ORÍGENES, CONCEPTOS CLAVE E
INTRODUCCIÓN A SU PRÁCTICA
Resumen
El artículo trata de ofrecer una visión general sobre los orígenes,
conceptos e ideas clave de la prospectiva estratégica, así como
sobre su utilización en el ámbito de organizaciones, empresas,
gobiernos y territorios, y su aportación al desarrollo, buen gobier
no y sostenibilidad de los mismos. A partir de la exposición de los
principios sobre los que se sustenta la prospectiva como discipli
na, el artículo se centra en exponer su aportación a los procesos
reflexión estratégica y de planificación, planeación o planeamiento
de los territorios, organizaciones y empresas. Asimismo, se expo
nen algunos casos relevantes de aplicación en diferentes ámbitos,
el enfoque y características principales, los requisitos y condicio
nes principales para ello, y se finaliza con los retos de futuro que
se le plantean a la propia prospectiva estratégica.
Palabras claves
Estrategias a futuro, sustentabilidad, estrategia de reflexión, pla
neamiento territorial, organizaciones, negocios, casos de estudio.
Abstract
This article tries to provide an overview about the origins,
concepts and key ideas regarding strategic futures, as well as
their use in the field of organizations, companies, governments
and territories, and their contribution to development, good
governance and sustainability. From the principle’s exhibition
in which the prospective is based on discipline, the article has
been focused to show its contribution to the processes about
planning and strategic reflection, planning of territories, orga
nizations and companies. Also, it presents some important ca
ses of application in different areas, their approach and main
features, requirements and main conditions to do, and it ends
with the future challenges posed to the own strategic futures.
Key words
Strategic futures, sustainability, strategic reflection, planning,
territories, organizations, businesses, cases.
1. La prospectiva
La prospectiva es una disciplina de aparición relativa
mente reciente, dado que no es hasta la finalización de
la Segunda Guerra Mundial, con el crecimiento del papel
de los estados, de la organización del desarrollo econó
mico y social, y el progreso de la planificación, cuando
la prospectiva adquiere un estatuto de relevancia.
El concepto fue acuñado a comienzos de los años
50 por el pensador francés Gaston Berger, uno de los
autores que podemos considerar como pioneros de
la disciplina, y es utilizado con éxito en el contexto
del mundo latino: Iberoamerica, España, Francia, Italia,
mientras que en el mundo anglosajon prevalecen los
términos “foresight”, “future studies” o incluso también
“forecasting”, y conceptos asociados a los mismos.
Pese a sus diferencias, y contemplados en términos
generales, podemos considerarlos como relativamente
cercanos y, en mi opinión, a menudo complementarios.
En los textos de los pioneros recopilados por Philipe
Durance en “De la prospective, Textes fondamentaux de la prospective française. 1955-1966. (Durance,
2007), Gaston Berger definía la prospectiva como “la
ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él”. Es decir, se trata de que estudiando
e imaginando el futuro se sientan las bases para trans
formar el presente. Así es como nos encontramos con
que “el futuro es la razón de ser del presente”. Ber
ger añadía y recalcaba que mediante la prospectiva se
debía “observar lejos, ampliamente y profundamente,
pensar en el hombre y asumir riesgos”.
Otro de los primeros pensadores o pioneros de la dis
ciplina, el también francés Bertrand de Jouvenel, aportó
en sus escritos el concepto de los futuros posibles o
“futuribles”, es decir que el futuro se puede concebir
como una realidad múltiple (Jouvenel, 1964)
Es decir, para la prospectiva, dichos futuros existen,
aunque sea en el mundo de lo imaginario, pero pue
den ser imaginados y analizados, y podemos tratar de
encontrar y escoger el más conveniente para tratar
de ser construido estratégicamente desde el presente.
Por lo tanto, el enfoque defendido por Berger o Jou
venel, se presenta contrario al pensamiento predictivo
determinista sobre el futuro.
Como subraya Mojica (2008) la prospectiva o el “arte de la conjetura” como lo denominaba Jouvenel, podría
ser entendido, entonces, como un proceso intelectual
a través del cual tratamos de representar lo que pue
de suceder, los “futuros posibles” pero también lo que
nos gustaría que sucedieran, es decir nuestros propios
proyectos. Este concepto, se ha recogido a menu
do bajo el término de “futuro deseado” o “escenario
deseado” y también en ocasiones como “escenario
apuesta” o “futuro apuesta” para una sociedad, organi
zación, empresa o territorio determinado.
Por lo tanto, la prospectiva no tiene por objeto predecir
el futuro. Entre otras cosas porque, pese a lo que algu
nos deterministas pretenden, el futuro no está escrito en
ninguna parte. Por otra parte, desde su inicio quedaba
claro que la prospectiva trata o debe tratar de ayudar
a construir el futuro, sentando las bases para enlazar la
prospectiva con la estrategia y la planeación estratégica.
La prospectiva bien ejercida, se reconoce más bien
como un proceso sistemático, participativo, de cons
trucción de una visión a largo plazo para la toma de
decisiones en la actualidad y a la movilización de ac
ciones conjuntas. Y es por ello por lo que rápidamente
se asocia casi de manera natural y completándolas, a la
planeación y a la reflexión estratégica como una alia
da natural y un importante elemento de apoyo como
veremos más adelante.
Aunque existen diversas definiciones del término,
como recoge el profesor Ben Martin (2001), la OCDE
define la prospectiva, enfocando hacía lo que se ha
venido conociendo como “prospectiva tecnológica”,
como el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.
Conviene que destacar varios aspectos en esta defi
nición que inciden en lo que se señalaba anteriormente:
en primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas, lo
que presupone la aceptación de una disciplina meto
dológica y una voluntad de continuidad ordenada en
el tiempo; en segundo lugar, está proyectada y refe
rida al largo plazo, lo que quiere decir que no se está
hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones
sobre lo que puede ocurrir dentro de unos meses; y
finalmente, se tiene en cuenta la evolución y los con
dicionamientos de la economía y la sociedad, lo que
hace que los ejercicios de prospectiva tengan un ca
rácter multidisciplinar.
Se trata, por consiguiente, de una herramienta de ob
servación del entorno a largo plazo que tiene como
objetivo la identificación temprana de aquellos aspec
tos y tecnologías que pueden tener una gran impacto
social, tecnológico y económico en el futuro, los “gér
menes de cambio” (Godet 1997) a los que hace men
ción Michel Godet en sus obras. De hecho el profesor
Godet define la Prospectiva como una reflexión para
la acción y la anti-fatalidad que ofrece una clave para
comprender y explicar las crisis.
Como se apuntaba hace ya más de 20 años, mientras
que las primeras iniciativas institucionales tienen lugar
de la mano de los estados, posteriormente otro tipo
de organizaciones se van a interesar paulatinamente
por la prospectiva, al tiempo que las áreas de aplica
ción de la disciplina van a extenderse (Hatem, Cazes y
Roubelat, 1993). Y afortunadamente, hoy en día el uso
de la prospectiva se ha generalizado todavía más.
Como indicaba en mi curso del TEC de Monterrey (As
tigarraga, 2015) el auge de la prospectiva estratégica
y la visión a largo plazo, tanto el ámbito organizacional
y como en el del desarrollo de los territorios, es pro
bablemente fruto por un lado de la velocidad de los
cambios que afectan a los entornos de las organizacio
nes, lo que las hace ser más vigilantes con el medio y
largo plazo; por otro, es debido a una mayor relevancia
de los conceptos ligados a la sostenibilidad, también
en el mundo de las organizaciones; y finalmente qui
zá también debido a cierta incapacidad de la previsión
económica clásica para ofrecer modelos que se ajus
ten a la realidad y acierten en sus previsiones, lo que
ha propiciado en su conjunto, la búsqueda de modelos
prospectivos para orientar la estrategia de organiza
ciones, empresas y territorios.
La misma apreciación es recogida por una reciente pu
blicación del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Inno
vación Productiva de Argentina (Beinstein, 2016), que
aprecia una verdadera explosión de estudios prospec
tivos en el siglo XXI, por parte de gobiernos nacionales,
organismos internacionales, empresas, organizaciones sociales que han comenzado a utilizarla. La prospectiva
se ha extendido desde su origen en la Europa Occi
dental y algunas grandes empresas y organismos ofi
ciales, a los países de alto desarrollo.
Se observa tanto la multiplicación de estudios pros
pectivos en todos los países, en un número creciente
de áreas temáticas (industriales, tecnológicas, científi
cas, territoriales, sociales, políticas, militares, geoestra
tégicas, religiosas, agrícolas, alimentarias, poblaciona
les). Y se ha comenzado a utilizar no solo en grandes
organizaciones públicas o privadas, sino que también
se extienden a PyMEs o asociaciones y grupos de Py-
MEs, proyectos innovadores y start-up, asociaciones
sin ánimo de lucro y ONGs, administraciones públicas
locales o regionales, pequeños municipios, etc.
2. Estrategia y visión de futuro
Podemos definir la estrategia, como el conjunto de
acciones que se llevan a cabo para lograr un determi
nado fin. Se atribuye a Alfred D. Chandler Jr. (1962/1998)
la definición de estrategia como “la determinación de
los objetivos a largo plazo y la elección de las ac
ciones y la asignación de los recursos necesarios para
conseguirlos”.
También en el ámbito empresarial y organizacional, Igor
Ansoff por su parte, señalaba que estrategia es la dia
léctica de la empresa con su entorno y, junto a Alvin
Toffler, profundizaba sobre el concepto de las tur
bulencias y cambios ambientales y sus implicaciones
en la relación entorno-empresa, que hoy día en parte
entroncan con los análisis de tendencias de entorno y
de futuro.
Otro de los ya clásicos en planificación estratégica
organizacional, Michael E. Porter (1996), señala, que “la
estrategia competitiva consiste en desarrollar una am
plia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesa
rias para alcanzar tales objetivos”
La planeación estratégica se entiende como lo que al
gunos denominan el arte y ciencia de formular, implan
tar y evaluar decisiones inter-funcionales que permitan
a la organización llevar a cabo sus objetivos. Y enten
diendo la planeación como el proceso mediante el cual
se analiza la situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las
estrategias a seguir para lograr los objetivos que se
han planteado.
En este sentido, la planeación estratégica, dejando de
lado que ha sido criticada por autores como Henry
Mintzberg (y otros), entre otras razones por tratar de
sistematizar el pensamiento estratégico y la formación
de la estrategia, que a juicio de Mintzberg son inheren
temente actividades creativas, enlaza con buena parte
de las características de la prospectiva ha sido critica
da que argumenta son.
A mi juicio, la planeación estratégica lleva implícita la
visión de futuro aunque sea referida a un plazo relati
vamente corto, los 3-5 años de vigencia del plan es
tratégico, comparado con los horizontes que tradicio
nalmente aborda la prospectiva, y así se lo indicamos a
nuestros alumnos de diferentes cursos de prospectiva
estratégica y de estrategia empresarial.
En cualquier caso, parece evidente que la planeación
estratégica, al igual que otras funciones de la organiza
ción, requiere de un conocimiento y de un trabajo de
recogida de información y de análisis de tendencias
del entorno empresarial, sectorial, social, sociopolíti
co, en el que tanto Pymes, como grandes empresas
y organizaciones debe desenvolverse, que permita la
reflexión acerca del futuro de la empresa y la toma de
decisiones sobre el mismo.
Aunque la función prospectiva en la empresa puede
abarcar variados aspectos que pueden ir ligados a
la planificación estratégica, el marketing, la vigilancia
estratégica o la movilización de recursos, por ejem
plo, que tendrían en común el esfuerzo de preparar y
construir la empresa hacia el futuro, o ser integrada en
la propia cultura de empresa, también se ha de hacer
hincapié en la importancia de la prospectiva como he
rramienta de apoyo a la toma de decisiones en la em
presa y a la gestión empresarial en general.
La prospectiva es una importante herramienta de apoyo
a la planeación, a la reflexión estratégica y a la toma de
decisiones que en situaciones de incertidumbre cada
vez mayores deben asumir los decisores en todo tipo
de organizaciones. La utilización de la prospectiva en el
análisis externo o análisis del entorno de los procesos
de planificación, planeamiento o planeación estratégica es clave a la hora de la identificación de tendencias y su
impacto en el sistema analizado, en la elaboración es
cenarios de factores de éxito futuros, o en la reflexión
estratégica y la formulación de estrategias.
A medida que la conciencia de hallarse en un mundo
cada vez más cambiante e incierto, que pone en cues
tión formas de gestionar el territorio y la administra
ción pública con carácter más reactivo, va creciendo,
las administraciones públicas, las organizaciones y em
presas se interesan cada vez más por la prospectiva.
Las circunstancias actuales, caracterizadas por la glo
balización de la economía, los cambios en las costum
bres sociales, el acelerado ritmo del progreso tecnoló
gico y la reducción del ciclo de vida de los productos,
entre otros factores destacables, generan crecientes
incertidumbres acerca de la evolución futura del entor
no social, económico, tecnológico, legal, etc. en el que
deberán desenvolverse los diferentes actores econó
micos y sociales y que en consecuencia afectan a los
mercados en los que se desenvuelven las empresas.
En este contexto, cualquier organización o empresa,
cualquier territorio y, en consecuencia, cualquier ad
ministración publica ligado a él -, se ve en la nece
sidad de elaborar estrategias que orienten sus líneas
de actuación en el futuro a corto, medio y largo pla
zo. Y a menudo recurre implícita o explícitamente a la
prospectiva. Ésta es una labor que debería realizarse
de forma periódica y sistemática. No obstante, la ex
periencia práctica demuestra que las urgencias del “día
a día” impiden a menudo disponer del tiempo y los
recursos necesarios para hacer un alto en el camino y
reflexionar acerca del futuro. Esta circunstancia se hace
aún más patente en el contexto de la administración
local, provincial y a veces regional que a menudo ca
recen de recursos para destinar a éste tipo de análisis
de prospectiva.
3. La prospectiva estratégica
La prospectiva estratégica es una convergencia de
varios campos disciplinarios que hemos ido mencio
nando anteriormente la prospectiva y los estudios de
futuro, la planeación estratégica, la prospectiva cientí
fica y tecnológica, el desarrollo organizacional, y cuyo
inicio podemos fijar a finales de los años ochenta del
siglo XX.
A menudo su origen se ha atribuido a la denominada
“escuela francesa de prospectiva”, con la que personal
mente mantenemos una estrecha relación, y puede ser
que así sea. Pero como hemos tratado de hacer ver,
la reflexión y planeación estratégicas llevan implícitas
la visión de futuro y comparten el propósito transfor
mador característicos de la prospectiva, por lo que la
confluencia ha resultado casi natural. Desde los años
ochenta, diferentes académicos, profesionales y orga
nizaciones han ido consolidando, y continúan hacién
dolo, el marco teórico de la prospectiva estratégica
por un lado y su el ámbito de su aplicación práctica,
por otro.
Desde hace tiempo y especialmente en obras como
“La prospectiva estratégica para las empresas y los te
rritorios” (Dunod , Paris, 2011), el profesor Godet señala
como consecuencia de la falta de previsión, el presen
te está repleto de preguntas que antes eran insigni
ficantes, pero que hoy se han hecho urgentes y que
hay que solucionar rápido, si no se corre el riesgo de
sacrificar el desarrollo a largo plazo.
En un mundo en permanente mutación, en el que las
fuerzas del cambio trastocan constantemente la iner
cia y los hábitos del pasado, las organizaciones y
empresas se ven obligadas a hacer un esfuerzo pros
pectivo cada vez mayor para reaccionar con flexibi
lidad pero sin perder el rumbo y así, dar pruebas de
flexibilidad estratégica.
Para controlar el cambio en vez de sufrirlo, las empre
sas deberán prever correctamente ni demasiado tem
prano, ni demasiado tarde los diversos virajes técni
cos, organizativos, reglamentarios, etc.
Tanto el propio Godet (2011), como Guillermina Baena
(2012), otros autores y nosotros mismos, incidimos en
que el administrador/gestor público o privado puede
adoptar diferentes actitudes posibles para afrontar el
futuro: como “Avestruz pasiva” que cierra los ojos
ante el futuro hasta la siguiente administración, como
“bombero reactivo apagafuegos”, cuando el futuro lle
ga es cuando lo enfrenta; apaga incendios , una vez
éste se han declarado, sin tener tiempo de prevenirlos,
como vendedor de seguros o “asegurador pre-acti
vo”, actitud pre-activa, toma algunas previsiones ante
lo que se viene como inevitable, pues sabe que la re
paración sale más cara que la prevención, y finalmente como “conspirador pro-activo”, el audaz, el que va más
allá, hacia la construcción de los futuros y decide so
bre aquél que puede parecer mejor y trata de provo
car los cambios deseados.
Añade Godet que como conclusión práctica para los
decisores: cuando establezcan un plan de actuación,
deberían abrirse tres columnas, de anotaciones, una
para la reactividad, otra para la pre-actividad y final
mente, otra para la proactividad.
Ninguna de las teóricas columnas debería quedar ni de
masiado llena o ni demasiado vacía. En la práctica suce
de que, en un contexto de crisis la reactividad prevalece
sobre el resto, mientras que en un contexto de creci
miento, es preciso anticipar los cambios y provocarlos,
fundamentalmente, por medio de la innovación.
En términos similares a los de Mintzberg, Michel Godet
señala que después de un cuarto de siglo de reflexiones
y de estudios prospectivos sobre los territorios, las em
presas y las grandes apuestas que tienen las sociedades
modernas, ha llegado a una constatación conocida aun
que, generalmente ignorada: son siempre los hombres y
las organizaciones los que crean la diferencia.
Así es como nos encontramos con el deseo como
fuerza productora, creadora o constructora de futu
ro, que se convierte también en el principal motor de
la organización y del cambio, en el sentido apuntado
por Gaston Berger, el futuro como razón de ser del
presente”.
3.1 Prospectiva estratégica sectorial
Ciñéndonos al ámbito de la prospectiva tecnológica,
Rodriguez Cortezo, Director General de la antigua Fun
dación OPTI, Observatorio de Prospectiva Tecnológi
ca Industrial, hoy integrada en la Escuela de Organiza
ción Industrial, define la prospectiva como el “ejercicio
colectivo de análisis y comunicación entre expertos
para identificar las componentes probables de esce
narios de futuro: las proyecciones tecnológicas de los
mismos, sus efectos sociales y económicos, obstá
culos y fuerzas a favor” (Cortezo, 1999) , y también
destaca el aspecto de ejercicio colectivo, y dirigida
al largo plazo. Las técnicas Delphi (Landeta, 1999; As
tigarraga 2003), muy usadas en los análisis de pros
pectiva, permiten trabajar y afinar los resultados en este sentido. Por otra parte, los aspectos relativos a la
prospectiva como ejercicio de reflexión colectiva son
subrayados también en numerosos trabajos (Ortega y
Medina, 1999;) llevados a cabo tanto en Latinoamérica
(Cordeiro coord., 2016) como en Europa (Zugasti, Her
naez, Destatte, Van Custemm y Arle Roels, 2011).
Por otro lado, y en relación con la contribución de la
prospectiva al diseño de políticas sectoriales, pode
mos tomar el ejemplo de su aporte a las políticas de
innovación, donde más allá del aporte de información
sobre tendencias futuras en el desarrollo tecnológico,
la prospectiva es relevante “como proceso organizado
de creación de consenso sobre las tendencias futu
ras y de alineamiento de los intereses diversos de los
actores del sistema de innovación” (Sanz, L, Antón, F
y Cabello, L; 1999), contribuyendo a la construcción
de los objetivos y prioridades consensuadas para el
sistema y la política de innovación, utilizándola como
herramienta de coordinación y alineamiento de las
expectativas tecnológicas que tienen los actores del
sistema de innovación, para la producción y a la defi
nición de la política de innovación de un país.
La misma reflexión y posterior conclusión puede ser
aplicada a otros sectores y sistemas de un país o re
gión como pueden ser el sanitario, el energético, el
agrícola, el industrial, el educativo, etc.: la prospectiva
se convierte en un instrumento de apoyo en la elabora
ción de políticas y estratégicas sectoriales, y no en un
mero suministrador de información sobre tendencias
de futuro.
La experiencia práctica en países como Japón, Francia,
Alemania, Holanda, Reino Unido, Australia, Estados Uni
dos y más recientemente España, ha demostrado que
los ejercicios de prospectiva incorporados de forma
sistemática en los sistemas de ciencia y tecnología
han servido para orientar las estrategias y los planes
de actuaciones futuras, tanto del sector público como
del sector privado. En el caso del sector público, los
resultados de la prospectiva han incidido en la defini
ción de políticas científicas y tecnológicas, ayudando
en la definición de las políticas nacionales de Ciencia
y Tecnología entre otras, mientras que en caso del
sector privado se han utilizado para orientar mejor sus
estrategias empresariales a largo plazo.
La prospectiva se centra en las complejas interaccio
nes entre la ciencia, la tecnología y la sociedad para identificar las tendencias a largo plazo y para prever
futuros escenarios. En la conferencia “Europe’s regions
shaping the future - the role of foresight” (Las regio
nes de Europa modelando el futuro: el papel de la pros
pectiva) se estudiaba la utilización de la prospectiva a
nivel regional. En ella se afirmaba que “el crecimiento,
la innovación y la creación de empleo están muy de
terminadas por las acciones regionales y es vital que
éstas estén guiadas por perspectivas futuras, en vez
de por las pasadas” y para la Unidad de Previsión de la
Dirección General de Investigación de la Comisión Eu
ropea, la prospectiva regional es el vehículo perfecto
para ello (Clar, G, Corpakis, D y Landabaso, M. ,2001)
3.2 Auge de la práctica de la prospectiva
estratégica en la organizaciones
Afrontar la situación de incertidumbre resultante de
un entorno cada vez más cambiante y diseñar una es
trategia para construir un futuro mejor y sostenible,
forma parte o debiera hacerlo, del núcleo de las preo
cupaciones en la gestión estratégica de las administra
ciones, organizaciones y empresas.
En nuestra opinión, en este contexto la prospectiva es
tratégica cobra una relevancia cada vez mayor como
una importante herramienta de ayuda en la gestión y a
la mejora en los procesos de toma de decisión.
Si tuviéramos que establecer una taxonomía de la uti
lización de la prospectiva estratégica en las organiza
ciones, administraciones y empresas, creo que podría
mos enmarcarla en cinco ámbitos principales:
- la ayuda en los procesos de reflexión y planifica
- ción estratégica;
- el suministro de información relevante, compren
sible y a tiempo respecto al entorno y aplicable
en diferentes funciones de la gestión de organi
zación, empresa o territorio. Por ejemplo, la evolu
ción sectorial, le evolución tecnológica, perspec
tiva de las actividades económicas del territorio,
• la profundización en el conocimiento de tenden
cias, alternativas tecnológicas, que impactan en el
territorio y su priorización,
• la difusión de una cultura de innovación, de creación
de futuro, en la organización o en el territorio y,
- en el ámbito del cambio organizacional, la prepara
- ción de la organización a cambios profundos.
- Normalmente, los estudios de prospectiva requie
ren la participación de comités de expertos, en
cuestas a expertos, realización de trabajos de con
sultoría, análisis de escenarios posibles, discusiones
en mesas redondas, presentaciones públicas, etc.
Habitualmente, se trata de procesos largos, pero el
resultado es mucho más que la suma de todas estas
herramientas. Estos estudios suponen una puesta en
común, una interacción entre los actores que intervie
nen en el proceso, conllevando incluso un cambio en la
mentalidad de los mismos.
3.3 Enfoque y características de la práctica de
prospectiva estratégica
Desde hace más de 25 años hemos tenido la oportuni
dad de participar y colaborar en numerosos procesos
de reflexión prospectiva estratégica desde el ámbi
to de la consultoría (Prospektiker, LKS) como desde
el ámbito universitario (Deusto Bussines School, TEC
de Monterrey, UNED Colombia,) o desde el guberna
mental, y estamos en condiciones de afirmar que el
proceso es a menudo más importante o al menos tan
importante como los resultados del mismo.
Si Godet nos hablaba del conocido triángulo griego de
la prospectiva en el que se conjugan los conceptos de
anticipación, apropiación y acción, y que son ampliados
al cuadrilátero por varios autores, entre otros nuestro
amigo el profesor Francisco Jose Mojica, introducien
do el término de “aprendizaje” como valor añadido en
la aplicación de la prospectiva (Mojica, 2007).
El profesor y experto en prospectiva tecnológica Greg
Tegar señalaba tambien que, debido a la naturaleza in
teractiva de la prospectiva, los propios outputs del
proceso son a menudo tan importantes o incluso más
importantes que los propios productos.
Así, identifica lo posibilidad de obtener beneficios de
ese proceso prospectivo estratégico a través de la
implementación de las seis “C”s: Comunicación (Com
munication); Concentración (Concentration); Coordina
ción (Coordination); Consenso (Consensus); Compro
miso (Commitment); Comprensión (Comprehension).
(Tegart, 1999).
El éxito del proceso de aplicación de la prospectiva
estratégica, vendría como consecuencia de la integra
ción de los seis criterios mencionados.
La prospectiva estratégica territorial se centraría en la
prospectiva aplicada a los territorios, municipios, de
partamentos, distritos industriales, puertos etc. con el
fin de promover la competitividad y el desarrollo inte
gral de sus habitantes.
En los últimos años, la prospectiva estratégica territo
rial se ha extendido bastante en Europa, Estados Uni
dos, América Latina, Australia.
De hecho, muchos de los trabajos de prospectiva es
tratégica desarrollados recientemente se han centrado
en el ámbito del futuro de los territorios. Los méto
dos utilizados en similares, pero adaptados a las con
diciones peculiares regionales y locales en aspectos
relativos a la movilización de agentes, la participación
ciudadana y social, la estructura de las poblaciones, el
impacto de las mega-tendencias o el planteamiento de
los retos de futuro, por ejemplo.
En Europa, los propósitos principales en la prospectiva
territorial (Yves Paris, 1998) se han centrado en la ne
cesidad de aumentar la “gobernanza” urbana (auto-or
ganización, calidad de la decisión pública, aprovecha
miento de la inteligencia colectiva), la promoción de
la inteligencia económica (competitividad territorial,
gestión local – global), y el aprovechamiento del po
tencial de innovación.
De manera general podrían distinguirse dos tipos de
enfoque en la práctica de la prospectiva aplicada al de
sarrollo territorial:
Al comienzo de la aplicación de los estudios de futu
ro al análisis y planificación del territorio, los estudios
prospectivos tuvieron un enfoque puramente técnico-
tecnocrático, era el trabajo de un experto que domi
naba técnicas de modelización. El análisis del futuro
del territorio se apoyaba en modelos previsionales o
econométricos.
Sin embargo, el uso de la prospectiva ha evolucionado
hacia una participación más amplia e importante de los
grupos u organismos socio-profesionales, de la po
blación en general y la sociedad civil organizada en la
creación de visiones de futuro.
En este sentido, hay una evolución desde la ortodoxia
basada en el propio modelo, a la participación ciuda
dana. Pero probablemente la clave del posible éxito
de la prospectiva y la prospectiva estratégica en la
planificación estratégica territorial se encuentre en la
articulación de ambos componentes.
Desde otro punto de vista, se podría constatar que la
prospectiva estratégica ha ido pasando por fases di
ferenciadas (Daheim, Gereon, 2006) donde han pre
dominado diferentes paradigmas, perspectivas y, en
consecuencia, resultados. Se ha pasado de una fase en
la que la prospectiva se realizaba basada casi exclusi
vamente en expertos o a veces incluso “gurus”, con uso
de técnicas Delphis, roadmaps, escenarios, a otra en la
que predominaba el paradigma basado en modelos (ex
trapolación, matrices de impactos.) y
tras pasar por una fase de prospecti
va estratégica caracterizada el análi
sis de tendencias (alertas tempranas,
identificación de señales débiles, in
dicadores, tendencias, bases de da
tos, vigilancia, monitorización) como
paradigma dominante, desembocaría
en la fase actual en la que se va impo
niendo el paradigma de la prospec
tiva abierta (“open foresight”) acorde
con la sociedad conectada en la que
vivimos y con el auge de tendencias
relacionadas con el conocimiento
abierto (“open knowledge”), la inno
vación abierta (“open innovation”)o la
ciencia abierta (“open science”). Esta prospectiva
abierta (“open”) estaría identificada por una mayor par
ticipación, mayor interacción, procesos abiertos, uso
de escenarios, mayor orientación a la innovación y la
acción, uso de técnicas y recurso a la creatividad, entre
otras características.
Por otra parte, y adentrándonos ya en la práctica de
la prospectiva estratégica en organizaciones y em
presas, el estudio “Strategic Foresight in Companies“
de la University of St. Gallen, ofrece algunas pistas
sobre la práctica de la prospectiva estratégica (Muller
y Z_punkt, 2006).
En primer lugar, recalcan que la prospectiva estratégica
es, también en la práctica, continuada en el tiempo. Por
ejemplo, la mayoría de las organizaciones consultadas
llevaban más de 10 años desarrollando la labor en el
seno de sus empresas.
Por otra parte, los principales objetivos perseguidos
mediante la utilización de la prospectiva estratégica
son: el soporte a la toma de decisiones estratégicas
dentro de las organizaciones (90% de los casos), la
mejora de la planeación a largo plazo (75% de los casos)
la alerta temprana (65%) o la mejora de los procesos de
innovación (58%).
Pero en resumen y como tratamos de reflejar en la fi
gura 1, las organizaciones consultadas señalan que para
ellas se trataría de por un lado “explorar el futuro” y
por otro, crear, construir o dar forma al futuro de la
organización.
Los métodos y actividades de prospectiva estratégi
ca en las grandes organizaciones europeas consultadas
reflejan un amplio abanico de prácticas, desde análisis
de tendencias, escenarios, métodos de creatividad y
participación, roadmapping, simulaciones, Delphi, cada
organización hace uso de las herramientas que juzga
oportunas para el objetivo perseguido.
Conviene recordar que la prospectiva estratégica
posee un gran número de herramientas, propias de la
prospectiva o afines (forecasting, foresight) que han
sido recogidas en diferentes publicaciones: Godet
y Dulance (2011), Gandara y Osorio (2014), Beinstein
(2016) Baena (2015), o que son accesibles hoy día por
Internet. En cualquier caso, tengamos en cuenta que
ni siquiera cuando hablamos del método de escenarios, podemos referirnos a una sola técnica, dado que Por otra parte, objetivos más relacionados con esti
existen más de una veintena de ellas (Bishop, P., Hines, A. mular la construcción de futuro de la organización y la
y Collins, T., 2007). identificación, diseño y construcción de futuros nue
vos servicios, nuevos productos o nuevos mercados.
Por otro lado, los factores críticos de éxito de la apli
cación de la prospectiva estratégica
mencionados por las grandes orga
nizaciones europeas consultadas por
la University of St Gallen, fueron los
siguientes:
- Lograr la participación de la alta
- dirección
- Fijar metas y objetivos explí
- citos, con control de resultados
- Realizar evaluación y revisión
periódica del proceso. Es decir
dar continuidad a la prospectiva
estratégica en la organización
• Prestar atención a la importancia
del trabajo en red, a la creación
de comunidad, a comercializa
ción de la prospectiva corporativa, a la utilización
de portavoces, comunicadores o difusores de los
trabajos de prospectiva.
Además, podemos añadir que como en cualquier área
de conocimiento a la hora de desarrollar los análisis, una
buena identificación de la problemática, del objeto de
análisis y de sus claves es fundamental para realizar un
buen trabajo y obtener resultados acordes.
Fruto de ello, las organizaciones pretenden cumplir una
serie de objetivos principales mediante la utilización
de la prospectiva estratégica, como se refleja en la
figura 2.
Por un lado, la identificación temprana de cambios y
transformaciones en el entorno y el desarrollo de es
trategias futuras consistentes, que a su vez permitan
en lo que se refiere al análisis y exploración de cambios
del entorno competitivo y social en el horizonte más
próximo; de cambios en las necesidades y condiciones
de clientes, usuarios, ciudadanos en el medio plazo; o la
exploración de posibles tecnologías o servicios disrup
tivos en el futuro un poco más lejano (8 - 10 años o más)
3.4 Algunos ejemplos de aplicación de la
prospectiva estratégica
La prospectiva estratégica de manera más o menos
sistematizada y más o menos integrada en la estruc
tura organizacional, es ampliamente utilizada en las em
presas y organizaciones de cierto tamaño. Son cono
cidos y divulgados los ejemplos de empresas como
Shell. Siemens, British Telecom, Electricité de France,
de Administraciones públicas y gobiernos como el co
misariado de prospectiva y estrategia del Primer Minis
tro en Francia, los ministerios de Ciencia y tecnología
en numerosos países (Argentina, Chile, México, España),
en números centros e instituciones tecnológicas, etc.
Precisamente, éste enfoque transversal que propo
ne el profesor Tegart y citabamos más arriba, es el
que algunas empresas como la eléctrica francesa EdF
(Electricité de France) fue fue tratar de inculcar la fun
ción prospectiva en la empresa, ligándola directamente
a su estrategia empresarial.
Como afirmaba Assaad-Emile Saab, responsable de la
llamada “Mission Prospective” en Electricité de Fran
ce en su artículo “EDF: The Utility of Futures-Thinking
“, “en EdF la prospectiva, los estudios de futuro y la construcción de escenarios son procedimientos orgá
nica e institucionalmente vinculados a la toma de deci
siones estratégicas” (Saab, 2006).
Desde esta perspectiva, la penetración de todo el pro
ceso de “pensar en el futuro” o de “hacer prospectiva”
a través de la organización es esencial, incluso más allá
del objetivo pedagógico de preparar a la gente para
el futuro, como han indicado muchos autores (Mojica,
Medina, Baena)
La empresa Shell, una de las mayores multinacionales
del mundo, hace también uso de la planificación por
escenarios típica de la prospectiva estratégica.
De 1965 a 1990 Shell desarrolló su modelo de planifi
cación por escenarios y lo continúa utilizando. Shell ha
publicado recientemente su “Shell energy scenarios to
2050” (Shell International BV, 2008)
Se trata de una metodología diseñada por Pierre Wack
(Wack, 1985) y que, según relata la propia Shell, preparó
a la empresa para eventos como la crisis energética
de 1973; el severo aumento de precios del petróleo
en 1979; el colapso del mercado del petróleo en 1986;
la caída de la Unión Soviética; la presión para alinearse
con las tendencias ambientalistas.
En “Strategic Foresight in multinational enterprises a
case study on the Deutsche Telekom Laboratories”
(Rohrbeck, R., Arnold H. M. u Heuer, J., 2007) se resalta
que las actividades estratégicas de prospectiva per
miten a las empresas detectar señales débiles (weak
signals) para identificar oportunidades y amenazas.
Pero también basándose en un estudio de caso en
profundidad de los laboratorios de Deutsche Telekom,
se ofrecen recomendaciones sobre cómo vincular la
prospectiva estratégica con otras funciones en una
organización y tomando un proyecto de ejemplo, se
explora cómo la prospectiva estratégica se utiliza en
el nivel operacional de la gestión de la innovación. Así,
llegan a la conclusión de que la prospectiva estratégica
puede contribuir con éxito a la empresa al hacer frente
a la incertidumbre y la complejidad y permitir alimentar
el front-end de la innovación desde la perspectiva del
mercado (necesidades de los clientes) y la tecnolo
gía (las oportunidades de realización), y señalan unos
cuantos métodos a aplicar como escenarios, roadma
ping, estudios delphi internos y externos, análisis de tendencias, de patentes, de publicaciones, escenarios
de consumos, s-curve, simulaciones, focus groups,
encuestas cuantitativas y cualitativas, ...
Por su parte, Siemens, otra multinacional de origen ale
mán y dedicada a las telecomunicaciones, el transpor
te, la iluminación, la medicina, al financiamiento, equipos
eléctricos, motores, automatización, instrumentación
industrial, a la energía, entre otras áreas de la ingeniería,
llevó a cabo un análisis global (Siemens,2004) queincluíaun
ejercicio de desarrollo de escenarios globales. En este caso, la
consultora “TNS Intratest” colaboró en el trabajo, y en
el mismo se puede apreciar el carácter multidisciplinar
que caracteriza a la prospectiva estratégica.
Son sólo algunos ejemplos, otros ejemplos, más o
menos conocidos, pueden encontrarse (Astigarraga,
2011) en Internet: el futuro de las telecomunicaciones
segun Vodafone; British Telecom; BASF; DoCoMo;
Motorola en Motofuture y otras grandes y pequeñas
empresas, o asociaciones de pequeñas empresas, han
hecho públicos sus ejercicios de prospectiva estra
tégica y sus visiones del futuro. Una búsqueda en In
ternet y un vistazo rápido son aconsejables para los
interesados en el tema.
Internet y las nuevas tecnologías en general, han ace
lerado mucho los procesos de prospectiva, de elabo
ración de escenarios o de planificación estratégica en
general, pero todavía hoy el proceso de elaboración
de escenarios de forma integrada en la estrategia em
presarial es un proceso que requiere su tiempo.
Por ejemplo el proceso de creación de escenarios en
Shell, requirió de más de más de dos años como se
comprueba en su propio cronograma. También el pro
cedimiento de construcción de escenarios del entorno
de la aseguradora Axa en Francia requirió prácticamen
te de dos años.
Pero en cualquier caso, ya hemos indicado que la pros
pectiva estratégica debe ser continuada en el tiempo.
La estructura y regulación de la prospectiva estraté
gica en las organizaciones puede ser variada, Cornelia
Daheim y Gereon Urz (2006) basándose en trabajos
previos de Becker (2002), presentan la tipología que
hemos traducido y adaptado a continuación, y en la
que distinguen cuatro tipologías principales.
Un primer tipo limitado a la recogida de informaciones
existentes sobre tendencias de futuro en diferentes
formatos, recopilado en una especie de Repositorio
de información, un según tipo en forma de estructura
interna de observatorio de futuro y observatorio de
prospectiva, un tercero en forma de Think Thank en
focado en temas de futuro, compuesto por una red
interna y externa, y finalmente el recurso a la externa
lización del servicio, pero con interpretación, integra
ción y difusión interna
escenarios, pero que entiendo son extensibles a cual
quier técnica empleada en el ámbito de la prospectiva
estratégica.
Recordar siempre que nos encontramos en investi
gación y análisis permanente y provisoria de nuevos
datos y confrontación de las percepciones con la rea
lidad; ser flexibles, para corregir, repensar, volver atrás;
ser rigurosos, partiendo en la medida de lo posible de
las bases de datos lo más completas posible; recurrir al
rediseño continuo de las hipótesis y a la posibilidad de
plorar con los participantes las diferentes
ideas que van surgiendo, explorando
con libertad y exhaustividad hasta que
el equipo de reflexión prospectiva estra
tégica se sienta satisfecho de su análisis;
tratar de hacer participar e involucrar a
los actores en los procesos de prospec
tiva estratégica, con el fin de garantizar
la pertinencia de la información, la utiliza
ción y puesta en marcha de las propues
tas, estrategias y acciones definidas.
Garantizar una postura ética y crítica en
el manejo del ejercicio de prospectiva
estrategica y de la información, no re
produciendo simplemente el status quo.
Abundando en ello, se proponen una se-
Además, me gustaría hacer referencia a las condicio
nes para la aplicación de la prospectiva estratégica y
del método de escenarios, que recogidos desde Go
det (1997) como requerimientos de pertinencia, cohe
rencia, verosimilitud, importancia y transparencia en
el análisis. En concreto, pertinencia, como capacidad
de apuntar a los verdaderos problemas de la socie
dad/sector/territorio objeto de estudio; importancia,
en relación a la relevancia de los temas enfoca
dos; coherencia, como capacidad de mantener un hilo
conductor reconocible en los análisis y escenarios que
elaboremos; verosimilitud, relativo a elaborar hipóte
sis de futuro creíbles y compartibles por otras per
sonas; transparencia, para asegurar la trazabilidad en la
elaboración de escenarios , los análisis y los resultados,
por otras personas u organizaciones
Estas condiciones son reformuladas y ampliadas por
Masini y Medina (2000) respecto a la elaboración de
rie de normas de prudencia a la hora de
abordar los trabajos de prospectiva (Serra, 2008), que
derivadas de las consideraciones de los pioneros y di
vulgadas posteriormente en gran medida por Michel
Godet pueden resumirse en esforzarse en examinar la
acción presente en función del futuro, explorar futu
ros múltiples e inciertos, tratar de adoptar una visión
global y sistemática, tener en cuenta factores cualita
tivos, no solo los cuantitativos, y la estrategia de los
actores, cuestionar los estereotipos recibidos que a
menudo resultan equivocados , optar por el pluralismo
y la complementariedad de enfoques, y movilizar a
los actores que posibilitan el cambio y en definitiva la
acción hacia la que debe dirigirse la reflexión prospec
tiva para no quedarse en mera especulación intelectual.
Asimismo, desde sus escritos de los años 80 Michel
Godet (1985) propone un esquema metodológico para
la integración de prospectiva y estrategia, que con las
pertinentes actualizaciones (Godet, 1991; Durance y
Godet, 2011) desde hace 25 años hemos venido utili
zado con éxito nosotros mismo en nuestros trabajos con Prospektiker, con la Universidad, con administra
ciones, en ocasiones colaborando con el propio Michel
Godet, y realizados para numerosas organizaciones,
empresas, administraciones y gobiernos.
Dicho esquema, ha sido profusamente utilizado, pro
puesto y expuesto en numerosas obras con ligeras
modificaciones desde su “Manuel de prospective stra
tégique”, como en su adaptación inglesa Creating Fu
tures : Scenario-planning as a strategic management
tool y, o en la ya varias veces mencionada “La pros
pectiva estratégica” (2011) editada por UNESCO.
En dicho esquema metodológico, la fase de reflexión
prospectiva, habitualmente aunque no siempre, es
desarrollada hasta la construcción de escenarios, y
ha sido citada por autores de diferentes disciplinas
como por ejemplo, Jean-Jacques Lambin en su clásico
“Marketing Estratégico” (“Strategic Marketing Mana
gement”) Lambin (o también por SG Makridakis y SC
Wheelwright en su no menos clásico “Forecasting: Me
thods and Applications” .
De manera simplificada, el esquema propone un pri
mer nivel de reflexión prospectiva que abarcaría hasta
la elaboración de escenarios y el establecimiento de
la visión de futuro para la organización o territorio, y
que se continuaría con la reflexión estratégica donde
se abordaría el diseño de la estrategia, con la evalua
ción de las opciones estratégicas, el establecimiento
de las estrategias, identificar distintos objetivos es
tratégicos (OE’s) y, determinar finalmente las acciones
e iniciativas estratégicas (Ae’s/IE’s).
La implementación, es decir la puesta en marcha, de
esas acciones e iniciativas estratégicas, junto con su
vigilancia, seguimiento y control constituiría el último
eslabón de acción estratégica en un enfoque integral
de la prospectiva estratégica.
En todo el proceso hay un aprendizaje por parte de la
organización y sus miembros, y evidentemente no se
trata de un enfoque absolutamente lineal, es posible y
necesario establecer retroalimentaciones y revisiones
continuadas.
3.5 La prospectiva estratégica en la era digital
A lo largo del artículo hemos mencionado que varias
obras y autores que han subrayado el carácter participativo de la prospectiva, coincidimos con ellos. Pero es
ahora cuando las TICs permiten desarrollar al máximo.
Las nuevas formas de entender las redes promueven
que la organización, la innovación y el flujo de infor
mación dependan del comportamiento de las personas
que acceden a ellas, permitiéndoles un acceso mucho
más fácil y una mayor participación con herramientas
fáciles de usar.
Por ejemplo, estructuras abiertas, comunidades de
usuarios, colaboración, equipos de trabajo, conoci
miento abierto, trabajos no conclusivos, información
colectiva, son algunas de las características de trans
formación digital propiciada por el desarrollo de las
TICs (Tecnologías de la Información y Comunicación).
Y aunque no debemos cegarnos por las posibilidades
que ofrece la tecnología para hacer participativa la re
flexión sobre el futuro y para trasmitir con velocidad
tendencias, cambios previstos, gérmenes de futuro,
etc, es cierto que facilita la reflexión compartida sobre
el futuro tanto a nivel societario como en organizacio
nes y empresas.
Además de determinadas herramientas y aplicaciones
de Internet, otros conceptos como estructuras abier
tas, comunidades de usuarios, colaboración, equipos
de trabajo, conocimiento abierto, trabajos no conclu
sivos, datos abiertos, información colectiva, caracteri
zan en buena medida la nueva realidad que ha irrumpido
con fuerza en nuestra sociedad y al que la prospectiva
no puede ser ajena.
¿Qué implicaciones puede tener dichos fenómenos
en la prospectiva? ¿Está la prospectiva adaptándose
a estos cambios y aprovechando las ventajas que
pueden generar? ¿Pueden surgir nuevas técnicas o
campos de aplicación para la prospectiva? Creemos
que hay un campo abierto y a explorar. ¿Puede imponer
se una prospectiva basada en modelos más colaborativos
y abiertos, y construida en mayor medida gracias la inte
racción de los propios actores y colectivos que crearán el
futuro? ¿Pueden aparecer herramientas que aceleren y pro
fundicen también en el carácter participativo de la prospec
tiva? Parece que el paradigma de la prospectiva abierta que
mencionábamos más arriba comienza a imponerse pero
quizá es pronto para sacar conclusiones.
En el fondo, el enfoque participativo no es reciente en la
prospectiva, resulta importante destacar y enfatizar que la
construcción y generación de resultados en interacción con
otros individuos es un aspecto que siempre ha caracterizado a la prospectiva. Obras como, por citar, “The image
of the future” (Polak, 1973), “Prospectiva: construcción social
del futuro” (Medina y Ortegon, 1997), “Prospectiva Política.
Guía para su comprensión y práctica” (Baena, 2004) y otras
muchas, lo atestiguan.
Así, en general, el conjunto de metodologías orien
tadas a la previsión y al estudio del futuro han hecho
cierto hincapié en la necesidad de enfoques compar
tidos y multidisciplinares. M. Godet y otros autores
destacan la importancia de la reflexión prospectiva
participativa.
La propia prospectiva ha sido definida como un “pro
ceso sistemático, participativo, de construcción de
una visión a largo plazo para la toma de decisiones en
la actualidad y a la movilización de acciones conjun
tas”. Por otra parte, la consideración de la prospectiva
al servicio del bien común, de la democracia, de la par
ticipación tampoco es un enfoque nuevo, y de hecho
ha primado entre numerosos prospectivistas. La propia
Massini destaca como hecho central que construir el
futuro es un proceso histórico y participativo.
¿Tiene este fenómeno global de transformación digital al
guna influencia en el futuro de la propia prospectiva estraté
gica o en el de sus metodologías y campos de aplicación?
A mi entender, sin olvidar que el objeto es estudiar
el futuro para transformarlo, la prospectiva estratégica
como disciplina debe incorporar y apoyarse de este
tipo de nuevas herramientas para estudiar el futuro de
forma colaborativa e incluso tratar de construir sus
propias herramientas de apoyo que funcionen con éste
filosofía, que está incidiendo en todo tipo de entornos.
Es decir, las nuevas tecnologías nos ofrecen herra
mientas apropiadas para ser utilizadas para estimular y
potenciar la reflexión prospectiva.
No debemos olvidar que la prospectiva es una disciplina
que se sustenta en la voluntad que el ser humano tiene
para construir un futuro diferente, un futuro deseado.
Términos como indisciplina científica, conspiración del
futuro, rebeldía ante lo predeterminado, pueden aso
ciarse al término comúnmente usado en la literatura
prospectiva conocido como proactividad, y que re
flejan el espíritu de la prospectiva que subyace en los
fundadores de la disciplina, y que aunque no siempre
sea evidente también está implícito en los enfoques
de fenómenos emergentes ligados al conocimien
to abierto u open knowledge, la open innovation, el open source (software y hardware), el open data, open
science, open access, en definitiva una nueva cultu
ra que creo que impactará y nos conducira hacía una
prospectiva estratégica más abierta, participativa y
también más efectiva y transformadora. Por ejemplo,
Karim R. Lakhani de Harvard Business School ha sumi
nistrado ejemplos de los beneficios en la resolución
de problemas de los nuevos modelos abiertos para la
innovación y la investigación en “Open Source Science:
A New Model for Innovation” (Lakhani, 2006).
Por lo tanto, ¿podemos comenzar a hablar, trabajar
y articular unos “Open futures studies” o una “Open
foresight”, una “ prospectiva estratégica abierta”, en
definitiva?
Numerosas organizaciones y gobiernos, comienzan a
sumarse a dicho movimiento, lo que supone que, al
igual que en otros ámbitos, los organismos e institu
ciones de prospectiva y estrategia debe adecuarse y
abrir vías para aplicar a la prospectiva moderna los nue
vos paradigmas de apertura de datos, apertura en los
análisis y colaboración en red.
Sin embargo, aunque superables, surgen dificultades
derivadas básicamente de que : a) en la práctica la dis
posición de información relevante sobre el futuro se
ha considerado a veces como un elemento de poder
lo que ha obstaculizado los procesos de difusión y
participación; b) en general, la poca experiencia y for
mación existente entre los prospectivistas en el uso
de las nuevas tecnologías que pueden apoyar y ser
usadas en los estudios de prospectiva supone también
un freno importante y c) la estructura a menudo dema
siado formal de los procesos de reflexión prospectiva
ha impedido la implantación de herramientas adscritas
a la denominada filosofía 2.0 y la revolución digital.
No obstante, al igual que en el pasado la prospectiva
fue capaz de evolucionar sustituyendo herramientas
de proceso manual de la información por procesamien
tos automatizados e informatizados, como es el caso
de las metodologías Delphi, metodologías de análisis
estructural prospectivo, análisis morfológico, probabi
lización de escenarios, etc., en la actualidad ya se están
dando los primeros pasos en la adopción de tecnolo
gías abiertas y colaborativas, tecnologías de difusión
de la información o de virtualización, que sin duda se
acelerarán en el futuro.
En cualquier caso, conviene recordar que las herra
mientas no son más que un apoyo a la reflexión pros
pectiva y el estudio del futuro. Conviene no cegarse
con las herramientas ni utilizarlas de manera automáti
ca. Por ejemplo, frecuentemente tendemos a aplicar
el análisis estructural y programas informáticos aso
ciados al mismo, de manera mecánica, superficial y en
detrimento de una reflexión profunda.
Es decir, herramientas sofisticadas para la creación de
escenarios, por ejemplo, no garantizan el éxito en su
elaboración, pero es cierto que las herramientas pueden
ayudarnos a difundir escenarios o trasladar imágenes de
futuro de una forma más clara a individuos, colectivos u
organizaciones que participan en el proceso, o ayudar
nos a incorporar nuevas aportaciones que enriquezcan
los procesos de análisis del futuro. Tengamos en cuenta
que las herramientas nos pueden ser de ayuda para tras
mitir o recoger conocimiento e ideas.
En definitiva, entiendo que los nuevos tiempos ligados
a las herramientas y la filosofía de colaboración en el
análisis y la investigación y el conocimiento abierto,
abren también campos y tiempos nuevos en la pros
pectiva estratégica.
Por último, somos conocedores del compromiso con
el desarrollo de la prospectiva estratégica en casi toda
Latinoamérica, a través de participaciones en la red
RIBER, el proyecto Millenio y la extensa red de cola
boraciones que se están produciendo entre diferentes
centros, redes y países de la región. En su conjun
to, me parece intuir que se está creando espacio de
encuentro y colaboración para tratar de dar solución
a las diferentes problemáticas sociales, económicas,
políticas, culturales, ambientales y organizacionales
de la sociedad actual con una clara visión prospectiva,
crítica y reflexiva.
4. Conclusiones y líneas futuras
de trabajo en Prospectiva
Estratégica
En su relativamente corta historia, resultado de la con
vergencia de varios campos disciplinarios, la prospec
tiva estratégica ha ofrecido una importante ayuda al
desarrollo de organizaciones, empresas, gobiernos y territorios, así como a los propios y gestores y miem
bros de los mismos a la hora de afrontar, planificar y
construir su futuro.
La utilización de la prospectiva estratégica prepara a
las organizaciones y territorios para el cambio. Pero
también, y no menos importante, a las personas que
forman parte de ellas. Permite integrar en las organi
zaciones, empresas, gobiernos, el pensamiento en el
largo plazo, la visión de futuro, y los posibles cambios
de todo tipo (social, tecnológico, cultural, demográfi
co, económico) que les afectarán, y que deberán tener
en cuenta en su estrategia y proceso de planeación.
En la actualidad, la prospectiva estratégica cuenta con
un amplio abanico de herramientas metodológicas,
incluidos programas informáticos, que sistematizan
y facilitan la reflexión prospectiva y el desarrollo de
estrategias para afrontar el futuro de cualquier sistema,
organización o territorio, pero que en ningún caso de
ben sustituir la reflexión y la participación de las perso
nas y organizaciones.
Las experiencias y los resultados obtenidos en el de
sarrollo e implantación de la prospectiva estratégica
en los últimos años son alentadores. Se están cons
tituyendo redes académicas y profesionales, se está
ampliando la oferta de formación y capacitación en
prospectiva a profesionales de diferentes áreas de la
tecnología y las ciencias naturales y sociales. Todo ello
aporta una mayor solidez a las metodologías utilizadas,
profundizan en ellas, y colabora en divulgar las buenas
prácticas y los casos de éxito.
Entendemos que debe profundizar y mejorar en la
labor realizada: formación, difusión, asentamiento de
metodologías y herramientas, colaboración con otras
ciencias y mejora de la presencia en la academia y or
ganizaciones. Estamos convencidos de que esa labor
se verá favorecida por la introducción de las nuevas
tecnologías, que completan, y junto a las anteriores,
los retos y las línea de trabajo a futuro para la propia
prospectiva estratégica.
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