Las tendencias de la gestión

de la innovación en la función

pública: El caso

Juan C. Bermúdez Mora** de Costa Rica*

DISCUTE LOS RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN SOBRE ALGUNAS DE LAS TENDENCIAS DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA FUNCIÓN PÚBLICA DE COSTA RICA, DESDE LA ECONOMÍA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGÍA, Y ESPECÍFICAMENTE, DESDE EL ENFOQUE DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA, NGP, QUE CONSIDERA A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO UN ACTIVO NACIONAL QUE DINAMIZA EL DESARROLLO ECONÓMICO, SOCIAL Y POLÍTICO DE UN PAÍS.

PALABRAS CLAVES: TENDENCIAS MODERNAS / GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN / FUNCIÓN PÚBLICA / COSTA RICA

Si el rol de la función pública no es la de una empresa privada que lucra para obtener utilidades y dividendos para sus accionistas, cuya sobrevivencia depende de su capacidad para mantenerse en mercados globales y cada vez más competitivos que la obligan a hacer algo nuevo o mejorado, y su propia naturaleza de lo público supone una contradicción del concepto de innovación tecnológica, entonces valdrá la pena cuestionarse ¿cuáles son las tendencias de gestión de la innovación en el sector público de Costa Rica?

Introducción

* Existen fallos del Estado que obstaculi-zan el dínamo innovador en Costa Rica, derivado del estudio realizado por el Ins-tituto de Estudios Sociales en Pobla-ción, IDESPO, de la Universidad Nacio-nal en el 2005, en el que según la población costarricense, el Estado no provee las condiciones que favorecen los procesos de innovación en las orga-nizaciones.

En este artículo se presenta un aporte teórico-empírico sobre los

nuevos conocimientos acerca del fenómeno de la gestión de la inno-vación en el sector público de Costa Rica, y que como un campo de estu-dio de ciencias sociales en la admi-nistración pública y la economía de la tecnología, constituye un punto de partida que permite resolver los pro-

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** Académico, Programa Gestión de Pro-yectos, Vicerrectoría de Investigación, Universidad Nacional.

Recibido: 10 de setiembre del 2008.

Aceptado: 8 de diciembre del 2008.

blemas de conocimiento planteados para la toma de decisiones eficiente y efectiva de los responsables de la administración de la ciencia y la tec-nología a nivel central, regional o local.

El aporte metodológico de la investigación no se enfocó en la técnica utilizada, sino en la unidad de análisis. A diferencia de los estu-dios realizados en el país en torno a la investigación, desarrollo e innova-ción, I+D+i, que han examinado la innovación tecnológica en las em-presas y las unidades de investiga-ción de las universidades públicas, esta investigación llena el vacío teó-rico-empírico sobre la gestión de la innovación no tecnológica en el eco-sistema del sector público.

La principal conclusión a la que se llega consiste en que existen fallas sistémicas en la función públi-ca, Estado, con orientación en el proceso de construcción del Sistema Nacional de Innovación, SNI, costa-rricense. Esto justifica la creación de programas específicos para fortale-cer la gestión de la innovación en el sector público. Dado que la finalidad para innovar en el sector público es diferente a la del sector privado, cuya principal falla detectada, es la inexistencia de una filosofía de ad-ministración total de la innovación en la función pública.

Economía y administración

de la innovación

La adopción, la adaptación y la creación de tecnología se consti-tuyen en el motor tecnológico de un país, y a su vez dinamizan su transi-ción de una economía caracterizada por la transferencia tecnológica hacia una de la innovación tecnoló-gica y no tecnológica.

Dado que, los fenómenos de adquisición, adaptación y desarrollo de tecnología son complejos, los mercados no evidencian serias fa-llas, la transmisión de la información y de los conocimientos es imperfec-ta, y las empresas del sector público actúan con racionalidad acotada. Por tanto, hoy en día, desde la eco-nomía, los estudios en torno a la I+D+i, y su impacto en la competiti-vidad de un país, es abordado desde la visión de las teorías económicas evolucionistas.

El enfoque lineal

Hasta mediados de los años setentas la hipótesis que explicaba la innovación fue de linealidad. Se concebía como un proceso en el que el conocimiento científico básico y aplicado, era el resultado de las eta-

pas de investigación, invención, in-novación y difusión. El principal indicador del nivel o grado de la acti-vidad económica fueron los inputs de la I+D, según el Manual de Frascati de la Organization of Economic Cooperation and Development, (OECD, 2005), las patentes registra-das en la Oficina de Patentes de Estados Unidos, la Organización Mundial de la Propiedad Industrial, OMPI, y de la Oficina Europea de Patentes; e indicadores bibliométri-cos, que reagrupan las publicaciones y citas científicas a partir, fundamen-talmente, de la base de datos elabo-rada por el Institute for Scientific Information, ISI, de Philadelphia, Estados Unidos.

La principal desventaja de este set de indicadores se debe a que los datos de I+D no reflejan los resultados de la innovación y subes-timan la actividad innovadora de las pequeñas empresas, ya que nume-rosas empresas innovan con éxito y relativamente con pocos recursos para la I+D. Asimismo, los datos sobre patentes son limitados, no sólo porque no todos los países y las empresas tienen políticas en materia de protección de la propiedad inte-lectual, sino porque las patentes se refieren a la invención y no a la co-mercialización y su impacto económico. Por último, los indicado-res bibliométricos sólo informan de la investigación básica, pero no del proceso de innovación.

El enfoque lineal se inspira en las teorías económicas neoclásicas, que fundamentalmente estudia el cambio técnico, en el que la innova-ción es un proceso lineal.

Predominantemente aborda las interacciones de la dicotomía de dos grandes instituciones “el merca-do y el Estado”.

En el enfoque lineal, la tecno-logía es externa a la economía, o en otras palabras, es una condición exógena y se adquiere como paque-te tecnológico que está protegido por la legislación de propiedad intelectual.

Asimismo, el conocimiento que es perfectamente codificable es generado por los departamentos de I+D del sector privado, que usan los conocimientos que se generan en las universidades.

En cuanto a las salidas, en este enfoque los resultados de I+D en el sector público, se derraman hacia los usuarios como bienes públicos. En el sector privado se difunden internamente en los pro-cesos de producción y llegan al mer-cado constituyéndose en innovacio-nes tecnológicas de productos y procesos. En términos generales, hace énfasis en la generación de innovaciones.

El enfoque sistémico

Para mejorar este abordaje, en los años ochentas se desarrolla un modelo que implicó cambios radi-cales para la gestión tecnológica de las empresas, o el diseño de la polí-tica tecnológica por parte de las ad-ministraciones públicas.

Este modelo fundamenta su diseño en la lógica de una mayor y continua interacción entre los agen-tes económicos que participan en la economía de la tecnología, desde la etapa de la investigación hasta la de difusión, no quedándose allí, pues al ser continuo el proceso se perfecciona.

Mientras que en el modelo li-neal se destacaban solamente las actividades tecnológicas del depar-tamento de I+D, el modelo dinámico “abarca la capacidad tecnológica de la empresa en general, considerando la gestión empresarial como un pro-ceso estratégico y corporativo en el que tendrá que estar implicada toda la empresa, incluidos sus distribuido-res y clientes. La capacidad tecnoló-gica de una empresa se basa en su "saber hacer" y tiene una dimensión tácita y acumulativa”, (Culebras, 2006).

Este modelo se inspira en las teorías económicas evolutivas. Pre-dominantemente estudia los proce-sos tecnológicos en el que la inno-vación es un proceso dinámico. Aborda las interacciones entre todos los actores: Estado-Universidad-Empresa-Sociedad, bajo el enfoque denominado Sistema Nacional de Innovación, SNI. Para el modelo evolutivo, el conocimiento científico y tecnológico no es perfectamente codificable y su transferibilidad es imperfecta.

La tecnología es una condi-ción endógena, y la generación del conocimiento es interna. Para apro-vecharlo se requiere la acumulación de capacidades para dar lugar a innovaciones incrementales, en cuyo proceso el aprendizaje es una varia-ble crucial. Estas capacidades son científicas, tecnológicas, técnicas, organizacionales, entre otras.

Al respecto Chudnovsky sos-tiene que la noción de capacidades tecnológicas intenta capturar la gran variedad de conocimientos y habili-dades requeridas para comprar, asimilar, usar, adaptar, cambiar y crear tecnologías. Este concepto va más allá de la adquisición de maqui-naria y equipo, y de las nociones tradicionales de ingeniería y know how tecno-productivo, para incluir, tanto el conocimiento de los proce-dimientos y estructuras organizacio-nales, como de los patrones de comportamiento, por ejemplo, de trabajadores o clientes, (Chudnovs-ky, 1998, 6).

Dada la complejidad de la di-mensión epistemológica del conoci-miento en la que éste es tácito y no codificado, que se aprende mediante la observación e imitación, y que es explícito, que se codifica y sistemati-za, así como la complejidad de la dimensión ontológica en que in-teresa el trayecto que recorre el co-nocimiento del individuo al grupo, a la organización, al ámbito inter-organizacional y al social, las nume-rosas interacciones que caracterizan a los procesos innovativos, han sido bien captadas en la literatura neos-chumpeteriana a través del concepto de SNI, descritas por Freeman (1995), Lundvall (1992), Nelson (1993) y Edquist (1997), entre otros.

Según Chudnovsky, el enfo-que basado en el SNI considera a la innovación y al aprendizaje como aspectos cruciales. Si bien las em-presas son la espina dorsal del SNI, éstas no innovan solas. La in-novación es un proceso interactivo y, por ende, el enfoque pone un gran énfasis en la importancia de las in-teracciones entre los distintos acto-res e instituciones que participan en el complejo proceso colectivo. (Chudnovsky, 1998, 7).

Este enfoque basado en el SNI pone tanto o más énfasis en la difusión que en la generación de innovaciones, y permite comprender la especificidad de las actividades innovativas, las fallas en el funcio-namiento de los mercados y de las instituciones públicas o privadas, la ausencia o debilidad de las interac-ciones o retroalimentaciones entre las diversas instituciones.

En conclusión, la construcción del SNI es una responsabilidad de las instituciones del sector público y privado, y en este proceso, la detec-ción y la corrección de las fallas sistémicas en la función pública de la gestión de la innovación, es necesa-ria para potenciar una cultura inno-vativa entre los distintos agentes e instituciones que participan en el SNI.

El modelo de dependencia

de política científica-tecnológica

Desde el modelo de depen-dencia científico-tecnológica del investigador argentino Jorge Sábato, los fallos causan que ciertas fun-ciones de producción pasen al mercado, lo que motiva que el Esta-do se quede con las funciones de regulación que en la actualidad de-penden de las capacidades institu-cionales y las condiciones estructu-rales existentes.

Las funciones de regulación no facilitan que el Estado diseñe y ejecute la política científico-tecnológica, y no favorece la interre-lación fuerte y permanente con el sector de la infraestructura científico-tecnológica, como sector de oferta de tecnología, y el sector productivo, como demandante de tecnología.

A su vez, no facilita la consti-tución de sólidas intra-relaciones entre las diversas instituciones que componen el Estado, lo que causa que no haya debida coherencia entre la política implícita y la explícita, entre los diversos ministerios y orga-nismos autónomos, existiendo inter e intra-relaciones entre las institucio-nes de un sector y extra-relaciones con entidades del exterior, las que dependiendo de su intensidad, éstas serán inversamente débiles o fuer-tes, lo que podría demorar al país en la disminución de su dependencia tecnológica, por lo que no dinamiza la innovación. Su aplicación al caso de Costa Rica sería la de un país con un “static performance” y con un modelo de dependencia de la políti-ca científico-tecnológica.

La nueva gestión pública

En el campo de la administra-ción pública, el Estado tiene un pa-pel estratégico en la promoción de la reforma gerencial para ofrecer mejo-res respuestas a los desafíos de competitividad que trae consigo la globalización, y esto se logra me-diante el fortalecimiento de las capa-cidades institucionales y condiciones estructurales que determinan el dínamo innovador en Costa Rica.

“El cambio del papel del Esta-do en los sectores económicos y sociales es otra tendencia estructural. La actuación del Estado debe orientarse pri-mordialmente hacia el área social, asegurando la univer-salidad de los servicios de sa-lud y educación, y hacia la creación de instrumentos que ayuden a promover el desarro-llo económico, garantizando las condiciones macroeconó-micas favorables a la inversión privada y al aumento de la competitividad sistémica del país, mediante políticas sóli-das en los sectores de ciencia y tecnología y del comercio exterior. La gran modificación del papel del Estado, sin em-bargo, tiene que ocurrir en lo que concierne a la forma de intervención, en el plano económico y en el plano político”, (CLAD, 1998, 8).

“En este sentido, en términos económicos, en lugar de una intervención directa como pro-ductor, el aparato estatal debe concentrar sus actividades en la regulación. Las privatizacio-nes y la creación de agencias reguladoras forman parte de este proceso. Igualmente, el Estado debe desarrollar su capacidad estratégica para ac-tuar junto al sector privado y a la universidad, a efectos de crear un entorno adecuado al aumento de la competitividad de las empresas. Se destaca que el Estado también debe actuar para que los nuevos ci-clos de desarrollo y la eleva-ción de la productividad sean virtuosos en lo que se refiere al uso de los recursos natura-les, al incremento de la base tecnológica y a la distribución de la renta, escapando así del círculo vicioso del “crecimiento empobrecedor” que caracte-rizó a América Latina en el pa-sado”, (CLAD, 1998, 8).

“En el área social, el camino está en fortalecer el papel del Estado como formulador y fi-nanciador de las políticas públicas. Para esto, se torna fundamental el desarrollo de la capacidad catalizadora de los gobiernos en cuanto a atraer a la comunidad, a las empresas o al Tercer Sector, para com-partir la responsabilidad en la ejecución de los servicios públicos, principalmente los de salud y educación básica. Pe-ro debe hacerse un primer llamado de atención para el caso latinoamericano: es ne-cesario mantener el poder de intervención estatal directa, en caso de que no estuviesen dadas las condiciones sociales mínimas para compartir las ac-tividades con la sociedad. Por consiguiente, es preciso dife-renciar las situaciones en las cuales los servicios podrán ser suministrados por más de un proveedor y/o por entidades públicas no estatales, de aquellas situaciones en las que el aparato estatal será el único capaz de garantizar la uniformidad y la realización sin interrupciones de las políticas públicas”, (CLAD,1998, 8).

“Se trata de construir un Esta-do para enfrentar los nuevos desafíos de la sociedad post-industrial, un Estado para el siglo XXI, que además de ga-rantizar el cumplimiento de los contratos económicos, debe ser lo suficientemente fuerte como para asegurar los dere-chos sociales y la competitivi-dad de cada país en el esce-nario internacional. Se busca, de este modo, una tercera vía entre el laissez-faire neoliberal y el antiguo modelo social-burocrático de intervención es-tatal”, (CLAD, 1998,7).

Esta reforma gerencial implica un paradigma organizacional y se refiere al mejoramiento de las capa-cidades de gestión de la innovación tecnológica y no tecnológica del Estado costarricense.

Según el Centro Latinoameri-cano de Administración para el De-sarrollo, CLAD, (1998), el modelo “burócrata-gerencial” se deriva de los cambios organizacionales en el sector privado, en el que la adminis-tración piramidal pasó a ser más horizontal, flexible, y con acento en la autonomía de decisión de los burócratas; de ahí el término geren-cial. En síntesis la administración pública gerencial se enfoca en la rendición de cuentas o los resultados y no en el cumplimiento de procedi-mientos, donde predomina el deber de que los gestores públicos actúen de conformidad con el interés públi-co. Esto garantiza la supervivencia de las instituciones del sector públi-co, en virtud de que los gobiernos se legitiman por la vía democrática, y las empresas del sector privado co-mo resultado de la competencia en el mercado.

Este modelo gerencial tiene un papel importante que desempeñar en el perfeccionamiento de la gober-nabilidad democrática de la ciencia y la tecnología, ya que supone y pro-cura profundizar los mecanismos democráticos de responsabilidad y transparencia de la administración pública.

El modelo gerencial tiene su inspiración en las transformaciones organizacionales ocurridas en el sector privado, las que modificaron la forma burocrático-piramidal de administración, flexibilizando la ges-tión, disminuyendo los niveles jerár-quicos y, por consiguiente, aumen-tando la autonomía de decisión de los gerentes, de ahí el nombre de gerencial. Con estos cambios, se pasó de una estructura basada en normas centralizadas a otra susten-tada en la responsabilidad de los administradores, avalados por los resultados efectivamente produci-dos. Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a los grandes cambios ambientales que acontecen en la economía y en la sociedad contemporáneas.

Caiden (1991, 88) sostiene que “el gobierno no puede ser una empresa, pero sí puede tornarse más empresarial”. Esto implica una transición de la administración públi-ca burocrática, modelo burocrático weberiano, hacia la administración pública gerencial, reforma gerencial, eficiente, flexible, orientada en las expectativas de los ciudadanos a través de la profesionalización de la burocracia. En otras palabras, que su visión sea la democratización del servicio público.

El modelo gerencial propuesto por el CLAD implica el fortalecimien-to de las capacidades institucionales y las condiciones estructurales de regulación del Estado, “con funciona-rios públicos calificados y permanen-temente entrenados, protegidos de las interferencias políticas, bien re-munerados y motivados”, (CLAD, 1998, 11), así como un cambio de “los incentivos institucionales del sistema, de modo de transformar las reglas burocráticas más generales, lo que permitiría a los administrado-res públicos adoptar estrategias y técnicas de gestión más adecuadas”, (CLAD, 1998, 12).

En otras palabras, lo que se busca es concretar en la realidad, de manera eficiente y efectiva, las deci-siones tomadas a nivel político.

Para lograrlo, no solo es ne-cesaria una inversión en condiciones estructurales, sino capacidades insti-tucionales tales como la definición clara del modelo de gestión coheren-te con las expectativas del contribu-yente, con objetivos organizaciona-les claros, responsables de las metas y conscientes de la misión de su organización, mediante el empo-deramiento y autonomía.

“Este mecanismo altera la forma de la gestión y la cultura organizacional de los integran-tes de la burocracia, que in-clusive podrán sentirse más motivados por un sistema marcado por el aumento del poder individual de decisión y de la responsabilidad ante los objetivos de su organismo público”, (CLAD, 1998, 16).

Según Castells (1998), y el CLAD, la propuesta integral consiste en la adopción del concepto de Es-tado Red, como catalizador de distin-tos intereses sociales y de los pro-venientes del mercado.

Para concluir, la reforma ge-rencial a la que se ha referido esta sección “busca aumentar la eficien-cia, la efectividad y la democratiza-ción del Poder Público, y a partir de esto, fortalecer la capacidad del Es-tado para promover el desarrollo económico y social”, (CLAD, 1998, 20), en la que el aprendizaje conti-nuo y las personas, son variables esenciales.

La gestión de la innovación

Estado del arte

de la investigación sobre

la gestión de la innovación

Existen iniciativas de investi-gación para profundizar en el cono-cimiento de los sistemas de innova-ción y, especialmente, de la relación entre sus agentes. Sus análisis in-cluyen los ámbitos nacionales e in-ternacionales, y prestan especial atención a los entornos legal, admi-nistrativo y social.

Otras analizan el funciona-miento del mercado de la tecnología con objeto de conocer las causas de su ineficiencia. Se presta especial atención a la interacción entre el sistema público de I+D y las empre-sas, la transferencia de tecnología entre ellos y el papel que en ésta deben jugar las organizaciones de intermediación.

Otras determinan la variedad y condiciones que deben tener los recursos necesarios para el éxito de los procesos de innovación, y cono-cer su situación en el sistema de innovación de un país. Se da espe-cial importancia al estudio de las diferentes fuentes y formatos de los recursos económicos, a la disponibi-lidad y la calidad del capital humano, y a la necesidad de gran-des infraestructuras.

Finalmente, se investiga y di-funde la evolución de la gestión, en su sentido más amplio, de las activi-dades de innovación de la empresa. Se ocupa de las bases que hacen a una empresa innovadora, de las operaciones que hacen posible la innovación, y de las prácticas que la valorizan.

En Costa Rica se han realiza-do investigaciones para determinar el inventario de las fuentes y forma-tos de la infraestructura, los recursos económicos y humanos en el SNI para el éxito de los procesos de in-novación tecnológica en las empre-sas, así como las causas de las ineficiencias del mercado de la tec-nología, la I+D pública y la transfe-rencia de la tecnología hacia las empresas o sector privado. Véase Gráfico No. 1.

GRÁFICO No. 1

TIPOS DE INVESTIGACIONES EN TORNO A LA INNOVACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

Estado del arte de la

investigación sobre la gestión

de la innovación en el sector

público

Existe una vasta literatura sobre la innovación tecnológica en la administración privada, pero existe un vacío teórico sobre la gestión de la innovación tecnológica y no tec-nológica en la función pública de la administración en las instituciones de gobiernos regionales, nacionales o locales del sector público.

Las investigaciones que se han realizado sobre la innovación en el sector público han tenido una va-riedad de enfoques.

Según (Mulgan, 2007, 31), en los años sesentas los investigadores observaban los rasgos de las orga-nizaciones innovadoras que son más receptivas a las ideas, incluyendo los estudios sobre la difusión de las innovaciones en los EEUU por Walker’s and Gray’s. Asimismo, otros trabajos han sido realizados por Mohr sobre innovación en la política, y otros por Etzioni sobre la burocracia y cómo ocurre el cambio y la innovación. Una de las conclu-siones principales del trabajo de Mohr indicó que los gobiernos más grandes fueron los que resultaron más innovadores.

En los años setentas y los ochentas otros investigadores le dieron un giro, y estudiaron las ca-racterísticas psicológicas de la ges-tión de la innovación, usando el tra-bajo de Bandura sobre la eficacia personal, y de los valores y de las motivaciones del servicio público de H. George Frederickson. Además, existen trabajos significativos que han puesto de manifiesto la diferen-cia entre los patrones totales de la innovación pública Altshuler y de Behn.

En el presente siglo, entre los principales investigadores de la ges-tión de la innovación en la adminis-tración pública se encuentra Everett Rogers (2003), EEUU, quien es uno de los precursores a nivel mundial, y ha realizado múltiples publicaciones de forma continua sobre la difusión de la tecnología.

Sin embargo, en Europa una red de investigadores denominada PUBLIN ha intentado obtener mayor entendimiento sobre la dinámica de la innovación pública, en particular con el trabajo sobre la salud laboral y la creciente importancia de los usuarios en formar el proceso de la innovación. Otros modelos de pen-samiento acerca de la innovación han comenzado a ser utilizados con una perspectiva ecológica.

Por ejemplo, el trabajo recien-te realizado por Greenhalgh et al (2004) es una extensión del trabajo iniciado por Rogers, que intenta pro-fundizar los factores cruciales para el desarrollo del entorno de una orga-nización innovadora.

Canadá ha sido un centro para el estudio, ayudado en años recien-tes por una Red de Innovación y un Diario de Innovación apoyados por el Gobierno, así como varios centros académicos para el estudio de la innovación social.

Sanford Borins (2001) ha em-prendido una de las pocas y signifi-cativas encuestas sobre la gestión de la innovación en el sector público, la que indicó que la mayoría de las veces la innovación se inicia en el personal de mandos bajos y medios (50%); que la gestión de la innova-ción no es una respuesta a una crisis de la organización (70%); que exis-ten bondades transversales en la organización por parte de la gestión de la innovación (60%); y que ésta es motivada más por el reconoci-

miento y el orgullo que por la recom-pensa financiera.

En el Reino Unido, la investi-gación sobre la gestión de la innova-ción en el sector público ha aumen-tado a partir del 2000. La Cabinet Office publicó un informe sobre la gestión de la innovación del sector público en el 2003, con la finalidad de sintetizar el nuevo conocimiento a todo el mundo.

Asimismo, la gestión de la in-novación en el gobierno nacional y local ha sido abordada con seriedad por parte de la National Audit Office y Audit Commission (2006), entre otras entidades gubernamentales y no gubernamentales. Dentro de los hallazgos más relevantes de estas investigaciones subyace el hecho de que las autoridades más innovado-ras no son generalmente las más competentes, y que a la vez, rara-mente tienen necesidad de inno-var, aunado a que éstas han reci-bido mayor presupuesto y apoyo financiero.

Según Mulgan, (2007, 32) Nu-tley ha estudiado el proceso y elabo-ración de las políticas públicas para la gestión de la innovación en el Reino Unido. Ha probado con evi-dencia empírica que existe una gran complejidad a la hora de basar las políticas en programas ya existentes o en programas piloto.

Hartley y Bennington (2006) han mirado en detalle la forma en que se desarrolla la innovación y el grado en el que las organizaciones que adoptan ideas innovadoras están dispuestas a adaptarlas. Han concluido que el paradigma existente en las organizaciones en torno a la adaptación, influye en la disposición que tengan éstas para adoptar ideas innovadoras.

Otra perspectiva de la investi-gación se ha centrado en la geo-innovación, incluyendo el trabajo de Landry (2006) sobre ciudades creati-vas, y Hall (1998) sobre los entornos innovadores. Ambos han sido popu-larizados por Richard Florida.

Finalmente, a finales del 2007 se publica la investigación más re-ciente realizada en el Reino Unido por Audit Commission denominada Seeing the light: innovation in local public services, (National Report, 2007).

Dentro de los principales hallazgos destacan sobre las fallas de la gerencia en el manejo del ries-go, la estimación de la capacidad de innovación, la carencia de la direc-ción estratégica y eficaz, la pobre comunicación organizacional entre el personal, la ausencia o deficiente gerencia de proyectos, los métodos de divulgación inadecuados, las fallas en el uso de consejo o consul-toría externa y la pobre administra-ción de relaciones contractuales.

Conceptos

El sector Administración

“Este sector comprende todos los departamentos, oficinas y

otros organismos que suminis-tran, generalmente a título gra-tuito, servicios colectivos, ex-cepto la enseñanza superior, que no sería fácil ni rentable suministrar de otro modo y que, además, administran los asuntos públicos y la política económica y social de la co-lectividad, (las empresas públicas se incluyen en el sec-tor empresas), y a las Institu-ciones Privadas sin Fines de Lucro, IPSFL, controladas y fi-nanciadas principalmente por la administración, con excep-ción de las administradas por el sector de la enseñanza su-perior”, (Cotec, 2007, 65).

Según la definición dada por el Sistema de Cuentas Nacionales, SCN, (ONU, 1968; CEC et al., 1993) de “productores de servicios otorga-dos por las administraciones públi-cas”, a excepción de los centros de enseñanza superior sometidos a control público, este sector incluye todos los ministerios, servicios y oficinas de las administraciones pú-blicas (centrales, de los Estados de una federación, de las provincias, de los distritos o condados, de los de-partamentos, de las municipalidades, de las ciudades y de los pueblos), que desarrollan una amplia gama de actividades tales como: administra-ción; defensa y mantenimiento del orden público; sanidad, enseñanza, servicios culturales, recreativos y sociales en general; promoción del crecimiento económico y del bienes-tar; y desarrollo tecnológico. Los órganos legislativos y ejecutivos, los departamentos, establecimientos y otros organismos de la administra-ción deben incluirse aquí, indepen-dientemente del tratamiento que se les dé en la contabilidad pública. Los fondos de la seguridad social administrados por el Gobierno tam-bién se incluyen. Resulta irrelevante si sus actividades son financiadas con cargo al presupuesto ordinario, a presupuestos extraordinarios o a fondos extrapresupuestarios.

Este sector comprende igual-mente las IPSFL, no mercantiles, controladas y financiadas principal-mente por la Administración, a ex-cepción de las que son administra-das por los centros de enseñanza superior. Todas las IPSFL no mer-cantiles controladas y financiadas por la Administración se clasifican en el sector Administración, cualesquie-ra que sean las unidades institucio-nales que se beneficien fundamen-talmente de sus actividades. “Controladas” alude a la capacidad de determinar la política general o el programa de las IPSFL gracias a la potestad de nombrar a los respon-sables de la gestión. Estas IPSFL son financiadas principalmente con subvenciones de la Administración, y las cantidades asignadas a ese “apoyo institucional” se publican en informes oficiales o en los presu-puestos del Estado. Las IPSFL fi-nanciadas principalmente por la Ad-ministración se deberán incluir dentro del sector Administración aunque no esté claro si es el Estado el que ejerce el control. Igualmente se clasifican en este sector las uni-dades asociadas al sector enseñan-za superior, y que fundamental-mente están al servicio de la Administración.

La norma internacional utiliza-ble por el sector Administración es la clasificación de las funciones de las administraciones públicas denomi-nada Clasificación Oficial de las Funciones de los Organismos Gu-bernamentales, COFOG, de Nacio-nes Unidas, la que no se considera apropiada para la clasificación de las actividades de I+D. Es por ello que no existen criterios de clasificación por la OECD.

Sin embargo, la OECD se re-fiere a otras subclasificaciones insti-tucionales de las unidades estadísti-cas divididas en tres categorías según el nivel administrativo en el que se sitúan, junto con una cuarta categoría para unidades que no pueden clasificarse por nivel admi-nistrativo. Éstas son:

• Unidades administrativas cen-trales y federales.

• Unidades administrativas esta-tales y provinciales.

• Unidades administrativas loca-les y municipales.

• IPSFL controladas y financia-das principalmente por la Ad-ministración.

Investigación y desarrollo

“La investigación y el desarro-llo experimental comprenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicaciones”, (Cotec, 2007, 30).

Las ciencias sociales y las humanidades se tienen en cuenta al incluir en la definición de I+D “el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad”. Incluye la I+D relati-va al conocimiento de la conducta y las organizaciones.

La I+D comprende, tanto la I+D continua (formal) de las unida-des de I+D, como la I+D ocasional (informal) de otras unidades. El interés por la I+D depende cada vez más de los nuevos conocimientos e innovaciones, así como de los efec-tos económicos y sociales que de ellos se derivan, que de la propia actividad.

Existen varios recursos para medir los outputs de la I+D o, en general, de la Ciencia y la Tec-nología, CyT. Las encuestas sobre la innovación constituyen una tentativa de medir los resultados y los efectos del proceso de la innova-ción, en la que la I+D juega un papel importante.

“La I+D está relacionada con otras actividades que se ba-san en la ciencia y la tecnolog-ía. Aunque a menudo esas otras actividades están estre-chamente ligadas a la I+D a través de flujos de información y en términos de funciona-miento, instituciones y perso-nal, tales actividades no deben ser tenidas en cuenta a la hora de medir la I+D. La I+D y esas actividades afines pueden considerarse bajo dos títulos: el conjunto de actividades científicas y tecnológicas y el proceso de innovación científi-ca y tecnológica”, (Cotec, 2007, 16).

“El Sistema de Contabilidad Nacional, SCN, (ONU, 1968) hace una distinción entre los siguientes sectores: socieda-des no financieras, sociedades financieras, administraciones públicas, instituciones sin fines de lucro al servicio de los hogares, y hogares”, (Cotec, 2007, 55).

Se distinguen cinco sectores: empresas, administración pública, instituciones privadas sin fines de lucro, enseñanza superior y extranjero.

La innovación tecnológica

Según la Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica, en el Manual de Oslo para los países desarrollados, existen tres tipos de innovación tecnológica considerados como más relevantes: a) bienes o servicios, b) en procesos y c) en la gestión organizativa.

El primer tipo lo es la innova-ción tecnológica en bienes o servi-cios como resultado de la difusión de conocimientos tecnológicos, o de inversiones en investigación y desa-rrollo que generan novedades en la organización.

• Innovación tecnológica de bienes y servicios

Se refiere a la implementación tecnológica de métodos que cam-bien las acciones de la organización, diferentes de los agrupados en el concepto de innovación organizacio-nal que incluye la introducción de cambios en la estructura organiza-cional, la implementación de técni-cas gerenciales avanzadas, y la implementación de cambios (nuevos o sustanciales) en la orientación de la organización.

También se la debe diferenciar de otras variaciones en el trabajo y/o en los procesos, como los cambios que resulten insignificantes o no originales dentro de la organización.

La innovación en bienes o servicios puede tomar dos formas. La primera es como un bien o servi-cio tecnológicamente nuevo, es de-cir, cuyas características tecnológi-cas difieren significativamente de las correspondientes a los bienes o ser-vicios anteriores. Puede implicar tecnologías radicalmente nuevas o la combinación de tecnologías existen-tes con nuevos usos, así como tam-bién, derivarse del uso de un cono-cimiento nuevo, tecnología dura y blanda. La segunda forma es la de un bien o servicio existente que ha sido tecnológicamente mejorado. Esto se puede dar por el uso de recursos, humanos, materiales, fi-nancieros, de gestión administrativa, entre otros, de mejor desempeño, o por un bien o servicio complejo com-puesto de un conjunto de subsiste-mas técnicos, que pudo haber sido mejorado a través de cambios par-ciales en alguno de los subsistemas que lo conforman.

• Innovación tecnológica de procesos

Ocurre con la adopción de métodos tecnológicos nuevos o me-jorados, incluyendo los métodos de trabajo, y puede comprender cambios en equipos, en la organiza-ción de los procesos, o ser una combinación de los anteriores. Pue-de, también, derivarse del uso de un nuevo conocimiento.

Estos métodos tecnológicos pueden ser aplicados para ofrecer bienes o servicios tecnológicamente mejorados, lo que no sería posible usando métodos convencionales de trabajo o, esencialmente, mejorando el trabajo para obtener los bienes o servicios ya existentes.

Las innovaciones tecnológi-cas, tanto en bienes o servicios co-mo en procesos, pueden ser nove-dosas mundialmente o para la organización, así como estar referi-das a los grupos poblacionales de un área geográfica determinada.

• Innovaciones tecnológicas en la gestión organizativa

El tercer tipo lo son las activi-dades de innovación que “son el conjunto de etapas científicas, tec-nológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo las inver-siones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados. La I+D no es más que una de estas actividades, y puede ser llevada a cabo en diferentes fases del proceso de innovación, siendo utilizada no sólo como la fuente de ideas creado-ras, sino también para resolver los problemas que pueden surgir en cualquier fase hasta su culminación”, (Cotec, 2007, 17).

Por cierto, no todas las activi-dades de innovación resultan en innovaciones efectivas, pero todas las innovaciones reales deben ser vistas como resultado del conjunto de las actividades innovadoras de la organización.

La gestión de la innovación

El concepto de gestión de la actividad innovadora es introducida por el Manual de Bogotá (RICYT, 2001), que es la respuesta homóloga del Manual de Oslo para los países en desarrollo, específicamente los latinoamericanos.

Se desplaza el eje de análisis en el esfuerzo tecnológico o la ges-tión de las actividades innovadoras. Capta los rasgos idiosincráticos que adoptan los procesos innovativos en las instituciones del país, y abarca el conjunto de estrategias organizacio-nales que determinan los esfuerzos de gestión no tecnológica.

Vista la gestión de la actividad innovadora como un proceso, se hace necesario involucrar la dimen-sión organizacional en el análisis de la innovación, ya que la moderniza-ción organizacional aparece como mecanismo esencial de esta recon-versión.

Asimismo, es necesario consi-derar el carácter de la decisión de inversión que tiene la determinación de innovar: las condiciones de la inversión resultan fundamentales para la acumulación de capacidades que requieren los esfuerzos de re-conversión, dentro de los cuales se articula la innovación.

Finalmente, es importante considerar el impacto de las activi-dades innovadoras en términos de objetivos empresariales, tales como el incremento de la productividad o de la competitividad.

Uno de los componentes esenciales de este proceso es el conocimiento, que considera en su abordaje, la dimensión epistemológi-ca; es decir, el conocimiento tácito no codificado, que se aprende me-diante la observación e imitación, y el conocimiento explícito, que es el codificado y sistematizado.

Asimismo, se incluye en el abordaje la dimensión ontológica del conocimiento; es decir, el trayecto que recorre el conocimiento, del individuo, al grupo, a la organización, al ámbito inter-organizacional y al social.

Para finalizar , por tratarse del sector público, y dado que el con-cepto de innovación tecnológica no refleja en forma adecuada gran parte de la innovación en el sector servi-cios, esta investigación tiene como objeto de estudio la gestión de la innovación tecnológica y no tecnoló-gica, que incluye según revisiones de la OECD, la innovación organiza-tiva y en mercadotecnia.

“Con el fin de desarrollar polí-ticas apropiadas en apoyo de la innovación es necesario en-tender mejor diferentes aspec-tos críticos del proceso de in-novación, tales como las actividades de innovación dis-tintas de la I+D, las interaccio-nes entre los agentes, y los correspondientes flujos de co-nocimiento. El desarrollo de políticas también requiere de otros avances en el análisis de la innovación que a su vez se basan en la obtención de una mejor información”, (OECD, 2005, 16).

El ecosistema empresarial

e institucional

En esta sección se describe el modelo de referencia de gestión total de la innovación en las organizacio-nes públicas o privadas que propor-ciona una representación teórica de todos los elementos que intervie-nen en la innovación y en su gestión, así como las relaciones entre los mismos.

Se entiende por ecosistema como una organización ecológica formada por componentes bióticos o vivos y componentes abióticos o no vivos, que interactúan entre sí.

Cuando se aborda la investi-gación de la gestión de la innovación en las organizaciones públicas o privadas, se enfrentan dos paradig-mas. El primero tiene que ver con el problema de concebir la innovación como un fin, cuando en realidad es un medio para ayudar a la organiza-ción a conseguir sus objetivos; y el segundo, tiene que ver con el pen-samiento de que la innovación es responsabilidad de algún departa-mento o área de innovación, cuando es una responsabilidad colectiva.

El modelo seleccionado para estudiar la gestión de la innovación, se le conoce en sus siglas en inglés como COTIM o Cash-Oriented Total Innovation Management para el sec-tor privado, y Citizen-Oriented Total Innovation Management para el sec-tor público.

Los dos conceptos claves del modelo COTIM para el sector priva-do son cash orientation, como res-puesta al primer problema y total management, como solución al segundo.

La diferencia entre estos mo-delos de Administración Total de la Innovación radica en la orientación. En el primero, todos los esfuerzos están determinados por la demanda del cliente y/o mercado. En el se-gundo, los esfuerzos en la gestión de la innovación están determinados por la demanda del ciudadano como contribuyente.

“El primer modelo está orien-tado al sector privado. Lo que busca es un retorno claro del esfuerzo y de la inversión, ubicando la innovación en un enfoque constante de Innova-tion-To-Cash. Véase Gráfico No. 2.

El modelo de relación en el ecosistema empresarial está com-puesto por los clientes, los provee-dores, los competidores, los agentes reguladores en las entradas, los accionistas, el sistema de I+D, el financiamiento público y privado, y la sociedad en su conjunto. En su interior, el ecosistema está com-puesto por la cultura, la estrategia y el modelo de gestión que genera productos y servicios. Este modelo está conformado por las personas y la organización, el conocimiento, los procesos, los sistemas de tecno-logías de la información, la infraes-tructura y el capital financiero.

GRÁFICO No. 2

EL ECOSISTEMA EMPRESARIAL

Fuente: Everis Consulting, España.

El segundo modelo está orien-tado al sector público, tanto en lo que respecta a la innovación en la función pública, considerando a la administración pública como una organización susceptible de innova-ción, como en lo referente a las polí-ticas de innovación que la adminis-tración ofrece a la sociedad, (Cotec, 2007, 135). Véase el Gráfico No. 3.

GRÁFICO No. 3

EL ECOSISTEMA PÚBLICO

Fuente: Everis Consulting, España.

El modelo de relación del sec-tor público es más complejo. En éste la gestión de la innovación en la función pública abarca los servicios públicos, los procesos, las personas y la organización, así como los mo-delos de ejecución presupuestaria.

Como resultado, la política de fomento de la innovación, atiende necesidades de la población, particu-larmente el contribuyente como ciu-dadano, sus necesidades sanitarias, educativas, científicas y tecnológi-cas, industriales y energéticas, me-dio ambientales, de bienestar social, de infraestructura y transporte, entre otras.

En este proceso se involucra la ciudadanía, el sector privado, las Organizaciones No Gubernamenta-les, ONG, el sistema público de I+D, y los inversionistas.

A lo interno del ecosistema público, y en el seno de la institu-ción, el modelo de relación lo deter-mina la ejecución presupuestaria, con la debida articulación entre los contribuyentes, los grupos de lobby socio-económicos y de política insti-tucional, junto con otras administra-ciones públicas, los proveedores, los agentes reguladores y los medios de comunicación.

Así entonces, la administra-ción pública a través de la cultura institucional, las estrategias y las herramientas de gestión proveen los servicios públicos con las personas de la organización, conocimiento, procesos, sistemas de tecnologías de información, equipos e instalacio-nes y presupuestos públicos, entre otros.

En conclusión, el abordaje de la función pública de la gestión de la innovación en el ecosistema institu-cional, es más complejo que el abor-daje de la gestión de la innovación en el ecosistema empresarial.

El modelo de análisis

La representación visual tridi-mensional del modelo de análisis utilizado en esta investigación se denomina Cubo COTIM que en sus siglas en inglés significa Citizen-Oriented Total Management y en español Administración Total de la Innovación Orientada al Contribu-yente, en adelante ATIC.

El modelo ATIC pone al servi-cio de los objetivos empresariales o institucionales, los tres pilares o di-mensiones de la gestión de la inno-vación: a) ejes de innovación, b) los activos para la innovación y c) las acciones de innovación.

En el modelo, los ejes de in-novación determinan qué soluciones ofrece la innovación para conseguir los objetivos empresariales o institu-cionales; los activos para la innova-ción definen todos los elementos internos y externos de la empresa en los que se tiene que apoyar y fijar la gestión de la innovación; y las accio-

nes de innovación describen todas las medidas que se pueden y tienen que lanzar para innovar en el corto, medio y largo plazo. Véase Gráfico No. 4.

La interrelación estrecha y di-recta entre estas dimensiones y en ambos sentidos, garantiza que la innovación se ponga al servicio de la mejora empresarial o institucional para el logro de sus objetivos.

Ahondando en estas relacio-nes, “cada eje impacta en cada acti-vo de forma distinta; cada activo se pone al servicio de cada eje de for-ma distinta; cada eje implica el lan-zamiento de acciones distintas; cada acción impacta en cada eje de forma distinta; cada activo se pone al ser-vicio de cada acción de forma distin-ta; y cada acción impacta en cada activo de forma distinta”, (Cotec, 2007, 137).

A efectos del gráfico No. 4, el ecosistema de la organización que prevalece en el modelo ATIC corres-ponde a la empresa, sin embargo, éste incluye también el ecosistema de la institución del sector público.

Las dimensiones de análisis

Los ejes de la innovación

En concordancia con la distin-ción realizada por el Manual de Oslo, el modelo COTIM considera seis ejes de innovación, entendidos como los distintos tipos de innovación al servicio de los objetivos empresaria-les o institucionales.

Éstos son innovación en:

a. Modelos de negocio.

b. Productos y servicios.

c. Procesos.

d. Personas y organización.

e. Modelo de relación.

f. Conocimiento y tecnología.

Los activos para la innovación

Esta dimensión de análisis tie-ne en cuenta los activos de que dis-pone la empresa o institución para innovar. Estos activos pueden ser internos o externos. Cada uno de ellos aporta unos activos al servicio de la innovación, ya sea como motores o dinamizadores, facilitado-res o beneficiarios de la gestión de la innovación.

Los activos internos son todas las capacidades institucionales y condiciones estructurales que tiene una empresa o institución. Éstos son “la cultura, la estrategia, el mo-delo de gestión, las personas y or-ganización, el conocimiento, los pro-cesos, los sistemas y tecnologías de la información, las infraestructuras, el capital financiero y los productos y servicios”, (Cotec, 2007, 138).

GRÁFICO No. 4

MODELO ATIC

Fuente: Fundación Cotec, España.

Los activos externos con los que interactúa y se relaciona la em-presa o institución están conforma-dos por “el modelo de relación, los clientes, los proveedores, los compe-tidores, los agentes reguladores, los accionistas, los centros/sistemas I+D+i, la financiación pública y priva-da y el resto de la sociedad en su conjunto”, (Cotec, 2007, 138).

Aún cuando en el Cubo del Gráfico No. 4 está inserto el eco-sistema empresarial, el modelo de análisis utilizando el ecosistema público es el pertinente para esta investigación.

Con un enfoque en los recur-sos humanos, el modelo ATIC se fundamenta en las personas y la forma en que éstas se organizan en la empresa o institución como uno de los principales activos para la gestión de la innovación. En síntesis las capacidades institucionales son las personas y la organización como activo empresarial o institucional.

Esto se debe a que:

“Las personas son uno de los principales activos de la compañía ya que, aparte de desarrollar la actividad de la empresa, toman las decisio-nes que marcan la ruta a seguir por la empresa, o institución”.

“Las personas no son entes aislados sin orden, sino que forman una organización que define y delimita los niveles de responsabilidad, la dependen-cia jerárquica, y los roles y funciones desempeñados por cada persona dentro del con-junto. Además de las perso-nas, la organización aglutina y ordena muchos de los otros activos de la empresa”, (Co-tec, 2007, 139).

Como activo para la innova-ción, éste incluye “todos los elemen-tos que, aplicados a la gestión de las personas de la compañía, ayudan a fomentar la innovación en la empre-sa; todos los elementos que, aplica-dos al diseño organizativo de la compañía, ayudan a fomentar la innovación en la empresa; la innova-ción propiamente dicha en la gestión de personas de la empresa; y la innovación propiamente dicha en el diseño de la organización de la em-presa”, (Cotec, 2007, 139:140).

Las acciones de innovación

“La dimensión de acciones de innovación se estructura en tres tipos distintos de accio-nes, diferenciándose en cier-tos atributos temporales (cor-to/medio/largo plazo) y organizativos (niveles organi-zativos de la empresa)”, (Co-tec, 2007, 140).

Los tres tipos de acciones de innovación en las empresas o insti-tuciones identifican un tipo de actua-ción estratégica, táctica u operativa, que deriva en un proyecto para alcanzar el objetivo empresarial o institucional.

La gestión de la innovación

en el sector público

Este apartado presenta los re-sultados de estudios exploratorios y descriptivos que han sido realizados por el Instituto de Estudios Sociales en Población, IDESPO, en los años 2005 y 2006, y sirvieron de base para afinar preguntas de investiga-ción en su proceso de interpretación, establecer patrones de comporta-miento y proponer nuevas hipótesis.

En estos estudios, en la fase cualitativa se utilizó la entrevista profunda y estructurada, así como sesiones grupales o grupos de enfo-que, observaciones, revisión de do-cumentos, registros o fuentes se-cundarias, entre otros. En la fase cuantitativa se utilizó la encuesta y como instrumento el cuestionario, el análisis cuantitativo de contenido, así como indicadores o estadísticas existentes de fuentes secundarias.

La unidad declarante son las organizaciones del sector público a la que se aplicaron los elementos de información deseados. La unidad estadística es el informante o perso-na que es mayor de edad, tiene es-tudios universitarios y al menos tres años de laborar en la organización del sector público.

La selección de la muestra probabilística o aleatoria. Los ins-trumentos que se utilizaron se vali-daron con encuestas piloto telefóni-cas y personales para mejorar los constructos. Los datos obtenidos en la aplicación de las encuestas reci-bieron un tratamiento estadístico descriptivo; en particular las res-puestas abiertas se categorizaron para obtener la distribución de fre-cuencias. El error máximo de mues-treo fue del 5%, con un 90% de nivel de confianza.

De las personas consultadas, al momento de la encuesta, el 48,3% informó que trabajaban en el sector público, principalmente en servicios y educación. Véase cuadro No. 1.

CUADRO No. 1

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LA ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA

LA ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJAN

LAS PERSONAS CONSULTADAS

EN PORCENTAJES

Participación	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)
Servicios	42,1	36,0
Educación	37,0	21,7
Otros	20,9	42,3
Total	100,0	100,0

Fuente: Instituto de Estudios Sociales en Población, IDESPO, Universidad Nacional.

La primera encuesta se realizó en octubre del 2005 a 300 personas mayores de 18 años que estaban trabajando en la organización tres o más años, tenían estudios universi-tarios y residían en el territorio na-cional. De éstas, 55% eran hombres y 45% mujeres. Véase cuadro No. 2.

Sobre los puestos que las per-sonas consultadas desempeñaban en la organización, un 16% eran directores, gerentes o administrado-res; un 12,7% jefes, coordinadores o encargados; un 10,3% asistentes, auxiliares u oficinistas, un 9,7% in-formaron ser técnicos, analistas de cómputo o electricistas; un 9% dijo ser asesor, vendedor, ejecutivo o agente de ventas, y el restante por-centaje otros puestos.

Dentro de la caracterización, se obtuvo que de las personas con-sultadas, el 34,7% tenía el grado de bachillerato universitario, un 32,3% el de licenciatura, el 9% el de ma-estría, el 1,3% el de doctorado, y el restante porcentaje diplomado.

La segunda encuesta se rea-lizó en octubre del 2006 a sesenta y ocho de los aproximadamente 120 personas que asistieron el primer día al I Encuentro Nacional Universidad-Empresa, organizado por la Comi-

CUADRO No. 2

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LAS PERSONAS ENTREVISTADAS SEGÚN SU EDAD Y SU GÉNERO (n=300)

EN PORCENTAJES

Edad	Hombres	Mujeres
De 18 a 24	7,00	7,67
De 25 a 34	17,67	15,33
De 35 a 44	17,67	14,33
De 45 a 54	9,33	6,33
De 55 o más	3,33	1,33
Total	55,00	45,00

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

sión NEXO: Vinculación Universidad-Empresa del Consejo Nacional de Rectores que reúne a las cuatro universidades públicas. Los resulta-dos no son de carácter inferencial.

De las personas consultadas, el 63,2% informó que trabaja en educación, el 26,5% en servicios, y el porcentaje restante en industria y comercio, entre otros sectores.

En relación con el grado académico, el 45,6% de las perso-nas consultadas informaron tener un doctorado, el 22,1% el grado de maestría, un 10,3% el de licenciatura y el restante porcentaje de bachille-rato o diplomado.

De estas sesenta y ocho per-sonas consultadas, el 19% informa-ron ser directores de unidades académicas universitarias, el 17% investigadores, el 14% docentes, el 10% coordinadores de servicios en empresas, el 8% directores de pro-yectos, el 8% dueños o gerentes de empresas, el 5% asesores o consul-tores, el 5% gerentes de operacio-nes, y otro 5% gerentes de ventas, entre otros porcentajes mínimos, otros puestos.

Papel de la administración

pública

Sobre el papel del Estado en torno a su desempeño como actor dinamizador de la innovación en el Sistema Nacional de Ciencia y Tec-nología, SNCT, el 34% de las perso-nas consultadas del sector público señalaron que están a favor de que el Estado provea las condiciones que favorecen los procesos de inno-vación en las organizaciones. Véase cuadro No. 3.

CUADRO No. 3

COSTA RICA

GRADO “DE ACUERDO” DE LAS PERSONAS CONSULTADAS

CON ALGUNAS PROPOSICIONES EN MATERIA DE INNOVACIÓN

EN PORCENTAJES

Proposición	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)	Sector académico Año 2006 (n=68)
La innovación en la organización es el resultado de una interacción colectiva	81,1	83,0	52,9
Las universidades se integran en los procesos de innovación de las organi-zaciones	79,2	78,7	57,4
La organización en la que trabajo es capaz de enfrentar los retos en inno-vación que plantea un Tratado de Libre Comercio, TLC	53,0	65,3	34,3
El Estado provee las condiciones que favorecen los procesos de innovación en las organizaciones	34,0	32,0	5,9

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Por otro lado, del conjunto de académicos y empresarios reunidos en el I Encuentro Nacional Universi-dad-Empresa, organizado por eL Consejo Nacional de Rectores, CONARE, denominado “Hacia un Sistema Nacional de Innovación”, “el 5,9% de los académicos y empresa-rios consultados, manifestaron estar a favor de que el Estado provea las condiciones que favorecen los procesos de innovación en las organizaciones”.

Estos resultados pusieron de manifiesto el papel deficiente del Estado costarricense como actor dinamizador de los procesos de in-novación. A su vez, y derivado de ambos estudios se observa que para el sector académico la vinculación universidad–organización no es tan fuerte.

A conclusiones similares llegó (Monge et al, 2003) en un estudio sobre las actividades de investiga-ción y desarrollo en las Unidades de Investigación, UI, de las universida-des públicas costarricenses.

Al respecto, los obstáculos más citados por las UI como “para desarrollar mayores vínculos con la empresa privada son la falta de dis-ponibilidad de recurso humano califi-cado en la UI (89,1%), la falta de infraestructura y equipamiento (64%)”.

Hasta aquí, las investigacio-nes antes citadas han coincidido en sus conclusiones. El papel del Esta-do es deficiente. Sin embargo, nin-guna de estas investigaciones han estudiado las oficinas del conjunto de instituciones, entidades y órganos del sector público que forman parte del SNCT, y que también determinan el dínamo innovador en el sector productivo, orientado hacia una eco-nomía basada en el conocimiento en Costa Rica.

Es por ello, que es pertinente preguntarse en este estudio ¿cuáles son las capacidades institucionales y las condiciones estructurales de las oficinas del conjunto de instituciones, entidades y órganos del sector públi-co que forman parte del SNCT, y que dinamizan la innovación en Cos-ta Rica?; ¿cómo contribuir con un conjunto de políticas y estrategias de desarrollo para mejorar la eficiencia del Estado como actor del SNCT, de tal forma que se facilite la transición que realiza Costa Rica hacia una economía del conocimiento, para pasar de una etapa de absorción y adaptación de tecnologías a una de creación de tecnologías?

Al dar respuesta a la interro-gante principal y otras derivadas de ésta, la investigación caracterizará las actitudes, las prácticas y los co-nocimientos que se constituyen en fortalezas, oportunidades, debilida-des y amenazas que tienen las ofici-nas del conjunto de instituciones, entidades y órganos del sector públi-co que forman parte del SNCT, para dinamizar la creación de nuevas tecnologías mediante políticas y medidas de políticas tecnológicas pertinentes en Costa Rica.

Significado de innovación

Con el objetivo de conocer el significado del término innovación en el imaginario de la población costa-rricense, y en particular el sector público, a partir de las experiencias de las personas consultadas de lo que ocurre en el seno de la organi-zación en la que trabajaban al mo-mento de la encuesta del 2005, en esta sección se presentan los princi-pales hallazgos.

Al preguntar qué entienden por innovación, las personas con-sultadas del sector público infor-maron que para la organización en la que trabajaban consistía en la creación e implementación de un nuevo desarrollo técnico o tecnológico; la puesta en marcha de una modificación o cambio para me-jorar y la aplicación diferente de los conocimientos actuales en la solu-ción de problemas, véase cuadro No. 4.

CUADRO No. 4

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LO QUE LA POBLACIÓN COSTARRICENSE DEFINE POR INNOVACIÓN

EN PORCENTAJES

Definición de innovación	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)
Creación e implementación de un nuevo desarrollo técnico o tecnológico	49,9	47,3
Puesta en marcha de una modificación o cambio para mejorar	35,4	37,0
Aplicación diferente de los conocimientos actuales en la solución de problemas	12,7	10,7
Otros	1,4	3,7
NS/NR	0,7	1,3
Total	100,0	100,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

En términos generales la inno-vación es entendida como la crea-ción y puesta en marcha de algo nuevo o mejorado. En este sentido, el 49,9% de las personas consulta-das entienden por innovación la creación e implementación de un nuevo desarrollo técnico o tecnológi-co; un 35,4% la puesta en marcha de una modificación o cambio para mejorar; un 12,7% la aplicación diferente de los conocimientos ac-tuales en la solución de problemas; un 1,4% otros significados, y el 0,7% de las personas no sabían o no respondieron.

Luego de realizar un trata-miento de las respuestas del sector público se observa que el significado de innovación siempre implica la creación y puesta en marcha de algo nuevo o mejorado, con la adición de que es para responder a las necesi-dades de la sociedad y beneficiar la calidad de vida de la ciudadanía. Véase cuadro No. 5.

CUADRO No. 5

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LO QUE LAS PERSONAS

DEL SECTOR PÚBLICO DEFINE POR INNOVACIÓN

EN PORCENTAJES

Definición de innovación	Sector público Año 2005 (n=145)
Hacer y aplicar algo nuevo o novedoso que responda a las necesidades de la sociedad	66,8
Hacer un cambio o mejora que beneficie la calidad de vida de la ciudadanía	29,7
Otros	3,5
Total	100,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Otro de los hallazgos relacio-nados con el significado de la inno-vación para las personas consulta-das del sector público, consiste en que la innovación primero se asocia a mejoras que a nuevas creaciones, y esas mejoras son creativas y de calidad.

Con mayor detalle, las perso-nas consultadas dijeron que están a favor en un 89,6% de que la innova-ción implica mejoras creativas; un 86,6% mejoras en la calidad; un 86,5% que es algo nuevo; y un 78,3% que es algo nuevo o mejora-do; y un 63,5% que es algo mejora-do. Véase cuadro No. 6.

CUADRO No. 6

COSTA RICA

OPINIONES A FAVOR DE LO QUE LA POBLACIÓN

COSTARRICENSE CREE QUE ES INNOVACIÓN

EN PORCENTAJES

La innovación es	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)
Mejoras creativas	89,6	91,0
Mejoras en la calidad	86,6	87,3
Algo nuevo	86,5	84,0
Algo nuevo o mejorado	78,3	66,0
Algo mejorado	63,5	81,0
Mejoras no significativas	14,4	18,7
No hay cambio	6,0	6,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Hasta aquí en conclusión la innovación es entendida por el sec-tor público como la creación o mejo-ra de algo. Más adelante se con-fronta esta definición con las prácticas reales en materia de inno-vación que ocurren en las organiza-ciones del sector público en las que trabajaban las personas consulta-das, al momento de la encuesta.

Orígenes, efectos

y obstáculos de la innovación

Tener información de los orí-genes, efectos y obstáculos para la innovación en el sector público, per-mite orientar las políticas internas implícitas y explícitas de trabajo en las instituciones del Estado.

Los principales hallazgos fue-ron que la innovación se origina principalmente en el interior de la organización (59,5%); las universi-dades no son agentes dinamizado-res, excepto en la opinión del sector académico; y existe una brecha de percepción de la vinculación Univer-sidad-Organización entre los acto-res. Véase cuadro No. 7.

CUADRO No. 7

COSTA RICA

OPINIONES A FAVOR DEL ORIGEN DE LA INNOVACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Origen de la innovación	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)	Sector académico Año 2006 (n=68)
Departamentos o empleados dentro de la misma organización	59,5	60,7	83,8
Congresos, reuniones y revistas pro-fesionales	46,2	41,7	51,5
Organismos públicos de investigación o centros tecnológicos	42,7	29,0	50,0
Ferias y exposiciones	41,6	39,3	39,7
Clientes, usuarios o consumidores	37,7	40,3	52,9
Competidores y otras organizaciones de su misma rama de actividad	36,2	39,3	36,8
Proveedores de equipo, materiales, componentes o software	34,4	35,3	30,9
Universidades u otros institutos de enseñanza superior	33,7	26,0	60,3
Otro(s)	7,0	7,0	-

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

A diferencia de las opiniones de la población costarricense en general, esta vez los académicos y los empresarios opinan que la inno-vación es generada en gran medida desde las universidades. Lo que si son similares, son las opiniones en torno a que la innovación proviene del interior de la organización.

Sobre los efectos que produjo la innovación en las organizaciones del sector público, principalmente éstos incidieron en la mejora de la calidad (56,0%), el cumplimiento de normas (53,9%), el aumento de ca-pacidades en la organización (53,2%) y en el aumento de los usuarios, consumidores o beneficia-rios (46,9%). Véase cuadro No. 8.

CUADRO No. 8

COSTA RICA

EFECTOS QUE “SIEMPRE” TUVO LA INNOVACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Efectos de la innovación	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)	Sector académico Año 2006 (n=68)
Mejora de la calidad de los productos o servicios	56,0	59,0	66,2
Cumplimiento de los reglamentos o normas	53,9	54,0	33,8
Aumento de la capacidad de la orga-nización	53,2	54,0	64,7
Ampliación de los clientes, usuarios, consumidores o beneficiados	46,9	49,7	48,5
Desarrollo de la variedad de produc-tos o servicios	43,1	44,3	51,5
Incremento de los ingresos o benefi-cios	41,5	50,7	45,6
Avance de la salud y la seguridad	40,3	42,7	33,8
Menor impacto medioambiental	31,7	35,3	29,4
Otro(s)	1,4	2,3	2,9

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

En relación con la experiencia innovadora, las personas consulta-das manifestaron que se mejoró el talento humano de la organización (22,8%), se satisfizo las necesidades de los clientes y/o contribuyentes (13,9%), se renovó la posición de la organización (13,9%), y se perfec-cionaron los procesos y los métodos de trabajo (13,9%). Véase cuadro No. 9.

Los principales obstáculos para la innovación fueron la forma-ción del recurso humano (85,6%), las normativas (78%), y la legislación en general (76,4%). Véase cuadro No. 10.

CUADRO No. 9

COSTA RICA

RAZONES POR LAS CUALES LAS EXPERIENCIAS RESULTARON INNOVADORAS EN LAS ORGANIZACIONES

PORCENTAJES

Razones	Sector público Año 2005 (n=101)	Sector público y privado Año 2005 (n=213)
Gestión del talento humano	22,8	14,1
Implementación exitosa acorde a expectativas del cliente	13,9	17,4
Posicionamiento de la organización	13,9	13,1
Procesos y métodos de trabajo mejorados	13,9	11,3
Aceptación y respuesta del cliente	10,9	14,5
Otros	5,0	4,7
Utilidades/beneficios en la organización	4,0	6,1
Cambio de visión y misión de la organización a nivel nacional e internacional	4,0	4,2
Comunicación y educación laboral	4,0	2,8
Acceso de productos y servicios	3,0	6,1
Calidad de vida en el trabajo	2,0	3,3
NS/NR	2,6	2,4
Total	100,0	100,00

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

CUADRO No. 10

COSTA RICA

OBSTÁCULOS A LA INNOVACIÓN CONSIDERADOS

“MUY IMPORTANTES” EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Obstáculos a la innovación	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)	Sector académico Año 2006 (n=68)
La formación del personal	85,6	87,3	80,9
Las normativas referentes a medio ambiente, higiene, control de calidad, etc.	78,0	77,7	33,8
La legislación sobre patentes, dere-chos de autor, etc.	76,4	73,7	55,9
Los impuestos	53,7	60,7	20,6
La inversiones en otras actividades menos prioritarias	49,3	51,0	47,1
Otros	4,9	4,3	1,5

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Solo cuarenta y cuatro de las 145 personas del sector público ma-nifestaron que en las organizaciones en la que trabajaban no habían teni-do experiencias en innovación, de las cuales veinticuatro informaron las razones por las cuales eso ocurrió.

Sólo cincuenta y seis de las 300 personas de ambos sectores manifestaron que en las organiza-ciones en la que trabajaban, no habían tenido experiencias en innovación.

La principal razón por la que no tuvieron experiencias en innova-ción, se debió a que no existía una directriz para innovar (59,0%), y no existía una necesidad (12,5%). Véase cuadro No. 11.

CUADRO No. 11

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LAS RAZONES POR LAS CUALES

LAS ORGANIZACIONES “NO HAN TENIDO EXPERIENCIAS”

EN INNOVACIÓN EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS

EN PORCENTAJES

Razones	Sector público Año 2005 (n=24)	Sector público y privado Año 2005 (n= 56)
No existe una directriz para innovar	50,0	35,7
No existe necesidad	12,5	12,5
Otras	12,5	17.9
No existe preocupación por los clientes	12,5	12,5
No existen recursos económicos	8,3	7,1
Existe poco tiempo de la fundación de la organización	4,2	14,3
Total	100,0	100,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Prácticas y experiencias

en innovación

En relación con las prácticas, la innovación consiste en adaptacio-nes de nuevas tecnologías (82,6%), así como cambios o mejoras de los métodos de trabajo (77,0%). Véase cuadro No. 12.

En términos generales, las acciones de innovación consistie-ron en cambios en las estrategias de trabajo (39,3%), y en la apa-riencia o imagen de los productos y servicios (35,7%). Véase cuadro No. 13.

CUADRO No. 12

COSTA RICA

OPINIONES A FAVOR DE ALGUNAS AFIRMACIONES

SOBRE LAS PRÁCTICAS DE INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Prácticas	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)	Sector académico Año 2006 (n=68)
Adapta nuevas tecnologías a las nece-sidades de la organización	82,6	82,7	75,0
Cambia o mejora los métodos de traba-jo actuales	77,0	82,0	80,1
Introduce innovaciones de productos y procesos	75,5	77,3	79,4
Desarrolla productos y servicios nuevos	70,4	72,3	78,0
Imita a la competencia en materia de innovación	41,8	43,7	25,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

CUADRO No. 13

COSTA RICA

ACCIONES EN MATERIA DE INNOVACIÓN QUE “SIEMPRE”

SE PONEN EN PRÁCTICA EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Acciones	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)
Estrategias de trabajo nuevas o muy cambiadas	39,3	40,7
Cambia la apariencia o imagen en sus productos o servicios	35,7	37,0
Cambia sensiblemente sus estrategias para comerciali-zar productos o servicios	30,8	36,3
Estructuras organizativas nuevas o muy cambiadas	30,3	28,7
Técnicas de administración avanzadas	28,2	34,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

En cuanto a las experiencias en innovación, sólo 101 de las 145 personas consultadas del sector público informaron que si tuvieron experiencias innovadoras. La princi-pal experiencia innovadora estuvo relacionada con inversión en infraes-tructura (24,7%), y la segunda fue en productos y servicios (21,8%). Véa-se cuadro No. 14.

Participación, éxito y fracaso

en la gestión de la innovación

En relación con la participa-ción por género, el principal hallazgo en el sector público indica que las mujeres participaron más en los procesos de innovación. Véase cuadro No. 15.

CUADRO No. 14

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LAS PRINCIPALES EXPERIENCIAS

EN INNOVACIÓN QUE “SI HAN TENIDO” LAS ORGANIZACIONES

EN LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS

EN PORCENTAJES

Principales experiencias	Sector público Año 2005 (n=101)	Sector público y privado Año 2005 (n= 213)
Inversión en tecnología dura	24,7	18,3
Productos y servicios	21,8	26,8
Comunicación y educación	19,8	13,2
Procesos productivos y administrativos	17,8	22,6
Ferias y promoción de nuevos mercados	7,0	6,1
Inversión en tecnología suave	6,0	8,0
Otros	2,9	5,0
Total	100,0	100,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

CUADRO No. 15

COSTA RICA

DISTRIBUCIÓN RELATIVA DE LA PERCEPCIÓN

SOBRE PARTICIPACIÓN POR GÉNERO EN INNOVACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Participación	Sector público Año 2005 (n=145)	Sector público y privado Año 2005 (n= 300)
Ambos por igual	45,7	44,3
Más las mujeres	34,1	27,3
Más los hombres	16,8	26,3
NS/NR	3,5	2,0
Total	100,0	100,0

Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Solo cincuenta y cuatro de 145 personas del sector público manifestaron que sí habían participado en esta experiencia de innovación.

Sólo 125 de 300 personas de ambos sectores afirmaron que sí habían participado en esta experien-cia en innovación.

De las personas que participa-ron, lo hicieron por el trabajo en equipo (25,9%); la responsabilidad del puesto (24,1%); y el interés personal (22,2%). Véase cuadro No. 16.

CUADRO No. 16

COSTA RICA

RAZONES POR LAS QUE “SI PARTICIPARON” LAS PERSONAS

EN EXPERIENCIAS DE INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Razones	Sector público Año 2005 (n=54)	Sector público y privado Año 2005 (n=125)
Trabajo en equipo	25,9	24,0
Responsabilidad del puesto que ocupa en la organiza-ción	24,1	28,8
Interés personal y profesional	22,2	22,4
Dar respuesta a necesidades y problemas en el servicio	9,3	7,2
Por necesidad, oportunidad y supervivencia de la organización	7,5	8,0
Otros	7,3	5,6
Por intereses publicitarios e imagen de la organización	3,7	4,0
Total	100,0	100,0
Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

No fue razón principal la obli-gación de dar respuesta a las nece-sidades de los clientes y/o contribu-yentes y el desarrollo de la organización.

Por otro lado, sólo cuarenta y siete de las 145 personas del sector público manifestaron que no habían participado en esa experiencia en innovación.

Sólo ochenta de las 300 personas de ambos sectores manifestaron que no habían parti-cipado en esa experiencia en innovación.

De estas personas que no par-ticiparon en las experiencias en in-novación, la razón principal se debió a que no le correspondía al depar-tamento en el que trabajaban (66,0%), y porque no se les pidió opinión (12,8%). Véase cuadro No. 17.

CUADRO No. 17

COSTA RICA

RAZONES POR LAS QUE LAS PERSONAS “NO PARTICIPARON”

EN EXPERIENCIAS DE INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

EN PORCENTAJES

Razones	Sector público Año 2005 (n=47)	Sector público y privado Año 2005 (n=80)
No le corresponde al departamento	66,0	67,6
No se pidió la opinión del personal	12,8	10,0
Proceso en etapa inicial y no todos están participando	10,6	8,8
Otros	5,6	11,2
Proyecto a nivel institucional	2,5	1,2
Porque trabaja en área de Recursos Humanos	2,5	1.2
Total	100,0	100,00
Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Indicador de percepción

En la escala de 1 a 5, predo-minó el 4 sobre el nivel de gestión de la innovación en el sector privado, y principalmente en los productos o servicios y los procesos; sin distingo. Véase cuadro No. 18.

CUADRO No. 18

COSTA RICA

PERCEPCIÓN SOBRE EL NIVEL DE LA INNOVACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PRIVADO

(1 ES UN NIVEL BAJO Y 5 ES UN NIVEL ALTO)

EN PORCENTAJES

Tipo de innovación	1	2	3	4	5
En productos o servicios	7,95	5,30	30,46	36,42	19,87
En procesos	5,96	10,60	28,48	36,42	18,54
En gestiones	8,55	11,84	25,66	35,53	18,42
Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

En la escala de 1 a 5, predominó el 3 sobre el nivel de gestión de la innovación en el sector público, y principalmente en los pro-ductos o servicios. Véase cuadro No. 19.

CUADRO No. 19

COSTA RICA

PERCEPCIÓN SOBRE EL NIVEL DE LA INNOVACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO

(1 ES UN NIVEL BAJO Y 5 ES UN NIVEL ALTO)

EN PORCENTAJES

Tipo de innovación	1	2	3	4	5
En productos o servicios	9,79	8,39	45,45	28,67	7,69
En procesos	8,51	7,80	37,59	36,17	9,93
En gestiones	6,94	20,14	37,50	24,31	11,11
Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

En conclusión, la Puntuación del Nivel de Innovación, PNI, es mayor en el sector privado que en el público. Parece que en ambos sec-tores el nivel de innovación en las gestiones no predomina.

En el sector privado la gestión de la innovación es mejor puntuada en lo relacionado con los productos o servicios, que con los procesos, y en último término las gestiones. En el sector público la gestión de la innovación es mejor puntuada en los procesos que la que ocurre en los productos o servicios. Véase cuadro No. 20.

CUADRO No. 20

COSTA RICA

PUNTUACIÓN DEL NIVEL DE INNOVACIÓN, PNI

EN LAS ORGANIZACIONES

Tipo de innovación	Público	Privado
En productos o servicios	3,16	3,55
En procesos	3,31	3,51
En gestiones	3,13	3,43
El PNI es un índice de puntuación ponderado basado en la escala de Likert. 1 es un nivel bajo y 5 es un nivel alto. Fuente: IDESPO, Universidad Nacional.

Lo que si queda claro es que la gestión de la innovación en los ámbitos organizacionales, por ejem-plo, tiene en ambos sectores la pun-tuación más baja.

En otras palabras, en el sector público la percepción de la gestión de la innovación es en procesos y en el privado en productos. Por lo tan-to, el enfoque es diferente y el abor-daje de las investigaciones en el sector público y el privado deben ser diferentes.

Conclusiones

Una vez realizado el análisis de los datos obtenidos en el estudio sobre la gestión de la innovación en el sector público en Costa Rica, rea-lizado por el IDESPO en el 2005, en el Gráfico No. 5 se muestra una representación gráfica de los obstáculos, orígenes, prácticas, ex-periencias y efectos de la gestión de la innovación en el sector público en Costa Rica.

GRÁFICO No. 5

MODELO DE ANÁLISIS

Fuente: Elaboración propia.

Del mismo se destaca que los principales obstáculos o fallas de la función pública sobre la gestión de la innovación, se refieren al papel del Estado como proveedor de condicio-nes para favorecer los procesos innovativos, la legislación, la forma-ción de recursos humanos, las direc-trices existentes para innovar en la función pública, así como el para-digma de pertenencia de la gestión de la innovación para la función pública.

Esto presupone una hipótesis de que existen fallas sistémicas en la función pública, Estado, con orien-tación en el proceso de construcción del SNI costarricense, y esto justifica la creación de programas específi-cos para fortalecer la gestión de la innovación en el sector público. La principal falla es la inexistencia de una filosofía de administración total de la gestión de la innovación en la función pública, lo que presupone la inexistencia de un enfoque de ges-tión de la innovación en la adminis-tración pública por parte del Estado.

Dado que dentro de los oríge-nes de la innovación en el sector público no destacan la responsabili-dad del puesto y el interés institucio-nal, esto presupone la inexistencia de una idiosincrasia institucional en gestión de la innovación, no siendo ésta última una prioridad de la políti-ca institucional y estatal.

En síntesis, y derivado del análisis del índice de percepción sobre el nivel de la innovación en el sector público, queda claro que la razón para innovar en la función pública es diferente a la que se su-pone en la función privada.

Todas estas conclusiones lle-van al autor a sostener la hipótesis de que existen fallos en la función pública en la gestión de la innova-ción por parte del sector público o la administración pública, que obstacu-lizan el dínamo innovador en Costa Rica.

Dado que esta conclusión in-cide en el modelo de dependencia de la política científico-tecnológica, y que su desempeño no sea dinámico, hasta este punto de la investigación, vale la pena entonces hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las capacidades institucionales y las condicio-nes estructurales de las enti-dades y órganos del sector público que conforman el SNCT?

• ¿Cuáles son los obstáculos que tienen las instituciones, entidades y órganos del sector público para diseñar y ejecutar políticas científico-tecnológicas?

• ¿Las funciones de regulación son un obstáculo predominan-te para diseñar y ejecutar polí-ticas científico-tecnológicas?

• ¿Cómo es la interrelación de las instituciones, entidades y órganos del sector público con el sector de la infraestructura científico-tecnológica como sector de oferta de tecno-logía, y con el sector pro-

ductivo como demandante de tecnología?

• ¿Cómo son las intra-relaciones entre las diversas instituciones, entidades y órganos del sector público que forman parte del SNCT?

• ¿Existe debida coherencia entre la política implícita y la explícita, entre las diversas instituciones, entidades y órganos del sector público que forman parte del SNCT?

• ¿Existen extra-relaciones en-tre uno o más sectores con entidades del exterior?

• ¿Cómo son las extra-relaciones entre los sectores y las entidades externas?

• ¿Cómo son las inter e intra-relaciones entre las institucio-nes de un sector, y entre ellos?

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