Entre fantasía y realidad:

Beatriz Paez* Una historia de calidad

NARRA DE MANERA SENCILLA Y UTILIZANDO UNA ESTRATEGIA PEDAGÓGICA-PRAGMÁTICA, LA DINÁMICA DE UN EQUIPO DE TRABAJO SOBRE CALIDAD, RESCATANDO EN FORMA AMENA Y FORMATIVA, EL PROCESO DE CALIDAD INSTITUCIONAL, CON EL PROPÓSITO DE ACERCAR CON UN MÉTODO SIMPLE, ESTE TEMA A LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS.

PALABRAS CLAVES: CALIDAD; ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; FUNCIONARIOS PÚBLICOS; EQUIPOS DE TRABAJO

empresa u organización por los cua-les se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de las Si hubiese querido en mis lecciones hablar el tema de calidad o gestión de calidad, seguramente habría consultado el diccionario de la Real Academia Española, para co-nocer el significado de la palabra calidad y encontraría la siguiente definición: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. (RAE, 2010). O bien buscaría información de Wikipedia, para obtener un acer-camiento rápido a la temática y se-guramente hallaría: “Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una

necesidades y expectativas de sus cli entes.” (Wikipedia, 2010).

A partir de lo anterior, comen-zaría a desarrollar la lección, mas, considero que el concepto de calidad necesita para su comprensión, y puesta en práctica, un abordaje más constructivista; lograr que el funcio-nario se empodere del término, y lo haga una realidad en su gestión institucional.

La incomprensión sobre esta temática se agrava aún más, si se considera el hecho de que en pro-medio, el 21% de los funcionarios son profesionales y en algunos ca-sos específicos, la cifra apenas llega al 4%; cantidad que para efectos de formación sobre calidad, se reduce en el tanto que salvo ciertas excep-ciones, quienes asisten a cursos especializados sobre esta temática, suelen ser una parte de los profe-sionales que han sido debidamente

seleccionados; por lo que se podría concluir que el segmento al que no ha llegado el mensaje de calidad, puede ser sumamente significativo, que aún sin disponer de cifras exac-tas, de seguro es la mayoría.

La complejidad de la función pública requiere de otros cuestio-namientos, como el hecho que de los pocos funcionarios que han asis-tido a los cursos de calidad, algunos no encuentran cómo darle aplicabili-dad en sus labores, o señalan que la temática no es atinente con su función, lo que ocasiona que la ges-tión continúe sin mejorar, circuns-tancias que en última instancia per-judican al cliente o usuario.

Entendiendo la situación, es que surge la pregunta, ¿cómo pue-de lograrse que el tema de calidad llegue a todos? Incluyendo la posibi-lidad de alcanzar a muchos funcio-narios públicos de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, a través de una historia, que tiene algo de realidad y una pizca de fan-tasía, aderezada con situaciones que ocurrieron ¿o no?, en una insti-tución gubernamental.

La idea es guiar al lector hacia el entendimiento sencillo, pero no por ello poco formativo, en los procesos de gestión de la calidad en la función pública; para lograr este cometido, surge Pedro, un persona-je humilde, pero de gran sabiduría pueblerina, que un día indetermina-do, al ser “las 7:23 a.m., cuando llegó a la capital el autobús en que viajaba [procede a] recorrer los 550 metros de distancia que separan la Terminal hasta el puesto de revisión del Parlamento Nacional”.

Durante ese trayecto, Pedro recuerda la aventura que lo ha lle-vado al evento que ese día le co-rresponde compartir en uno de los edificios más emblemáticos del país, y que a su vez, es la sede del máximo poder de la República. A su memoria, necesariamente se aso-man sus compañeros, La Pre, Doble A, El Doc`, YoYo, Norma y Faro, un consultor que se sumó al Equipo de Mejora Continua de la SGFP, ésta última, es la institución donde se desarrollan los hechos y cuyo nom-bre, cual aparente descuido, queda reservado para el último apartado de la historia.

Durante la trama, se ve cómo los personajes principales, reciben el llamado a la gestión de calidad, algunos de las muchas dificultades que acontecieron en el camino, cómo las enfrentaron e incluso, cómo esta experiencia impactó sus vidas personales, todo ello para bien. La narración no es ajena a las fricciones y temores humanos que se vive en este tipo de proyectos, condimento que pretende ayudar a la asimilación de la teoría de cali-dad, que se va filtrando, a veces más discreta y otras más abierta-mente, durante el recorrido al Par-lamento Nacional y los recuerdos de Pedro.

La historia toma un giro cuan-do al fin el personaje principal arriba al evento, donde se revelan nuevas sorpresas, para concluir sin termi-nar, no por falta de argumento con

qué hacer el cierre de la trama, sino para ser consistente con los plan-teamientos de calidad, que de ma-nera existencial se podrían interpre-tar como vivir cada día tratando de superar el anterior, aun cuando el día de mañana probablemente su-pere al de hoy.

¿Por qué entre fantasía

y realidad?

Desde hace mucho tiempo, escucho hablar de gestión de cali-dad, incluso he visto libros de me-diados del siglo pasado que la tratan con diferentes nombres y ligeras variaciones, pero es evidente que en el fondo, se refieren exactamente a lo mismo, lo que incluye el enfo-que formal, sobrio y técnico, con que explican cualquier asunto rela-cionado con la calidad. Eso puede estar muy bien para profesores que den clases en las universidades, o para que los especialistas discutan sobre ella en sus reuniones; sin embargo, de lo que he observado, pareciera que todos los escritos son consistentes en plantear, que para que la gestión de calidad sea efecti-vamente aplicada en una institución, tiene que llegar a todas las perso-nas que laboran ahí, personas para quienes los planteamientos tradi-cionales, incluyendo tecnicismos, pueden ser poco interesantes, como para mi lo es la mecatrónica, la física cuántica y muchas otras materias.

El asunto es que quienes forman parte de ese nutrido grupo de personas a los que no está lle-gando el mensaje de la calidad, es una cantidad apreciable, pues pue-de incluir a los funcionarios que han tenido menos estudios, lo que es particularmente importante si se tiene que hay grandes contrastes entre los perfiles generales de fun-cionarios que laboran en las diver-sas instituciones y dependencias de un país. Así por ejemplo, puedo compartirles que en el caso de Cos-ta Rica, para finales del 2009, se tiene instituciones como el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, en que de los 190 funcionarios, un 78% son profesionales y en el Ministerio de Ciencia y Tecnología, MICIT, y la Procuraduría General de la Repúbli-ca, el 75% de sus colaboradores también lo son. En contraposición, en los Ministerios de Obras Públicas y Transportes, MOPT, Adaptación Social y el Ministerio de Seguridad, los profesionales representan desde un 19%, hasta un 4%. En resumen, se puede decir, que para el país citado, al concluir el 2009, en las diversas dependencias que confor-man el Régimen de Servicio Civil, (exceptuando el Ministerio de Edu-cación), el 21% son profesionales y el remanente 79% no lo es.

Sin embargo, el analfabetis-mo respecto a los temas de calidad, es aún mayor, si se considera que de quienes probablemente hayan tenido mayor posibilidad de acceder a capacitación en esta temática, salvo ciertas excepciones, suelen ser algunos profesionales que han pasado algún proceso de selección, es decir, un segmento de la propor-ción anteriormente referida. Más aún, de dicho selecto grupo, puede haber una parte que, por el tipo de trabajo que realizan, pasan el día muy ocupados atendiendo asuntos operativos urgentes, como para asistir a elaborados cursos de larga duración, tal es el caso de una gran cantidad de jefaturas y profesionales que deben atender público, preparar certificaciones, realizar matrículas, emitir informes, dictar cursos, asistir a reuniones, resolver gestiones que tienen plazos legales imposterga-bles, u otro tipo de responsabilida-des que no admiten dilación.

Pero como si lo anterior no fuera suficiente, el nivel de aprove-chamiento del discurso de calidad, puede ser aún menor, si se conside-ra que de los servidores públicos que han tenido el privilegio de recibir capacitación sobre estos temas, es probable que su interés personal y profesional no sea muy afín con los desarrollos teóricos de la calidad, lo que puede operar en perjuicio de la asimilación de éste tópico.

Ante esta situación que además de ser real, y probablemen-te compartida en muchos países latinoamericanos, se tiene que las exigencias del siglo XXI que nos corresponde vivir, y donde vivirá nuestra descendencia, hacen que sea indispensable que todos apren-damos a comunicarnos, trabajar y vivir en el lenguaje de la gestión de calidad, como lo hicieron quienes más adelante les contaré. Precisa-mente el relato de la experiencia de esos personajes pretende servir, cuál estrategia pedagógica, para acercar el tema a los funcionarios, en lugar de forzarlos a estudiarlo.

De esta manera, tratando de hacer uso de ciertas condiciones constructivistas, como lo es el am-biente de trabajo en que regular-mente laboran los funcionarios públicos y las relaciones interperso-nales que de manera natural se dan entre quienes comparten determi-nadas tareas, incluyendo temores y fricciones, les contaré la historia de la SGFP, esperando que la misma hasta les pueda ser agradable, con lo que es posible que se facilite el proceso de construcción y consoli-dación del conocimiento (metacog-nición), necesario para implementar la calidad en el quehacer profesional y más aún, para sacar provecho de ella, incluso en los aspectos cotidia-nos de la vida personal.

Como el relato trata de asun-tos que pasaron hace mucho tiem-po, es probable que se mezclen recuerdos de la experiencia, con lo aprendido sobre teoría de la gestión de calidad, así como apreciaciones personales alimentadas de propias quimeras; en fin… la fábula se teje alrededor de un personaje sencillo pero diligente, que representa la vivencia de la calidad, de manera que la historia resulte un plato atrac-tivo para una parte importante de los funcionarios públicos, quienes difí-cilmente podrían imaginarse estu-diando normas de estandarización de calidad, ni siquiera poniendo atención a una conferencia sobre reingeniería de procesos, autoeva-luación o acreditación, pero quienes indispensablemente, son necesarios sumar en cualquier proyecto de gestión de calidad, si se quiere que una institución sea exitosa en seme-jante aventura, como lo fue la SGFP.

Dado que los personajes y si-tuaciones presentados, no preten-den corresponder a ninguna situa-ción en particular, cualquier semejanza con casos específicos, debe entenderse como una respe-tuosa invitación a la reflexión sobre la vivencia personal y laboral con miras a su mejora continua, invita-ción que a su vez es producto de la conjugación entre fantasía y reali-dad, que se ha hecho para construir esta historia alrededor de los princi-pios de la gestión de calidad.

¿Quiénes y dónde?

Hace mucho tiempo, en un país del Istmo Centroamericano, Panamá o República Dominicana, en una institución pública conocida como SGFP, siglas cuyo significado no quiero acordarme, laboraban un singular grupo de trabajadores, que por azar del destino y para suerte de los usuarios de sus servicios, tuvie-ron que compartir una historia de calidad.

El primero de ellos, Pedro, era un chofer, alto, grueso y bien parecido, dirían algunas. Su vida había transcurrido en una ciudad fuera de la capital, donde se había criado junto a sus padres y sus dos hermanos, cosechando lo poco con que comían, recogiendo huevos y comprando fiado en la pulpería, hasta que llegara el jornal de su padre, que a decir verdad era bien poco para una familia de cinco per-sonas. Sin embargo, Pedro gozó su infancia y adolescencia, corrió a más no poder por la llanura, apren-dió a montar toros bravos y con ello a traer algún dinero a la casa. En cuanto a los estudios… sólo pudo terminar la primaria, ya que su fami-lia no tenía más dinero para man-darlo a la secundaria y dado que era el mayor de los hermanos, debía ir a ayudar a su padre a arriar las reses en la finca de don Agustín, quien era todo un hacendado.

Don Agustín, era un señor de la capital, que tenía su finquita allá en las llanuras, con algunas cabe-zas de ganado, siembras de caña y de frijol. Le gustaba recorrer la finca montado en su jeep, y apenas Pe-dro pudo llegar los pies a los peda-les, se ofreció para ser su chofer personal.

Así fue como Pedro, cuando don Agustín sufrió un accidente y no pudo manejar más, fue a trabajar a la capital, ayudando a don Agustín a desplazarse para realizar sus nego-cios. Con la muerte de su patrón, llenó algunos formularios de la SGFP y se colocó como chofer.

Habían varias personas, que en el ambiente informal de trabajo eran más conocidas por sus seudó-nimos que por sus nombres, como pasaba con La Pre, como le dicen cariñosamente a la Profesora Elia, que fungía como Presidenta Ejecuti-va. Persona de escasa estatura, apenas 1,49 cm, pero que se carac-teriza por su gran confianza y alegría, al grado de no tener reparo en bromear sobre sí misma diciendo que su optimismo se debía a que: -por mi baja estatura física, me he acostumbrado a siempre mirar hacia arriba-. La Pre había empezado como asistente administrativo dentro de la SGFP, pero siguió estudiando en la universidad y obtuvo su título de Maestría, lo que le permitió as-cender a diferentes puestos, hasta llegar al más alto nivel. El hecho de haber estado en las más variadas dependencias, le permitió conocer muy a fondo el desarrollo de la insti-tución, cuáles eran sus puntos débi-les y cuáles los fuertes, también conocía muy bien qué elementos podían mejorarse y cuáles eran necesarios eliminar del todo.

Aunque la Pre llegó hasta la presidencia ejecutiva, no olvidaba el esfuerzo de sus padres para enviar-la a estudiar, y las noches enteras que tuvo que dejar de dormir para concluir más rápido sus estudios y de esta forma ayudar al sostén de la familia. Quizás por ello, es que la Pre, ayudaba en la institución a todo aquel joven que quisiera superarse y trataba con mucho respeto a todos sus compañeros de trabajo, ya sean sus iguales profesionales, el conser-je o al chofer; probablemente esa parte de su vida era la más respeta-da dentro de la institución por los demás funcionarios.

Por su lado, Doble A, era un buen hombre, pero sus palabras, aún cuando solían ser dulces, tenían poco sustento, por eso era conocido como Algodón de Azúcar, lo cual hacía juego con las iniciales de su nombre y su puesto, es decir, Axel Arrieta, que era el Asistente de la Administración. Su vida personal no marchaba bien y estaba interfi-riendo con su desarrollo profesional, incluso se sentía desmotivado, in-seguro, creía que sus compañeros juzgaban negativamente su trabajo, por lo que desde hacía varios me-ses, no participaba de las activida-des de la oficina, los almuerzos, y su tensión se reflejaba en su rostro, el cual denotaba angustia y tristeza. Algodón de Azúcar, tenía realmente una amarga existencia.

Había un joven de gran inicia-tiva y dinamismo, llamado David Ocampo, quien trabajaba como Director de Operaciones y Compras, le gustaba mucho leer sobre salud, buenos hábitos de vida y solía darle consejos a los demás, sobre estos temas, por eso le habían dado el epíteto de El Doc`.

El Doc` intentaba constante-mente animar a sus compañeros a iniciar procesos nuevos, generar distintas estrategias y encontrar nuevas soluciones a los viejos pro-blemas. En cuanto veía a alguien desanimado, llenaba su correo electrónico con mensajes positivos, graciosos y relajantes, o improvisa-ba un café casual, hasta que veía a su compañero con otra actitud.

Por otro lado, Yoel Yoldi, Se-cretario de la Subgerencia de Pro-yectos, destacaba por ser muy ex-presivo, especialmente le gustaba presumir de sí mismo y criticar a los demás, al grado que sus colegas bromeaban sobre él diciendo que era el YoYo; por cierto, era integran-te de la Comisión del Cambio y Pro-greso, sobre lo que hablaremos más adelante.

Yoel tenía mucho tiempo de trabajar en la institución, había visto pasar por allí a muchos colegas que ante un mejor salario, se traslada-ban de oficina, por lo que no conta-ba con un compañero cercano con el cual charlar durante el café o las diferentes actividades. Su mayor logro era ser miembro de la Comi-sión de Cambio y Progreso, donde sus comentarios mordaces y la críti-ca destructiva, ante cualquier intento de cambiar el formato de alguna gestión, eran bien recibidas. Los resultados de dicha comisión eran mínimos y de escasa utilidad, por eso pocos funcionarios deseaban pertenecer a ella y los que la com-ponían, estaban muy a gusto, pues nadie entorpecía su trabajo.

También estaba Norma, quien era una señora muy formal, que seguía todas las pautas estableci-das; se distinguía por su personali-dad muy estructurada, por ser cono-cedora de temas de etiqueta y protocolo aplicables en las distintas situaciones sociales y laborales, y quien había realizado un curso so-bre ISO 9001, en donde estudió las normas INTE-ISO 9000:2000, que son las mismas que seguían las empresas transnacionales para certificarse en calidad.

Sin embargo Norma, tenía problemas para relacionarse con funcionarios que no fueran profesio-nales, conciente o inconcientemente los rechazaba, al grado de ni siquie-ra dedicarles un saludo de buenos días, menos mostrar interés por asuntos personales de otros. Pen-saba que en la vida todos debían superarse profesionalmente y el que no lo hacía era porque no lo desea-ba, olvidando por completo que algunos contaron con pocas oportu-nidades de formación, como era el caso de Pedro, quien muy al pesar de Norma, siempre estaba dispues-to a brindarle una generosa sonrisa y un atento saludo, al cual ella se veía comprometida a responder entre dientes.

Esta historia no estaría com-pleta sin la participación de Faro, consultor del Foro Regional de la Administración Pública; el día que lo presentaron trataron de resaltar su gran conocimiento en los temas de calidad, capaz de dar claridad e iluminar con sus exposiciones sobre dicho tema, lo que apoyado en su alta estatura, hizo que en seguida lo asociaran con un Faro del conoci-miento de la calidad y a partir de ahí, se le conoció con dicho mote, y ya nadie preguntó por su nombre verdadero.

Faro tenía una personalidad pragmática, fácilmente lograba or-ganizar un grupo de trabajo y dele-gar las funciones, no había persona que lo conociera y no se sintiera como si su amistad fuera de toda la vida. Le gustaba leer mucho, la temática era variada, desde: “El Quijote”, pasando por autores como Chopra, D´Melo, García Márquez, así como “Claro Luna” o “Luna Nue-va”, esto por cuanto debía tener temas para conversar con la gente de todas las edades, y para entre-tener a los más jovencitos, solía estar en contacto con los libros de la editorial Barcos de Vapor, y cabe decir que de allí sacaba muchos de los ejemplos que utilizaba en sus conferencias.

Tenía un don y él lo sabía, podía conversar durante horas con una audiencia grande y los asisten-tes no se distraían, ni se retiraban. Solía frecuentar asilos de ancianos con los que compartía animadamen-te y les alegraba el día, pensaba que todos llegaríamos a viejos y esperaba que también alguien joven quisiera compartir con él, cuando platearan sus sienes.

Empezando por el final

Eran las 7:23 a.m., cuando llegó a la capital el autobús en que viajaba Pedro. -El tiempo era sufi-ciente para recorrer los 550 metros de distancia que separan la Termi-nal hasta el puesto de revisión del Parlamento Nacional- pensó, es decir, -a la entrada para el ingreso al público-. Y es que hoy tenía que venir con más tiempo del necesario, pues Pedro sabía que la activi-dad era importante y no quería llegar sudado ni agitado a un evento en un lugar tan distinguido. Además, el recorrido le servía para repasar algunos recuerdos de toda esta aventura en que ahora se encontraba.

Hasta hace apenas un par de años, aquel chofer, para quien el diploma escolar era el único título que había ganado en su vida, esta-ba lejos de comprender palabras sofisticados como Kaisen, Reinge-niería de procesos, Modelos de Autoevaluación, Iso 9000, Modelo CAF, Balanced Scorecard y Kankan entre otros. Pero su desconoci-miento de toda esas, para él, confu-sas teorías, contrastaban con la enorme claridad que guardaba en su corazón, más que en su memo-ria, sobre el deber de cumplir con sus responsabilidades de la mejor manera posible y la satisfacción que eso generaba, todo ello, conforme lo vio de sus padres durante su infan-cia, y se lo explicó su maestro en los siete años que duró su primaria; sí fueron siete, pues tuvo que repetir el tercero.

Y es que cuando Pedro reci-bió el comunicado de La Pre, sólo entendió algunas palabras aisladas, pero ni siquiera supo reconocer si aquello era una felicitación o una sanción. Efectivamente, para él, no quedaba claro qué pretendía decir La Pre con eso de que: -en virtud de sus calidades y desempeño, se le hace saber que a partir de esta fe-cha, pasa a formar parte del Equipo de Mejora Continua, con la finalidad de delinear un derrotero institucio-nal, conforme a los principios de excelencia que privan la calidad.- Para mayor preocupación, la carta iba con copia para su jefe y el De-partamento de Recursos Humanos.

La revelación: la primera

sesión del equipo

de mejora continua

Más resignado que otra cosa, Pedro asistió a la primera reunión, donde se llevó la sorpresa, de en-contrar que al igual que él, habían sido convocados otros cuatro com-pañeros, es decir, que si acaso la famosa carta era para algo malo, al menos tendría con quien compartir la carga que ello significara. Sin embargo, en su mente había algo que no calzaba, y es que los demás integrantes del denominado Equipo de Mejora Continua, eran personas muy estudiadas, incluso algunos hasta tenían posiciones de jefatura.

La reunión empezó apenas llegó La Pre acompañada de un desconocido: -Muy buenos días-, dijo, aquella menuda persona que siempre se caracterizaba por su cálida sonrisa, justo lo necesario para romper el hielo de la primera reunión, y de veras que lo rompió, pues a partir de ahí, iba explicando respecto a la conformación de este grupo, que era, para que estudiaran el tema de la calidad, pero con una clara advertencia de que necesa-riamente lo hicieran con un sentido práctico, es decir, con miras a identi-ficar formas de hacer que la institu-ción fuera más eficiente y brindara un mejor servicio a sus clientes.

Norma, que evidentemente había estudiado, y muy a fondo, el asunto aquel de la calidad, se lució al comentar sobre la importancia de que las cosas se hicieran de la me-jor forma y desde el principio, es decir, sin tener que estar devolvién-dose a corregir lo que se había hecho mal, pues si se hacía correc-tamente desde la primera vez, no se perdería tiempo ni dinero repitiendo el trabajo.

A propósito, qué suerte que ahí estaba El Doc`, pues por moti-vos de trabajo, en varias ocasiones Pedro lo había tenido que llevar a distintos lugares en algún carro de la institución, lo que le había permi-tido hablar con él en muchas opor-tunidades y a partir de ahí le había tomado confianza. Esa cordialidad que le inspiraba El Doc`, fue lo que alentó a Pedro a sentirse cómodo y sobrellevar tranquilamente aquella primera sesión.

La Pre planteó: -Tenemos un gran trabajo para hacer, el cual es muy importante pues puede marcar una diferencia significativa en la labor que realizamos día con día; para ello, requeriremos su mayor atención y esfuerzo, pero no esta-remos solos, ya que contaremos con la asesoría de un gran especia-lista en gestión de calidad, me refie-ro al consultor del Foro Regional de la Administración Pública, quien nos acompañará durante las primeras sesiones de trabajo y luego de ma-nera alterna, conforme se requiera.

A lo que Faro agregó: -Buenos días, quisiera empezar felicitándolos por tener el valor de emprender este proyecto. En mi experiencia de consultor, resulta sorprendente ver la gran cantidad de instituciones que ni siquiera in-tentan realizar una gestión de cali-dad, con lo que, en lugar de evitar el posible fracaso de un proyecto, lo único que logran es condenarse a sí mismas, a vivir en la derrota perma-nente. Les comento que tal como señala una amiga de quien he aprendido mucho, Lorgía Grullón (2009, pp. 11-12) se tienen identifi-cadas grandes etapas en la evolu-ción del concepto de calidad, empe-zando por la corriente de los años 1940 y 1950´s, que se centraba en corregir los defectos, mientras que entre los 1950 y 1970, la atención se centró en el Aseguramiento de la Calidad, por medio de medidas pre-ventivas e inspecciones durante la realización de las labores para evitar los defectos. Así se llega a la ges-tión de calidad total que toma mayor fuerza en la década de 1990, donde la calidad se extiende a todas y cada una de las labores, para ase-gurar la satisfacción total de las expectativas del cliente.

Norma intervino nuevamente para concluir que: -En lo que yo he estudiado, he visto que la calidad total, más que una teoría, es una forma de vida, que abarca a la or-ganización en su conjunto, propi-ciando la mejora continua e incluso en aspectos personales de quienes la adoptan como práctica en sus acciones diarias-, a lo cual Faro asintió con la cabeza y agregó: -tiene usted razón, siempre que no se pierda de vista que ello tiene una finalidad, y es la satisfac-ción del cliente, o en el caso de ustedes, de los usuarios de los ser-vicios institucionales.

En la segunda sesión, el nue-vo grupo se centró en profundizar en las implicaciones que puede tener la calidad en la labor diaria de cada uno, en las actividades del departamento al que pertenecían y en la proyección de la institución, Faro no los acompañó pues andaba en Brasil, en un congreso sobre calidad en la función pública.

Entrando en materia

Para la tercera sesión, La Pre indicó que: -hoy comenzaremos a trabajar en la definición de la misión institucional, es decir, “la razón de ser de la institución, el propósito fundamental por el cual la organiza-ción fue constituida, el motivo que justifica [su] existencia”. (ICAP, 2008a, p.17).

Ese breve planteamiento fue suficiente para generar una serie de aportes. Nuevamente Norma fue la primera en replicar -pues yo creo que la misión institucional de la SGFP debería ser el convertirse en líder a nivel regional en normativa, infraestructura y proyección-. YoYo fue un poco más formal y riguroso, al afirmar que: -nosotros no de-beríamos de inventar lo que ya defi-nió la ley que creó la institución, es decir, en los primeros artículos de la Ley, se dice lo que debemos hacer, por eso, a nosotros lo que nos co-rresponde, es ejercer el control en las funciones que nos han sido asignadas por Ley y la aplicación de medidas correctivas a todos aque-llos, ciudadanos y funcionarios, que en alguna forma o momento, trans-gredan las normativas.

El Doc`, tratando de suavizar el tono planteó: -yo quisiera resaltar la importancia de establecer y man-tener excelentes relaciones con la ciudadanía, con otras instituciones y el desarrollo de un excelente am-biente laboral-, a lo que YoYo re-futó con otra perspectiva: -pues como los libros de textos y los jerar-cas siempre dicen que lo más im-portante de cualquier institución son sus funcionarios, entonces la misión debería de orientarse a facilitar que personas con la preparación y ca-pacidad que algunos tenemos, po-damos ascender y progresar, tanto profesional como económicamente.

Pedro, que sentía la mirada curiosa de La Pre, tímidamente dijo: -yo pienso que el propósito para el cual se creó la SGFP, es satisfacer las necesidades de las personas que nos vienen a buscar, porque necesitan algo de nosotros, espe-cialmente a quienes carecen de dinero para recurrir a otra alternati-va. Faro intervino -¿A usted que lo hace pensar eso?, a lo que Pedro respondió, -por ejemplo, recuerdo aquella vez que llegó una viejita viuda, Doña Soledad, que después de andar por varias instituciones gubernamentales, ya no sabía qué hacer para resolver su problema, aún puedo ver cuando El Doc` le explicó, e incluso le ayudó a llenar los formularios: a Doña Soledad se le escapó una sonrisa y al salir de la institución, los ojos que una hora antes entraron vidriosos, ahora tenían un brillo de esperanza y has-ta su respiración era más tranquila.

Se generó un silencio que duró aproximadamente un minuto, pero que a Pedro le pareció más largo que la hora y 48 minutos que ya llevaba la reunión, entonces Faro comprendió por qué habían incluido a Pedro en ese grupo. Fue el suave susurro del borrador en las manos de La Pre, limpiando la pizarra acrí-lica, lo que hizo volver a los presen-tes a la realidad; una vez que se había borrado buena parte de lo que se había escrito anteriormente, Faro reorientó la discusión hacia la satis-facción de necesidades de los usua-rios y clientes, con los servicios institucionales.

Era evidente que Pedro, aún cuando no dominaba tecnicismos, tenía en su forma de ser, de pensar y de sentir, el espíritu de la gestión de calidad, forma de ser en la que mucho había influido su maestro cuando le decía a él y todos sus compañeros de escuela, que se podría ser pobre pero aseado, que lo humilde no quita lo diligente y por ello, les insistía que aún cuando sus pantalones fueran remendados, no había excusa para no llevarlos debi-damente lavados y planchados a las clases. Efectivamente, esa sen-cilla pero particular sabiduría, era la que ahora, ya siendo un hombre y funcionario público, seguía rigiendo su forma de sentir, de pensar y ac-tuar, y quizás sea la misma sa-biduría de muchas otras personas humildes y nobles, que encuentran en el servicio al prójimo, una fuente de realización.

A partir de los apuntes de Doc`

El resto de la reunión, El Doc` participó relativamente poco, pero no por falta de interés, sino porque estaba muy atento a lo que los otros decían, para tomar nota de ello y luego escribirlo, en forma resumida, ordenada y clara. Estos apuntes, meses después, fueron descubier-tos por La Pre, quién le solicitó que los convirtiera en un boletín, de for-ma tal que periódicamente, se le informaba a todos los demás com-pañeros de la SGFP, tanto por electrónico, como en físico a quie-nes no tenían acceso a las compu-tadoras, sobre aspectos básicos de calidad, conceptos esenciales, en qué consistía el trabajo que estaba haciendo el Equipo de Mejora Con-tinua y en qué podía ayudar cada uno, desde sus puestos, a este proceso tan importante para la institución.

El boletín se caracterizaba por ser sencillo y comprensible para todos los funcionarios, algunas ve-ces con ilustraciones, otras anun-ciando concursos para premiar ini-ciativas de mejoras, refranes o pensamientos del mes sobre cali-dad, o diversas iniciativas que man-tuvieran vivo el interés en dicho tema. De esa manera, aún sin pla-nearlo ni proponérselo, fue de las mismas reuniones del Equipo de Mejora Continua y las anotaciones de uno de sus integrantes, que se inició una campaña de concientiza-ción institucional sobre la importan-cia y forma de gestionar la calidad en la SGFP.

Al que del todo no se le es-cuchó la voz, al menos durante las primera sesiones, era a Doble A, que estaba en las reuniones por compromiso, pues apenas tenía oportunidad, se la pasaba revisando documentos relacionados con un trabajo que tenía sumamente atrasado.

Desde la misión,

hasta la montaña rusa

Las siguientes sesiones se dedicaron a afinar la Misión, hasta ahí todo iba bien, pero la situación se tornó más compleja cuando se trató de que desarrollaran la Visión, pues aún cuando Faro, quién esa vez sí los acompañaba, aclaró que la Visión institucional es cómo quie-re verse la SGFP dentro de deter-minado tiempo, casi todos res-pondían reiterando lo que ya se había dicho en la misión. -Es que precisamente yo lo que veo es a la SGFP cumpliendo su misión, ¿sino para qué se define la misión?- dijo YoYo, mientras Norma comenzó a acercarse a la distinción entre Mi-sión y Visión, -la Misión se refiere a un aspecto externo, de proyección a la sociedad, mientras que la Visión esta más orientada a lo interno de la institución- dijo, a lo que La Pre agregó que ella entendía que: -mientras la Misión se centraba en el motivo o razón de ser de la insti-tución, la Visión se dedicaba a las transformaciones necesarias para que la SGFP llegara a ser lo que se había propuesto en la Misión.

Faro, que al igual que la ma-yoría, ya estaba un poco cansado de la discusión, celebró el ver que el grupo estaba encontrando la luz al final del túnel, pues -efectivamente, la Misión y la Visión no son idénticas ni se oponen, es decir, no son sim-ples repeticiones ni contradicciones, sino que se complementan, la una desde la perspectiva externa a la organización y la otra desde la ópti-ca interna, necesaria para alcanzar la primera- concluyó.

Nuevamente YoYo tomó la palabra, para comenzar a lanzar ideas de lo que consideraba nece-sario, que se le prestara atención dentro de la SGFP, para lograr lo que ya habían establecido en la Misión, sin embargo, la sesión tuvo que suspenderse, pues era hora de salida; de hecho, esta discusión, la de proponer una Visión, que además, fuera consistente con la Misión, fue una labor que les requi-rió dos sesiones más.

De esta manera, el trabajo del Equipo de Mejora Continua, tendía a tener momentos más llevaderos y otros más difíciles, que dependiendo de las tensiones que internamente vivía cada uno, habían quienes lo sentían como un subibaja semejante a los que hay en los parques infanti-les, mientras que otros lo percibían más como una montaña rusa. Afor-tunadamente, La Pre supo manejar esas tensiones de manera positiva e incluso, cuando en algún momento sintió que era conveniente calmar las aguas, dejó un par de semanas sin convocar a reuniones, decisión que todos agradecieron, pues de paso coincidía con las vacaciones de los hijos en edad escolar. El úni-co que no estuvo de acuerdo con el receso, fue Doble A, pues con todo y que no participaba mucho, prefería estar en la oficina antes que en su casa.

La tormenta que precede

a la calma

Lo interesante de este asunto de la calidad, -comentaba un día Faro, aproximadamente a los tres meses de que se había empezado el proyecto, -es que conforme se va avanzando en ella, uno se tiende a acostumbrar y eso hace que sea más fácil el desarrollo de las siguientes etapas-. YoYo, dijo algo que sorprendió a los presentes: -¡pues quizás es que uno se acostumbra a perder el tiempo, ya que yo no veo lo que se ha hecho en toda esa gran cantidad de horas que hemos desperdiciado reuniéndonos!-.

Ese día, La Pre no había po-dido asistir a la reunión, a Norma, que estaba enviando un mensaje, hasta se le cayó el celular de la impresión al escuchar las palabras de su compañero, mientras que Doble A se cuestionaba si sería cierto lo que se había oído. El Doc`, sin estar muy seguro de enfrentarse con YoYo, le contestó -¿porqué dice usted eso?, ¿acaso le parece que todo lo que hemos estudiado y aprendido en estos meses está equivocado? -No he dicho eso, sino que a lo que me refiero es que nada de eso funciona aquí, pues todo se va en puras conversaciones y no se ven cambios concretos -respondió YoYo.

Y es que en el fondo, YoYo, quien desde el inicio de las reunio-nes se había sentido incómodo con el Equipo de Mejora Continua, sentía que este grupo de trabajo era una amenaza para la Comisión del Cambio y Progreso a la que él per-tenecía. Ésta, era una comisión que pareciera haber nacido incluso an-tes de que la misma SGFP, pues hasta donde todos tenían memoria, se había subrogado el derecho de definir que sí y que no, se podía hacer y prácticamente siempre había estado integrada por las mis-mas personas, excepto uno que ya se había pensionado, por lo que se había convertido en un grupo de tradiciones muy arraigadas, que supuestamente estaban a favor del cambio, pero siempre y cuando, el mismo no le afectara a quienes con-formaban dicha comisión. Por eso, era regular escucharles expresiones como: -Cambiemos en lo que sea indispensable, pero para no correr riesgos innecesarios, hagamos cambios sólo hasta estar completa-mente seguros de que van a ser positivos- con lo que casualmente nada cambiaba.

Otra de las ideas que impera-ba en la citada comisión, y que in-cluso YoYo había repetido al menos media docena de veces durante los recesos de las reuniones, era que -la estabilidad es amiga del progre-so, por lo que antes que exponerse a cambio, se debía estar muy bien sustentado en estudios profundos-. Según la posición de los que con-forman la Comisión del Cambio y el Progreso, -los cambios son buenos, pero con medida, para evitar el ries-go de caer en situaciones peligro-sas-, lo que en la práctica se había traducido en que eran partidarios de que -cambien los otros, que son los que ocupan cambiar-.

Como ese día La Pre no había asistido a la reunión, Faro estaba coordinando, y por un mo-mento se sintió desconcertado, pues no esperaba que nadie, menos del grupo con que tenía meses de com-partir, le saliera con un enfrenta-miento tan directo, cuestionándole que todo este trabajo, al que le había dedicado tanta atención y esfuerzo, no era más que una pérdida de tiempo. Pedro, con su sencillez, pero a la vez con la fran-queza que lo caracterizaba, puso un alto a la discusión, al devolver el cuestionamiento a YoYo: –Pues si a usted le parece que todo esto no sirve de nada, que tal si nos dice, ¿cómo cree que puede mejorar la SGFP?, es más, díganos qué han hecho ustedes, en la Comisión del Cambio y Progreso, durante los últimos 23 años, que realmente le haya ayudado a la SGFP a ser una mejor institución?, a menos que usted crea que la institución no ne-cesita mejorar e incluso ser un ejemplo para el país y para la región-.

Si bien la réplica de Pedro frenó el ataque de YoYo, aún hacía falta tranquilizar el ambiente para seguir trabajando, para eso vino en auxilio la creatividad de El Doc`, que sugirió: –¿Qué tal si para hacer más visible la labor del Equipo de Mejora Continua, hacemos un concurso para que todos en la institución nos propongan un logotipo para nuestro equipo?- Faro identificó que aquello era una salida para terminar la se-sión en paz, y así ganar tiempo para revisar lo sucedido, por lo que aco-gió la idea, concluyeron la jornada con la planificación de los detalles del concurso.

No estoy segura si después de aquel incidente, Faro o La Pre hablaron en privado con YoYo, o si él solo necesitaba desahogar sus frustraciones para sentirse mejor, pero lo cierto es que a partir de en-tonces, se mostró más tolerante y hasta parecía que comenzaba a sentirse más identificado con el Equipo de Mejora Continua… des-pués de todo, la Comisión del Cam-bio y Progreso casi no tenía activi-dad y menos aún resultados. El que seguía consumido en el silencio, era Doble A, de hecho, su reserva era tan regular, que ya se hacía eviden-te para el resto del grupo que casi nunca hacía aportes.

Los temores del camino

Apenas había caminado 250 metros desde la parada de buses hacia el Parlamento Nacional, cuan-do Pedro se topó con La Pre, que entraba en un parqueo público, quien le dijo: -¡Hola Pedro!, vienes muy arreglado, hasta con zapatos nuevos; ahorita lo alcanzo-. Y es que, aún y cuando la Pre estaba equivocada, no dejaba de tener razón, los zapatos de Pedro no eran nuevos, sino que él mismo los había teñido y lustrado cuidadosamente, pues estaba acostumbrado a que la calidad se vive en todo momento y en todas las cosas que hacemos, por eso, para un evento en el Par-lamento Nacional, le parecía que lo menos que podía hacer, era ir con sus mejores prendas y debidamente arreglado.

Si bien el camino desde la pa-rada de buses hasta el puesto de revisión era relativamente corto, no lo había sido el recorrido que implicó la aventura del Equipo de Mejora Continua, empezando por los treinta días que duró el curso de Técnico en Gestión de Calidad, que tuvo que llevar, junto con otro importante grupo de compañeros, donde no sólo aprendió muchos asuntos, tan importantes, como a hacer un análi-sis FODA, es decir, de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Ame-nazas, sino que además se sintió muy motivado, lo que resultó opor-tuno para el duro trabajo que signi-ficó la documentación de los proce-sos y procedimientos.

Esta intensa capacitación le permitió comprender que conceptos como procesos, no tiene nada de complejos, pues un proceso sim-plemente es “una serie de tareas de valor agregado que se vinculan en-tre sí para transformar un insumo en un producto [sea este una] merca-dería o producto [por ello, un proce-so lo constituyen cosas tan sencillas como] preparar una tasa de café, ingresar datos a su computador o recoger información para un informe de trabajo” (ICAP, 2008a, p.15), mientras que un procedimiento, constituye la “descripción sistemáti-ca de actividades que se documenta para ser realizada cada vez que se requiera” (ICAP, 2008a, p.79). En términos de su trabajo, Pedro veía el proceso, como el tener que tras-ladar a un compañero de la SGFP a otra institución, mientras que el pro-cedimiento, se refiere a todas las actividades detalladas necesarias para hacerlo, tales como revisar que el carro esté en buen estado, que la boleta de autorización del viaje ten-ga los datos correctos, incluyendo la autorización, ponerse de acuerdo en el lugar y hora de salida, etc.

Cuando tuvieron que docu-mentar, es decir, que escribir, todos los procesos y procedimientos, sur-gieron muchas inquietudes, pues habían quienes tenían temor que quedara en evidencia que su trabajo realmente no era tan importante, tal como le pasó a Doble A, quien fue ahí cuando se enteró que le decían Algodón de Azúcar, por lo meloso pero soso, entonces comprendió porqué las evaluaciones del desem-peño que periódicamente le hacía su jefe, tenían todas las letras posi-bles, pero nunca tenían una “A”, ya que sus resultados parecían no alcanzar el nivel necesario para una excelente calificación.

No obstante, que tanto La Pre como Faro habían dicho, una y otra vez, que con el trabajo del Equipo de Mejora Continua no se pretendía dañar a nadie, sino solamente mejo-rar el funcionamiento de la SGFP, los temores e inquietudes sólo se fueron calmando con el paso del tiempo, y en algunos casos, de mu-cho tiempo, cuando aún los más escépticos, pudieron comprobar, por cuenta propia, que lo peor que les pasaba, es que los pusieran a hacer actividades más interesantes, o al menos más productivas, pero que de ninguna manera se atentaba contra su salario, su dignidad, ni su trabajo.

¿Qué quieren nuestros clientes?

Como aún era temprano, Pe-dro se sentó en una de las bancas a la sombra de un árbol en el parque que está en el costado norte del Parlamento Nacional, para disfrutar el fresco de la mañana y ver si lle-gaba alguien conocido, en eso vio pasar a un hombre muy parecido a Don Víctor, uno de los señores a los que le había tenido que aplicar una encuesta; y es que en este asunto de la Gestión de Calidad, Pedro, que a nada le tenía miedo, se ofre-ció de voluntario cuando, aproxima-damente al año y medio del proyec-to, se dijo que era necesario consultar a los clientes instituciona-les para conocer sus necesidades.

Creo que fue en la sesión No. 50, cuando Faro dijo que era nece-sario que los procesos y procedi-mientos, que ya habían escrito, fue-ran redefinidos, lo que implicaba volver a escribirlos otra vez. Esto generó mucha confusión y algo de frustración, pues a varios les costó entender el porqué de semejante papeleo; a lo que Faro tuvo que replicar, una y otra vez, que eso era necesario para optimizar los proce-sos y procedimientos, es decir, para hacer que los mismos fueran mejo-res y por consiguiente, que la SGFP fuera más eficiente. También advir-tió que para que dicha labor resulta-ra realmente efectiva, se necesitaba consultar a los clientes instituciona-les, es decir, a quienes suelen hacer uso de los servicios que brindaba la SGFP, sobre qué querían o espera-ban ellos de la institución.

Propiamente sobre el redise-ño, Norma fue de gran ayuda al explicarles a los demás, que: –el rediseño es necesario hacerlo para buscar disminuir costos, brindar mejores y más rápidos servicios y en definitiva, para ofrecer una mayor satisfacción a los usuarios o clientes institucionales-. Faro se alegraba de ver que los mismos integrantes del Equipo de Mejora Continua, toma-ran la iniciativa y se explicaran unos a otros los conceptos, pues de esa manera, los iba preparando para que cuando dejara de brindarles sus servicios de consultor, ellos solos pudieran transitar por este nuevo camino. Sin embargo, probablemen-te lo que más satisfacción le produjo a La Pre, fue el sentir como, progre-sivamente, YoYo fue deponiendo su actitud individualista y pensaba, cada vez más, en el grupo y en la institución, de hecho, con mucha frecuencia, en las decisiones que se tomaban y en los procesos y proce-dimientos que se rediseñaban, él salía beneficiado, pero ello era pro-ducto de acciones conjuntas, pen-sadas en el bien de la colectividad y no del simple egoísmo individualista.

Sin embargo, El Doc` insistió sobre un asunto que no le quedaba claro: -Pero ¿cómo va a garantizar que esas mejoras en los procesos y procedimientos se mantengan en el tiempo, si cada persona tiene su forma particular de hacer las cosas y además, es normal que con el paso del tiempo, se cambie de fun-cionario, ya sea porque renuncie, se traslade, lo despidan o se pensio-ne?-, a lo que Norma contestó -precisamente por eso es que como parte del rediseño, una vez que se han hecho todas las mejoras identi-ficadas, primero a los procesos y luego a los procedimientos, los mismos deben escribirse e incluso se grafican, para ayudar a las per-sonas a comprenderlos; el sistema-tizarlos, tiene como objetivo que no se olvide ningún detalle y garantizar que siempre se realicen de la misma manera.

Doble A al fin se atrevió a par-ticipar: -Por lo tanto, ¿una vez que los procesos y procedimientos estén debidamente sistematizados, todos en la institución, incluso trabajado-res actuales y futuros, están obliga-dos a hacerlos de la misma forma, tal como está escrita?- Efectivamen-te -contestó Norma- de eso trata la estandarización o uniformidad de los procedimientos, en que una vez que se aprueben los procesos y proce-dimientos rediseñados, necesaria-mente se hagan siempre de la mis-ma manera.

Al ver que su participación había sido positiva, Doble A se sin-tió animado y dejándose llevar por la emoción exclamó: -Creo que ya entendí, el rediseño y todo este asunto de las Normas ISO, de lo que se trata, es que no importa si el trabajo se hace bien o si se hace mal, sino que se haga siempre igual!-

No sé quien fue el primero que dejó salir la risa, pero en instan-tes, hasta La Pre y Faro, se conta-giaron del buen humor, ante tan ingeniosa como imprudente expre-sión… bueno, casi todos, pues la-mentablemente para Doble A, que como era usual en él, se encontraba pasando por un mal momento en su vida personal, aquellas risas fueron como un balde de agua fría que le terminó de bajar los ánimos.

En ese momento Norma se sintió enredada en sus propias pa-labras y por primera vez, se vio a YoYo hacer algo generoso por otra persona, cuando le aclaró a Doble A que: –tienes razón en que después del rediseño se espera que los pro-cesos y procedimientos se hagan siempre igual, pero recordemos que precisamente para eso, el rediseño debe ser muy cuidadoso en aplicar técnicas como el ESIA que vimos en el cuarto módulo de la capacitación, es decir, en Eliminar todas aquellas actividades que no sumen valor al trabajo, en Simplificar las tareas que se conserven, en Integrar las que puedan fusionarse y finalmente, en Automatizar todo lo que sea posi-ble-. Faro agregó: –Excelente tu aporte YoYo, sólo quisiera que re-cordemos que además a todo eso, la gestión de calidad implica la me-jora continua, por lo que periódica-mente deben de revisarse tanto los procesos como los procedimientos, para determinar nuevas oportunida-des de mejora.

Mucho más allá

de la dimensión laboral

Aún cuando era jueves, los días en que los compañeros solían ir a la cancha de Football 5 a me-jenguear, esa tarde Doble A prefirió no ir, pues para él, que vivía atrasa-do con su trabajo, con dificultades familiares en su hogar y que solía recibir bajas calificaciones de su jefe, lo único que le faltaba era sen-tir que las pocas veces que habría la boca, sus compañeros se burlaban de él… con todo eso, estaba real-mente desanimado.

Pedro que tampoco se había aguantado la risa, al menos había visto la expresión de Doble A cuan-do todos se rieron y pudo detectar que las cosas no estaban bien, más cuando se enteró que esa tarde no iba a mejenguear con ellos, pues si algo le gustaba hacer a Doble A, era jugar bola. Por eso Pedro decidió seguirlo con mucha precaución, tratando de que él no se diera cuen-ta de su presencia.

Doble A, caminó por unos diez minutos y se sentó a ver la fuente del parque cercano, en ella unos patos graznaban a más no poder, para que los visitantes les tiraran semillas de girasol. Doble A, revisó los bolsillos de su saco y encontró que todavía le quedaban algunas de la vez anterior que había venido al parque, lo cual se estaba volviendo una costumbre. Lanzó unas tres semillas, sonrió cuando un niño se le acercó a pedirle algunas porque se le habían acabado y él le entregó lo que restaba del paquete, se peinó el cabello, se acomodó el pantalón e hizo el intento de levan-tarse de la banca, cuando en ese instante se tropezó con Pedro, quien le dijo: -Lo siento, te aseguro que cuando me reí no fue con mala in-tensión, es que simplemente tu ex-presión me causó hilaridad-. Pedro se sentó a su lado, tratando de ini-ciar una conversación.

Si algo ocupaba Doble A esa tarde, era alguien con quien hablar, fue así como pasó al menos un par de horas, contándole sus problemas a Pedro, quien no hallaba qué con-testarle, así que hizo, lo que mejor sabía hacer: escuchar.

Luego de un rato de ponerle atención, y como no quería dejarlo irse para la casa sin darle algún tipo de apoyo, le dijo: -Mira amigo, los cursos sobre calidad es de las po-cas cosas que he estudiado en mi vida, por eso recuerdo bien las pa-labras de Norma cuando dijo que “la calidad total, más que una teoría es una forma de vida, que abarca [… y propicia] la mejora continua e inclu-so en aspectos personales de quie-nes la adoptan como práctica en sus acciones diarias”, por eso, qué te parece si tratas de aprovechar todo eso que hemos tenido que leer y estudiar, para sacarle provecho en tu vida personal, empezando por identificar las cosas que no son productivas en tus relaciones fami-liares y resolverlas, buscando, tu mismo, formas de mejorar en tu desempeño laboral, y así sucesiva-mente, de manera que no te sientas atacado por nadie, pues todas las mejoras nacerían de ti mismo y si lo que hemos estudiado es cierto, con el tiempo, tendrías una vida perso-nal y hasta profesional de calidad-.

Doble A se quedó pensando en las palabras de Pedro, pues si acaso tenía razón, como hasta aho-ra parecía tenerla, lo aprendido so-bre calidad, no le daba espacio al conformismo, a la mediocridad y menos para la derrota, pues su pos-tulado principal es que no importaba cuan bien o mal te encuentres, siempre se puede mejorar, es decir, la calidad es un camino sin retorno. Con esas ideas en su mente, re-gresó a su casa apenas a la hora de acostar a la niña y ayudarle a su esposa con los deberes domésticos, cosa que usualmente no hacía… nadie más que Doble A y su esposa, supieron que pasó en detalle aque-lla noche, lo cierto es que a la ma-ñana siguiente, al llegar a la mesa, estaba servido su desayuno favorito y sólo tenía en la mente que la vida siempre podía ser mejor, y eso le bastó para no preguntar, disfrutar su desayuno y salir con entusiasmo para su trabajo, por primera vez en los últimos años; ese entusiasmo lo mantuvo cálido aún en aquella llu-viosa mañana.

Si bien fue un día común y corriente, en alguna medida que ni él comprendía, era particularmente especial, y aún sin proponérselo, también lo fue para sus compañeros de trabajo, su hija y su esposa, pues sólo así se explica que pocos meses después se confirmara que una nueva criaturita venía en camino. De esa manera, Doble A había apren-dido una lección muy importante, que se prometió a sí mismo que nunca olvidaría, y es que vivir con calidad, no es ni más ni menos, que vivir cada día tratando de superar el anterior, aun cuando el día de ma-ñana probablemente supere al de hoy, sin esperar una recompensa de nadie, más que la satisfacción del deber cumplido.

Desde esa fecha, Doble A, que nunca se consideró un buen estudiante, siguió con gran empeño, las diversas capacitaciones, a veces identificando aplicaciones para su vida personal y otras simplemente por rutina, pero con la convicción de que de ellas, sólo podría obtener cosas buenas. Quizás una de las mayores satisfacciones que había tenido en su vida laboral, fue cuan-do le dieron el resultado del último curso de calidad, donde había obte-nido una “A”, lo que ocurrió el mis-mo día que su jefe le dio la califica-ción anual del primer semestre del 2009, donde también obtuvo una “A”. ¡Así es, nuevamente era Doble A, pero esta vez no por ninguna broma o burla, sino porque había logrado, por sus propios méritos, obtener dos calificaciones de “A”!

A partir de esto, Doble A, no sólo aprendió a disfrutar los plan-teamientos teóricos sobre calidad, sino que fue de los que con más entusiasmo trabajó en la redefinición de procesos y procedimientos asun-to éste, el del rediseño, que aún le seguía pareciendo un tanto burocrá-tico, pero que había comprendido que era necesario para ejecutar y consolidar los cambios de mejora, es decir, como parte de perfilar, con bases sólidas, el camino a seguir para una correcta gestión, en ese caso, laboral.

Llegó el momento

Faltan 5 minutos para las 8:00 a.m. y a Pedro le pareció que ya era buen momento de ingresar al Par-lamento Nacional; ya había visto entrar a la mayoría de los jefes de la SGFP, compañeros e incluso algu-nos Secretarios de Estado y parla-mentarios. Parece que todos habían llegado temprano, tal como había insistido La Pre, pues quería que el acto inaugural del Congreso Inter-nacional del Foro Regional de Ad-ministración Pública, fuera un éxito, pues este año le correspondía a la SGFP ser el anfitrión de dicho congreso.

Era usual que el Foro Regio-nal de Administración Pública rotara el país donde realizaba su congreso internacional y la SGFP, como or-ganizadora del actual, había defini-do el tema del mismo como “Fun-ción Pública y Calidad de los Servicios Públicos”, tema que impli-caba un mayor compromiso en cuanto a la calidad que debía tener todo lo relacionado con tan impor-tante evento.

Las diversas delegaciones nacionales e internacionales se fueron registrando y las edecanes les ayudaban a localizar su lugar en el histórico auditorio que servía de marco a la inauguración; al ser las 8:30 a.m., tal como estaba previsto, dieron inicio los actos formales, el maestro de ceremonias, un joven alto, delgado y muy formal, dio la bienvenida a todos, explicó el pro-grama de actividades y presentó a los miembros de la mesa principal: el primer Vicepresidente de la Re-pública, tres secretarios de Estado y el Presidente del Parlamento Na-cional, además del Director General del Foro Regional de Administración Pública, quien dio el discurso de apertura:

-“La calidad en la gestión pública constituye una cultura trans-formadora que impulsa a la Adminis-tración Pública a su mejora perma-nente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos. La calidad en la gestión pública debe medirse en función de la capacidad para satis-facer oportuna y adecuadamente las necesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preestablecidas alineadas con los fines y propósitos superiores de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que ten-gan en cuenta el interés y las nece-sidades de la sociedad.

La concepción de la calidad ha ido evolucionando e incorporan-do nuevos aspectos hasta confor-mar una aproximación holística e integradora de la gestión, donde cobran especial importancia todas las partes interesadas en sus dife-rentes formas de relación, así como la sostenibilidad y la corresponsabi-lidad social.

La calidad en la gestión públi-ca puede y debe ser constantemen-te mejorada, buscando elevarla a niveles de excelencia, es decir ob-tener resultados sostenibles, con tendencias crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente con los más desta-cados referentes nacionales e inter-nacionales.” (CLAD, 2008, p. 8).

Hora del examen

La apertura del congreso era tan formal, que incluso superaba la presentación de los auditores de calidad externos… eso fue para los dos años de formación del Equipo de Mejora Continua. La SGFP había concluido la fase rediseño de proce-sos y procedimientos, incluyendo su implementación; a ese momento, muchas habían sido las experien-cias compartidas, como la capacita-ción, la definición del marco estraté-gico institucional, la campaña de difusión y concientización, la docu-mentación, la consulta a clientes, y el ultimo, quizás por ello más can-sado, el rediseño, del cual la ejecu-ción también resultó muy laboriosa. Ahora seguía una fase que en un inicio parecía muy lejana, pero que ya le había llegado su turno: el es-tablecimiento y aplicación de los métodos de seguimiento de la cali-dad, para determinar la conformi-dad, es decir, satisfacción obtenida, con los procesos y procedimientos de trabajo, de manera que se pudie-ra evaluar el funcionamiento integral del sistema de gestión de la calidad en la institución.

Faro les había explicado, que en esta primera experiencia de cali-dad, se apoyarían con auditores de calidad externos, del Foro Regional de Administración Pública; y es que dicho organismo internacional, esta-ba muy interesado en estimular los procesos de calidad en la región, por eso es que había brindado el aporte tan valioso que representa-ban los servicios de Faro durante todo este tiempo y ahora los servi-cios de los auditores externos, in-cluso se rumoraba que tenía otro proyecto relacionado con este tema, que lo daría a conocer en el próximo congreso internacional (al que ahora iba Pedro).

Los auditores de calidad del Foro Regional de Administración Pública, fueron presentados con un detalle de sus hojas de vida, que probablemente fue lo que hizo que se sintiera como un asunto muy formal. Llegaron a la SGFP un lunes de mayo y trabajaron, conjuntamen-te con funcionarios de toda la insti-tución durante dos semanas, tiempo en el que realizaron una revisión minuciosa, que simultáneamente servían de asesoría, pues les per-mitía a dichos compañeros, y parti-cularmente a las integrantes del Equipo de Mejora Continua, apren-der, una vez más, diversos aspectos sobre la gestión de calidad.

Cuando los auditores exter-nos de calidad se despidieron, pre-sentaron un informe de los resulta-dos obtenidos ante la Reunión General de Jefes, donde también se invitó al Equipo de Mejora Continua; fue hasta que el coordinador de los auditores dijo que: –la evaluación, en términos generales había sido positivo- que los compañeros recor-daron que aquella visita, en alguna manera, era un examen. Ciertamen-te desde una perspectiva formal, el trabajo de los auditores implicaba un escrutinio de la labor del trabajo sobre calidad que había realizado la SGFP, pero en la práctica, se sintió como parte del acompañamiento que tanto les había ayudado para realizar este proyecto.

Los auditores externos de ca-lidad, se despidieron recordándoles que el siguiente paso era la forma-ción, dentro de la SGFP, de su pro-pio equipo de auditores de calidad, de manera que la institución, pudie-ra replicar el trabajo de auditoría con completa independencia, es decir, sin tener que estar sujeta a terceros. Si bien dichas palabras implicaban una nueva tarea, que requeriría nuevos procesos de capacitación y muchas otras cosas, a nadie le ge-neró temor, pues ahora sabían, por cuenta propia, que todo lo relacio-nado con la gestión de calidad, sólo tenía efectos positivos para la insti-tución, para sus funcionarios y prin-cipalmente para los usuarios de los servicios que brindaban.

La gran sorpresa

Volviendo al evento, afortu-nadamente a los integrantes del Equipo de Mejora Continua les había tocado uno de los últimos lugares del auditorio, de manera que Pedro, que solía ser muy inquieto, podía moverse sin llamar mucho la atención, y así fue durante los dis-cursos de las diversas personalida-des y hasta que el Director General del Foro Regional de Administración Pública, concluyendo su discurso oficial de apertura, dio una importan-te noticia: - Como parte de sus es-fuerzos por impulsar el desarrollo de la gestión de calidad, el Foro Regio-nal ha apoyado toda iniciativa rela-cionada con la mejora continua en la región de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, donde algu-nos países han tenido avances ma-yores, pero todos ellos valiosos; en el interés de darle un nuevo aire a dichos esfuerzos, hoy les comuni-camos que se esta haciendo una convocatoria directa, a cada institu-ción de la función pública, de los citados países, para que aquellos que aún no lo han hecho, procedan a crear el “Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Publico”-.

Para la convocatoria, -agregó el Director-, se le estará entregando, a un funcionario público por país, una invitación formal, para que a nombre de los colegas reciba el desafió y lo lleve a la Secretaría de Estado, Dirección u Oficina de Ser-vicio Civil respectiva. Se ha querido entregar la convocatoria a un fun-cionario, precisamente como recor-datorio de que la calidad se crea y desarrolla en todos los niveles de la institución, es decir, que no es un tema que deba quedar reservado a las élites jerárquicas y para la elec-ción de a quienes se les estará entregando la convocatoria, hemos pedido la colaboración a nuestros asesores en los diferentes países, a quienes les solicitamos que busca-ran, a un servidor público que de alguna manera, ejemplificara la ges-tión de calidad.

Así, fueron llamando, uno por uno, a los funcionarios que habían sido elegidos en cada uno de los países visitantes, para que llevaran la convocatoria al Premio a la insti-tución rectora respectiva. De último lugar, le correspondió al país anfi-trión… ahí, delante de todos, en el auditorio del máximo poder de la República, seguido de un fuerte aplauso, se escuchó a Faro quien llamó a Pedro para que pasara a recibir la convocatoria por su país.

Fue necesario que Doble A le dijera – ¡hey, eres tú, que pases al frente!- para que Pedro saliera de sus absortos pensamientos, y co-menzara a asimilar, que aquel cho-fer, aprendiz de calidad, como se solía definir a sí mismo, había sido elegido para recibir, en nombre de los funcionarios públicos de su país, la convocatoria del Foro Regional de la Administración Pública, para la creación del Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Publico, convocatoria que debería llevar al ente rector del empleo público y que a su vez, implicaba el compromiso de parte del citado organismo regional, de seguir brin-dando la colaboración necesaria para que dicha invitación generara abundantes frutos.

Pedro subió al podio y recor-dando una vez más las enseñanzas de su maestro, sobre la importancia del trabajo en equipo y el respeto a dicho equipo, dijo: –Recibo esta convocatoria en nombre de mis compañeros del Equipo de Mejora Continua de la SGFP, a quienes aprovecho, para agradecer una vez más, todo lo que he aprendido y compartido en nuestro proyecto de calidad-, inmediatamente se tras-ladó a donde ellos estaban, para compartir aquella invitación, que en alguna forma tenía un reconocimien-to implícito por todo el trabajo reali-zado en ese tiempo.

Más allá de la historia

Es importante advertir, que el relato se ha centrado en el Equipo de Mejora Continua, pero que tam-bién eran usuales que todo lo que ahí se discutía y produjera, fuera llevado por La Pre, como insumo para discusión o como propuesta para aprobación de la Reunión Ge-neral de Jefes de la SGFP, esto, si bien era necesario para involucrar y comprometer a todos los jefes en el proyecto de calidad, también impli-caba grandes dificultades, pues muchas veces, sobre todo al inicio, lo que el Equipo de Mejora Continua planteaba, pasaba varias semanas en discusión y al final, de la Reunión de Jefes, devolvían algo completa-mente diferente a lo que original-mente se había planteado. Más complicado resultaba ser cuando el trabajo del Equipo de Mejora Conti-nua se llevaba a conocimiento de la llamada Reunión Ampliada de Jefes, donde además de todos los jefes, también participaban otra serie de funcionarios, con lo que práctica-mente se duplicaba la cantidad de opiniones sobre cualquier tema.

La Pre estaba consciente de las dificultades que implicaba el llevar las cosas a dichas reuniones, para revisión, discusión y aproba-ción, pero mantuvo tal rutina, ya que Faro le había advertido claramente que de no hacerlo, era prácticamen-te seguro que todo el trabajo de gestión de calidad que estaban haciendo se perdiera, ya que dichos jefes no se sentirían comprometidos a respaldarlo con sus actuaciones diarias. No obstante lo burocrático que eso parecía, con el tiempo, tanto los integrantes del Equipo de Mejora Continua, como de las Reu-niones Generales de Jefes y de las Reuniones Ampliadas de Jefes, se fueron acostumbrando a este proceso de revisión y corrección, e incluso, aprendieron a valorarlo, pues de dichas revisiones, con fre-cuencia salían importantes mejoras e ideas que del todo no se habían considerado.

Muchos detalles más podría contarles, pero no terminaría hoy, al igual que no termina esta historia, pues aún cuando se combina reali-dad con fantasía, en este caso no cabe el estribillo de “colorín colora-do, este cuento se ha acabado”, pues si hay algo que probablemente nunca esté acabado, es la calidad, dado que la misma se rige por un principio de mejora continua; por lo que Pedro y sus compañeros, tenían claro que el día siguiente al Congreso, al regresar a trabajar a la institución, seguirían buscando cómo satisfacer mejor a sus clien-tes, lo cual incluiría nuevos servicios que los mismos puedan requerir.

Terminando por el inicio

Este relato empezó identifi-cando a quienes participaron en él y dónde fue que ocurrieron los hechos; para terminar, les contaré cuándo fue esto. Y es que si bien todo ello sucedió en un lugar geográficamente muy cercano de aquí, temporalmente es algo distan-te, pues aconteció hace aproxima-damente unos veinte años, cuando una amiga iniciaba su labor como funcionaria pública en una institu-ción, que para ese entonces, tanto en Centroamérica, como en Pa-namá y República Dominicana, hacían importantes esfuerzos para crear conciencia de brindar servicios públicos de calidad; y fueron atrevi-mientos como los que les he conta-do, con personas visionarias como Pedro y sus compañeros, quienes hicieron posible que en las últimas décadas, éstos países hayan llega-do a contar con instituciones públi-cas ejemplares como la que hoy tenemos; a propósito, SGFP signifi-caba Secretaría General de la Fun-ción Pública.

Esto le sucedió a una visiona-ria mujer, quien años después, con orgullo mira a su hijo ejerciendo la profesión, en una respetada institu-ción, donde son conscientes de que la razón de sus puestos, es el usua-rio, y son consistentes de dicho pensamiento, según lo demuestran cada día, con la mejora incesante de los servicios que brindan.

Mi amiga, fue contratada para brindar charlas sobre calidad en otras instituciones gubernamentales nacionales e internacionales, pres-tando mucha atención a todos los funcionarios, especialmente a aque-llos que ejecutan labores indispen-sables en las entidades, pero que el valor de su trabajo es poco recono-cido, no obstante es, indispensable para el desarrollo de la labor conjun-ta. A la institución donde se inició le guarda mucho aprecio, por cuanto le brindó las bases para desarrollar una gestión de calidad, a ella regre-sa cada vez que puede, a saludar a los funcionarios y alentarlos a seguir con el esfuerzo que hacen para desarrollar trabajos de calidad, y algunas veces comparte con el Equipo de Mejora Continua.

Bibliografía

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