Coaching ontológico:

La Gestión Administrativa

de las Sociedades

del Entendimiento

Manuel Enrique Rovira* y el Conocimiento

ANALIZA BREVEMENTE DESDE UN ENFOQUE INDUCTIVO LA PROMOCIÓN Y EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, COMO RESULTADO DEL APRENDIZAJE CONTINUO E INTERESADO, EN EL MARCO DE LAS ORGANIZACIONES.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN / GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO / APRENDIZAJE CONTINUO / CLIMA ORGANIZACIONAL

En tiempos de cambio, quienes están dispuestos a aprender heredarán

la tierra, mientras que los que creen que ya saben, se encontrarán

hermosamente equipados para enfrentarse a un mundo que dejó de existir.

Eric Höffer

Primero que todo es muy importante aclarar lo que entende-mos por coaching ontológico, ya que pueden haber muchas interpre-taciones al respecto, sobre todo cuando lo relacionamos con el con-cepto de entrenador de un equipo.

En este caso el entrenador o coach define autocráticamente las estrate-gias y las tácticas que los jugadores deben obedecer y realizar en la can-cha, con el propósito de lograr los resultados perseguidos; en este sentido el coach se convierte en la persona que manda, controla, evalúa y define cómo tiene que comportarse cada jugador en el terreno de juego, como si se tratara de una máquina. En las organizaciones, este compor-

tamiento ha sido asimilado por el de jefe, gerente o capataz y en el mejor de los casos líder, no obstante el enfoque y su comportamiento sigue siendo el del entrenador. Es impor-tante recordar que se entrena a los animales y que el entrenamiento se entiende como un proceso mediante el cual se le “enseña” a los animales a comportarse de determinadas ma-neras, ante determinadas circuns-tancias sin que medie explicación del por qué este comportamiento. El entrenador en su condición de capa-taz, o de “manda-más”, promueve el subdesarrollo humano en su grupo de trabajo, ya que como capataz se concentra “en entender su trabajo” como el de dar órdenes y hacer todo lo posible para que se cumplan, utili-zando para ello el poder que le con-fiere la organización burocrática, así como un exacerbado control, que generalmente se confunde con la labor más importante que debe hacerse en una empresa.

Lógicamente este patrón de comportamiento, normal en la orto-doxia administrativa, considera a las personas como una pieza de una maquinaria llamada empresa, y por ello las individualidades y las dife-rencias humanas se han ignorado, dando campo a las estandarizacio-nes humanas, propias de las piezas de los engranajes de la maquinaria empresarial.

Todo esto ha producido or-ganizaciones sobre-administradas por una nube muy densa de proce-dimientos que limitan e invisibilizan al ser humano como ente único, creativo, innovador y comprometido, reduciéndolo simplemente a un par de manos ocupadas en realizar tra-bajos muy simples y repetitivos, pro-pios de las burocracias organizadas como líneas de ensamblaje.

Pareciera muy lógico enten-der las organizaciones como máqui-nas si nos remontamos al adveni-miento de la empresa moderna, y recordamos como estaban organiza-das las empresas en lo que se llamó la revolución industrial, o de segunda ola como la definió Alvin Toffler, porque en ese tiempo las socieda-des estaban caracterizadas por un exceso de demanda sobre oferta, entonces sin temor a cometer un craso error, se podría colegir que todo o casi todo lo que se producía se podía fácilmente vender, hacien-do esta causa que las empresas nacientes se concentraran sistemáti-camente en la producción, en buscar su eficientización mediante progra-mas de reducción de costos y una UTILIZACIÓN EFICIENTE CON MAYÚSCULA, de la mano de obra, para lo que se utilizaron métodos deductivos, propios de los sistemas cerrados, mediante los cuales el trabajo fue fragmentado en unidades de trabajo simples y elementales, que cualquier persona podría reali-zar una vez entrenado para que lo repitiera. Así es que la mano de obra no debía pensar, no debía proponer nuevas y novedosas formas de hacer el trabajo, porque pensaban los ingenieros que estudiaban y pro-ponían las formas de realizar las tareas de la manera más eficiente, mediante el uso y la aplicación del método de tiempos y movimientos.

Hoy la realidad empresarial y social no es la misma de la de aque-lla época, no obstante estos princi-pios son los que prevalecen en las organizaciones actuales, y con esos principios se quiere gerenciar orga-nizaciones del entendimiento y el conocimiento.

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Consecuentemente, las orga-nizaciones de hoy, y sobre todo, de mañana por estar inmersas en am-bientes económicos y sociales ca-racterizados por una velocidad de cambio en aceleración continua, sin rumbo predecible, intensivas en creatividad, en pensamiento, en conocimiento, y envueltas en tecno-logías alucinantes, en las que nues-tra capacidad de respuesta debe ser instantánea, tanto para ser oportu-nos con respecto a los cambios habidos en el entorno, como también para ser propositivos cambiando el entorno.

La gestión estratégica enton-ces, será la que le dará capacidad a las organizaciones para que puedan tener éxito en este mundo.

Ahora bien, la gestión estraté-gica así entendida debe estar cimen-tada en el coaching ontológico, por-que es la creatividad humana y todas sus potencialidades, la única energía que puede hacer de las or-ganizaciones, una fuente de éxito y excelencia, como entes promotores de riqueza y bienestar social.

Las capacidades intelectuales de las personas o el nuevo verbo: “cerebro de obra” son los pilares del nuevo orden administrativo. La ges-tión estratégica debe promover el uso intensivo del Entendimiento y el Conocimiento por medio del coa-ching ontológico.

Ahora bien, el coaching on-tológico es considerado como disci-plina que centra su hacer en la potenciación de las capacidades intelectuales del ser humano, así como de potenciarlo por medio del lenguaje, mediante el cual com-parte su conocimiento y su entendi-miento con el propósito de enrique-cerlo. Entonces el lenguaje se convierte en el caldo de cultivo que permite y propulsa el crecimiento y la utilización tanto del entendimiento como del conocimiento.

Por medio de la ontología del lenguaje y la comprensión que éste es generativo, no solo descriptivo, los seres humanos crean nuevas y novedosas realidades, haciendo consecuentemente organizaciones pioneras y preparadas para crear realidades inéditas.

En contraposición a la admi-nistración tradicional, que está enteramente ocupada del hacer del ser humano y de técnicas estándar como resultado de este planteamiento que resuelve la exce-lencia organizacional, el coaching ontológico permite por medio de la razón, que las personas se transfor-men en seres creativos e imaginati-vos, además de emprendedores para poner en práctica sus creacio-nes administrativas.

El coaching ontológico pro-mueve el desarrollo intelectual de las personas, porque se centra primero que todo en el ser y a través de él en un hacer inteligente y eficiente, pero como resultado de los aportes intelectuales de las personas, ante situaciones de la vida y de las organizaciones.

Este proceso creativo ocurre como consecuencia del afinamiento continuo del poder intelectual. Lógi-camente, este proceso transforma constantemente a las personas que lo practican, y se vuelve una forma de ser del ser.

Peter Drucker afirma que hay dos tipos de trabajo: el manual o mecánico y el no manual o intelec-tual. El primero es el sustento de la ortodoxia administrativa porque es controlable, es obvio, se estructura deductivamente y se aprende por entrenamiento, además está en el dominio del hacer. El otro tipo de trabajo, el intelectual no es controla-ble, no es obvio, es inductivo y crea-tivo y brota del ser cuando éste lo practica. Lógicamente los principios clásicos de la administración no pueden aplicársele, sino que de-manda de nuevos principios que se desarrollan al amparo de la nueva ciencia, llámese esta mecánica cuántica, teoría general de sistemas o teoría de la relatividad, entre otras.

La visión espiritual de la nueva ciencia es totalmente congruente con la filosofía de coaching ontológi-co, que consiste primordialmente en ‘estimular las brazas cerebrales’ de los colaboradores para que éstos descubran sus capacidades y poten-cialidades, además de estar dispues-tos a desarrollarlas infinitamente.

Emerge naturalmente de este ambiente de auto motivación, de confianza, de creatividad y sobre todo de insatisfacción por lo que se es, para ir en pos de lo nuevo, de lo más avanzado, de estar siempre en la punta de lanza de la intelectuali-dad, con la finalidad de mejorar lo que se tiene, sin importar lo bueno que puede ser.

Coaching ontológico significa un proceso infinito en el desarrollo humano del ser, mediante la cons-trucción mental de intra disciplinas, es decir, el ser humano termina siendo intra disciplinario, porque el ser humano es la síntesis y la siner-gia de las diferentes disciplinas, sin que ello implique un “sabelotodo”, sino más bien que esté preparado para poderse comunicar y relacionar efectivamente con el entorno y obte-ner de esas relaciones, resultados sorprendentes en el trabajo, cual-quiera que éste sea. Por eso habla-mos que el ser no sólo se transforma a si mismo, sino que transforma su entorno.

Una de las habilidades más importantes que promueve el coa-ching ontológico es ‘el aprender a aprender’, porque sólo así podría-mos satisfacer el apetito insaciable de la aventura de descubrir nuevos conocimientos y puntos de vista, tanto de nosotros mismos como de otras personas.

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los objetivos sean logrados desde el entendimiento del ser como arquitecto de su propia vida, y responsable de sus propios actos, tanto en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece in-terpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos men-tales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimien-to de nuevas acciones y posibilida-des; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados. El ideal busca-do es que todos nos podamos con-vertir en auto coaches ontológicos.

El coach ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y los equipos perciben sus realidades y situaciones para permi-tirles cambiar estrategias estáticas y ortodoxas, que aunque en el pasado pudieron haber dado buenos resul-tados ahora de seguro no pueden darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer, que sean más efecti-vas para lograr los resultados deseados.

El coach ontológico es enton-ces un maestro, un guía, un retador, un incitador, un provocador del inte-lecto humano, busca siempre cues-tionar lo estatuido con el propósito de encontrar una mejor forma de hacer las cosas que nos causen satisfacción y orgullo, pero siempre viéndolo como un trampolín no como un pedestal.

Tanto el coach como los coa-cheés siempre deben estar inspira-dos en una ilusión de futuro que es posible lograr cuando trabajan juntos y en sinergia, haciendo uso siempre, tanto del intelecto individual como colectivo.

El aprendizaje entendido y continuado durante toda la vida, el lenguaje, la creatividad y el ingenio humano son las “herramientas” fun-damentales del coaching ontológico. Aprendizaje es acción. Ser creativos para poder cumplir con una de las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos!

Conclusiones

Como se puede colegir, se tra-ta de re-crear los fundamentos de la administración, para que de una manera natural en las organizacio-nes, el trabajo tenga sentido, y sea también un medio de aprendizaje continuo, así como la forma de tras-cender y sentirse importante por lo que se aporta a la organización o empresa. Lógicamente esta filosofía administrativa crea ambientes procli-ves a la creatividad, al entendimiento y al conocimiento. Las organizacio-nes administradas por medio del coaching ontológico se tornan flexi-bles, aptas, planas, constituidas por equipos de trabajo sinérgicos, con conciencia hacia la calidad de los servicios que presta, con ambientes caracterizados por la confianza, la ayuda mutua y el conocimiento holís-tico de parte de todos los colabora-dores de la “lógica empresarial”.

El coaching ontológico es la base para trabajar en equipo al ser-vicio del cliente, sin distinguir entre lo que la ortodoxia ha calificado como interno y externo. Es la base para entender el liderazgo no como una debilidad que crea dependencia, sino como una energía liberadora que impulsa a las personas a con-formarse en auto-líder, y contribuir a crear así ambientes con energía de “liderazgo”. La calidad desde esta nueva perspectiva, ya no se visuali-za solamente como el apego a nor-mas que invisibilizan a las personas, sino como la capacidad creativa para sorprender a los clientes con servi-cios a su medida. Por medio del coaching ontológico se crean em-presas y organizaciones inteligentes capaces de cambiar las realidades. Es un medio único para preparar empresas y sociedades, para inser-tarse con ventaja en un mundo glo-balizado, haciendo uso de sus venta-jas competitivas y del “cerebro de obra” para crear realidades inexis-tentes. Las estrategias de “océano azul”, son consecuencia del coa-ching ontológico.

Las estrategias empresariales y la planificación de las acciones planificables, se realizan y conciben ya no desde las perspectivas tradi-cionales de normar, ordenar, meca-nizar y poner en un orden lógico de causa-efecto y lineal, toda una serie de programas, y procesos de trabajo que no admiten interpretación de nadie, sino un irrestricto apego a las normas, llevando a las organizacio-nes a vivir en función de ellas, impor-tando muy poco o nada, las perso-nas que ejecutan estas acciones. Entonces la máquina organizativa del pasado, debe dar paso a organi-zaciones con estrategias creativas, que se adapten a los cambios del entorno, y en el mejor de los casos que las conduzcan a propiciar y ade-lantarse a los cambios. La estrate-gia creativa propia del coaching on-tológico, se convierte en una forma de conducir organizaciones, donde el conocimiento y el entendimiento son las fuentes para re-crear conti-nuamente las empresas. Debemos aclarar que las herramientas de la ortodoxia administrativa, se mues-tran limitadas para tratar estas nue-vas realidades y pretender adminis-trar empresas del Entendimiento y el Conocimiento.

La estrategia creativa debe hacer uso inteligente de las herra-mientas de las infocomunicaciones y debe planificar todo aquello que es planificable, es decir todo lo que se comporta como sistema cerrado, no así lo que es propiamente estratégi-co, ya que pertenece y es propio de los sistemas abiertos.

La estrategia creativa se vive, está inmersa en el ser, se siente, se guía por medio de acciones que potencian el entendimiento de las personas, se nutre de ambientes de confianza, de compromiso, generan-do trabajo con-sentido importante y alimentado de un aprendizaje intere-sado y continuo, que constantemen-te mejore las capacidades cerebra-les de la gente. La estrategia creativa del coaching ontológico, desarrolla las capacidades cerebra-les de la creatividad e innovación de las personas que conforman la orga-nización. Es por ello que necesita no de jefes tradicionales, sino de facili-tadores que potencien lo mejor de su gente, ayudándoles a descubrirse y a ponerse en el camino de la excelencia. Este coach, debe ser entonces maestro, retador, guía y compañero.

Nota de interés

“Sólo unos años atrás, cuando los beneficios y los grandes desarro-lladores estuvieron en boga, los gi-gantes corporativos hablaban del coaching sólo como una teoría si-cológica que erosionaba la consecu-ción de sus objetivos, la pregunta común era, dónde está el retorno de esta inversión, cuál es?… aún las compañías más progresistas, las cuales habían tratado las tendencias de “administración de la calidad”, seminarios de la excelencia, los “sie-te hábitos de la gente altamente eficaz”, colocaron el coaching en sus columnas de gastos.

Qué logró que estas com-pañías cambiaran su opinión? (Jay MacDonald- Bankrate.com).

De acuerdo con el Estudio MetrixGlobal del 2001, de una de las compañías incluidas en la lista de las 500 de Fortune, el coaching ejecuti-vo retornó más de $5 por cada $1 invertido, 529% en beneficios finan-cieros significativos para la compañ-ía y beneficios intangibles. Cuando además de los beneficios financie-ros, se consideró la retención del colaborador, la medición de la taza de retorno “ROI” fue del 788%. (Bankrate.com) ◊

“La imaginación es más importante

que el conocimiento”

Albert Einstein