Algunas consideraciones

teórico-jurídicas

para el diseño organizacional

en la Administración Central

Rolando Bolaños Garita* costarricense

LA CAPACIDAD DE GESTIÓN DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS SE ENCUENTRA LIGADA A SU DISEÑO ORGANIZACIONAL Y POR ENDE A LA ADECUADA ASIGNACIÓN DE SUS OBJETIVOS Y FUNCIONES A DETERMINADAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS. SIN EMBARGO, PARA PODER LOGRAR ESTA TAREA, DEBE TENERSE EN CUENTA TANTO LOS ASPECTOS TEÓRICOS QUE HAN VENIDO A ENRIQUECER LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, COMO ELEMENTOS TÉCNICO-JURÍDICOS QUE IGUALMENTE DEBEN SOPESARSE PARA ASÍ CONTAR CON UN ESQUELETO ORGÁNICO CAPAZ DE LOGRAR LA CONCRECIÓN DE TALES OBJETIVOS Y FUNCIONES.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; DISEÑO ORGANIZACIONAL; DIVISIÓN DE FUNCIONES.

Introducción

El presente trabajo surge como parte de la preocupación que ha despertado para el autor, el notar como estudiantes de grado y pos-

grado, así como profesionales del sector público, desconocen una serie de elementos y terminologías rela-cionadas con el diseño organizacio-nal en las instituciones públicas, las que basan su accionar en el modelo organizacional bucrocrático estable-cido hace tanto tiempo por el soció-logo y economista alemán Max Weber.

Así a lo largo de muchas dis-cusiones en ambientes informales, laborales y a través del ejercicio de la docencia, se vislumbra cómo poco se hace a nivel universitario para formar profesionales de las Ciencias

Administrativas1 que dominen las variables que inciden en nuestras organizaciones, reconociendo parti-cularidades jurídicas y conceptuales de comprobado apego a la realidad cultural, política, tecnológica y de recursos humanos o financieros del entorno costarricense.

De igual manera, el presente aporte busca proveer de una herra-mienta a todo aquel funcionario público llámese jerarca, profesional, técnico, etc., que busque la manera de mejorar el desempeño de la or-ganización a la que pertenece, con-siderando aquellos elementos que la afectan, los cuales no son los mis-mos que afectan a las empresas privadas. Tenemos claridad en que existe copiosa bibliografía referente al diseño de organizaciones a nivel de Administración de Negocios, la que sigue usándose indiscriminada-mente en la formación de futuros funcionarios públicos y privados, sin que se haga un esfuerzo por reco-nocer que existen diferencias muy marcadas entre ambos campos de acción.

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En su defecto, las empresas privadas si bien comparten con la Administración Pública, características como las indica-das por Fayol (previsión, organización, mando, coordinación y control) no están sujetas a cumplir con el principio de lega-lidad instituido en el Artículo 11 de la Constitución Política y Artículo 11 de la Ley General de la Administración Pública, en su defecto, éstas pueden hacer todo lo que la ley no les impida. De igual forma, la necesidad para el cumplimiento de objeti-vos será enfocado al lucro y la ganancia, por lo que su articulación interna será más sencilla.

Consideraciones teóricas

Conceptualización

de la administración pública

El Gobierno es la articulación del Estado y sus habitantes para el

logro de aquellos objetivos que faciliten el desarrollo socioe-conómico de todos ellos, el primero encuentra su materialización a través de la Administración Pública y la forma en que las instituciones pertenecientes a ésta se organizan y estructuran, sea en la Administración Central que comprende el Poder Ejecutivo y sus instancias adscritas; el Poder Legislativo, Poder Judicial, Tribunal Supremo de Elecciones, o en la Administración Descentralizada (Instituciones Autónomas creadas al amparo del Artículo 188 de la Consti-tución Política, Municipalidades, etc.). Así el académico costarricense Johnny Meoño Segura señala en cuanto al significado del campo de-nominado Administración Pública lo siguiente:

“…entendemos por Adminis-tración Pública: toda la rama Ejecutiva del Estado, incluidos entes ministeriales y descen-tralizados (autónomos, semi-autónomos, empresas públi-cas), así como en un plano especial: las Municipalidades. Constituye la Administración Pública el principal mecanismo de conversión del Sistema Político y por ende, de todo el Sistema Social.” (Meoño, 1986, p. 34)

Por su parte Pedro Muñoz Amato indicó sobre la Administración Pública:

“En su sentido más amplio, la administración pública es el gobierno, es decir, todo el con-junto de conducta humana que determina cómo se distribuye y ejerce la autoridad política. Frente a esta realidad –el Es-tado, el sistema de gobierno– se han desarrollado, desde la antigüedad, diversos métodos de sistematización.” (Muñoz, 1963, p. 15)

Finalmente, Orlando Cervan-tes y Gerardo Corrales en su obra antológica sobre Administración de Instituciones Públicas señalan:

“Hemos dicho ya que, en su sentido más amplio, “adminis-tración pública” significa “polí-tica”, “sistema político”, “siste-ma de gobierno”- el conjunto de manifestaciones de con-ducta humana que determina cómo se distribuye y ejerce la autoridad política y cómo se atienden los intereses públi-cos-. Es el patrón de ideas, ac-titudes, normas, procesos, ins-tituciones y otras expresiones humanas que caracterizan la dirección de la sociedad por su grupo de gobernante. Y si dentro de ese conjunto enfo-camos los procesos adminis-

trativos, inmediatamente ve-mos cómo están ligados a las otras fases del gobierno y la cultura. “(Benavides y Corra-les, 1999, p.108-109)

La necesidad de una adecuada

articulación administrativa

¿Cuál es la importancia de que las instituciones públicas basen su diseño organizacional en adecua-dos planteamientos técnicos? Para responder adecuadamente citare-mos lo indicado por las Naciones Unidas e incluido en la obra de Wilburg Jiménez Castro que a la fecha no pierde vigencia:

“La falta de capacidad admi-nistrativa, de dirección y ges-tión a través de la cual se modifiquen estructuras institu-cionales, sistemas, procesos y procedimientos, actitudes y comportamiento humano es una de las grandes limitacio-nes que existen para alcanzar el desarrollo económico y, por eso, como parte de la estrate-gia de ese crecimiento, debe tomarse en cuenta la necesi-dad de contar con una Admi-nistración Pública que lo per-mita y que ojalá lo promueva.” (Jiménez, 1975, p. 79)

En primera instancia debe de-jarse claro que las propuestas de nuevas estructuras organizacionales deben considerarse a nivel de aspectos:

• Administrativos: modelo webe-riano, planificación, organiza-ción, dirección, control y evaluación.

• Institucionales: misión, visión, objetivos, cantidad de recur-sos humanos, técnicos y financieros, niveles de co-municación.

• Gerenciales: capacidad de adecuado nivel de control y de aplicar tendencias ad-ministrativas.

• Legales: Constitución Política, ley orgánica, leyes conexas y facultad de establecer un mar-co normativo acorde con la nueva estructura.

Debe tenerse claro que el es-tablecimiento de una estructura ad-ministrativa es un medio y no un fin en sí mismo, un medio que debe tener como meta organizar o reorga-nizar objetivos y funciones para el cumplimiento de una función social establecida, por lo que la tarea no finaliza al aprobarse el organigrama, el cual no es más que la manera en que se mecanizan administrativa-mente la concreción de dichos obje-tivos y funciones a través de unida-des administrativas concretas, mecanización ésta que se define como División del Trabajo. Es impor-tante indicar que ya muchos auto-res han externado planteamientos sobre la manera de concretar una adecuada división del trabajo o de las funciones, por lo que en párrafos siguientes se rescatarán tales planteamientos.

Señala Luther Gulick, a quien consideramos uno de los grandes precursores de las Ciencias Adminis-trativas, específicamente a nivel de Administración Pública que:

“Los estudiosos de la adminis-tración han estado buscando, desde hace mucho tiempo, algún principio común o gene-ral para la creación de depar-tamentos, de la misma manera que los alquimistas anduvieron siglos enteros en la búsqueda de la piedra filosofal. Pero am-bas búsquedas han sido en vano. Aparentemente no existe ningún sistema general y ex-clusivo para crear departamen-tos.” (Gulick, 1982, p.31)

Dicho criterio lo compartimos en parte, ya que si bien efectivamen-te no existe una única receta para la creación o supresión de unidades administrativas que funcione con el mismo impacto para todas las insti-tuciones públicas, sí existen criterios generales que orientan a los admi-nistradores públicos sobre qué tipo de elementos deben al menos con-siderarse. En esta misma línea indi-ca Meoño:

“…los elementos macroadmi-nistrativos de ámbito de con-trol, especialización, jerarqui-zación, línea, asesoría, apoyo, sectorialización y regionaliza-ción, información, etc., configu-rarán de manera distinta la or-ganización interna de cada institución, según ésta los to-me o no en cuenta plenamen-te.” (Meoño, 1986, p. 115)

Previo a iniciar incluso la lluvia de ideas que pudiera coadyuvar al planteamiento de una propuesta técnica de organigrama, resulta ineludible clarificar los siguientes aspectos:

• En muchas ocasiones los objetivos y funciones de las instituciones públicas ostentan rango de ley, y sólo otra nor-ma de igual rango podría va-riarlos o modificarlos.

• Toda una gama de unidades sobre todo de apoyo adminis-trativo, existen debido a leyes específicas que deben ser atendidas y que se proce-derán a detallar en lo consiguiente.

División del trabajo

La manera en que se esta-blecen y separan funciones asignán-dolas a unidades administrativas claramente diferenciadas y poste-riormente a clases de puestos dife-renciados, es lo que concebimos como División o Divisionalización del Trabajo, o sea, la forma en que una institución echa mano al principio de Organización y decide qué funciones desempeñará y a través de qué ins-tancias administrativas. Hilando aún más delgado, este agrupamiento de funciones responde en palabras de Pfiffner & Sherwood (1971) a un ideal de especialización de las labo-res en torno a las cuales tanto ha girado la filosofía de la Administra-ción, definición conceptual que se ve fortalecida por la combinación entre lo indicado por Frederick Winslow Taylor y su necesidad de especiali-zación de los empleados para el aumento de la eficiencia industrial del momento (Taylor, 1980), así como por Henry Fayol, con la finali-dad de que las empresas produjeran más y mejor con el mismo esfuerzo, muy a pesar de que fuera éste último (Fayol, 1956) el que lo denominara tal y como hoy lo conocemos: “Divi-sión del Trabajo”. Pero es Luther Gulick (1982) quien primeramente concibe una obra de enorme valor teórico para la división y organiza-ción de instituciones, bajo lo que él denomina sistemas básicos de orga-nización, teniendo entonces para el diseño de organizaciones las si-guientes opciones:

• Organización según el objetivo principal o propósito

• Organización por procedi-mientos

• Organización según los interesados o la materia de trabajo

• Organización por localidad

Regionalización

“Regionalización: significa la capacidad de la Administración Pública para organizarse y proyectarse territorialmente, con una amplia desconcentra-ción en administración de re-cursos y en identificación de necesidades y prioridades re-gionales, con el fin de facilitar una mayor vinculación y una mayor capacidad de respues-tas del aparato público a tales necesidades y prioridades re-gionales.” (Meoño, 1986, p. 123)

Este concepto nos recuerda la responsabilidad del Estado por arti-cularse, de manera que su presencia sea nacional, con capacidad de res-puesta ágil y oportuna, y como lo dice la definición transcrita: vincu-lando las instituciones públicas con las necesidades y prioridades regio-nales, erradicándose así dilaciones injustificadas por la consiguiente espera de órdenes emanadas desde la capital, las cuales muy segura-mente no sean acertadas en cuanto a la definición efectiva de tales ne-cesidades y prioridades.2

Así, toda la Administración Pública deberá contar con unidades administrativas en todo el territorio nacional, logrando agilidad en la prestación de bienes y servicios públicos a los ciudadanos. Según el planteamiento de Gulick, la Regiona-lización es una Organización por Localidad.

Resulta indefectible tener pre-sente lo concerniente a la Regionali-zación a la que están sujetas las instituciones públicas costarricenses, fundamentada en el Decreto Ejecuti-vo Nº 7944-PLAN-MP, ya que duran-te la fase de organización o reorga-nización cada institución deberá tomar las previsiones técnicas, fi-nancieras, humanas y legales para cumplir con dicho cuerpo legal y poder brindar sus bienes y/o servi-cios a todos los usuarios y ciudada-nos que lo requieran, bajo adecua-dos parámetros de tiempo y calidad.

Así cada Ministro, Director, Presidente Ejecutivo o Jerarca res-pectivo, deberá tomar muy en serio que previo a dar aprobación formal a la estructura de su institución y en el caso de los Ministros Rectores a las de su respectivo Sector, no deberán alejar la mirada al hecho de que más que tener presencia a nivel nacional a través de sus Direcciones Regio-nales, éstas deberán ostentar las facultades necesarias para poder desarrollar adecuadamente sus fun-ciones, lo que significa asignarles los recursos humanos, técnicos y finan-cieros óptimos, que puedan tomar decisiones sobre los mismos y sobre la forma en que mejor las concretan, según los planes y proyectos que estén en sintonía con el contexto regional.

No obstante, nuestra realidad administrativa sigue en muchos ca-sos siendo otra, ya que las Direccio-nes Regionales de muchas institu-ciones se limitan a concretar análisis de proyectos de acuerdo con las necesidades detectadas, pero la decisión de cuáles de ellos se deben desarrollar se toma a nivel central, o sea, en la capital. Esta reticencia a empoderar a las Unidades Regiona-les del poder de decisión sobre la mejor manera de desarrollar proyec-tos socioeconómicos, propia el coar-tar valiosas iniciativas que están en poder de los funcionarios que sí conocen el terreno donde pudieren germinar grandes obras necesarias para las comunidades, sin mencio-nar que este hecho nos sigue posi-cionando como un país subdesarro-llado incapaz de lograr el mejoramiento de sus territorios a partir de las necesidades detectadas por los actores pertenecientes a ellos y no desde la visión distorsio-nada, coartada y/o irreal de la capital.

Organigrama de mayor uso

en la administración pública

Las estructuras administrati-vas públicas concebidas como sub-sistemas de un sistema organizacio-nal mayor, tienden por efecto de la entropía3

Los organigramas son el refle-jo o representación formal de las relaciones jerárquicas, de autoridad y responsabilidad, de supervisión y comunicación en toda institución, así como la forma en que se ha concre-tado la divisionalización de las fun-ciones institucionales en determina-das unidades administrativas. Históricamente el primero en realizar este tipo de diseños fue Daniel McCallum alrededor de 1854, quien trabajaba en la Compañía del Ferro-carril de Nueva York.

El organigrama de mayor uso es el vertical-piramidal, por cuanto representa acertadamente el objetivo de la estructura, y sus niveles jerár-quicos se diagraman de arriba-abajo para reflejar la cantidad de instan-cias administrativas existentes y por correlato la dirección de la informa-ción y los responsables de ejercer supervisión y control siguen esa línea; de igual manera, la pirámide sustenta el argumento de un único nivel jerárquico máximo y de una base administrativa más amplia que sustenta y atiende a ese nivel jerárquico.

Otra denominación que han ostentado los organigramas de ma-yor uso a nivel mundial, son los lla-mados funcionales y la razón para esta denominación radica en lo indi-cado por Pfiffner y Sherwood:

“…por regla general, cuando a una actividad se la califica de “funcional”, la connotación es de especialización; según la terminología de Taylor, son supervisores funcionales per-sonas de la plana mayor técni-ca que poseen conocimientos y capacidades especializados.” (Pfiffner y Sherwood, 1971, p. 161).

De lo anterior se puede inferir que los organigramas verticales-piramidales son a la vez funciona-les, ya que su organización atiende a una razón de especialización de sus instancias administrativas para con-cretar determinadas actividades, permitiéndoles reunir o agrupar a determinado tipo de clases de pues-tos en tales instancias, por ejemplo un Departamento Financiero Conta-ble contará con: Contadores y Admi-nistradores de Negocios con énfasis en Contabilidad o Finanzas; el De-partamento de Recursos Humanos tendrá por razones lógicas y eviden-tes: Administradores con énfasis en Recursos Humanos o una rama académica afín; las Asesorías Jurí-dicas contarán con: profesionales en Derecho y Notarios, entre otras.

En el momento de reflejar es-tructuralmente las relaciones jerár-quicas y de coordinación institucional en lo que concierne al espectro de la Administración Central costarricen-se, se ha reconocido la existencia de tres niveles preponderantes, a saber:

El Nivel Jerárquico Superior

o Dirección Política

Este aglutina la serie de auto-ridades políticas de libre nombra-miento por parte del Presidente de la República y demás autoridades su-peditadas directamente a él, in-cluyéndose en orden jerárquico: Juntas Directivas, Presidentes Eje-cutivos, Gerentes y Subgerentes para instituciones descentralizadas, y Ministros, Viceministros y los Di-rectores supeditados directamente a éstos, incluso Oficiales Mayores pertenecientes a los ministerios.

El Nivel Asesor o Staff

Valga indicar que actualmente existe confusión sobre cuáles unida-des administrativas deben conside-rarse Staff y por correlato separarse del resto que son más bien ejecuto-ras o como se les denomina, “unida-des de línea”, por lo que procede-mos a analizar primeramente el radio de acción organizativa que com-prende este término.

Según Wilburg Jiménez Cas-tro (1974), Staff se concibe como una derivación de la acepción militar del “Estado Mayor” y significa báculo o soporte, y que lleva implícita la ausencia de autoridad para decidir sobre aspectos ejecutivos y para tomar parte o acción en la operacio-nalización de las funciones adminis-trativas, correspondiendo más bien tales labores a los funcionarios de línea, por lo que su labor es directa-mente asesora para todos los nive-les de la organización.

Tradicionalmente en nuestra realidad administrativa costarricense, las unidades de este tipo han sido sobre todo aquellas que cumplen funciones “asesoras-fiscalizadoras” para todos los niveles organizacionales y con particular asesoría para con el máximo nivel jerárquico. Ejemplo de ello son las Auditorías Internas, las que, según el mandato establecido en la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República Nº 7428 y la Ley General de Control Interno Nº 8292, su labor consiste en ejercer activida-des fiscalizadoras del funciona-miento institucional en los diferen-tes niveles organizacionales y asesorar al jerarca sobre las medi-das que logren un mejor accionar institucional.

El Nivel de Línea

o Dirección Administrativa

El presente nivel se conforma a partir de la serie de unidades que ostentan una fundamentación de gran tecnicidad y encargadas de operacionalizar los objetivos y fun-ciones asignadas a la institución, así como los planes y proyectos formu-lados, diferenciándose de aquellas consideradas Staff por cuanto son más bien ejecutoras de acciones particulares.

La relación entre el primer y el tercer nivel de referencia la conside-ramos a luz de lo expuesto por Meoño quien señala:

“En forma muy sencilla, puede decirse que la Dirección Políti-ca decide qué hacer, con qué objetivos y en qué ámbito; y la Dirección Administrativa deci-de cómo hacerlo, pero sujeta en todo momento al control y evaluación de los responsa-bles de la Dirección Política.” (Meoño, 1986, p. 67)

En la siguiente página se pre-senta un ejemplo de un organigrama vertical-piramidal que muestra la ubicación de los niveles jerárquicos detallados infra y perteneciente a la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad, adscrita al Ministerio de Gobernación.

Al analizar dicha representa-ción gráfica, notamos que el nivel jerárquico máximo es uno solo, trátese de un cargo en el caso de Ministros y/o Gerentes, o un órgano colegiado en el caso de Juntas rectivas o Administrativas. Este plan-teamiento es un claro reflejo del principio de Unidad de Mando, el que señala la necesidad de existen-cia de un solo jerarca, ya que de lo contrario la institución incurriría en la desorganización y el caos adminis-trativo, al tener que obedecer a dis-tintos jefes con igual rango de auto-ridad y potestades.

Consideraciones técnico-

Jurídicas

Unidades administrativas

que cuentan con fundamento

técnico-legal

en la administración

pública costarricense

A continuación se presenta una serie de unidades administrati-vas, pertenecientes sobre todo a la Administración Central, que han sido creadas ya sea por Ley o Reglamen-to, dejando claro que si bien existen otras muchas que responden a parti-cularidades de las diferentes institu-ciones, las que se presentan a conti-nuación resultan ser genéricas o comunes a todas ellas.

ORGANIGRAMA

Fuente: Elaboración propia.

Auditorías internas

El artículo 20 de la Ley Gene-ral de Control Interno Nº 8292 estipu-la que todos los entes sujetos a la fiscalización de la Contraloría Gene-ral de la República, CGR, tendrán una Auditoría Interna, la cual dicho cuerpo legal define como: “la activi-dad independiente, objetiva y aseso-ra, que proporciona seguridad al ente u órgano, puesto que se crea para validar y mejorar sus operacio-nes. Contribuye a que se alcancen los objetivos institucionales, median-te la práctica de un enfoque

sistémico y profesional para evaluar y mejorar la efectividad de la admi-nistración del riesgo, del control y de los procesos de dirección en las entidades y los órganos sujetos a esta Ley. Dentro de una organiza-ción, la auditoría interna proporciona a la ciudadanía una garantía razo-nable de que la actuación del Jerar-ca y la del resto, de la administración se ejecuta conforme al marco legal y técnico y a las prácticas sanas”.

Tal y como se indicara ante-riormente, la Ley General de Control Interno Nº 8292 en su Artículo 24 “Dependencia orgánica y regulacio-nes administrativas aplicables”, esti-pula que los Auditores y Subaudito-res Internos de los entes y órganos sujetos a esta Ley, dependerán orgánicamente del máximo Jerarca. Ya previamente en la Ley Orgánica de la Contraloría General, se esta-blecía en sus Artículos 61 y 62 que cada sujeto componente de la Hacienda Pública tendrá una Audi-toría Interna y que el Auditor y el Subauditor dependerán orgánica-mente del Jerarca unipersonal o colegiado, cuando éste exista.

Por razones obvias, toda Uni-dad de Auditoría Interna se ubicará dentro del máximo nivel Institucional, tanto en Ministerios de Gobierno, como en Instituciones Descentrali-zadas administrativa o territorialmen-te. En este último caso, la Con-traloría General en uso de sus facultades constitucionales y legales de fiscalización de la Hacienda Pública, ha emitido normativa técni-ca que es de acatamiento obligato-rio, refiriéndonos a las “Directrices de Control Interno relativas a la ubi-cación de las Auditorías Internas en la estructura organizativa y a la clasi-ficación y funciones de los cargos de Auditor y Subauditor en los Manua-les de las entidades de carácter mu-nicipal D-1-2004-CO-DDI”.

Tales Directrices reiteran a to-dos los Concejos Municipales, Con-cejos Municipales de Distrito y Con-sejos Directivos que deberán garantizar que la Auditoría Interna se ubique, mantenga y funcione dentro de la organización como una de las unidades de mayor rango y con dependencia orgánica directa de éstos, pues conforme la autonomía constitucional de las municipalida-des, son tales Consejos los máximos Jerarcas.

Unidades de Informática

o de Tecnología de la Información

Mediante Resolución del Des-pacho de la Contralora General R-CO-26-2007, se emiten las “Nor-mas Técnicas para las gestión y el control de las Tecnologías de Infor-mación N-2-2007-CO-DFOE”.

La Norma 2.04 “Independen-cia y recurso humano de la Función de TI”, señala que el Jerarca debe asegurar la independencia de la Función de TI respecto de las áreas usuarias, y que ésta mantenga la coordinación y comunicación con las demás dependencias, tanto internas como externas.

En nuestro entender, si la in-dependencia se refiere a la ubica-ción organizacional, el criterio del Órgano Contralor carece totalmente de un criterio técnico que lo valide y permita sustentar el porqué dichas unidades administrativas no deben ser parte del nivel de Línea o de Dirección Administrativa, ya que no se aprecian valoraciones administra-tivas, sistémicas, de control interno u otras que lo fundamenten. No se entiende el criterio de dicho órgano para concebir tal independencia orgánica, ya que debe recordarse que el diseño de sistemas informáti-cos es un medio y no un fin en sí mismo. Un medio para la accesibili-dad y el adecuado resguardo de la información institucional, donde se proveen servicios a toda la organiza-ción, tal y como ocurre con las Uni-dades de Gestión de Recursos Humanos o las Unidades Financie-ras, por ejemplo. Máxime cuando se cae en cuenta de que son muy po-cos los Jerarcas de turno que están familiarizados con la visión o incluso con el lenguaje técnico del campo de la informática.

Para sustentar nuestro criterio citamos a Jiménez Castro quien indica:

“b) las unidades centrales de los sistemas de estadística, de contabilidad, de control, de in-formación, de compras, sumi-nistros y almacenamiento e informática tienen fundamen-talmente funciones de “servi-cios auxiliares” y no activida-des de carácter asesor” (Jimé-nez, 1975, p. 275)

Coincidimos plenamente con tal argumentación, ya que si bien no es nuestro afán demeritar la valiosí-sima labor que cumplen las Unida-des Informáticas, no puede dejarse de lado que igual importancia es-tratégica ostentan éstas, como otras que se dedican al apoyo administra-tivo. El desarrollo de sistemas de resguardo y acceso a la información digital, así como el diseño de una infraestructura técnica que sostenga, (sistemas de redes y hardware), actualice (nuevas versiones de sis-temas en lenguaje digital), controle (niveles de acceso según perfiles y claves) y resguarde (mecanismos de Spyware y antivirus) a los mismos, efectivamente resultan en instrumen-tos para la mejor gestión institucional y deben ser el resultado de una pla-nificación, organización, dirección, control y evaluación constantes, pero no se podría ir más allá en cuanto a revestirlos de una figura de inmacu-lada ubicación y casi de inaccesi-bilidad para el resto de unidades internas.

Una Unidad de Informática, como ya se dijo, desarrolla sistemas en acceso y resguardo a la informa-ción por medios digitales, pero no debe caerse en la miopía de creer que los desarrollan “a su gusto”, ya que son el resto de unidades inter-nas (en este caso los usuarios) las que solicitan mediante un perfil de requerimientos, estos sistemas, o sea, el ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿para qué? de un determinado

programa informático lo deciden los usuarios, y si bien se destinan gran-des cantidades de fondos públicos para poder desarrollarlos, actualizar-los y reforzarlos, no debe perderse la objetividad y el razonamiento admi-nistrativo, asignándoles una configu-ración errónea.

Unidades de Planificación

El Artículo 12 de la Ley de Planificación Nacional Nº 5525 esti-pula que habrá unidades y oficinas de planificación en los ministerios y en las instituciones autónomas y semiautónomas pudiendo, por inicia-tiva del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, integrarse varias de ellas en una misma oficina siempre que trabajen en un mismo campo de actividad (oficinas sectoriales) y con arreglo a los lineamientos de política general del Plan Nacional de Desa-rrollo a que se alude en el Artículo 4 de la Ley Nº 5525 y a las directrices particulares de cada entidad. Fun-cionarán de conformidad con las normas que establezca el MIDEPLAN para que operen efecti-vamente como partes integrantes del Sistema Nacional de Planificación.

Este Artículo 12 no hace refe-rencia clara a cuáles diferencias ostenta una Unidad de Planificación y una Oficina de Planificación, por lo que no se podría hacer distinción donde la misma ley no la hace, así que para efectos prácticos y de or-ganización administrativa, ambos términos se refieren a una instancia administrativa que forma parte del Sistema Nacional de Planificación creado al amparo de esa misma ley.

Según el Artículo 4, estas ins-tancias administrativas dentro de cada estructura orgánica depen-derán de los Ministros de Gobier-no o del más alto nivel jerárquico en el caso de las instituciones des-centralizadas.

Unidades de Recursos

Humanos

El Reglamento al Estatuto del Servicio Civil Decreto Ejecutivo Nº 21, en su Artículo 8, párrafo tercero, establece que los Jefes o Encarga-dos de Recursos Humanos depen-derán administrativamente del jerar-ca de la institución respectiva, o de quien éste delegue, y técnicamente de la Dirección General del Servicio Civil, DGSC, por lo que para su rele-vo, separación o remoción del cargo, se requiere autorización previa de ésta.

Sus funciones se plasman en el Artículo 132 del Reglamento; no obstante, es el Artículo 133 del mis-mo el que asigna una estructura para estas unidades a nivel de pro-cesos, dentro de los que se cuentan:

• Gestión de la Organización del Trabajo.

• Gestión de Empleo.

• Gestión de Servicios del Per-sonal.

• Gestión de la Compensación.

• Gestión del Desarrollo.

• Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales.

Como se denota, al emitirse tanto el Estatuto del Servicio Civil como su Reglamento, pudo visuali-zarse la importancia y estrategia de que están revestidas las funciones relativas al campo de la Gestión de los Recursos Humanos dentro del Poder Ejecutivo. Este es un argu-mento que compartimos, ya que la intención fue que los Jefes de Re-cursos Humanos tuvieran una rela-ción directa con el jerarca, y por lo tanto, que estuvieran en la capaci-dad de tomar decisiones estratégi-cas con la mayor celeridad posible, pero siempre al amparo directo del máximo responsable institucional.

Muy a pesar de lo anterior, es-tos encargados, y por ende las Uni-dades de Recursos Humanos, han sido ubicados dentro de la Gestión Administrativo-Financiera de la res-pectiva institución, por cuanto tam-bién se debe reconocer que muy a pesar de las acciones de alto impac-to que las mismas desarrollan, os-tentan una gran carga de funciones sumamente operativas que no pue-den ser decididas constantemente por los Jerarcas Institucionales, ya que les consumiría tiempo valioso de su labor esencial, estratégica y diplomática.

El desarrollo de concursos in-ternos, los análisis de puntos de Carrera Profesional, la resolución de nóminas de elegibles para puestos en propiedad, la firma de contratos de Dedicación Exclusiva y de permi-sos con goce de salario o sin él, son todas ellas funciones de vital impor-tancia que de una u otra forma pue-den y deben ser de conocimiento del jerarca cuando lo amerite, y recono-cemos el impacto de las mismas para la adecuada gestión institucio-nal, pero se debe dejar en claro que igualmente consumen mucho tiempo para su concreción, y que los jerar-cas no están tan cerca del nivel de línea de la organización como para medir el impacto de éstas u otras acciones de similar naturaleza, por lo que se mantiene el criterio de que sigan dependiendo de la Gestión Administrativo-Financiera.

Unidades de Capacitación

Son creadas al amparo del Artículo 1º del Reglamento del Sub-sistema de Capacitación y Desarrollo del Régimen del Servicio Civil Decre-to Ejecutivo Nº 15302-P, y podrán ubicarse de forma autónoma o de-pendientes de las Unidades Especia-lizadas de Recursos Humanos.

Las Unidades de Capacitación de Personal, tal y como son denomi-nadas en el decreto de referencia, son: “las encargadas de planificar, organizar, ejecutar, dirigir, supervisar y evaluar las actividades de capaci-tación desarrolladas en los Ministe-rios o Instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil.”

El hecho de que puedan ubi-carse dentro de la estructura de las Unidades de Recursos Humanos, reafirma que la labor que cumplen es propiamente de apoyo administrati-vo, por lo que bien se puede decir que deben ubicarse dentro de la Gestión Administrativo-Financiera de la respectiva institución.

Proveedurías Institucionales

El Artículo 105 de la Ley de Contratación Administrativa Nº 7494 establece que en cada uno de los órganos y sujetos públicos que estén sometidos a los alcances de esa Ley (entiéndase: el Poder Ejecutivo, el Poder Judicial, el Poder Legislativo, el Tribunal Supremo de Elecciones, la Contraloría General de la Repúbli-ca, la Defensoría de los Habitantes, el sector descentralizado territorial e institucional, los entes públicos no estatales y las empresas públicas) existirá una dependencia encargada de los procedimientos de contrata-ción administrativa, con la organiza-ción y las funciones que en cada caso se determinarán por medio del reglamento, siendo resorte del Poder Ejecutivo en el caso del Gobierno Central dictar tales reglamentos.

Muchas de las Proveedurías Ministeriales han sido creadas por Decreto Ejecutivo; no obstante, con base en la Ley Nº 7494, se promulgó el Reglamento para el funcionamien-to de las Proveedurías Instituciona-les de los Ministerios de Gobierno Decreto Ejecutivo Nº 30640-H, el que define las competencias para tramitar los procedimientos de con-tratación administrativa que intere-sen al respectivo ministerio, así co-mo para realizar los procesos de almacenamiento, distribución o tráfi-co de bienes y llevar un inventario permanente de los mismos, y osten-tarán como mínimo la siguiente se-paración administrativa:

• Programación y control.

• Contrataciones.

• Almacenamiento y Distribución.

• Comisión de Recomendación y Adjudicación.

Valga señalar que ninguno de los instrumentos técnico-jurídicos citados previamente, establecieron la ubicación jerárquica de las provee-durías, pero se concluye que al ser la naturaleza de sus funciones pro-piamente operativa, su ubicación será dependiente de la Gestión Ad-ministrativo-Financiera de la respec-tiva institución.

Unidades de Administración

de Bienes

Conforme el Artículo 53 del Reglamento para el Registro y Con-trol de Bienes de la Administración Central, Decreto Ejecutivo Nº 30720-H, cada ministerio debía dotar a las Unidades de Administración de Bie-nes de los recursos humanos y ma-teriales indispensables para su fun-cionamiento. Nótese que en el Reglamento para el funcionamiento de las Proveedurías Institucionales de los Ministerios de Gobierno, no se incluyeron estas unidades, las que dependen de cada Proveeduría Institucional, con base en dicho Artículo 53.

Las funciones propias de es-tas dependencias se encuentran desperdigadas por todo el Regla-mento, pero de manera general las mismas están orientadas hacia el acatamiento de principios, métodos y procedimientos para el adecuado manejo y disposición de bienes (ac-tivos) de la Administración Central, sea por ingreso, rotulación, donación o baja de éstos.

La dependencia de esta Uni-dad para con las Proveedurías Insti-tucionales, fue reafirmado por la Dirección General de Administración de Bienes y Contratación Administra-tiva del Ministerio de Hacienda según nota DGABCA-NP-510-2007, según consulta del suscrito.

Unidades Financieras

El Artículo 22 del Reglamento a la Ley de la Administración Finan-ciera de la República y Presupuestos Públicos, Decreto Ejecutivo Nº 32988-H-MP-PLAN, estipula que en cada órgano componente de la Ad-ministración Central, existirá una Unidad encargada de la Administra-ción Financiera, que dependerá ad-ministrativamente de la jerarquía formal del órgano de que se trate y técnicamente del Ministerio de Hacienda.

Ya anteriormente se había emitido el Reglamento General del Sistema Presupuestario de la Admi-nistración Central, Decreto Ejecutivo Nº 26402-H, el que en sus Artículos 4, 5 y 6 daba vida a las Oficialías Presupuestales, dependientes técni-camente de la Dirección General de Presupuesto Nacional y considera-das instancias auxiliares en la formu-lación, control de la ejecución y eva-luación del presupuesto.

Esta dependencia técnica que ostentan las Unidades Financieras, que por cierto no les reviste de algún rango administrativo o incluso de alguna ubicación dentro de la jerar-quía institucional, hace que deben acatar irrestrictamente las disposi-ciones, lineamientos y cualquier clase de mandato que emita el Órgano Rector del Sistema de Ad-ministración Financiera, que en nuestro caso para todos los efectos es el Ministerio de Hacienda según lo establece el Artículo 27 de la Ley de Administración Financiera de la República y Presupuestos Públicos Nº 8131.

Su responsabilidad es el adecuado y oportuno cumplimiento de todas las etapas relacionadas con la gestión de los recursos financieros del órgano del que for-man parte: programación, formula-ción, ejecución, control y evaluación presupuestaria.

Al tener muy presente el prin-cipio administrativo de “División del Trabajo”, estas unidades se han incluido como parte de la agrupación de funciones de apoyo administrati-vo, tal y como serían las funciones de recursos humanos, aprovisiona-miento de materiales, gestión de transportes, mantenimiento de edifi-cios, etc., por lo que bien se puede decir que deben ubicarse dentro de la Gestión Administrativo-Financiera de la respectiva institución.

Contralorías de Servicio

El Artículo 9 del decreto de Creación, Organización y Funcio-namiento del Sistema Nacional de Contralorías de Servicio, Decreto Ejecutivo Nº 34587-PLAN, establece que se crean las Contralorías de Servicios como órganos para pro-mover, con la participación de los usuarios, el mejoramiento continuo en la prestación de los servicios públicos que brinda el Estado costa-rricense, las que dependerán del máximo jerarca del órgano o ente público al que pertenezca, y su creación será de carácter obligatorio en las instituciones que conforman la Administración Pública, dedicadas a la prestación de bienes y servicios a los ciudadanos.

Estas tienen fundamento en la creación del Sistema Nacional de Contralorías de Servicios, según el Artículo 4 del mismo decreto y cuya Secretaría Técnica será parte del Área de Modernización del Estado de MIDEPLAN.

Unidades de Transporte

El Artículo 243 de la Ley de Tránsito por vías públicas terrestres Nº 7331 establece que la responsa-bilidad del buen uso de los vehículos oficiales es de la autoridad superior de cada ministerio o de la institución respectiva, y para cumplir con dicha función el Artículo 244 señala que existirá una unidad interna de Trans-portes que dependerá de la respecti-va Dirección Administrativa.

Los artículos siguientes de esa norma incluyen algunas conside-raciones sobre los controles para con los vehículos del Estado y que son responsabilidad de estas unida-des como lo son: el personal que utiliza los vehículos, el kilometraje, los combustibles, los lubricantes utilizados, las reparaciones de que son sujetos e incluso la autorización para que los vehículos de uso admi-nistrativo general circulen en horas y días fuera del horario normal.

Nótese que según la ley de marras, la unidad indicada sí ostenta una ubicación específica dentro de la estructura orgánica y la incluye como parte de las funciones de apoyo administrativo en toda institución.

Unidades de Archivo

En acatamiento del Artículo 41 de la Ley del Sistema Nacional de Archivos Nº 7202, todos los órganos del Sistema Nacional de Archivos y de los archivos de los Poderes Le-gislativo, Judicial y Ejecutivo, y de los demás entes públicos, cada uno con personalidad jurídica y capaci-dad de derecho público y privado, salvo normativa especial, deberán contar con un Archivo Central y con los Archivos de Gestión necesarios para la debida conservación y orga-nización de sus documentos.

Su responsabilidad va dirigida a reunir, conservar, clasificar, orde-nar, describir, seleccionar, adminis-trar y facilitar la documentación pro-ducida por las diferentes unidades, que forme su pre-archivalía y que deba mantenerse técnicamente or-ganizada, debiendo centralizar toda la documentación producida por el ente en el caso de los Archivos Cen-trales, con la asesoría y adiestra-miento de la Dirección General del Archivo Nacional.

En cuanto a su ubicación, ni la ley de referencia, ni su Reglamento Decreto Ejecutivo Nº 24023-C, esta-blecen una ubicación taxativa dentro de la estructura orgánica para este tipo de instancias. No obstante, en ambos sí se indica que en cada insti-tución que se encuentre obligada al acatamiento de esta normativa, de-berá existir un Comité Institucional de Selección y Eliminación de Do-cumentos, conformado por el Asesor Legal, el Superior Administrativo y el Jefe o Encargado del Archivo, todos de la entidad productora de la docu-mentación. A la luz de la conforma-ción de este Comité, es nuestro cri-terio que el Archivo Central de toda institución pública deberá depender del máximo nivel Institucional con carácter de Staff, tanto para el jerar-ca unipersonal o colegiado, como para el resto de unidades internas y al amparo del Artículo 39 de la Ley Nº 7202. Lo anterior se refuerza en cuanto esta unidad es la encargada de guiar y asesorar al resto de ins-tancias administrativas en la forma en que deben clasificar, ordenar, describir, seleccionar y facilitar la información dispuesta en sus res-pectivos archivos de gestión.

Al analizar igualmente la natu-raleza de las funciones de un Archi-vo Central en cuanto a la forma de guiar, tanto en la clasificación que debe darse para el adecuado acceso a la documentación de carácter público o confidencial que produzcan las instituciones públicas, como en el proceso de eliminación que deba darse de ésta, se refuerza por ende el argumento de que tales unidades brindan asesoría de carácter trans-cendental a todas las unidades ad-ministrativas, por lo que se reitera se ubicación en el nivel Staff.

Unidades de Salud

Ocupacional

Atendiendo lo dispuesto en el Artículo 300 del Código de Trabajo Ley Nº 2, toda empresa que ocupe permanentemente más de cincuenta trabajadores está obligada a mante-ner una Oficina o Departamento de Salud Ocupacional. Sus competen-cias y obligaciones se plasman en el Reglamento sobre las Oficinas o Departamentos de Salud Ocupacio-nal, Decreto Ejecutivo Nº 27434-MTSS, pero su fin principal radica en lograr la reducción de accidentes y enfermedades laborales mediante la ejecución de diagnósticos y progra-mas en la materia.

Es mediante el Artículo 3 de dicho Reglamento que puede visua-lizarse la ubicación de estas instan-cias dentro de cualquier estructura orgánica, tanto a nivel público como privado, ya que en cuanto al segun-do se establece que dependerá del nivel gerencial. En cuanto a las insti-tuciones públicas textualmente indi-ca que: “dependerá de la más alta línea jerárquica”.

Coincidimos plenamente con la ubicación establecida en dicho cuerpo normativo, ya que la preven-ción y reducción de accidentes y riesgos laborales (físicos y/o menta-les) cobija a toda la organización y debe ser resorte del Jerarca Institu-cional la emisión, valoración, opera-cionalización y seguimiento de aque-llas políticas que logren tal objetivo.

Otro tipo de denominaciones

utilizadas en la administración

pública

Unidades Estratégicas

de Negocios, UEN

Desde hace aproximadamente cinco años, en ciertas instituciones públicas, descentralizadas sobre todo, han venido operando las de-nominadas Unidades Estratégicas de Negocios, tal y como en el caso del Instituto Costarricense de Electri-cidad, ICE, y el Instituto Costarricen-se de Acueductos y Alcantarillados, AyA, Lizette Brenes Bonilla se refiere así a estas instancias:

“En la actualidad, las corpora-ciones que implican una mez-cla de negocios diferentes, han adoptado una forma de orga-nizarse conocida con el nom-bre de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) que separa a los negocios según su natura-leza. Esta práctica ha sido adoptada también por institu-ciones, solamente que utilizan el término “actividad” en el lu-gar de negocio (UEA). Esta organización permite a la uni-dad más independencia y li-bertad estratégica.”(Brenes, 2008, p. 109)

Este concepto lo reforzamos conforme lo indicado por la Contra-loría General en el informe DFOE-ED-16-2007 “Informe sobre los resul-tados de la fiscalización evaluativa efectuada en el Instituto Costarricen-se de Electricidad sobre la planifica-ción de las adquisiciones de tecno-logía para el Sistema Nacional de Telecomunicaciones”, al indicar so-bre las UEN lo siguiente:

“La organización anterior se había diseñado con base en Unidades Estratégicas de Negocios (UEN), las cuales tenían el objetivo de desa-rrollar y entregar un conjunto de productos específicos de telecomunicaciones al cliente. En ese sentido, el concepto de UEN estaba asociado con dotar a una unidad admi-nistrativa con las carac-terísticas necesarias para funcionar con ciertos niveles de independencia.

Sobre el particular, a cada UEN se le otorgó, vía reglamento, de las facultades necesarias para llevar a cabo una gestión ágil y flexible en el cumplimiento de sus objetivos, de modo que pudieran ofrecer un servicio con calidad y con la oportunidad debida. Así, a manera de ejemplo, la UEN móvil se encargó de todo lo relacionado con la tecnología móvil, tanto a nivel de planificación, contratación y ejecución de los proyectos de desarrollo de la red, de los servicios y del mercado de dicha tecnología, como de la operación del sistema móvil.”

Posterior a la valoración de ambos argumentos, se puede evi-denciar que este tipo de mecanismo de organización administrativa, es implementado en aquellas institucio-nes públicas que generan igualmen-te sus propios ingresos, con motivo de desarrollar un enfoque de Nego-cios, sin desprenderse del cordón umbilical que las une a todo un Sis-tema Administrativo Público, argu-mento que el lector podrá reafirmar, al analizar la totalidad del informe de referencia, en el cual incluso se menciona cómo la Contraloría Gene-ral reitera la necesidad y la impor-tancia de un planeamiento es-tratégico corporativo para todo el Grupo ICE a través de sus sub-sidiarias: Radiográfica Costarricen-se S.A., RACSA, y Compañía Na-cional de Fuerza y Luz S.A., CNFL, desarrollándose así todo un conglo-merado que abarque la totalidad del espectro empresarial, o sea: electri-cidad y telecomunicaciones.

Este enfoque de Negocios que da fundamento a las UEN, se ve revestido de una necesidad de efi-ciencia y eficacia diferente al que podría encontrarse en el resto de instituciones públicas, por cuanto su interés si bien igual incluye un in-terés socio-político por ser parte de un Sistema Administrativo Público, de igual forma se busca la genera-ción de ingresos.

Hasta este punto no se podría argumentar efectos negativos para con esta forma de organización, pero sí se debe dejar claro que no puede ser implementada en otras institu-ciones públicas que no comparten este tipo de características.

Superintendencias

Este término lo observamos por primera vez en el planteamiento de José Galván Escobedo en su Tratado de Administración General (Araya, 1988). Es así como las Su-perintendencias, según el autor, responden al establecimiento de una clasificación extrapolada de los Es-tados Unidos de América y que se utiliza en la determinación de los principios básicos para el estableci-miento de diversos grados de la jerarquía ejecutiva, respondiendo sobre todo a dos preguntas impres-cindibles de tomarse en cuenta en cualquier análisis jerárquico:

• ¿Qué grado de supervisión ejerce el supervisor?

• ¿Cuál es el grado de respon-sabilidad que tiene el subordi-nado por lo que respecta al logro de los objetivos?

El cuadro No. 1 nos permite dimensionar de mejor manera la propuesta en cuanto a supervisión y responsabilidad de dichos niveles jerárquicos:

Conclusiones

Cuando se analiza la capaci-dad de gestión de las instituciones pertenecientes a la Administración Pública, indefectiblemente debemos referirnos a la adecuada organiza-ción estructural que éstas han desarrollado, considerando prime-ramente sus objetivos y funciones y, en segunda instancia, el acatamiento a toda una gama de disposiciones técnico-jurídicas que toman como fundamento el salvaguardar deberes de tales instituciones y derechos de los funcionarios y/o usuarios que atienden.

Por lo tanto, en un extremo tenemos los principios teóricos que a través de las Ciencias Administrati-vas se han formulado a lo largo de los años y que buscan dotar de herramientas para la mejor organi-zación de las instituciones. En el otro, contamos en la Administración Central costarricense con normas que compelen a las instituciones a contar con una serie de Unidades Administrativas que desarrollan acti-vidades muy particulares, y que en buena lid deben abonar esfuerzos que permitan a los jerarcas respecti-vos, concretar una mejor gestión institucional en pro de las necesida-des sociales detectadas y que dan vida a dichas instituciones.

CUADRO No. 1

NIVELES DE SUPERVISIÓN DE LAS OPERACIONES

GRADO DE SUPERVISIÓN QUE SE EJERCE	RESPONSABILIDAD DE LOS SUBORDINADOS EN LO QUE CONCIERNE A RESULTADOS
1. SUPERINTENDENCIA GENERAL
Disquisición del programa: evitar las interfe-rencias en cuanto a medios o métodos. Jerarquía superior a la de los subordinados y jefes técnicos principales.	Obtener resultados satisfactorios en forma creciente que están de acuerdo con el programa, sin necesidad de instrucciones especiales.
2. SUPERINTENDENCIA ADMINISTRATIVA
Instrucciones en cuanto a programas y discusión ocasional de medios y métodos. Jerarquía superior a la de los jefes y división y departamento y otros trabajadores inde-pendientes de igual rango.	Obtener resultados satisfactorios en forma creciente de acuerdo con el programa, sin consultar en cuanto a método.
3. SUPERINTENDENCIA EJECUTIVA
Consulta frecuente, asesoramiento y guía. Jerarquía correspondiente a los puestos de supervisión y superior a los trabajadores capacitados y funciones independientes.	Diseñar métodos para lograr el objetivo; lle-var a cabo el trabajo por propia iniciativa y aceptar la responsabilidad por los resulta-dos de éste.
4. SUPERVISIÓN GENERAL
El supervisor está disponible, pero no inter-viene en las fases de menor importancia del trabajo de aquellos empleados que están familiarizados completamente con sus deberes y con los medios de llevarlos a cabo.	Mantener una norma satisfactoria de los re-sultados, sin necesidad de una comproba-ción constante.
5. SUPERVISIÓN EJECUTIVA
Sobre empleados que han aprendido la rutina de su labor pero que necesitan ins-trucciones en cuanto a cualquier desviación de la misma que se presente.	Obtención de resultados energéticos y exactos de acuerdo con el procedimiento adoptado.
6. COMPROBACIÓN
Una vigilancia constante sobre el modo o el método del trabajo en todos sus detalles sobre un aprendiz o un neófito.	Atención rigurosa a las instrucciones y es-fuerzo continuo para llevar éstos a cabo.

Fuente: José Galván Escobedo (Araya, 1988).

Se nota cómo se desatienden, tanto la teoría, como la normativa vigente aquí presentadas, por lo que se llama la atención a todo aquel funcionario público que tenga rela-ción con la formulación de estructu-ras orgánicas, con el propósito de que tenga adecuados basamentos para todas aquellas propuestas técnicas de organización o reorgani-zación administrativa, ya que no se contribuye con las instituciones de-mocráticas, dotarlas de estructuras que no toman en cuenta el contexto que las rodea, máxime cuando se denota una relación estrecha entre dichas estructuras y el cumplimiento sistémico de objetivos socioe-conómicos que mejoren la calidad de vida de los habitantes.

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