El papel de la fiscalización y otras

formas de control en la Gestión

del Talento Humano en la Función

Pública. El caso de la Dirección

General de Servicio Civil

Bernal Robles Robles* de Costa Rica

ABORDA EL TEMA DEL CONTROL EN LA EXPERIENCIA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL, DGSC, DE COSTA RICA, Y SU RECIPROCIDAD CON OTROS COMPONENTES DEL SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL, EN ESPECIAL CON LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS, ORH, DE LAS INSTITUCIONES CUBIERTAS POR EL RÉGIMEN DE MÉRITOS, ES DECIR, LA FUNCIÓN PÚBLICA.

PALABRAS CLAVES: SERVICIO CIVIL / COSTA RICA / FUNCIÓN PÜBLICA / RECURSOS HUMANOS

Introducción

El abordaje del tema del con-trol es posible realizarlo desde múlti-ples aristas dependiendo de la finali-dad pretendida. Para efectos de este artículo se utilizarán los conceptos de control externo, especialmente el ejercido por instancias fiscalizadoras superiores, instancias políticas y control social; de igual manera, en el ámbito interno institucional se hará uso de control interno y el control

desde el punto de vista de la calidad; finalmente se utilizará el control técnico ejercido por la institución hacia las unidades de recursos humanos, dado el rol de ente contra-lor en el sistema de recursos huma-nos en el Régimen de Servicio Civil.

Instituciones como la Direc-ción General de Servicio Civil, DGSC, y sus similares en todo el mundo son, desde una perspectiva de control externo, a la vez objeto de control, por entes externos como la Contraloría General de la República, CGR, Defensoría de los Habitantes, y controladoras, esto sin dejar de lado el ámbito de control a lo interno que se desarrolla dentro de sí mismas.

El presente documento aborda el tema del control en la experiencia de la DGSC de Costa Rica, y su reciprocidad con otros componentes del Sistema de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil, en especial con las Oficinas de Recur-sos Humanos, ORH, de las institu-ciones cubiertas por el Régimen de Méritos, es decir, en la Función Pública.

Con gran interés se desarrolla un aparte sobre los esfuerzos que hace la institución por asumir el rol de ente rector, asesor y contralor mediante la implementación de Ges-tión de la Calidad. Es decir, gestio-nar por procesos, forma de organi-zación en la que el control toma un papel fundamental como parte de la filosofía que relaciona medición, control y mejoramiento.

Finalmente se hará referencia en qué grado se ha asumido una cultura de control dentro de la insti-tución y entre los funcionarios que laboran en la Gestión del Talento Humanos en el Régimen de Servicio Civil.

A lo largo del documento, se podrá también apreciar qué tipo de control ha practicado la DGSC de Costa Rica a lo largo de sus cin-cuenta y cinco años de existencia, período en el cual ha consolidado un Régimen de Servicio Civil en Costa Rica, a la vez que busca posicionar-se como uno de los mejores de América Latina.12 Durante ese lapso,

pero principalmente en las últimas dos décadas, ha recorrido un proce-so de desconcentración de sus ges-tiones hacia las Oficinas de Recur-sos Humanos, con la idea de asumir los tres roles citados líneas arriba. De esta manera, el artículo pre-tende dar un panorama temporal y organizacional del control en esta importante institución costarricense.

Una premisa que orienta el desarrollo del documento, es que contribuya a desarrollar y consolidar dos temas en la DGSC: Por una parte, el Control Interno como herramienta para el logro de los ob-jetivos institucionales, y por otro, la Gestión de Calidad para una gestión por procesos enfocada en el cliente.

Sobre el control

Siguiendo a Gordillo (1981, p.75) “los controles son mayores y más intensos en las empresas públi-cas en tanto asumen formas próxi-mas al Derecho Público, a diferencia de aquellas que tienden a ser de formas más mercantiles y civiles”

Además, en su clasificación más simple, el control de una institu-ción como la DGSC, puede dividirse en dos: externo e interno. Se entien-de por control externo el ejercido por instancias superiores que tienen, por disposición legal, tal competencia en un determinado ámbito. Se ubican todas aquellas instancias de control y fiscalización superiores tales como la CGR y la Defensoría de los Habi-tantes (Ombudsman) entre otras, llegando incluso a considerarse co-mo parte de estas instancias de con-trol a la Asamblea Legislativa y otras autoridades del Poder Ejecutivo, como el Presidente de la República en materia de control político. Tam-bién se ubican en estas instancias de control externo las auditorías internas, que en el caso de la DGSC es fiscalizada por la Auditoría Interna de la Presidencia de la República, siendo que la DGSC es un órgano de máxima desconcentración de la Presidencia de la República y, a la vez, un programa presupuestario de ésta.

GRÁFICO No. 1

TIPOS DE CONTROL RELACIONADOS CON LA DIRECCIÓN

GENERAL DE SERVICIO CIVIL, DGSC

EXTERNO

INTERNO

EXTERNO

De Gordillo (1981) también se retoma la idea de que es común caer en la conformidad del control de la legalidad o legitimidad de los actos, en tanto se tiende a cuestionar la existencia o el alcance del control de gestión, mérito y oportunidad. Según esta afirmación el énfasis del control es principalmente, el de velar por el cumplimiento del ordenamiento jurí-dico. Esta característica, según el autor citado, tiene un gran arraigo en Latinoamérica.

La DGSC ha mostrado duran-te buena parte de sus cincuenta y cinco años de existencia un control de este tipo, fundamentalmente por-que el principio de legalidad estable-cido en los Artículos 11, tanto de la Constitución Política de Costa Rica como de la Ley General de Adminis-tración Pública, ha limitado la pers-pectiva en detrimento de la discre-cionalidad.

Longo advierte de esta situa-ción cuando indica:

“En el ámbito público, la ex-tensión e intensidad de las re-gulaciones incrementa su im-portancia. Del marco legal derivan algunas de las princi-pales singularidades y restric-ciones que la GRH debe asu-mir en los sistemas públicos” (p.109) [y agregaba,] “Para es-tos enfoques, la norma, más que un marco limitador exter-no, es una directriz. La función del gestor de RRHH es sobre todo cumplirla, esto es, tomar decisiones lo más próximas posible a una recta interpreta-ción de la legalidad…” (p.110)… “en estos enfoques, la realidad de la gestión públi-ca del empleo y los RRHH tiende a confundirse con el marco jurídico que la regula. En lógica consecuencia, cual-quier mejora de gestión tiende a encontrar en el cambio nor-mativo el vehículo obligado…” (p.110)

“El marco jurídico es un pode-roso factor de entorno, que puede condicionar en muchos casos la gestión de las perso-nas, pero que en ningún caso la dirige, ni mucho menos la suplanta.” (p.110)

En el libro de Agustín Gordillo (1981), ya se indicaban que, en aquellos años de los ochentas, una de las corrientes de control que pre-cisamente tomaban fuerza en Amé-rica Latina era la del Control de Ges-tión, donde se le daba énfasis a evaluar los resultados y no tanto los procedimientos.

Esta corriente, citada por Gor-dillo, es precisamente la que ha to-mado fuerza en buena parte del sector público costarricense, en gran medida por la incorporación de te-mas como Control Interno y Gestión de Calidad que están siendo incor-porados en la DGSC, lo que irá per-mitiendo superar el control de la legalidad que citaba Gordillo y las limitaciones que apuntaba Longo.

El control ha tomado en los últimos años una importancia indis-

cutible en la gestión pública, y parti-cularmente en el ámbito de la Ges-tión del Talento Humano, donde surge la necesidad de fortalecer los controles internos y tomar medidas correctivas y preventivas que permi-tan cumplir con los requerimientos de órganos fiscalizadores externos a las instituciones.

Actualmente la DGSC que es un órgano de desconcentración máxima de la Presidencia de la Re-pública,2 y además, por formar parte de la administración pública, está sujeta a las disposiciones que rigen para todo este ámbito; de igual manera lo están las ORH que for-man parte del Sistema de Recursos Humanos cubierto por el Régimen de Servicio Civil.

En consecuencia, no sólo de-ben de disponer de los controles que la ciencia administrativa indica, sino también de aquellas otras disposi-ciones externas que le son impues-tas por los órganos de fiscalización externa como la CGR, y su sistema de auditorías internas con un control expost y mediante disposiciones técnicas o, por La Secretaría Técni-ca de la Autoridad Presupuesta-ria, STAP, mediante autorizacio-nes previas, para citar solo dos instituciones.

Sin embargo, desde el 2002 con la promulgación de la Ley Gene-ral de Control Interno, Nº 8292, la

administración pública se ha visto sometida a nuevas disposiciones de control, que tienden hacia un cambio cultural en esta materia y que, las instituciones que forman parte del Sistema de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil, han de tomar en consideración ineludible.

De la gestión centralizada

a un modelo de

desconcentración,

y desregulación

El control técnico externo lo ejerce la DGSC sobre la gestión de las ORH de las instituciones cubier-tas por el Régimen de Servicio Civil, dada su competencia de ente contralor del Sistema de Recursos Humanos.

Toda organización que se en-cuentre en proceso de cambiar su estructura centralizada debe estu-diar, diseñar y consolidar el tipo de control que se ejercerá en la nueva estructura. En el caso del Servicio Civil costarricense, el modelo vigente ha mantenido un cambio sostenido alejándose de la centralización. Desde su creación en 1953 y duran-te aproximadamente tres décadas, la DGSC mantuvo sus operaciones en forma centralizada, y en consecuen-cia el control total, lo que involucraba la aprobación previa de todos los movimientos de personal sean nom-bramientos en propiedad, interinos, pago de incentivos y sobresueldos, entre otros. Igualmente realizaba los estudios de clasificación de puestos, el reclutamiento y la selección de todo el personal amparado al Régi-men de Méritos y definía los salarios, para citar más ejemplos.

Las Oficinas Desconcentradas

En julio de 1987, el modelo ci-tado dio un importante paso en el rompimiento de la centralización al crearse formalmente las llamadas Oficinas Desconcentradas mediante la Resolución DG-169-88 del 14 de noviembre de 1988. Estas oficinas estaban constituidas por un equipo de funcionarios de la DGSC, los que se ubicaban en ministerios previa-mente seleccionados, y desde ahí atendían las gestiones de una o varias instituciones (ministerios o adscritas a éstos), que generaban los movimientos de personal sujetos a ser aprobados o realizados por esta Oficina Desconcentrada.

Pese a que la gestión seguía siendo realizada por la DGSC, la diferencia era de carácter geográfi-co, pues la gestión se realizaba de forma más cercana a las institucio-nes. El control de la gestión, en con-secuencia, continuaba siendo abso-luto por parte de la Dirección General pues se debía aprobar la totalidad de los movimientos, a la vez que se realizaba por completo la gestión de recursos humanos; que-daba a la ORH la preparación de planillas y los movimientos de per-sonal, entre otros.

Las Oficinas de Asesoría

y Control

Años después, en abril de 1994 se dio otro importante paso, la transformación de algunas de las Oficinas Desconcentradas en Ofici-nas de Asesoría y Control, OACS, mediante resolución DG-042-94 del 19 de abril de 1994. En esta etapa de abandono de la centralización de la gestión, se requería como requisi-to contar con el personal profesional capacitado en las ORH para que asumieran algunas de las funcio-nes operativas de la Dirección Gene-ral, como por ejemplo el análisis ocupacional.

Es en esta etapa que la DGSC dio el primer paso en el camino hacia la desconcentración, pues algunas de las funciones tradiciona-les, como por ejemplo la clasificación de puestos, pasaron a ser realizadas directamente por los funcionarios de las ORH, mientras que la función de la DGSC cambió hacia la asesoría, aprobación y emisión del acto final. De esta manera el control cambió de ser previo a ex-post en algunas ges-tiones, sin embargo, se continuaron realizando operativamente algunas otras más; así el control ejercido por la Dirección General continuaba siendo mayoritariamente centraliza-do, correspondiendo con el tipo de organización que tenía la gestión de recursos humanos de entonces, es decir, con poca participación de las ORH en la Gestión del Talento Humano.

Las Oficinas de Servicio Civil

El cambio más reciente en la estructura y funcionamiento de estas oficinas de la Dirección General se dio en 1998 cuando pasaron a de-nominarse Oficina de Servicio Civil (Artículo 2 de la Resolución DG-015-98), y formando parte del Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC. Los asuntos de control de este nuevo modelo se regularon, entre otras disposiciones, por la Re-solución DG-015-98 (1998) y sus modificaciones, donde entre otras cosas, se indicó lo siguiente:

Al Área de Gestión con res-pecto a las Oficinas de Servi-cio Civil le corresponde: Art.4, h): “ controlar las gestión de las Oficinas de Servicio Civil y su apego a las políticas, nor-mas, métodos, procedimiento y otras disposiciones que orientan y regulan las diferen-tes actividades desconcentra-das de administración de re-cursos humanos.”

Mientras tanto, la relación de control de las Oficinas de Servicio Civil para con las Oficinas de Recur-sos Humanos no facultadas quedó establecida en el inciso c) del Artículo 7 de la citada resolución de la siguiente manera:

“Controlar que los procesos que ejecutan las Oficinas de Recursos Humanos, se reali-cen dentro de los términos y procedimientos técnicos y legales establecidos”.

Además el inciso e) del mismo Artículo 7, les establecía la obliga-ción de:

“Revisar y aprobar o rechazar (mediante la firma de los fun-cionarios correspondientes) todos aquellos documentos (informes, acciones de perso-nal, contratos, notas, formula-rios, etc.) que en virtud del principio de delegación sean sometidos a su consideración”

El inciso g) de aquel artículo establecía la necesidad de:

“Ejecutar las acciones nece-sarias con el fin de revisar o verificar que los movi-mientos de personal genera-dos por las Oficinas de Recur-sos Humanos hayan sido aprobados conforme lo dispo-ne la normativa técnica y legal correspondiente.”

Finalmente, el inciso k) esta-blecía entre sus funciones la de:

“Controlar la correcta aplica-ción de normas, disposiciones, leyes, reglamentos, resolucio-nes y otros documentos que regulan las distintas activida-des técnicas, propias de la Administración de Recursos Humanos.”

La facultación

La modificación del inciso c) del Artículo 4 del Reglamento del Estatuto de Servicio Civil (reformado mediante DE-24563 del 23 de agos-to de 1995), se convirtió en el fun-damento legal para que el Director General de Servicio Civil delegara, mediante la figura legal de la Reso-lución, la suscripción de los distintos trámites de Administración de Re-cursos Humanos en el responsable de algunas ORH. Es decir, estos funcionarios aprobarían actos en nombre del Director General de Ser-vicio Civil, delegándose de esta ma-nera la autoridad para realizar diver-sos actos pero no la responsabilidad, la que seguía siendo del Director General de Servicio Civil. Esta nueva figura que ensaya la institución rec-tora, permitiría agilizar muchas de las gestiones técnico-operativas, las que se ejecutarán y autorizarán di-rectamente en las ORH.

El control de este tipo de actos los realizaría la DGSC de dos mane-ras: en forma ex-ante estableciendo en la Resolución DG-015-98 (1998) y sus modificaciones, los tipos de actos que podrían ser objeto de ser delegados y controlados; y en forma ex-post mediante estudios de audi-toría realizados por el área del mis-mo nombre de la DGSC. Este tipo de control se establece en el Artículo 2 de cada resolución de facultación cuando se indica:

“Artículo 2.- Las facultades que delegan por este acto estarán sujetas al respectivo control de esta Dirección General, pu-diendo auditar en cualquier momento lo aquí dispuesto y en caso de constatar ano-malías que lo ameriten, se re-vocará sin más trámite su de-signación, aparte de otras res-ponsabilidades administrativas, civiles y pena-les que pueden corresponder-le”.

La figura legal de la facultación representa el tipo de organización con el más alto nivel de desconcen-tración y desregulación alcanzado por la DGSC, pues autoriza la reali-zación y aprobación, a nombre del Director General de Servicio Civil, de una considerable cantidad de ges-tiones directamente en las ORH. Pero por la figura jurídica de la dele-gación, que involucra la delegación de la autoridad, mas no de la res-ponsabilidad, requiere de un control práctico muy efectivo, en especial por las implicaciones de carácter administrativo, penal y hasta civil que podría representar para el Direc-tor General de Servicio Civil, la auto-rización de actos no apegados a la normativa técnica o legal que los regula. Así entonces, un proceso de desconcentración o desregulación involucra necesariamente el estable-cimiento de formas de control clara-mente establecidas y efectivamente ejecutadas.

Profesionalización

de las Oficinas de Recursos

Humanos

Un factor externo que ha pre-sionado para que se produzca un cambio importante en la forma en que se ha organizado, tanto funcio-nal como estructuralmente, la DGSC y la relación con las ORH, es la pro-fesionalización de estas Oficinas. Esta tendencia se evidencia en la reasignación de puestos a niveles profesionales, y la consecuente in-corporación de graduados en cam-pos académicos atinentes a la ges-tión de recursos humanos en el sector público, como son bachilleres y licenciados en Administración de Recursos Humanos, Psicología, Trabajo Social, Salud Ocupacional e Ingeniería Industrial, además de la actualización universitaria de los servidores que ya permanecían como servidores regulares, esto mediante la obtención de gra-dos o posgrados académicos universitarios.

Ese fortalecimiento académico tanto a nivel de las ORH, como de la Dirección General de Servicio Civil, constituía una condicionante que, una vez lograda, permitiría la trans-ferencia de funciones operativas desde la Dirección General hacia las ORH. Con este paso, estas Oficinas estarían en capacidad de realizar funciones que hasta entonces había ejecutado la DGSC, permitiendo la transformación de “Oficinas de Per-sonal” en “Unidades Especializadas de Recursos Humanos” comúnmen-te conocidas como Oficinas de Re-cursos Humanos, ORH. En conse-cuencia, la DGSC podría asumir entonces un rol de ente rector, ase-sor y contralor, así como proveedor de ayuda técnica. Hasta la fecha ese proceso continúa siendo gradual.

La doble dependencia

de los jefes de recursos

humanos

Otro aspecto que debe ser tomado en consideración cuando se opta por un modelo de desconcen-tración de la Gestión del Talento Humano, es la relación de depen-dencia jerárquica y técnica que ca-racteriza el cargo de Jefe de Recur-sos Humanos en el Régimen de Servicio Civil, al menos en Costa Rica. La primera, de sus superiores jerárquicos (Directores Generales, Viceministros y Ministros), mientras que la segunda tiene que ver con la DGSC quien determina, dado su rol de órgano rector, los procedimientos, requisitos y demás aspectos técni-cos de las gestiones de recursos humanos que se desarrollan en las ORH y que son objeto de control y fiscalización por parte de este ente rector.

En ese contexto es necesario no obviar que estos responsables deben responder a las demandas de los jerarcas ministeriales y organiza-cionales (que son de nombramiento político), con soluciones que se de-ben ajustar a lo establecido técnica-mente por la DGSC y legalmente por el ordenamiento jurídico. Ese control, ejercido por la Dirección General, es necesario para garantizar el cumpli-miento de los principios del Régimen de Servicio Civil, de ahí la necesidad de disponer de un control integrado, no sólo en tiempo posterior a la rea-lización de los actos, sino mediante otros mecanismos como las aproba-ciones previas, emisión de resolu-ciones finales de los actos y disposi-ciones normativas.

Grado de la descentralización

y desconcentración

de los productos

de la Dirección General

de Servicio Civil

Analicemos a continuación el tipo de control que se ha aplicado en este proceso de abandono de la centralización de la gestión y el con-trol en la DGSC.

En julio del 2007 el Coordina-dor de Gestión de Desarrollo y Transferencia Tecnológica, MBA Olman Luis Jiménez C. y el Ing. Luis Felipe Rodríguez C. colaborador, emitieron el informe INF-GDTT-001-2007 que denominaron “Resultados Taller Avance Desconcentración”, en el que expone el nivel de desconcen-tración funcional o descentralización hacia las ORH o en su defecto, cen-tralización en que se encuentran los servicios de la DGSC.

El informe permite medir un proceso que se ha venido desarro-llando desde finales de la década de los ochenta, y que como hemos ano-tado, ha pasado por varios modelos de organización. Precisamente esas diferentes formas en que se ha or-ganizado el Sistema de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil, ha permitido consolidar una tendencia que con el informe citado se evalúa.

El siguiente cuadro, tomado del informe en cita, resume cuantita-tivamente la situación a que se hace referencia:

CUADRO No. 1

DIRECCION GENERAL DE SERVICIO CIVIL

GRADO DE DESCONCENTRACIÓN DE PRODUCTOS

POR ÁREA O PROCESO

Junio 2007

Área o proceso	Total produc-tos/área	Desc. Máxima	Desc. Media	Desc. Mínima	Desc. Nula
Desarrollo de Carrera	14	A	R	A	R	A	R	A	R
6	43%	2	14%	6	43%	0	0%
Clasificación de Puestos	20	2	10%	6	30%	4	20%	8	40%
Capacitación	11	3	27%	3	27%	3	27%	2	19%
Reclutamiento y Selección	25	4	16%	5	20%	5	20%	11	44%
Totales	70	15	21%	16	23%	18	26%	21	30%

Fuente: Informe INF-GDTT-001-2007.

Como puede notarse, en el estudio se evaluaron setenta produc-tos de cuatro áreas o procesos de la Dirección General: Desarrollo de

Carrera, Clasificación de Puestos, Capacitación y, Reclutamiento y Selección. Del total de productos, un 21% puede considerarse con un grado de desconcentración máxima,3 un 23% se encuentran con un grado de desconcentración media,4 y un 26% con desconcentración mínima,5 para finalmente mostrarse un 30% del total de setenta servicios con una descentralización(sic) nula, que equivale a señalar que se encuen-tran totalmente concentrados en la DGSC y en consecuencia las ORH no participan en ningún grado en su prestación.

El informe relaciona la situa-ción descrita como parte de un mo-delo de Desconcentración, Descen-tralización y Desregulación de la Gestión del Talento Humano que está llevando a cabo la DGSC. De la lectura de ese informe es evidente concluir que este proceso ha sido paulatino y no necesariamente uni-forme, pues se nota como las áreas presentan distintos grados de des-concentración y centralización de servicios, lo que definitivamente ha derivado por diferentes razones en-tre las que se puede citar aspectos técnicos y legales de los servicios, cultura organizacional de la DGSC y condiciones técnico-profesionales de las ORH.

Complementariamente al in-forme anterior, el Proceso de Ges-tión de Desarrollo y Transferencia Tecnológica emitió el informe INF-GDTT-002-2007 del 31 de agosto del 2007 que versó sobre un Análisis FODA y CAUSA-EFECTO del Pro-ceso de Desconcentración promovi-do por la DGSC desde hace dos décadas.

Los resultados de esta investi-gación arrojaron, entre otros, que el proceso no ha tenido una evaluación permanente sino que se presenta por una definición y aplicación im-precisa en el que no es posible iden-tificar un modelo claro y preestable-cido. Dentro del aparte de Amenazas el estudio textualmente indica que:

“También se denotan caren-cias en los mecanismos de evaluación constante y perma-nente, precisamente definidos y oficializados, que apoyen técnica y eficientemente al tra-tamiento de los procesos des-concentrados donde se expre-se su rango de avance, además del nivel en que han sido asumidos” (p.6).

Lo anterior permite identificar un factor que se presumía estaba ausente en el proceso de descon-centración, y que es precisamente el de un adecuado control de los servi-cios que se encuentran desconcen-trados o con algún grado de descon-centración como se apuntó anteriormente. Adicionalmente, el informe indica en otra de sus partes como Amenaza:

“La Experiencia de Descon-centración actual sin eviden-cias de monitoreo continuo, a lo cual se le adiciona la Cultu-ra Institucional debilitada hacia la orientación en la do-cumentación de procedimien-tos” (p.6).

Lo que viene a señalar un pun-to débil en una corriente de control a la que la Dirección General se en-cuentra sometida y que recién em-pieza a tomar medidas para imple-mentarlas, ya sea como producto del Control Interno o por medio de Ges-tión de Calidad.

Otro de los aspectos a desta-car de este informe es que, de parte de las ORH, la función contralora de la DGSC se percibe como débil, y en consecuencia, la califican negativa-mente en un 53% de las opiniones (p.9).

En el análisis que hacen los autores del informe, éstos conside-ran que esta situación:

“…da pie a pensar que se de-be reforzar la gestión en esas acciones específicas (vigilan-cia y control) lo cual es un in-dicativo de que la gestión de la DGSC es reconocida como deseable y necesaria. Lo que es interesante a la luz de este razonamiento es que en la ac-tualidad (aunque sea por un margen relativamente estre-cho: 53% vrs 47%) las opinio-nes aunque se inclinan desfa-vorablemente en el sentido de que no consideran suficiente el control o vigilancia, puede ser interpretado como un indicati-vo de que las ORH han alcan-zado un cierto grado de auto-nomía al ejecutar sus labores, lo cual denota un relativo éxito en el proceso de desconcen-tración de funciones relaciona-das con el talento humano”. (p.9).

Pero lo anterior no significa que exista ausencia de todo tipo de control, el informe identifica el tipo de relación que esperan las ORH para con la DGSC a través de sus Ofici-nas de Servicio Civil, pues la Asesor-ía que brinda la Dirección General debe ser reconceptualizada hacia la emisión e interpretación de directri-ces y lineamientos y no, como lo perciben las ORH, en la revisión de los trámites.

Igualmente el informe identifica que la comunicación formal e infor-mal no facilitan el proceso de des-concentración actual; en igual senti-do se refiere a la debilidad en materia tecnológica que no favore-cen el proceso de desconcentración vigente. De ello la DGSC definitiva-mente se había dado cuenta cuando tomó la decisión estratégica de parti-cipar en el desarrollo y consolidación del Sistema INTEGRA6 de forma que se facilitara alcanzar los roles de rector, contralor y asesor.

Interesa también lo que el in-forme advierte, en el sentido de que el proceso de desconcentración, como tal, no ha ido acompañado por una evaluación y seguimiento que permita oportunamente introducir ajustes. Al respecto es conveniente transcribir lo que los autores del documento indican con respecto a la relación que debe existir entre la función de evaluación y la calidad de los servicios que esperan los usua-rios, relación que más adelante se retomará cuando se relacione control con Gestión de la Calidad:

“Es necesario destacar que tanto la carencia de un sistema de evaluación del Proceso de Desconcentración como la apreciación negativa de si éste aporta al mejoramiento y pres-tación de servicios y productos con calidad y oportunidad, están íntimamente ligados, pues sin medición no es posi-ble controlar esos aspectos, que permita una retroalimenta-ción constante a efecto de im-plementar medidas que sopor-ten la satisfacción de los usuarios, además de una ade-cuación de los servicios y pro-ductos ofrecidos con respecto a sus necesidades.” (p.17).

Finalmente, el informe INF-GDTT-002-2007 se refiere a la falta de componentes de una cultura muy relacionada con el control interno: los procedimientos. En este sentido el informe indica:

“el último factor evaluado se re-laciona con la existencia de una cultura institucional orien-tada hacia la documentación de procedimientos. Este elemento encuentra una valoración nega-tiva, aspecto que denota e in-volucra reforzar sistemas de control interno, así como la de-finición de políticas que preva-lezcan dentro de un ambiente que estimule y favorezca el re-gistro de los procedimientos, no solo para la seguridad de la la-bor actual, también de la futura, fortaleciéndose las prácticas de trabajo, especialmente en per-íodos de cambio, rotación u otras situaciones simila-res”.(p.18).

Consecuente con las condicio-nes de control y evaluación que el informe detecta, se hicieron dos recomendaciones en este sentido. La 6.4 que trata sobre el desarrollo de programas que minimicen las amenazas del proceso de descon-centración, estimulando una cultura institucional basada en el control interno y documentación de proce-dimientos y, la recomendación 6.7 que versa sobre la necesidad de una evaluación periódica que permita el monitoreo y el seguimiento del pro-ceso actual de desconcentración, preferiblemente mediante el desarro-llo de una aplicación informática que brinde resultados en forma más oportuna.

Hasta aquí se ha repasado en forma muy breve el proceso de des-concentración de la gestión de re-cursos humanos por parte de la DGSC y se ha hecho en referencia a los tipos de control aplicados en cada uno de los modelos organizati-vos ensayados. A partir de este pun-to, se enfocará el análisis sobre los dos elementos que interesa desta-car, o sea al Control Interno y al control en la Gestión de Calidad como sustento para apoyar la idea de una cultura de Servicio Civil apo-yada con una cultura de control y Gestión de Calidad.

El Control Interno

Para nuestros efectos, se asumirá el concepto de Sistema de Control Interno establecido en el Artículo 8 de la Ley Nº 8292 (2002), denominada Ley General de Control Interno en la que se conceptualiza como “la serie de acciones ejecuta-das por la administración activa, diseñadas para proporcionar seguri-dad en la consecución de los si-guientes objetivos: a) proteger y conservar el patrimonio público, contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido irregularidad o acto ilegal; b) exigir confiabilidad y opor-tunidad de la información; c) garanti-zar eficiencia y eficacia de las ope-raciones; d) cumplir con el ordenamiento jurídico y técnico”.

El Control Interno mantiene una estructura internacionalmente reconocida con aplicaciones particu-lares a nivel nacional y principalmen-te de cada institución o proceso. Por eso es posible reforzar el control interno de la DGSC con la experien-cia de otros países. En el caso de Colombia se han elaborado docu-mentos con la finalidad de capacitar a los funcionarios públicos en esta materia. De éstos es posible rescatar algunos aspectos que tienen que ver con la filosofía de esta corriente de control.

En el documento Publicacio-nes de Control Interno. Diseño, im-plementación y evaluación del Sis-tema de Control Interno (2002), se retoma la idea de que el control, para los servidores públicos, ha sido visto durante mucho tiempo, como una actividad ajena a la institu-ción la que es realizada por orga-nismos independientes, y por lo tan-to, se le veía fuera del ámbito de responsabilidad.

Los autores del documento indican:

“El control de gestión debe ser un subproducto natural y si-multáneo de la acción técnica y administrativa y no en algo ex-post, referido a “hechos cumplidos” sin posibilidad de modificación. Es decir, debe propender por efectuar un permanente AUTOCONTROL que permita mejorar los proce-sos y actividades día a día” (p.28). [Además agregan] “…lo que se busca con la creación de un sistema de control inter-no es transformar la manera como se mide la gestión públi-ca, no puede confundirse con la ejecución de presupuestos o con la cantidad de actividades que se realizan, debe enfocar-se directamente al logro de los resultados y al impacto que es-to tenga en la comunidad” (p.29).

En Costa Rica, una de las le-yes que más ha propiciado la cultura de control a lo interno de las institu-ciones públicas ha sido la Ley Nº 8292, la que en términos generales, pone el énfasis en el control ex-ante, es decir, en tomar una serie de me-didas que fortalezcan el control in-terno. Acompañada a ésta, se en-cuentran las disposiciones para eva-luar el riesgo y el comúnmente co-nocido Manual General de Normas de Control Interno.

La Ley Nº 8292, publicada en La Gaceta Nº 169 del 4 de setiembre del 2002, se aplica junto con el Ma-nual de Normas Generales de Con-trol Interno para la Contraloría Gene-ral de la República y las entidades y órganos sujetos a su fiscalización, así como con las disposiciones para evaluar el riesgo.

Acciones tomadas

por la DGSC en materia

de Control Interno

Para el acatamiento de lo dis-puesto por la Ley Nº 8292, en el 2005 la DGSC estableció una comi-sión institucional de control interno. La primera autoevaluación del Sis-tema de Control Interno se llevó a cabo en el 2006, y la segunda en octubre del 2007, en cumplimiento a lo que dispone la misma ley en el inciso b) del Artículo 17, con la finali-dad de buscar el perfeccionamiento del Sistema de Control Interno. La tercera autoevaluación se llevó a cabo recientemente en noviembre del 2008.

Esta ley, por sus implicaciones directas, ha tenido una gran reso-nancia en las instituciones públicas y la Dirección General y las Unidades de Recursos Humanos no han sido la excepción. Algunos artículos de este cuerpo de normas permiten fundamentar aún más lo dicho anteriormente.

El Artículo 7 de la Ley Nº 8292 (2002) establece la obligatorie-dad de disponer de un Sistema de Control Interno aplicable, razonable, integrado y congruente con sus competencias y atribuciones institu-cionales; artículo que se comple-menta inteligentemente con el Artículo 8 que define Sistema de Control Interno y que fue transcrito anteriormente.

Como puede apreciarse, se exige un Sistema de Control Interno de utilidad, de ayuda para los res-ponsables de dirigir las instituciones, en nuestro caso la DGSC y las ORH. Esta ley bien podría contribuir al logro del primero de los artículos del Estatuto de Servicio Civil (1953), el que establece que “Este Estatuto y sus Reglamentos regularán las rela-ciones entre el Poder Ejecutivo y sus servidores, con el propósito de ga-rantizar la eficiencia de la Adminis-tración Pública y proteger a dichos servidores”.

Es igualmente importante re-saltar que la Ley General de Control Interno (2002) establece en varios de sus artículos, como por ejemplo del 12 al 19, que el jerarca y los titu-lares subordinados tienen la respon-sabilidad por el establecimiento y mantenimiento del Sistema de Con-trol Interno, entendiéndose por titular subordinado “el funcionario de la administración activa responsable de un proceso, con autoridad para or-denar y tomar decisiones” (Artículo 2, inciso d). Esto involucra por su-puesto a los Directores de Área y proceso de la DGSC y también a los responsables de la ORH, que consti-tuyen unidades o procesos propios de cada institución.

Esta Ley General de Control Interno contempla un aspecto que ha de ser considerado en las distintas formas de organización que asumen las organizaciones públicas, y en particular el caso de Costa Rica, donde se está dando un importante impulso para desconcentrar la Ges-tión del Talento Humano. Esta Ley Nº 8292 (2002), se ocupó específi-camente del tema de la desconcen-tración, cuando en el Artículo 11 indicó que “el jerarca y los titulares subordinados tendrán la responsabi-lidad de analizar las implicaciones en el Sistema de Control Interno, cuan-do se lleve a cabo una desconcen-tración de competencias…” todo lo cual involucra lo que al respecto, en materia de competencias, indica la Ley General de Administración Pública en los Artículos 7, 8, 9, 10, 12 y 59 y siguientes.

La tendencia mundial apuesta al control interno con un involucra-miento máximo de los jerarcas, y todo funcionario público que ante todo deben caracterizarse por su integridad personal y profesional.

Esos elementos son los que Longo (2005) expone como carac-terísticas de la “profesionalización” del servidor público cuando indica:

“Fortalecer el profesionalismo público, lo que exige la pro-moción de comportamientos éticos, el combate sostenido contra la corrupción y la con-solidación de los valores pro-pios del servicio público en nuevos tipos de organización. La construcción de una infra-estructura ética (Villoria, 2000) implica la actuación combina-da en diversas fuentes: el de-sarrollo legislativo, la transpa-rencia y el impulso de una sociedad civil activa y vigilan-te, los sistemas de control in-terno y externo, los códigos de conducta y la enseñanza de la ética administrativa” (p.268).

Los responsables de la Ges-tión de Recursos Humanos, tanto de la DGSC (Director y Directores de Área y coordinadores de Proceso), como de las ORH han de ir desarro-llando y consolidando un Sistema de Control Interno que constituye, como dice Vargas (2002) “una herramienta útil para que la Administración activa dirija su gestión y obtenga una segu-ridad razonable de que las activida-des se están conduciendo al logro de los objetivos institucionales…”

Valga aclarar que se habla de una seguridad razonable y no abso-luta dado que el Sistema de Control Interno no existe por si solo, sino que es ideado, interpretado y ejecu-tado por funcionarios de cada insti-tución y bien podría ser mal entendi-do, deficientemente ejecutado, o ser objeto de apatía o incredulidad de los beneficios de un buen Sistema de Control Interno lo que podría afectar los alcances de éste.

A poco más de seis años de publicada la Ley Nº 8292 (en Costa Rica toda ley rige a partir de su pu-blicación en el Diario Oficial La Ga-ceta), la DGSC se encuentra en una etapa incipiente de Control Interno y Valoración de Riesgos, en especial si se considera la idea que éste con-tribuye especialmente al estableci-miento de una cultura de control que se refleje en adecuados controles, herramientas de control y disposi-ción de las autoridades y demás funcionarios para utilizar el Con-trol Interno como un instrumento que ayude a alcanzar los objetivos institucionales.

El control en la Gestión

de Calidad

La Gestión de Calidad surgió en la DGSC como un proyecto es-tratégico institucional. Don José Joaquín Arguedas Herrera, Director General de Servicio Civil, lo expuso de la siguiente manera:

“En virtud de que un esfuerzo de esta naturaleza debe apro-vecharse al máximo, y dado que la estrategia que promue-ve la DGSC en el ámbito del Régimen de Servicio Civil, es convertir la actual gestión de

personal en una verdadera gestión gerencial y consultiva de personas y del empleo público, que impulse el desa-rrollo de una gestión pública de carácter profesional, es que, al inicio se ha creído que el proyecto alcanzará mayor relevancia si se incorpora a las ORH como actores princi-pales en este escenario, y a las gerencias de Áreas y Pro-cesos de la DGSC”. (Argue-das, 2006, p. 334).

Si bien, el desarrollo exitoso de este proyecto, conllevará un cambio radical y permanente en la forma de organizarse y gestionar los servicios en el Régimen de Servicio Civil, en estas páginas, se hará una breve referencia a lo que este pro-yecto ha logrado, intentando desta-car los aspectos de control que en la DGSC involucra la incorporación de la gestión de la calidad como cultura.

Efectivamente, en el 2006, la DGSC, ya no por disposición legal, sino siguiendo una corriente mun-dial, gestionó a través de su Centro de Capacitación y Desarrollo, CECADES, la capacitación de cua-renta7 funcionarios del Subsistema de Capacitación, SUCADES, en Gestión de la Calidad. Dentro de ese grupo de funcionarios públicos tam-bién se integró una cantidad de co-laboradores de la DGSC, al menos uno por cada área de la institución. Esta decisión constituye la primera etapa de un ambicioso proyecto para que la DGSC rediseñe sus procesos mediante la metodología de Gestión de la Calidad. La capacitación de los funcionarios cuya meta era titularlos como Técnicos en Gestión de la Calidad, estuvo a cargo de la Uni-versidad Nacional, UNA, durante los primeros tres módulos, mientras que los siguientes cuatro fueron imparti-dos por el Ing. Allan Henderson del Instituto Centroamericano de Admi-nistración Pública, ICAP. Ambas instituciones, la UNA y el ICAP, aco-gieron el proyecto entre otras razo-nes, por la estrategia planteada por la DGSC no sólo de capacitar a un grupo selecto de sus funciona-rios, sino porque hacía partícipe a funcionarios de un importante núme-ro de instituciones públicas, con lo que se daba un efecto multiplicador evidente.

La DGSC, en forma paralela a la capacitación, estableció un comité de Gestión de la Calidad bajo la coordinación del Subdirector General de Servicio Civil. Este comité inició con el levantamiento de los procesos y ha sido el soporte experto-facilitador para la definición de la Misión, Visión, Política de Calidad y Objetivos de Calidad. Las dos prime-ras definidas por la metodología participativa mediante la realización de talleres y las segundas, definidas por el Director General de Servicio Civil, dándose así el respaldo oficial del más alto jerarca institucional a un proceso de esta naturaleza. Como muestra de la voluntad política de los actuales jerarcas, Gestión de Cali-dad se inscribió como uno de los cinco proyectos estratégicos de la DGSC en el Plan Nacional de Desa-rrollo 2006-2010 de la administración del Presidente Dr. Oscar Arias Sánchez.

Incorporar este aparte dentro del presente artículo responde a que el optar por Gestión de Calidad, la DGSC necesariamente debe incor-porar una serie de parámetros y metodologías que incluyen el con-trol. Existe una frase acuñada por los filósofos de calidad que resume perfectamente la relación que se pretende hacer: “sólo se puede mejorar lo que se puede medir y sólo se puede medir lo que se puede controlar”.

Es por eso que se entiende por Control de Calidad la adopción de medidas para garantizar la con-formidad con las expectativas de los clientes y no significa, como muchos podrían creer, tomar medidas para alcanzar la máxima calidad posible. De esta manera y tal y como lo indi-ca la Organización Internacional del Trabajo, OIT, la calidad se identifica con dos enfoques:

“Un instrumento técnico y es-tadístico para controlar las desviaciones de la norma, para lo que se pueden utilizar diversas técnicas…” [y] “un instrumento de gestión desti-nado a influir en las actitudes con el fin de que las diversas personas y grupos de la orga-nización se comprometan a procurar alcanzar y mantener una mejora de la calidad” (OTI, 1996, p.199).

De esta manera, la DGSC y demás instituciones que se involu-craron en el proyecto de Gestión de la Calidad, tienen por delante una difícil labor: rediseñar sus procesos en función de la calidad; particular-mente será difícil el establecimiento de parámetros dentro de servicios públicos y el desarrollo de una cultu-ra de calidad.

Dada la magnitud de este pro-yecto, el Comité de Gestión de Cali-dad de la DGSC, cuenta con la ase-soría de un funcionario del ICAP, además, la misma Dirección General ha incorporado como parte de su plantilla algunos ingenieros industria-les, los que indiscutiblemente darán un gran impulso a esta nueva forma de gestionar el talento humano en el ámbito del Régimen de Servicio Civil.

Será indispensable que proce-sos como el de Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos, Salarios e Incentivos, Instrumenta-ción Tecnológica y Gestión de Re-cursos Humanos, CECADES y hasta la Asesoría Jurídica, identifiquen y diseñen parámetros e indicadores de sus respectivos procesos, que les permitan controlar y medir su desempeño.

Estratégicamente la DGSC ha incorporado en los enunciados de Misión y Visión institucionales, que datan del 2006, la esfera del Control y la Gestión de la Calidad, según se muestran a continuación:

MISIÓN

“Somos la institución que rige la gestión del talento humano y del empleo en la Función Pública Costarricense, para cumplir el mandato constitu-cional de eficiencia y contribuir a la dignificación del funciona-rio público y al buen gobierno, mediante la emisión de políti-cas, normas, instrumentos y el ejercicio de asesoría y control; inspirados en los principios de excelencia, flexibilidad, idonei-dad, calidad , innovación y mérito”. (el resaltado es nuestro)

VISIÓN

“En el 2010 la DGSC será un ente posicionado, nacional e internacionalmente, como rec-tor, líder y modelo en la ges-tión estratégica del talento humano y de las relaciones de empleo en la Administración Pública costarricense y garan-te de un Régimen de Servicio Civil de élite en América Latina:

• Reconocido por sus usua-rios internos y externos por sus productos y servi-cios conformes con las normas internacionales de calidad.”

POLÍTICA DE CALIDAD

“La Dirección General de Ser-vicio Civil es la institución rec-tora de la gestión del talento humano y del empleo en la función pública costarricense que, estratégicamente, busca convertirse en un ente líder y modelo en América Latina, re-conocido por sus usuarios in-ternos y externos dada la con-formidad de la gestión de los procesos con la Norma INTE-ISO 9001:2000, sustentados en recursos pertinentes, rela-ciones mutuamente beneficio-sas con los actores que nos proveen insumos y servidores visionarios, competentes y comprometidos con la mejora continua”.

Cuando la DGSC decide, en el 2006, incorporar la gestión de calidad como forma de organizarse y brindar los servicios, escogió in-corporar otro tipo de cultura organi-zacional compatible con la que sus-tenta la gestión en un régimen de méritos. La incorporación en el mar-co estratégico y filosófico de ele-mentos de calidad y la documenta-ción y rediseño de procesos y procedimientos, constituyen la co-lumna vertebral de este impactante proyecto, que eventualmente redun-dará en una forma novedosa de hacer la Gestión de Recursos Humanos en la Función Pública.

En el 2008 la Carta Iberoame-ricana de Calidad en la Gestión Pública (2008) reafirma ese norte estratégico cuando en su numeral 2 indicó: “La calidad en la gestión pública constituye una cultura trans-formadora que impulsa a la Adminis-tración Pública a su mejora perma-nente para satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos.”

Dave Ulrich y Wayne Brock-bank (2006), exponen interesantes ideas sobre el tema de la cultura organizacional. Para ellos el papel y desarrollo de una cultura es de vital importancia para el éxito organiza-cional. Por ese motivo es que se adaptan algunas ideas con la finali-dad de concientizar sobre la impor-tancia de una cultura de control en el ámbito de la Gestión de Recursos Humanos Pública, esto en virtud de la imperatividad e importancia del control.

Ulrich y Brockbank (2006) re-conocen que “el aspecto más impor-tante de la capacidad organizacional es su cultura” (p.194), [entendiendo la cultura como] “el modo de pensar colectivo de la empresa” (p.194). [Afirman también que] “la gran ma-yoría de las empresas de alto rendi-miento centran su lógica de recursos humanos en una compresión clara de su cultura empresarial deseada” (p.195).

Como se señaló al principio, las ideas de Ulrich y Brockbank constituyen disparadores para hacer nuestra sugerencia y es que, Ges-tión de Calidad y Control Interno, por ejemplo, requieren que se asuman como cultura organizacional; la pri-mera con el cliente o usuario como motivo y sujeto y, el segundo como instrumento para alcanzar los objeti-vos organizacionales. Sin embargo, ambas deben estar en función de la cultura profesional de Servicio Civil.

En materia de Control Interno, todos los componentes funcionales están enfocados a lograr condicio-nes de control previo y no control ex-post, pero de entre esos componen-tes, el de Ambiente de Control debe ser dominado con especial énfasis por todos los responsables de Con-trol Interno.

La cultura de Servicio Civil es considerada como tal, pues contem-pla una serie de comportamientos que orientan la gestión de la organi-zación a partir de los principios que dieron origen al Régimen de Servicio Civil y que aún hoy se mantienen intactos. Esa cultura involucra un grado de autocontrol en la actuación de los funcionarios públicos que trabajan en el Sistema de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil. La Dirección General constitu-ye precisamente la institución en la que esta cultura se debe hacer más evidente, la que es perfectamente compatible con la cultura de Control Interno y Gestión de Calidad.

Ulrich y Brockbank (2006) también afirman que existe un grado de impacto mayor de una estrategia de recursos humanos cuando ésta se basa en la cultura. El Servicio Civil de Costa Rica ha sido exitoso, en muchos aspectos, fundamental-mente porque en su cultura se apre-cia la vigencia de los principios de un Régimen de Méritos. Después de más de cincuenta y cinco años de vigencia, mantiene una gran credibi-lidad en la selección de servidores públicos, desempeña un importante papel como asesor y propulsor de políticas salariales, mantiene la cre-dibilidad en la protección de los ser-vidores públicos y sus derechos mediante el establecimiento y respe-to del debido proceso. Esos y otros temas constituyen la esencia de la gestión de la DGSC y que están presentes en la estrategia que debe seguir. Su éxito está íntimamente ligado a que sus funcionarios y los de las ORH se identifiquen totalmen-te con la cultura de servicio civil, la que hoy pretende apoyarse en nue-vas tecnologías y corrientes de ges-tión como de Gestión de Calidad y Control Interno, entre otras, para hacer frente a una mayor y más compleja demanda de servicios como lo afirma Longo (2005).

De hecho, la incorporación de tecnología en gran escala en la Ges-tión del Talento Humano se dio con especial énfasis hace aproximada-mente siete años con la participación de la DGSC y funcionarios expertos de algunas ORH en el diseño, desa-rrollo y mantenimiento del Sistema INTEGRA, el que fue liderado por la Dirección General de Informática del Ministerio de Hacienda en la parte tecnológica, y que considerara lo dispuesto en la normativa legal y técnica, aspectos en los que partici-paron funcionarios de la DGSC y de las ORH. Ese proyecto llevó a poner en práctica un sistema de pagos que permitiera la transacción de miles de movimientos de personal por año, y el pago de más de cuarenta mil funcionarios públicos, los que son retribuidos salarialmente por el Pre-supuesto Nacional, y consecuente-mente, disponer de controles auto-máticos y registros para la verificación posterior por parte de terceros.

Actualmente INTEGRA está siendo objeto de una profunda ac-tualización, tanto en software como en hardware que permita ajustarlo a las nuevas exigencias de la Gestión del Talento Humano nacional, pro-ceso en el que la DGSC participa activamente desde su rol como rec-tor, asesor y contralor del Sistema de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil. Entre otros aspec-tos, en materia de control y fiscaliza-ción de este sistema, a la DGSC le interesa que las gestiones de las ORH se realicen en el menor tiempo posible, y que éstos se ejecuten con controles debidamente parametriza-dos, que reduzcan al mínimo la po-sibilidad de que un movimiento de personal se ejecute en contra de lo dispuesto en la normativa técnica y legal vigente. De igual manera, pre-tende que las gestiones que deben recibir la aprobación previa de la DGSC sean en efecto, sometidos a su consideración, que se realicen los registros de los funcionarios partici-pantes en el proceso, y que se dis-ponga de los más altos estándares de seguridad informática.

Es claro entonces que ante el aumento en la complejidad y número de las gestiones de recursos huma-nos a que se está siendo sometido el Sistema de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil del que forman parte la Dirección General y las ORH, la tecnología constituye la herramienta indispensable para hacerle frente, la que debe disponer de los necesarios controles para hacer que los actos que se tramitan a través de este sistema, cumplan con ser transparentes ante el control interno y externo.

Reconocidos autores en mate-ria de recursos humanos, tales como Ulrich y Brockbank (2006) y Longo (2005), reiteradamente se refieren en sus obras a la importancia de medir y controlar el impacto de la gestión de recursos humanos. Esa corriente de pensamiento administra-tivo debe permear en las autoridades y funcionarios que trabajan en Ges-tión del Talento Humano en el Régi-men de Servicio Civil. Ulrich y Brockbank (2006) hacen dos obser-vaciones importantes al respecto. La primera tiene que ver con que la medición exige indicadores, y se-gundo, que “medir recursos huma-nos es fácil, lo difícil no es la medi-ción sino más bien saber qué hay que medir” (p.290).

Longo (2005) por su parte indica:

“Hablamos de resultados, esto es, de productos evaluables de las políticas y prácticas de gestión de las personas, que puedan ser contrastados con determinados estándares o metas. Asumimos por tanto una perspectiva que valora la GRH por sus consecuencias, y no simplemente por la calidad del instrumental de gestión uti-lizado. En este sentido, el refe-rente último de evaluación de la GRH, implícito en el modelo, va más allá de los criterios ba-sados en reglas de buena práctica, como, por ejemplo, los que utilizan los modelos de gestión de la calidad cuando se aplican a la GRH” (p.91).

De conformidad con lo ante-rior, la Gestión de Recursos Huma-nos debe evaluarse por sus conse-cuencias donde lo importante son los resultados; los autores relacionan los resultados de la organización con los de recursos humanos. Si la gestión que realizan las ORH y en gran me-dida la DGSC, tienen un alto compo-nente humano, la necesidad de brin-dar servicios de calidad concuerda con lo que Longo afirma sobre la importancia del uso de Gestión de Calidad en los procesos de recursos humanos.

Sin embargo, la conclusión a que se llega es que no existen parámetros o indicadores que permi-tan evaluar la relación entre la Ges-tión del Talento Humano y la gestión institucional como un todo. Al res-pecto es importante advertir que con la incorporación de Gestión de Cali-dad y Control Interno, entre otros, las instituciones del Sistema de Recur-sos Humanos, en especial la DGSC, se verán en la inminente necesidad de disponer de indicadores para los procesos de forma que permitan evaluarlos, controlarlos y mejorarlos.

A modo de resumen

Es evidente que la DGSC ha considerado con seriedad abandonar un modelo de gestión centralizada, y durante las dos últimas décadas desconcentró en diversos grados una importante cantidad de sus ser-vicios en las ORH.

Se promueve un modelo de desconcentración y desregulación con la finalidad de asumir tres roles para la DGSC, constituirse en ente rector, asesor y contralor. Proceso que se ha caracterizado por ser pro-gresivo, sin ser constante ni tampoco homogéneo a nivel de las áreas que han desconcentrado servicios.

En este proceso, la DGSC to-davía mantiene el control total en una importante cantidad de servicios (30% del total), en especial del área de reclutamiento y selección de re-cursos humanos. En cuanto a los servicios desconcentrados en algún grado, ha definido su accionar con-tralor por medio de la emisión de normas técnicas, y la aprobación previa de ciertos actos adminis-trativos por parte de las Oficinas de Servicio Civil o por medio de una fiscalización posterior. Sin em-bargo, no hay un estudio que permi-ta evaluar la efectividad de los con-troles aplicados a los servicios des-concentrados.

Por otra parte, la DGSC como toda institución pública, está sujeta a fiscalización y control externos. En el caso concreto, es constantemente fiscalizada por parte de la Auditoría Interna de la Presidencia de la Re-pública y Ministerio de la Presiden-cia. Pero también está sujeta al con-trol que ejercen otros órganos de control y fiscalización, como por ejemplo la Defensoría de los Habi-tantes como parte del control ciuda-dano que ejerce la sociedad costa-rricense de la parte sustantiva de la institución, en especial los servicios directamente brindados a los habi-tantes de la Nación y, por la Contra-loría General de la República, CGR. También es una institución que está sujeta al control jerárquico-político por parte de las autoridades del Mi-nisterio de la Presidencia y Presi-dencia de la República, toda vez que es un órgano de desconcentración máxima de la Presidencia de la República.

Hacia fuera, la DGSC ejerce un rol contralor de la gestión técnico-legal de las ORH, sin embargo, es necesario evaluar el tipo de control que ha realizado la institución hacia ORH, en especial porque hacia ellos está dirigido el proceso de descon-centración de la gestión de la DGSC. Actualmente ejercita un control pre-vio sobre los actos que ejecutan las ORH que son considerados sensi-bles para la Dirección General, como son los casos de nombramientos interinos y en propiedad de una im-portante fracción de las clases de puestos, fundamentalmente para la verificación de la idoneidad para ingresar a prestar servicios en pues-tos del Régimen de Servicio Civil.

Por otra parte, la DGSC ha in-corporado el Control Interno como un imperativo legal que abarca a toda la administración pública costa-rricense. La experiencia de pocos años de implementación puede ubi-carla en una etapa muy temprana, todavía lejos de convertirse en una cultura de Control Interno, en conse-cuencia requiere de constantes es-fuerzos por concienciar a los jerar-cas y titulares subordinados sobre los beneficios que el Control Interno tiene para el logro de los objetivos institucionales de forma tal que, desarrollando apropiadas estrategias y herramientas, pueda percibirse los beneficios en el corto plazo. El pro-ceso se inició y el hecho de contar con funcionarios capacitados en esta materia constituye una valiosa venta-ja competitiva.

Parte importante del artículo, se ocupó de tratar el avance que ha tenido la Institución en organizarse por procesos bajo la filosofía de ges-tión de la calidad. Sin que esto cons-tituyera un tema de control propio y directamente dicho, el enfoque que se le dio tiende a familiarizarse con la filosofía de medición, control y mejoramiento. Es importante impul-sar en la DGSC el uso de paráme-tros, estándares e indicadores que permitan medir y controlar la gestión de la institución con la finalidad de mejorar, de lo contrario no será po-sible identificar el mejoramiento en la prestación de sus servicios.

Al igual que se indicó para el caso de Control Interno, la imple-mentación de Gestión de la Calidad en la DGSC es relativamente recien-te. Hasta la fecha a pesar de que se han identificado los procesos, capa-citado personal y definido el marco estratégico con la metodología de Gestión de Calidad, aún falta cumplir con los requisitos de las normas INTE-ISO para poder afirmar que algunos o la totalidad de los proce-sos de la Institución están diseñados y trabajan con Gestión de Calidad.

Producto de todo este proce-so, es de esperarse que una filosofía de Control y Gestión de Calidad apoye la cultura de servicio civil vi-gente en la Institución y entre aque-llos funcionarios que trabajan en Gestión del Talento Humano en la Función Pública costarricense.

Referencias bibliográficas

Arguedas, J. (2006). Avances del Servicio Civil en Costa Rica. Revista Centroamericana de Administración Pública. (50, 51), 325-339.d.

Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. (2008, ju-nio). San Salvador, El Salva-dor. X Conferencia Iberoame-ricana de Ministros de Admi-nistración Pública y Reforma del Estado.

Dictamen C-159-96 (1996, setiem-bre). San José, C.R. Pro-curaduría General de la República.

Estatuto de Servicio Civil. (1953, mayo). Ley Nº 1581. San José, C.R. Asamblea Legisla-tiva.

Gordillo, A (1981). Problemas del Control de la Administración Pública en América Latina. Madrid: Editorial Civitas S.A.

Jiménez, O.L y Rodríguez, L (2007). Resultados Taller Avance Desconcentración. (INF.GDTT-001-2007). San José, CR.

_________________. Análisis FODA y CAUSA-EFECTO Proceso de Desconcentración promo-vido por la Dirección General de Servicio Civil. (INF.GDTT-002-2007). San José, CR.

Ley General de Control Interno. (2002, setiembre). Ley Nº 8292. San José, C.R. Asam-blea Legislativa.

Ley General de la Administración Pública. (1978, mayo). Ley Nº 6227. San José, C.R. Asam-blea Legislativa.

Longo, F (2005). Mérito y Flexibili-dad, La gestión de las perso-nas en las organizaciones del sector público. México: PAIDOS.

Manual de Normas Generales de Control Interno para la Contra-loría General de la República y las entidades y Órganos suje-tos a su fiscalización. (2002, mayo). San José, C.R. Contra-loría General de la República.

Oficina Internacional del Trabajo. (1996). Introducción al estudio del trabajo. Ginebra: Kanawaty George.

Proyecto Sistema Nacional de Ca-pacitación Municipal, Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, Departamento Administrativo de la Función Pública (2002) Publicaciones de control interno. Diseño, im-plementación y evaluación del Sistema de Control Interno. Módulo II. Colombia: Editorial Filigrana.

Reglamento del Estatuto de Servi-cio Civil. (1954, diciembre). Nº 21. San José, C.R. Poder Ejecutivo.

Resolución DG-015-98 (1998, febre-ro). San José, C.R. Dirección General de Servicio Civil.

Resolución DG-042-94 (1994, abril). San José, C.R. Dirección Ge-neral de Servicio Civil.

Resolución DG-169-88 (1988, no-viembre). San José, C.R. Di-rección General de Servicio Civil.

Ulrich, D. Y Brockbank , W. (2006). La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Bar-celona, España: EDICIONES DEUSTO ◊