de evaluación del desempeño. El conocimiento que se posee de este tema ha sido auto- didacta, leyendo muchos artículos y libros al respecto.	x
Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodepen- dencia	x				x		x		x
Tribunal Registral Administrativo	x			x			x	A través del Consejo Académico, ha promovi- do la capacitación de los profesionales del Área Administrativa, específicamente, de quien tiene a cargo el proceso de Recursos Huma- nos, a efecto de poder, en un futuro no muy lejano, tener un Manual por Competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Fondo Nacional de Financiamien- to Forestal			x		x		x		x
Dirección General de Aviación Civil	x			x		x		En cuanto al proceso de planificación se realizó el curso “Construcción de Indicadores de Gestión”. Actualmente se está en el proce- so de implementación del modelo ISO 9001- 2008 dentro del cual se han llevado varios módulos entre los que se pueden citar el de Mapeo de Procesos, fundamentación de la norma, Sistema de Documentación que se debe llevar bajo esta norma y Auditorías de Calidad. Se llevaron a cabo capacitaciones dirigidas a las diferentes jefaturas con el propósito de que aprendieran lo que es la construcción de planes de gestión estratégicos institucionales bajo el modelo del cuadro de mando integral. Se capacitó a un grupo importante de funcionarios en el manejo de MS-Project con la Universidad Nacional, UNA. Se está capacitando al personal en lo que es la importancia del control interno y el SEVRI.	x
Ministerio de Ciencia y Tecno- logía	x				x		x		x
Imprenta Nacional			x		x		x		x
Ministerio de Ambiente, Energía y Tele- comunicaciones	x			x			x	Curso de Evaluación por Competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Ministerio de Economía, Indus- tria y Comercio	x				x	x		Para incursionar un modelo de capacitación por competencias, antes se deben definir las competencias de los puestos. Nuestro Depar- tamento con la participación de las jefaturas levantó información sobre las competencias de los cargos.	x
Laboratorio Costarricense de Metrología			x		x		x			x
Procuraduría General de la República	x				x		x		x
Dirección General de Archivo Nacio- nal			x		x		x		x
Ministerio de Cultura, Juventud y Deportes		x			x		x				x
Comisión Nacio- nal de Prevención de Riesgos y Atención de Emergencias			x		x		x	Se está trabajando en el modelo de evaluación del desempeño con una estudiante y se le solicitó que trabajara en una herramienta que permitiera incursionar en la gestión por compe- tencias.	x
Ministerio de Obras Públicas y Transportes	x				x	x		Se han realizado charlas de evaluación del desempeño basado en gestión por compe- tencias.	x
Ministerio de Trabajo y Seguri- dad Social	x				x	x		La evaluación del desempeño y algunos instrumentos aislados de entrevistas por selección por competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Consejo Nacional de Vialidad	x			x			x	Se han impartido a los analistas de la Unidad de RRHH cursos en esta materia, con la finalidad de ir asimilando el concepto y pasan- do el proceso de reorganización en el que se encuentran, tomarlo como un proyecto a implementar en el CONAVI.	x
Ministerio de Planificación Nacional y Políi- ca Económica	x			x			x	Se han realizado cursos de capacitación.	x
Ministerio de Vi- vienda y Asenta- mientos Humanos	x				x		x	Las charlas se impartirán en el 2010.	x
Ministerio de Relaciones Exte- riores y Culto	x				x		x		x
Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor	x			x			x		x

Fuente: Información de los treinta y ocho Cuestionarios Aplicados a los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servi-cio Civil de Costa Rica.

ANEXO No. 3

RESUMEN DE RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2009-2010

[1] Un 26.31% señala que posee muy poco conocimiento en el tema de gestión por competencias.

Fuente: Cuadro No. 1: “Resultados de los Cuestionarios Aplicados a los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil”.

ANEXO No. 4

RESUMEN GRÁFICO DE RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2009-2010

Fuente: Cuadro No. 2: “Resumen de Resultados de los Cuestionarios Aplicados a los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil”.