Tendencias e instrumentos actuales de la gesti�n
p�blica frente a la Globalizaci�n y el Cambio Clim�tico.
Investigador:
Ricardo Sancho[1]
Resumen
El prop�sito de este documento es
identificar las tendencias e instrumentos en curso en el sector p�blico de los
pa�ses en desarrollo y confrontarlos con est�ndares de eficiencia y eficacia.
Una transici�n en el rol del Estado se est� produciendo en un contexto
caracterizado por el cambio clim�tico y la globalizaci�n econ�mica, por lo que
algunas presiones sist�micas arrastran a las organizaciones p�blicas hacia
nuevos motores de cambio, nexos institucionales y acuerdos m�s all� de la
l�gica cl�sica de la administraci�n p�blica. Las tendencias actuales de la
gesti�n p�blica patrocinadas por la Nueva Gesti�n P�blica (NPM) y el Nuevo
Servicio P�blico (NPS) muestran un conjunto de instrumentos pr�cticos
caracterizados por la cooperaci�n activa del sector privado, la gobernanza
abierta, digital y ambiental, as� como la innovaci�n financiera y Instrumentos electr�nicos y herramientas en manos de
personas.
Palabras Clave
Estado, Nueva Gesti�n P�blica, cambio clim�tico,
gesti�n econ�mica.
Abstract
The purpose
of this paper is to identify ongoing tendencies and instruments in public
sector of developing countries and confronting those with efficiency and
effectiveness standards. A transition in the State�s role is taking place in a
context characterized by climate change and economic globalization therefore
some systemic pressures drag public organizations toward new drivers of change,
institutional nexuses and arrangements beyond the classic public administration
rationale. Current trends of public management sponsored by the New Public
Management (NPM) and the New Public Service (NPS) display a set of practical
instruments characterized by active cooperation of the private sector, open,
digital and environmental governance, as well as innovative financial and
electronic instruments and tools on people hands.
Key words
State, New Public Management, Climate Change, Economic Management.
Recibido: 16 de octubre de
2018.
Aprobado: 9 de noviembre de
2018
Introducci�n
Estamos presenciando
una transformaci�n acelerada del ambiente y de las realidades econ�micas,
sociales y pol�ticas en nuestra sociedad del Siglo XXI con mayores impactos en
los pa�ses en desarrollo que presentan m�s vulnerabilidad estructural en el
seno de sus Estados. La matriz productiva se transforma y evoluciona al llamado
de la cuarta revoluci�n industrial[2] generando constantes
fricciones entre el sector p�blico y las expectativas que se ciernen sobre su
rol. En lo pol�tico y en el marco del Estado como concepto amplio, parecen
existir avances y retrocesos y los cambios son m�s lentos y dependen mucho m�s
del di�logo pol�tico, del apoyo informado de los electores y de los acuerdos
legislativos, que de la inercia del movimiento econ�mico.
En un espectro de
mayor especificidad, el sector p�blico se queda rezagado en el avance y posee
una naturaleza muy resistente al cambio frente a presiones sist�micas multi-causuales del entorno y requiere constantemente de un
nuevo alineamiento que asegure su eficiencia y eficacia las cuales deben
responder a determinadas necesidades sociales. La eficiencia la entendemos como
el tiempo y recursos requerido para producir un resultado esperado y la
eficacia como la adecuaci�n de los medios por los que se emprenda para
lograrlos. De all� que en el desarrollo de este trabajo se colija la
integraci�n de ambos conceptos se identifique el t�rmino �creaci�n de
capacidades� en el sector p�blico[3].
Los pilares
fundamentales del Estado, la soberan�a, el poder y el territorio han venido
experimentando hitos transformacionales en cada una de los grandes eras de la producci�n
y de la evoluci�n de la sociedad. El Estado no presenta caracteres constantes
en el tiempo y no es ni inmutable ni invariable[4].Hoy en d�a, la
convergencia de las tecnolog�as digitales, f�sicas y biol�gicas con la
globalizaci�n econ�mica y el cambio clim�tico incrementa las transformaciones en
las estructuras de poder pol�tico y en la burocracia p�blica por lo que es
esperable que esta tendencia contin�e con nuevas transformaciones que retan los
propios cimientos de la naturaleza del Estado.
M�s all� de la
utilizaci�n de un marco te�rico del Estado sobresale la realidad de las
administraciones publicas hoy sometidas a presiones sist�micas como las
causadas por el medio ambiente y las que devienen del influjo de la
transformaci�n productiva que experimentamos en el primer cuarto de siglo XXI.
Es la opini�n del autor que las presiones actuales est�n moldeando nuevos
�drivers� o motores de cambio mediante nexos institucionales en aras de una
mayor eficacia y eficiencia del sector p�blico. La capacidad de reacci�n de las
administraciones p�blicas en el nuevo rol que, frente a estas presiones, a la
que se suma la socializaci�n de las tecnolog�as de informaci�n (TICS) aun
contando con nuevos instrumentos de gesti�n, est� a prueba y es un punto de
partida en el presente an�lisis y por lo tanto no est� exento de avances y
resistencias.
Los instrumentos
actuales con los que contamos para comprender la actuaci�n de la organizaci�n
administrativa del sector p�blico son superiores en calidad y amplitud a las
soluciones remediales que surgieron en los a�os ochenta en varios pa�ses bajo
la etiqueta de la llamada reforma del Estado cuyo n�cleo duro fue el recorte de
personal o �downsizing�. El concepto de la
administraci�n p�blica cl�sica qued� superado por nuevas tendencias como la
Nueva Gesti�n P�blica (NGP) y el Nuevo Servicio P�blico (NSP). En perspectiva,
este instrumental actual converge con la aceleraci�n de una econom�a
globalizada y las improntas presiones del cambio clim�tico.
El presente trabajo
tiene como prop�sito identificar las tendencias actuales que caracterizan al
sector p�blico en t�rminos de su eficacia y eficiencia en su gesti�n entendida
como creaci�n de capacidades. Para el logro de este prop�sito se han definido
cuatro secciones. En la primera secci�n se identifica primeramente y como marco
general, las transformaciones en curso que identifican nuevos roles del Estado
en la sociedad globalizada y cuyo punto de partida es medular
para caracterizar las tendencias de actuaci�n del sector p�blico. En la segunda
secci�n se realiza un recuento preliminar de cuatro presiones sist�micas que act�an
sobre el Estado en el presente entorno de globalizaci�n econ�mica, el cambio clim�tico,
la urbanizaci�n, y las crisis financieras internacionales. En �sta misma
secci�n y asociado a las presiones anotadas se identifican tres nexos que se
articulan como �drivers� o motores de cambio en la institucionalidad p�blica y
que redise�an la calidad de su actuaci�n de eficiencia y eficacia. En la cuarta
secci�n, primeramente y bajo la perspectiva de la Nueva Gesti�n P�blica (NGP) y
el Nuevo Servicio P�blico (NSP) se identifican las tendencias de cambio
institucional presentes en la academia y en la visi�n de las administraciones
p�blicas en la actual coyuntura y posteriormente se tratan las tendencias
respecto a los instrumentos para el logro de la eficiencia y eficacia del
sector p�blico como los veh�culos financieros, la gobernanza ambiental, el
gobierno digital, gobierno abierto, la gesti�n de la ciudad y la reforma fiscal.
Finalmente se aportan una secci�n de conclusiones y anexos, respectivamente.
Secci�n 1. ���� Roles en transici�n
del Estado.
El Estado moderno se
caracteriza por varias transiciones que transforman constantemente su rol como
entidad que mantiene los equilibrios entre los poderes p�blicos, el territorio
y los individuos. La Ciencia Pol�tica, el Derecho y la Administraci�n P�blica
como disciplinas complementarias que convergen en la tutela del poder, el
derecho de la Constituci�n y el funcionamiento de la burocracia p�blica, han
venido evolucionando un poco m�s despacio que la realidad y el conflicto
presente en las sociedades contempor�neas, especialmente en la segunda mitad
del Siglo XX con el afianzamiento de la democracia electoral, la
descolonizaci�n de los a�os 60�s, el per�odo de la Guerra Fr�a que culmin� a
finales de los 80�s y durante la creaci�n de nuevos pa�ses. En la actualidad el
terreno sigue f�rtil para las transiciones por cuanto el ciudadano tiene en sus
manos un instrumento s�per poderoso como lo es la digitalizaci�n y las
tecnolog�as de la informaci�n y comunicaci�n que contin�an sacudiendo los confines
del Estado.
Para el prop�sito de
este trabajo es esencial referirse a la transici�n del Estado entre finales del
SXX y la �poca que estamos viviendo, por cuanto la gesti�n p�blica del Gobierno
no est� aislada del Estado como entidad corporativa de servicio p�blico en el
sentido de hacer realidad la pluralidad pol�tica organizada corporativamente,
en las palabras de Harold Laski, como ��tica del Estado para lograr una m�xima
eficiencia en la administraci�n p�blica[5].
Investigadores como
Douglas North[6]
con el neo-institucionalismo y James Buchanan[7] con la teor�a de la
elecci�n p�blica (�public choice�)
han permitido con sus aportes crear bases s�lidas para un an�lisis de este
per�odo hist�rico del Estado, permitiendo una mejor explicaci�n y comprensi�n. En
el an�lisis que se desarrolla en este trabajo se identifican cuatro elementos
bien definidos respecto al rol del Estado transicional en la �ltima mitad del
Siglo XX y en los inicios del Siglo XXI.
1.1.
Estado Benefactor a Estado Regulador.
La primera transici�n
se refiere a la llamada crisis del Estado Benefactor a un Estado
fundamentalmente regulador. Ya Buchanan hab�a profundizado en este tema,
identificando esta transici�n de un papel benefactor-transferidor a uno
regulador-redistribuidor[8]. Esta transici�n que tuvo su auge en los
a�os 80�s compromete la gesti�n p�blica desde el punto de vista de lo que el
Estado hace o deja de hacer, si existe un mayor o menor control del gasto
fiscal, si se procede o no a privatizar actividades sobre las que el Estado
tiene control, o si existen o no normas constitucionales para regular el gasto
social y en educaci�n. En la condici�n de Estado Benefactor se privilegia el
principio de bienestar y responsabilidad del Estado frente al ciudadano
mientras que en el Estado regulador-transferidor se movilizan objetivos de
desarrollo donde el centro de la acci�n estatal es la de generar condiciones
econ�micas de� trickledown� hacia los sectores
sociales menos beneficiados. Para algunos, los pa�ses m�s pobres son los m�s
afectados porque se condena a las generaciones existentes y venideras a la
dependencia econ�mica y, por qu� no, cultural del centro del sistema de
aquellos que tienen el poder para influir en asuntos propios de la soberan�a
nacional.[9]
Las condiciones socio
econ�micas de muchos pa�ses en desarrollo han pospuesto esta transici�n pues no
es posible subsistir con niveles bajos de desarrollo caracterizados por
econom�as primarias y secundarias, una mala distribuci�n del ingreso y
profundas contradicciones sociales con niveles de pobreza inclusive superiores
al 50% de la poblaci�n. Aun as�, instituciones de Bretton Woods como el BIRF y
al IFM impulsaron reformas estructurales para dejar atr�s en forma no tan
voluntaria el Estado Benefactor en muchos pa�ses. Los resultados fueron mixtos
y en general los programas de ajuste estructural (PAE o SAP por su acr�nimo en ingl�s)
no resolvieron certeramente el desempe�o macroecon�mico y m�s bien sucumbieron
ante resultados a�n peores que los esperados.
1.2.
Administraci�n P�blica a Pol�tica P�blica.
La segunda transici�n
va de una visi�n de la Administraci�n P�blica cl�sica a los nuevos conceptos de
pol�tica p�blica (public policy)
desarrollados especialmente en los anos noventas. En los pa�ses en desarrollo com�nmente
no se aprecia esta diferencia no solo conceptual sino practica en la gesti�n p�blica,
dando como resultado un sector p�blico departamentalizado en ministerios y
agencias con poca o nula coordinaci�n interinstitucional bajo la utop�a de que,
por ejemplo, los problemas de la educaci�n se resuelven bajo la tutela del
Ministerio de Educaci�n o que la salud es un asunto de los hospitales y de la
seguridad social exclusivamente.
Mientras
que la Administraci�n P�blica cl�sica est� basada en la visi�n Weberiana[10]� de burocracia racional, efectivista,
de calculabilidad y�
reglamentaci�n, en la idoneidad del empleado p�blico bajo un r�gimen en
teor�a neutro electoralmente, vertical �top down� e
incorruptible, lo cierto es que ninguno de los �stos supuestos se cumple
enteramente en la realidad aunque en su momento fue modernizadora y progresista
al �romper con la l�gica clientelar y jer�rquica del Estado absolutista [11] En
administraciones p�blicas con d�bil profesionalismo y ausencia de un robusto r�gimen
de servicio civil� y en sistemas
pol�ticos donde reina el clientelismo pol�tico y el cambio de funcionarios en
todos los niveles debido al ciclo pol�tico electoral las premisas Weberania no se confirman.
Por su
parte, una pol�tica p�blica es �una serie de decisiones o de acciones,
intencionalmente coherentes, tomadas por diferentes actores, p�blicos y a veces
no p�blicos �cuyos recursos, nexos institucionales e intereses var�an- a fin de
resolver de manera puntual un problema pol�ticamente definido como colectivo.
Este conjunto de decisiones y acciones de lugar a actos formales, con un grado
de obligatoriedad variable, tendentes a modificar la conducta de grupos
sociales que, se supone, originaron el problema colectivo a resolver
(grupos-objetivo), en el inter�s de grupos sociales que padecen los efectos
negativos del problema en cuesti�n (beneficiarios finales)�[12]. La
trazabilidad de este enfoque permite que �stas pol�ticas p�blicas se configuren
alrededor de tres ejes b�sicos: desarrollo econ�mico, ordenaci�n del territorio
y servicios a las personas tal y como lo expresa Subirats en el caso de los
gobiernos locales[13].
1.3.
Estado Directivo a Estado Consultivo.
La tercera transici�n se caracteriza por
un Estado consultivo y no directivo en el cual las redes sociales y todas las
plataformas inform�ticas vienen produciendo cambios en las demandas sociales y
comunitarias. Los actores en demanda no son �nicamente los sindicatos de
trabajadores o las c�maras empresariales constituidos bajo estatutos jur�dicos
asociativos. Las actuales demandas son menos difusas y requieren niveles de
consulta p�blica cuya naturaleza o no siempre est� regulada.
La consulta como instrumento de gesti�n
p�blica se ha generalizado en la naturaleza Estatal dando paso a la
participaci�n fuera de la consuetudinaria vida parlamentaria que contin�a siendo
representativa pero que debe escuchar la opini�n tambi�n de las instituciones
legitimadas de la sociedad civil. En paralelo, los sistemas de gesti�n p�blica
poseen la fiscalizaci�n de entes como el Ombudsman, u organismos de justicia
que exigen la consulta de acuerdos y decisiones vinculantes. Particularmente,
en el caso de Costa Rica se identifican art�culos constitucionales que reconocen
el derecho de las y los ciudadanos de participaci�n pol�tica pero no as� de
participaci�n ciudadana en la administraci�n p�blica ni tampoco el deber del
Estado de fortalecerla y defenderla. Por su parte, tambi�n en Costa Rica el
C�digo Municipal s� establece como principio �el fomento de la participaci�n
activa, consciente y democr�tica del pueblo en las decisiones del gobierno
local, el fortalecimiento de las consultas populares (plebiscitos, cabildos y
referendos)� (C�digo Municipal, 1998) [14]
1.4.
Estado Centralista a Estado �in proximitate�.
La tercera transici�n
que observamos es la de un Estado centralista a uno �in proximitate�.
Los gobiernos locales est�n emergiendo como los grandes �champions�
en la atenci�n de los problemas clim�ticos y esto determina un cambio profundo
en las estructuras estatales convencionales caracterizadas por un centralismo
casi siempre impulsado por las capitales nacionales en detrimento de ciudades
intermedias y regiones fronterizas. Un Estado m�s pr�ximo a la gente como lo
define Joan Subirats y en sus palabras �el bienestar est� dejando de ser una
reivindicaci�n global para convertirse cada vez m�s en una demanda personal y
comunitaria, articulada alrededor de la vida cotidiana y en los espacios de proximidad[15].
1.5.
Estado Autosuficiente a Estado Asociativo.
La cuarta transici�n
proviene de un sentido de autosuficiencia del Estado a una condici�n de
asociatividad. La zona de confort del Estado nacional lograda mediante la
pol�tica fiscal se ha derrumbado frente las necesidades de inversi�n publica
cada vez menos factibles v�a impuestos como para dotar a la sociedad de
infraestructura, energ�a, agua y acceso al comercio. La autosuficiencia estatal
est� siendo sustituida por modelos asociativos p�blico-privados y un set de
instrumentos financieros de desarrollo y cooperaci�n.
La desconfianza que
tiene el Estado sobre el sector privado, sin embargo, no ha disminuido al menos
en Am�rica Latina, frente a la corrupci�n y la larga lista de esc�ndalos que
caracterizan a diferentes gobiernos. Los efectos sobre la administraci�n de justicia,
en los entes de fiscalizaci�n y en el propio parlamento, ha sido m�s bien la de
restringir o regular esta asociaci�n. Pero el Estado autosuficiente, ya caduc�
en sus aspiraciones de proveerlo todo y de ser el �nico actor encargado de
gestionar el bienestar de las personas.
Secci�n 2. �� Presiones sist�micas y nuevos motores de cambio en el sector p�blico.
El sector p�blico de
los pa�ses emergentes est� sujeto a muchas presiones que se expresan y
canalizan en un flujo de cambios institucionales promovidos por los actores del
sistema pol�tico. Siguiendo a North,
las instituciones son las reglas de juego en una
sociedad o, m�s formalmente, los constre�imientos u obligaciones creados por
los seres humanos que le dan forma a la interacci�n humana; en consecuencia,
�stas estructuran los alicientes en el intercambio humano, ya sea pol�tico,
social o econ�mico y los �arreglos institucionales cuentan en la explicaci�n de
la vida social, econ�mica y pol�tica (North, sf, p.19
en Dimaggio y Powell, 1991)
En consecuencia, bajo
esta l�gica, North (Ibid) afirma que las
instituciones constituyen soluciones relativamente eficientes a los problemas
de la acci�n colectiva, puesto que las rutinas nacen sobre todo para reducir
los costos en las transacciones entre individuos y grupos, y as� aumentar la
eficiencia.
Las instituciones
estructuran y gu�an el comportamiento, determinan las normas sociales y
establecen los par�metros en los cuales se soporta una sociedad. Los fen�menos
que inciden sobre el sector p�blico sin embargo han tenido una respuesta
institucional r�gida mediante la acci�n vertical de ministerios y agencias en
la visi�n cl�sica de la Administraci�n P�blica. Hoy sabemos que para procesar
esas presiones se requiere de un enfoque m�s transversal como se ha argumentado
en varias secciones de este trabajo y con un enfoque de pol�ticas p�blicas.
Las presiones sobre el
sector p�blico son claramente sist�micas porque derivan de condiciones
vertebradas de fen�menos globales e internos caracterizados por la
multicausalidad. En esa inteligencia, las presiones aqu� identificadas
coinciden con variables com�nmente utilizadas por la academia y los organismos
multilaterales: el riesgo de desastres y variabilidad clim�tica, la carencia de
ordenamiento territorial y el sobrepoblamiento y la
deficiente gobernabilidad fiscal y rendici�n de cuentas.
Las presiones
sist�micas no son excluyentes de otras presiones para el sector p�blico, pero
al menos las que se han mencionado en este trabajo nos permiten identificar
tres motores de cambio o �drivers� (aparte 2.4) que arrastran al sector p�blico
a gestionar sus acciones de manera integrada qui�rase o no por cuanto la interacci�n
sus tres principales cadenas de valor� o
nexos institucionales sin cuya interacci�n se hace imposible la creaci�n de
capacidades de eficiencia y eficacia del sector p�blico. Son nexos emergentes
porque su posibilidad de ascenso a un reconocimiento t�cito de los tomadores de
decisiones y en general de la sociedad. Adem�s, constituyen motores de cambio
(drivers) en la institucionalidad del sector p�blico por el dinamismo con el
que cruzan todas las materias que le son propias a la funci�n estatal.
2.1.
Variabilidad clim�tica y riesgo de
desastres.
La variabilidad
clim�tica y el riesgo de desastres asociado �ste a la vulnerabilidad del
territorio, los ecosistemas y poblaciones est� generando presiones sobre el sector
p�blico para poner en marcha regulaciones, acciones, o intervenciones que
prevengan el riesgo y as� reduzcan las p�rdidas humanas, econ�micas y
concretamente el gasto social..Atender el cambio clim�tico en todos sus alcances de corto, mediano y
largo plazo no deber�a ser, ni optativo, ni un tema exclusivamente ambiental y
mucho menos una acci�n basada en el altruismo de los l�deres pol�ticos y
empresariales.�
El sector
p�blico terminar� tarde o temprano incorporando plena e integralmente en la
matriz productiva y en el quehacer institucional su respuesta a la variabilidad
clim�tica m�s all� de las agencias de protecci�n civil responsables de la
atenci�n de emergencias y riesgo de desastres. No obstante, contin�a siendo un
tema sectorial de primer impacto que incide en forma sist�mica en el incremento
de la pobreza, la producci�n, la transmisi�n de enfermedades, la
infraestructura p�blica y en general en el bienestar de la poblaci�n.
La
variabilidad clim�tica presiona a los pa�ses en desarrollo que constantemente
experimentan fen�menos hidrometereol�gicos as� como
altas precipitaciones que a su vez causan, inundaciones urbanas, p�rdida de
infraestructura, deslaves y generan destrucci�n de viviendas, escuelas e
instalaciones sanitarias lo que aumenta la pobreza. En el caso de Am�rica
Latina, la CEPAL (2014) ha estimado que los costos econ�micos estimados del cambio clim�tico, con un alto nivel
de incertidumbre, se sit�an entre el 1,5% y el 5% del PIB regional,
fundamentalmente proveniente de p�rdidas en sector agropecuario cuyos efectos
colaterales, son retrasar el cumplimiento de la meta de reducci�n de la pobreza
o desaf�os en materia de seguridad alimentaria. Estas estimaciones son
conservadoras y es muy probable que el valor final sea superior.
En el caso de la
regi�n latinoamericana como un todo y en todas las subregiones se prospectan
como futuras tendencias clim�ticas, aumentos de la temperatura, temperaturas y
precipitaciones extremas, sequ�as, elevaci�n del mar y consecuentemente una
transformaci�n de las zonas productivas agr�colas, presiones urbanas por agua y
energ�a y el aumento de enfermedades producidas por vectores.
El sector
p�blico ha venido desarrollando respuestas clim�ticas en virtud de las
Contribuciones Nacionales Determinadas (NDC) del acuerdo de Par�s
pero tambi�n viene creando lentamente modelos de gesti�n generalmente
percibiendo lo ambiental como �cuarto adjunto� y no como el �core business� de su actividad.
La respuesta en muchos pa�ses ha sido en el nivel de las pol�ticas y
estructuras de la pol�tica internacional, la de crear grupos
interministeriales, puntos focales, comit�s regionales de cambio clim�tico y
consultas ciudadanas[16].
Sin embargo, las respuestas indefectiblemente tendr�n que abarcar la din�mica
de las instituciones, sus procedimientos y acceso a la informaci�n. Por
ejemplo, en relaci�n con los recursos h�dricos muchos pa�ses requieren de
reformas constitucionales y legales; en materia de gesti�n de riesgo de
desastres todav�a existe un largo camino que recorrer para lograr los objetivos
del Marco de Sendai. Igualmente ocurre en la necesidad de ajustar las
instituciones a responder a los temas de recuperaci�n de la biodiversidad
marina, manglares, as� como en investigaciones necesarias para la seguridad
alimentaria. Todo esto solamente se puede hacer con transformaciones del sector
p�blico de forma eficiente y eficaz.
2.2.
Sobrepoblaci�n y ordenamiento del
territorio.
El sector p�blico
experimenta una segunda presi�n sist�mica claramente identificada en relaci�n
con el crecimiento de la poblaci�n y el que esta poblaci�n habitara en ciudades
en niveles superiores al 70 %. Son los conglomerados urbanos, las ciudades capitales
de los pa�ses en desarrollo las que albergan a m�s personas por cuanto es all�
donde se encuentran las oportunidades de empleo, educaci�n y salud. Sin embargo,
es all� donde la presi�n por agua, saneamiento, energ�a, transporte e
infraestructura se traduce en nuevas estructuras de gobernanza que responda en
forma eficiente y eficaz para frenar el caos urbano. Apenas en el a�o 2010 se rompi�
la tendencia de crecimiento poblacional en favor de las zonas rurales y hoy se
consolida la sobrepoblaci�n de las ciudades en las que habita un 60% de la poblaci�n,
acerc�ndose esa cifra a un 75% proyectando que 7 de cada 10 personas vivir�n en
ciudades. Solamente en Centroam�rica hoy con una poblaci�n calculada en 44
millones de habitantes habr� un crecimiento poblacional al a�o 2030 de once
millones adicionales y m�s all�, en el 2050, se proyecta un aumento de 25
millones de habitantes m�s[17]. Todo esto indica que la
poblaci�n urbana de la regi�n se duplicara en tama�o a mitad del siglo XXI,
dando la bienvenida a casi 25 millones de habitantes urbanos con demanda de
infraestructura, servicios y participaci�n laboral en la actividad econ�mica
(Banco Mundial, 2016) [18]. Esta cr�tica situaci�n est�
acompa�ada por la carencia de planes de ordenamiento territorial o en el
escenario m�s ir�nico, planes en fricci�n entre municipios vecinos que aumentan
la conflictividad por el territorio y los recursos disponibles.
La urbanizaci�n y el sobrepoblamiento
generan enormes demandas a los gobiernos nacionales y locales para proveer los
servicios esenciales y buscar formas de asociaci�n innovadoras que abandonen
las viejas burocracias ineficientes. La gesti�n p�blica sea en las entidades
del gobierno central o de los municipios, debe venir acompa�ada por inversi�n, proyectos
de infraestructura y modelos de gesti�n del riesgo que aseguren riesgos
evitados y por lo tanto el blindaje de la inversi�n p�blica y privada. Seg�n datos
de la CEPAL el 81% del PIB de la regi�n LAC se concentra en ciudades donde casi
un 30% de los ciudadanos viven en zonas marginales y adem�s es en las ciudades donde
se encuentra el 75% de los activos en riesgo por desastres naturales.
La respuesta del
sector p�blico al crecimiento de la poblaci�n y a la concentraci�n urbana ha
sido hist�ricamente d�bil en regiones como Am�rica Latina donde generalmente se
presenta un conflicto de competencias entre el gobierno central, los municipios
capitalinos y principales ciudades. Generalmente las pol�ticas urban�sticas
est�n en manos de ministerios sectoriales como vivienda, sin embargo, los
tr�mites de construcci�n son fundamentalmente municipales o existe un conflicto
competencial entre ambos.
El fortalecimiento
institucional para ordenar el territorio implica mejora de las capacidades
tanto del Gobierno Central como de los municipios pues bajo el argumento de
fortalecer lo local no estar�amos en ninguna circunstancia apostando a un
debilitamiento del gobierno central para la implementaci�n de su mandato
nacional. El tema de la territorialidad tambi�n implica un fortalecimiento de
la cooperaci�n intermunicipal y coordinaci�n con el gobierno central para
distribuir nuevas funciones urbanas del sector p�blico. Sin un cambio radical
en los modelos de gesti�n p�blica es esperable un retroceso que se tornar� invariable
con el agravamiento del caos y el debilitamiento de la eficiencia y la eficacia
en la gesti�n y prestaci�n de servicios.
2.3������ Crisis
financieras y gobernabilidad fiscal.
La
globalizaci�n econ�mica que experimentan las econom�as de pa�ses en desarrollo
y las propias econom�as del G-20 llevan asociadas crisis financieras
nacionales, regionales � con dimensiones globales.
Esta constituye una presi�n sobre el sector p�blico que obliga a ajustar su
gesti�n en diversas �reas como el tama�o de la planilla estatal, el gasto
social y sanitario, educaci�n y en general el grado de intervencionismo
estatal. Esto ha sido una nota com�n en las tres grandes recesiones acontecidas
en el �ltimo siglo (1929,1973 y 2008)[19] y
en las crisis financieras ocurridas en Espa�a, Grecia y Portugal en �poca m�s
reciente.
La respuesta del sector p�blico, a�n en la tesitura
ideol�gica m�s neoliberal que proclama un reducido intervencionismo estatal es,
al contrario, m�s intervenci�n regulatoria, mayor endeudamiento p�blico, mayor
presencia en la actividad productiva, m�s protagonismo en la provisi�n de
prestaciones sociales y redistribuci�n de rentas, tarea generalmente asignada
al mercado[20].
Ante el desequilibrio fiscal inminente el sector p�blico se enfrenta en
paralelo a una tendencia de envejecimiento de la poblaci�n que requerir� m�s
gasto sanitario y social, pensiones y adecuaci�n del aparato productivo a una
nueva realidad etaria en la que se pone en juego su eficiencia ante el volumen
de gasto y su eficacia de satisfacer las demandas de los ciudadanos sin
turbulencia social.
La fiscalidad, �ceteris paribus�, sin crisis
financiera, es una que se basa en tributos progresivos y lleva al sector
p�blico a un rol relativamente pasivo. Sin embargo, los �crashes�
financieros como el del 2008 cuyas consecuencias en la econom�a mundial todav�a
se sienten, al igual que la crisis de 1929 y 1973, producen cambios en el
sector p�blico, es m�s, en mayor o menor medida, han provocado una
reestructuraci�n del intervencionismo estatal, de suerte que remodelaci�n
econ�mica y cambios en el Sector P�blico han evolucionado de forma paralela[21]
2.4������
Tres �drivers� que determinan nuevos arreglos institucionales para la
eficiencia y eficacia en la gesti�n p�blica.
Los nexos emergentes
que se identifican en la gesti�n p�blica son interdependientes, inevitables y
est�n concatenados a cadenas de valor institucionales que implican una
transformaci�n de las unidades administrativas, un ajuste al menos o una
fusi�n. La creaci�n de capacidades ya no depende de un ministerio espec�fico
sino de la sinergia institucional o coordinaci�n interinstitucional que se
logre a lo largo de toda la cadena.
Figura 1. Motores de cambio (drivers) empuja nuevos arreglos
institucionales
Fuente: Elaboraci�n propia
2.4.1.�� Nexo Agua-energ�a-alimentos:
La producci�n agr�cola
y las cadenas de distribuci�n de alimentos producidos en esta representan un
gasto del 70% de la producci�n de agua en el mundo. Asimismo, un 30% de la
producci�n y transporte de los alimentos abona por un 30% del consumo
energ�tico mundial. Bajo estas circunstancias, el nexo f�sico a un nexo institucional
de pol�tica p�blica.
El IPCC concluye con
un nivel de confianza medio que la producci�n alimentaria y la calidad de los
alimentos disminuir�n debido a una serie de factores clim�ticos que incluyen a
las precipitaciones y las temperaturas extremas.[22]
Los pa�ses emergentes
todav�a poseen una base de producci�n agr�cola asociada a los recursos
naturales con escasa o ninguna regulaci�n sobre el recurso h�drico y ya se
muestran fricciones entre la producci�n de alimentos y el uso del agua para
consumo humano. Por su parte, la matriz energ�tica de los pa�ses emergentes,
con algunas excepciones, depende de la importaci�n y en pocos casos de la producci�n
de hidrocarburos: una din�mica sobre las administraciones p�blicas que tarde o
temprano implicara una acci�n reguladora tarde o temprano. Trabajos recientes
de la CEPAL identifican este nexo con suficiente grado de especificidad como es
el caso de la Cuenca del R�o Reventaz�n en Costa Rica[23], lo que indica que este
nexo requerir� de nuevos arreglos institucionales como es en �ste
caso la organizaci�n de cuenca a trav�s de la COMCURE (Comisi�n de la Cuenca
Alta del R�o Reventaz�n) creada mediante ley de la Rep�blica No. 8023. En al
a�o 2000 y que consisten en una entidad articuladora de proyectos y di�logo
institucional entre actores claves responsables del agua, la energ�a y la
producci�n de alimentos.
La coordinaci�n y el
dialogo entre los responsables p�blicos de la pol�tica alimentaria y la industria,
las administraciones a cargo del agua y la energ�a ser� determinante para asegurar
la sostenibilidad del recurso al mismo tiempo que el crecimiento vegetativo en
el consumo de alimentos. Todo esto causara indefectiblemente nuevos arreglos
institucionales, nuevas entidades coordinadoras-ejecutoras de las pol�ticas
alimentarias, energ�ticas e h�dricas.
2.4.2.� Nexo
Territorio-Infraestructura-Resiliencia.
La gesti�n del
territorio que realice el Estado y concretamente los gobiernos locales es
esencial para el desempe�o econ�mico, el empleo, la seguridad, y crucial para amortiguar
el crecimiento poblacional y la proliferaci�n de anillos de miseria en zonas
marginales. Constituye adem�s una forma de asegurar la movilidad sin que se
generen deseconom�as urbanas, m�s emisiones de GEI, mejores niveles de
eficiencia en el consumo de los recursos como el agua y energ�a. La gobernanza
del territorio como unidad fragmentada por m�ltiples factores sociales,
econ�micos, ambientales, institucionales, geof�sicos y culturales se torna
cr�tica en los asentamientos urbanos metropolitanos de los pa�ses en desarrollo
los cu�les generalmente� no cuentan con
s�lidas bases de planificaci�n urbana, � est�n
sujetas a ciclos pol�tico-electorales que no garantizan la continuidad de obras,
proyectos de infraestructura o finalmente porque se mantiene una fricci�n sobre
las competencias del gobierno central vs. el gobierno local. El sector privado
desarrolla su funci�n econ�mica y social bajo el reclamo de reglas claras ante
el conflicto competencial.
Una d�bil
planificaci�n del territorio resulta en graves rezagos en la infraestructura
vegetativa que debe responder al influjo de m�s personas, m�s empleos y m�s
requerimientos de transporte, vivienda, v�as de acceso y otros. A su vez la
carencia de capacidad f�sica o infraestructura reduce la capacidad de resiliencia[24] o capacidad de absorci�n
o utilizaci�n de los cambios en el ambiente que son producto de los desastres.
El sector p�blico de
los pa�ses en desarrollo est� crecientemente desarrollando marcos regulatorios
orientados a las alianzas p�blico-privadas que permitan llenar los vac�os en
materia de infraestructura los cuales son agravados por las crisis fiscales.
Estas alternativas de gesti�n, as� como la activaci�n de procesos de reducci�n
del riesgo de desastres auspiciados por el Marco de Sendai[25], determinan un cambio de
curso en la gesti�n p�blica, de una atenci�n de la emergencia a una prevenci�n
del riesgo. En el ordenamiento del territorio, los gobiernos locales son
actores de primera l�nea, al igual que en lo referente a la construcci�n de infraestructura
vial, sanitaria, recreativa, habitacional y comercial por cuanto las
autorizaciones de construcci�n si bien mantienen algunas regulaciones
nacionales, los permisos finales generalmente son locales. Actualmente se est�
desarrollando un concepto conocido como Blindaje Clim�tico[26] por parte de entidades de
desarrollo y cooperaci�n como el Instituto Centroamericano de Administraci�n
P�blica (ICAP) con el apoyo del Banco Centroamericano de Integraci�n Econ�mica
(BID) y el Centro de Coordinaci�n para la Prevenci�n de Desastres Naturales en
Am�rica Central (CEPREDENAC). En esta iniciativa, por ejemplo, que consiste en
una metodolog�a de ocho pasos aplicada a ocho municipios[27] de Centroam�rica,
contiene un �rea en pol�tica p�blica y gobernanza que se refiere precisamente a
la puesta en marcha de mecanismos de eficiencia y eficacia en la gesti�n
municipal para la resiliencia asociada a la infraestructura, al ordenamiento
territorial y a la variabilidad clim�tica.
2.4.3.� Nexo Poblaci�n-Costo Social-fiscalidad.
Las sociedades de los pa�ses en desarrollo mantienen
altas tasas de crecimiento de la poblaci�n con tendencias al bono demogr�fico
en las d�cadas previas al 2050, pero simult�neamente se dirigen a un
envejecimiento de la poblaci�n que es un factor que va a disparar el gasto del
aparato p�blico y la presi�n del envejecimiento sobre los presupuestos se intensificar�
a partir de 2020. Ya existen datos documentados que muestran que, en un pa�s
desarrollado t�pico, el gasto p�blico relacionado con la edad aumentar� en
torno al 10 por ciento del PIB entre 2010 y 2050 (Standar&Poors
2011)[28].
Ya en los pa�ses desarrollados el gasto en
pensiones, atenci�n sanitaria y cuidados de larga duraci�n representan niveles
superiores al 25% en pa�ses como Espa�a, Alemania, Suecia, Brasil, Jap�n y
Rusia. Para los pa�ses en desarrollo las finanzas del sector p�blico son inciertas
pues la presencia del Estado en programas de desarrollo social es importante,
las demandas de los ciudadanos incrementar�n el gasto con una menor recaudaci�n
fiscal. Este cruce de variables est� implicando cambios en el abordaje de los
programas sociales y sanitarios y desde luego en el c�lculo de las pensiones,
sea reduci�ndolas o aumentando la edad de jubilaci�n. Las implicaciones sobre
la eficiencia y eficacia del sector p�blica est�n a la vista y una prueba de
fuego en la gesti�n de las instituciones encargadas.
En el �mbito de este nexo, la modernizaci�n del sector
p�blico se traduce en la aplicaci�n de un conjunto integrado de principios,
pr�cticas y t�cnicas de gesti�n que permiten incrementar el impacto externo y
la eficiencia interna de los programas y proyectos sociales.
Algunos de esos principios han gozado de amplio consenso
a lo largo del tiempo, tales como la �equidad� que consisten en atender a la
poblaci�n de necesidades m�s urgentes; la �focalizaci�n� dirigida a concentrar
los recursos disponibles en aquellas personas que presentan la carencia que el
programa pretende atender con el uso significativo de bases de datos
documentadas y actualizadas. Otro principio es el �impacto� que permite medir y
analizar la magnitud del cambio en las condiciones de bienestar de la poblaci�n
objetivo.
Otros, resultan de las recientes orientaciones que los
gobiernos han adoptado para satisfacer las necesidades p�blicas. Entre ellos
est�n la �participaci�n ciudadana� (durante la formulaci�n, gesti�n y
evaluaci�n de los programas y proyectos), la �articulaci�n� (gesti�n de redes
con otros organismos gubernamentales y no gubernamentales), y la �flexibilidad�
(adaptaci�n de las formas de organizaci�n del trabajo a las caracter�sticas de
la prestaci�n de los servicios sociales). A ellos hay que sumar las pr�cticas y
t�cnicas para la modernizaci�n de la gesti�n social que introducen �mecanismos
de mercado� en los servicios sociales[29].
Un
elemento fundamental para el buen desarrollo de las pol�ticas p�blicas es la
obtenci�n de recursos financieros que permitan solventar las actividades del
sector p�blico necesarias para la implementaci�n de las pol�ticas p�blicas, y
para el cumplimiento de las funciones p�blicas[30].
Se
han enunciado cinco grandes tareas o principios, que hoy d�a siguen plenamente
vigentes:[31]
continuar o completar la tarea de consolidaci�n de las cuentas p�blicas;
mejorar la productividad (o calidad) del gasto p�blico; asentar mecanismos cada
vez m�s transparentes en la gesti�n p�blica; promover grados crecientes de
equidad distributiva; y todo ello en un ambiente democr�tico y participativo.
Dado que las implicaciones pol�ticas de un pacto fiscal van mucho m�s all� de
lo que podr�a derivarse de convencionales reformas tributarias o
presupuestarias, se requiere alcanzar consensos m�nimos sobre el papel del Estado
y las estrategias que las autoridades tratan de promover.
Finalmente,
el pacto fiscal no es la soluci�n �ptima, si no se asocia estrechamente al
dise�o expl�cito y consensuado de una ruta de navegaci�n de mediano y largo
plazo, es decir de la planificaci�n del desarrollo, que se exprese en un dise�o
integral de las pol�ticas p�blicas. Esta planificaci�n debe contar con una
visi�n estrat�gica de mediano y largo plazo; alianzas entre agentes, y una
nueva relaci�n entre el Estado, el mercado y la ciudadan�a; que considere como
base fundamental la apropiada provisi�n de las demandas de los ciudadanos.
Secci�n IV.� Tendencias e instrumentos en la eficiencia y eficacia del sector p�blico.
4.1.
Tendencias
del cambio institucional: la respuesta de la Nueva Gesti�n P�blica (NGP) y el
Nuevo Servicio P�blico (NSP).
Tanto la Nueva Gesti�n
P�blica (BGP) como el Nuevo Servicio P�blico (NSP) constituyen corrientes de
an�lisis administrativo del sector p�blico que mantienen zonas de traslape y
desde luego no deben observarse como tendencias excluyentes. Al contrario,
todas las escuelas administrativas cohabitan en la gesti�n del sector p�blico
de los pa�ses en desarrollo.
La
Nueva Gesti�n P�blica (NGP) representa no uno sino un conjunto de instrumentos
de gesti�n que fueran desarrollados principalmente en los a�os ochenta por la
academia norteamericana. Corrientes significativas de la Nueva Gesti�n P�blica
son: la desregulaci�n, la agencializaci�n, la gerencializaci�n, la privatizaci�n, la externalizaci�n
(servicios p�blicos gestionados por organizaciones privadas con y sin �nimo de
lucro), la �tica en la gesti�n p�blica, la participaci�n ciudadana, etc. todo
ello intentando vertebrar un nuevo paradigma que se ha denominado �postburocr�tico� (Barzelay, 1998)
[32] o
seg�n Schr�der, [33] cinco, a
saber. a) direcci�n orientada a la competencia haciendo una distinci�n entre
prestadores de servicios y financiadores, b) enfoque de efectividad, eficiencia
y calidad del cumplimiento de tareas fundamentalmente mediante identificaci�n
de procesos, tema que fue parte del concepto de reingenier�a de los a�os
noventa, c) separaci�n entre la direcci�n estrat�gica� la direcci�n operativa, d) trato igualitario
de prestadores de servicios privados y p�blicos e) impulso a la innovaci�n en
los servicios prestados.
La
NGP persigue la creaci�n de una administraci�n eficiente y eficaz, es decir,
una administraci�n que satisfaga las necesidades reales de los ciudadanos al
menor coste posible, favoreciendo para ello la introducci�n de mecanismos de
competencia que permitan la elecci�n de los usuarios y a su vez promuevan el
desarrollo de servicios de mayor calidad. Todo ello rodeado de sistemas de
control que otorguen una plena transparencia de los procesos, planes y
resultados, para que, por un lado, perfeccionen el sistema de elecci�n, y, por
otro, favorezcan la participaci�n ciudadana.
El objetivo de esta nueva forma de actuar es la
consecuci�n de un sector p�blico que opere exclusivamente en aquellas �reas
donde no exista un proveedor m�s adecuado y lo realice de forma eficiente y
eficaz. La NGP utiliza la gerencia de negocios tal cual se desarrolla en el
sector privado dirigi�ndose a la obtenci�n de resultados. �Para ello, compite, emula o colabora con el
sector privado, all� donde es posible, con el objetivo de satisfacer las
necesidades p�blicas, otorg�ndoles a sus ciudadanos un papel cada vez m�s
activo en el campo p�blico. Realizando, adem�s, reestructuraciones internas
encaminadas a eliminar la burocracia, a la adopci�n de procesos m�s racionales,
a una mayor autonom�a en la gesti�n, etc.
As�, la NGP se puede ver como un mezcla de cambios,
que incluyen entre otros: cortes de presupuesto, establecimientos de contratos
para la prestaci�n de servicios p�blicos, el concepto del cliente, la
competencia externa o interna como mecanismo para motivar a servidores p�blicos
y a la organizaci�n, la flexibilidad para los funcionarios p�blicos, la
separaci�n de la pol�tica y la administraci�n, la descentralizaci�n, rendici�n
de cuentas, incorporaci�n de instrumentos de gerencia financiera para las
reformas del presupuesto, planeaci�n estrat�gica y estilos de liderazgo en el
papel de la gerencia, el uso de la tecnolog�a de informaci�n, y una
participaci�n m�s activa del ciudadano en los asuntos p�blicos[34].
Por otra parte, el Nuevo Servicio P�blico o New Public Service es una
corriente de pensamiento que se consolida en los a�os noventa y que se mostr�
desde sus inicios muy cr�tica con la corriente dominante en aquel momento en el
seno de las administraciones p�blicas, el New Public
Management. La obra de Denhardt y Denhardt (2000, 2011) supuso un punto de inflexi�n dentro
de esta corriente y el inicio e inspiraci�n de un importante n�me�ro de
trabajos posteriores. De �stos autores, The New Public Service. Serving not Steering, se deslinda la
principal rivalidad te�rica de ambas perspectivas y la nueva visi�n de NSP, al
afirmar que �un gobierno no deber�a administrarse como un negocio, deber�a
administrarse como una democra�cia� Denhardt y Denhardt (2011: 3) y �los servidores p�blicos no entregan
el servicio al cliente, ellos le entregan democracia�[35].
La aplicaci�n de estas perspectivas te�ricas en las
administraciones p�blicas de los pa�ses en desarrollo no se hicieron esperar como tendencias dirigidas a la eficiencia y eficacia,
especialmente las opciones de NGP se presentaron en la pol�tica p�blica como la
necesidad de arrastrar los �xitos de la gerencia del sector privado, al sector
p�blico. En estricta teor�a no era necesario distinguir entre administraci�n
p�blica y administraci�n de negocios por cuanto la gerencia, cultura
financiera, rendici�n de cuentas, m�todos de evaluaci�n podr�an ser� emuladas
en ambos campos. Sin embargo, la mayor�a de los cuestionamientos que se le
imputan est�n situados en el �excesivo peso del enfoque intra-organizativo y de
orientaci�n al mercado�[36] y al
modelaje impl�cito que eventualmente realiza el sector privado en la
implementaci�n de pol�ticas y servicios p�blicos. Otros cr�ticos de NGP apuntan
al sesgo hacia el mercado y la intrusi�n de intereses particulares en la
prestaci�n de servicios. No obstante, la ola de aplicaci�n de principios de NGP
todav�a est� en la superficie de muchas organizaciones p�blicas y la influencia
en la regi�n latinoamericana fue clara en pa�ses como Chile, Colombia, El
Salvador en los a�os noventa, M�xico y Brasil.
El NSP es todav�a una tendencia en desarrollo y se muestra
traslapada con los principios de la NGP. Sin embargo, la primera en definitiva
se aline� con las influencias de las redes sociales y de la teledemocracia
[37], por
cuanto rescata la concepci�n del ciudadano en democracia la cual dista mucho de
la simple perspectiva de cliente en el mercado demandando los servicios del
sector p�blico. La tesis central del NSP es �serving,
not steering� (servir, no
dirigir), y se propuso en un ensayo seminal publicado en la Public
Administration Review (Denhardt y Denhardt, 2000), lo
que indica es que la gobernanza es m�s democr�tica y colaborativa.
Esta realidad en la que subyacen ambos paradigmas rese�a no el
fracaso de la NGP sino su transici�n hacia estrados de mayor participaci�n de
los ciudadanos y al rescate de lo p�blico como un acervo de las reglas de la
democracia plural. No obstante, para algunos como Valenzuela[38]
�transcurridas varias d�cadas de la implementaci�n de la NGP, la evaluaci�n de
sus resultados es poco alentadora�.
4.2.
Instrumentos de
gesti�n econ�mica.
Para los efectos de este trabajo se han
escogido una serie de instrumentos actualmente en implementaci�n en muchos
pa�ses en desarrollo, especialmente en Am�rica Latina, regi�n donde la reorientaci�n estatal venida con las crisis
pol�ticas y econ�micas ha estado acompa�ada por la emergencia de reformas neo-gerenciales,
muchas veces dispersas o temporales, que han procurado flexibilizar el
ejercicio administrativo y eficiente en el sector p�blico.[39].
Indudablemente en los �ltimos treinta a�os las reformas en la regi�n han estado
acompa�adas de un mayor profesionalismo, entidades reguladoras y de
fiscalizaci�n, sistemas de calidad certificados y acreditados, evaluaci�n de
los programas gubernamentales, ranking institucional y de una mayor interacci�n
entre los administradores y los administrados, clientes y usuarios de los
servicios p�blicos. No existe, sin embargo, un modelo de instrumento ni tampoco un marco
legal uniforme en cada uno de los pa�ses, ni tampoco una jerarqu�a.
4.2.1.
Veh�culos financieros de econom�a mixta. Alianzas p�blico-privadas.
Portafolio de proyectos
Un
elemento b�sico para una buena gesti�n p�blica es la disponibilidad de recursos
materiales necesarios para el funcionamiento correcto de las instituciones y el
desarrollo de los programas de desarrollo. Estos recursos materiales
financieramente se describen como los bienes y servicios que est�n asociados a
gastos corrientes aprobados en los presupuestos p�blicos. Sin embargo, la d�bil
fiscalidad de muchos Estados ha promovido por parte de los organismos
multilaterales nuevos esquemas de ejecuci�n basados en las alianzas
p�blico-privadas (APP) m�s all� de las convencionales reglas de tipo
concesionario. Si bien �ste se presenta en muchos Estados como un tema
controversial, tambi�n es claro para los l�deres de gobierno que no es posible
v�a presupuesto p�blico financiar las obras requeridas por la sociedad. El
sector p�blico de muchos pa�ses en desarrollo ha optado por �Project Finance� como alternativa de recuperaci�n de flujos de
inversi�n. Otros pa�ses, con marcos regulatorios aprobados han desarrollado
alianzas p�blico-privadas de lo que da cuenta el Grupo Banco Mundial: existen
reglas en la Uni�n Europea, Europa Central y del Este y en casi cincuenta
pa�ses y en el caso de Am�rica Latina en M�xico, Chile, Guatemala, Per�, Brasil,
Argentina y Colombia [40].
La
eficiencia y eficacia de la gesti�n p�blica asociada a las APP se encuentra en
la capacidad del Estado de regular, fiscalizar y recurrir el desempe�o de los
servicios que �ste esquema pretende brindar a la
sociedad. Asimismo, dos variables indiscutibles en las APP son por un lado,� los estudios
ambientales previos a las obras o servicios que aseguren un da�o ambiental
evitado o reduzcan el impacto. Por otro lado, la consulta y aprobaci�n de los
ciudadanos y comunidades en las que inciden los proyectos y servicios.
4.2.2.
Gobierno Abierto.
El t�rmino Gobierno abierto no es nuevo.[41], a fines de los a�os 70
del siglo XX se us� por primera vez en el espacio pol�tico brit�nico y en su
concepci�n original, trataba diversas cuestiones relacionadas con el secreto de
Gobierno e iniciativas para �abrir las ventanas� del sector
p�blico hacia el escrutinio ciudadano, con el objeto de reducir la opacidad
burocr�tica. En la actualidad, se ha posicionado como un nuevo eje articulador
de los esfuerzos por mejorar las capacidades del Gobierno y modernizar las
administraciones p�blicas bajo los principios de la transparencia y apertura, la participaci�n y la colaboraci�n.
El Gobierno Abierto es aquel que entabla
una constante conversaci�n con los ciudadanos con el fin de o�r lo que ellos
dicen y solicitan, que toma decisiones basadas en sus necesidades y
preferencias, que facilita la colaboraci�n de los ciudadanos y funcionarios en
el desarrollo de los servicios que presta y que comunica todo lo que decide y
hace de forma abierta y transparente.[42].
Por otro lado, la promoci�n de leyes sobre
el derecho de acceso a la informaci�n p�blica[43]� y la implementaci�n de diversos dispositivos
institucionales para potenciar los niveles de transparencia, probidad y
participaci�n ciudadana en los asuntos p�blicos ha ido ganando espacio en la
agenda pol�tica en todo el mundo a partir de una oleada de legislaciones que se
orientan a regular su aplicaci�n.
Ello ha sido fundamental en los esfuerzos desplegados
por crear una nueva cultura de apertura y ajustar la mentalidad (y los
paradigmas) que hac�an de los asuntos p�blicos algo ajeno al ciudadano,
permitiendo nuevos y generosos espacios para el accountability
(o rendici�n de cuentas), la transparencia y el control de la corrupci�n
que, por otro lado, presionan de manera insistente por una nueva actitud, nuevas
pr�cticas y una disposici�n lejana a la que actualmente se percibe en los
servicios p�blicos y los Gobiernos.
Parte de la eficiencia y la eficacia de los servicios
del sector p�blico se centra en el instrumental del Gobierno Abierto, a�n cuando debe reconocerse que los avances a�n son lentos
en muchos pa�ses en desarrollo como resultado de los cambios de direcci�n
pol�tica, la falta de reglas del juego para la participaci�n ciudadana o la
precariedad de los recursos financieros requeridos para la interacci�n.
4.2.3.
Gobierno Digital
En la �ltima d�cada los gobiernos
se han enfrentado crecientemente a movimientos ciudadanos que demandan una
mejor satisfacci�n de sus necesidades y mejores servicios p�blicos.[44]
Por ello, se han visto en la necesidad de agilizar, optimizar, flexibilizar,
transparentar y abaratar procesos y/o actividades del sistema p�blico, para lo
cual han recurrido a utilizar en forma creciente y acelerada las tecnolog�as de
informaci�n y comunicaci�n (TIC) para potenciar las capacidades de las
administraciones p�blicas en el logro de sus metas y entregar eficientemente
sus servicios a los ciudadanos. El significativo desarrollo de las TIC ha
abierto nuevos e interesantes canales, tanto para la provisi�n de servicios a
la sociedad, como para mejorar la calidad y oportunidad de la informaci�n a la
que los ciudadanos pueden acceder.
Desarrollar aplicaciones de
gobierno electr�nico beneficia a las instituciones p�blicas en el control
interno y externo, mejorando los procesos, aportando transparencia,
disminuyendo sus costos al compartir recursos, colaborando a la
descentralizaci�n al acercar el gobierno a los ciudadanos y facilitando la
participaci�n ciudadana en los procesos de tomas de decisiones.
Es decir, las reformas a la
gesti�n p�blica apoyadas en las TIC no solamente han afectado la operaci�n
interna de las organizaciones p�blicas, sino que tambi�n han generado una serie
de externalidades que van desde fomentar el uso de internet por parte de los
ciudadanos, hasta impulsar la aplicaci�n de transformaciones gerenciales que
tienden a eliminar trabas burocr�ticas, simplificar procedimientos
administrativos y reducir la cantidad de documentos.
Esto ha sido posible, en gran
medida, gracias a la r�pida expansi�n de la Internet en los pa�ses de la regi�n
y en el mercado emergente en el uso de aplicaciones TIC por las empresas, el
gobierno y los individuos.
La utilizaci�n de las TIC en la
gesti�n p�blica constituye un pilar fundamental para la modernizaci�n y
eficacia del Estado. El mejoramiento del desempe�o del sector p�blico, a trav�s
de la adopci�n del gobierno electr�nico como herramienta hacia la modernizaci�n
y buen gobierno, a trav�s de la oferta integrada de informaci�n y servicios en
l�nea para la ciudadan�a y el fortalecimiento de los elementos participativos,
han impulsado la formulaci�n de estrategias nacionales y locales de gobierno
electr�nico, para lograr una administraci�n p�blica m�s transparente, eficaz y
democr�tica, adaptando sus servicios a las necesidades de la ciudadan�a y las
empresas y fortaleciendo las relaciones con �stos.
La revoluci�n digital
iniciada a mediados del Siglo XX vino a generar un nuevo paradigma
institucional marcado por mayores interacciones entre el sector privado
fundamentalmente compuesto por TNCs y el influjo de
las telecomunicaciones y la digitalizaci�n de los acuerdos corporativos en
todos los niveles de negocio. Esto oblig� al sector p�blico a transformar sus
plataformas inform�ticas dando paso a mercados electr�nicos y a una mayor
informaci�n t�cnica sobre los bienes y servicios que se prestan por parte del
Estado, la firma digital, las compras electr�nicas y la reducci�n de tr�mites
duplicados.
Actualmente
la mayor parte de las empresas en las econom�as emergentes son Pymes, por lo
que su flexibilidad, capacidad de ajustes a las externalidades econ�micas y
constante flujo de innovaci�n exigen por parte exigen por parte del sector
publico nuevas regulaciones y adaptaciones al dialogo de negocios, as� como a
la contrataci�n administrativa. Adem�s exigen un clima
de negocios abierto a la negociaci�n y a la atenci�n eficaz a consumidores cada
vez m�s informados y con mayor acceso a la tecnolog�a rob�tica que caracteriza
a la cuarta revoluci�n industrial. Los instrumentos de gerencia llegan al no
tener distinci�n si la empresa es p�blica o privada.
A pesar de que muchos puestos de trabajo
de car�cter p�blico van a automatizarse por la v�a de la rob�tica y de las
tecnolog�as de la informaci�n, los servicios p�blicos siempre van a reclamar un
volumen muy elevado de mano de obra que ni las tecnolog�as de la informaci�n ni
la rob�tica pueden substituir[45]. Siempre har�n falta, por ejemplo, una
enorme cantidad de docentes, de m�dicos, de polic�as, de personal
penitenciario, etc. (ramio)
4.2.4.
Gobernanza Ambiental.
Sin duda, uno de los principales rasgos de la idea de
desarrollo sustentable es advertir los l�mites del actual modelo de desarrollo,
basado en la racionalidad econ�mica y en el uso de los recursos naturales.
Supone cambios principalmente en los sistemas de producci�n y consumo en las
tecnolog�as dominantes, en la regulaci�n, normatividad, organizaci�n
institucional del sector p�blico y en la percepci�n cultural de la sociedad.
La idea de tener en cuenta la interacci�n entre la
sociedad y la naturaleza, requiere la articulaci�n de planes y programas de
todos los sectores de la administraci�n p�blica para responder a los retos del
presente e ir al d�a y a la vanguardia del desarrollo sustentable. La
administraci�n p�blica debe dar paso a este nuevo paradigma, al considerar de
una vez, efectivamente, la influencia rec�proca, evidente, entre leyes de la
naturaleza y regulaciones pol�ticas, econ�micas y sociales.
El sector p�blico de los pa�ses en desarrollo ha
tenido el influjo de la cooperaci�n multilateral y del sistema de Naciones
Unidas como principales socios en el desarrollo de la gobernanza ambiental,
esto sin dejar de lado agencias de cooperaci�n t�cnica a nivel global. Las
bases de la gobernanza se establecen desde a) la cooperaci�n internacional; b)
el fortalecimiento e las leyes e instituciones nacionales,
regionales y locales por cuanto se requiere, a partir de las Convenciones de
R�o 92 de sistemas legislativos, pol�ticos y jur�dicos fuertes; c) el
desarrollo sostenible a nivel a nivel regional y nacional y d) acceso al
conocimiento cient�fico. Seg�n el Programa de Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente (PNUMA) la participaci�n de interesados directos en la gobernanza es
clave en el �xito de la sostenibilidad.
El sector p�blico debe adquirir un alto grado de
conciencia acerca de la transformaci�n de los sistemas econ�micos de mercado,
para incluir en ellos nuevas concepciones sobre los derechos individuales y
sociales; debe incorporar en su perspectiva profesional oportunidades
econ�micas y de bienestar social para quienes desarrollan su vida con base a
procesos de aprovechamiento de los recursos naturales, cuyo valor est� en sus
ra�ces de sustentabilidad m�s que en sus caracter�sticas de competitividad en
una econom�a internacional globalizada.
Asimismo dimensionar los niveles de degradaci�n de los
recursos naturales, en muchos casos su agotamiento en considerables regiones
del planeta; la emisi�n de gases de efecto invernadero y sus implicaciones
sobre los climas; la magnitud de los residuos industriales no degradables y la
contaminaci�n de aguas y oc�anos, que no podr�n detenerse, ni revertirse sin
cambios profundos en los valores sociales y en las reorientaciones de las pol�ticas
de desarrollo, a cargo de gobiernos eficaces, con visi�n de sustentabilidad.[46]
Por contraste, los recursos naturales se han vuelto
m�s escasos lo mismo los minerales y los energ�ticos que las tierras
laborables, las �reas verdes, el agua y el aire limpios. Lo cierto es que los
grandes n�cleos poblacionales, a quienes los beneficios del crecimiento y el
empleo llegan a cuentagotas, han visto empeorada su situaci�n.
4.2.5.
Gesti�n de la Ciudad y
el Municipio.
Los conglomerados urbanos
caracterizan la vida de los ciudadanos en todo el planeta. Las ciudades y
comunidades de hoy reaparecen como una estructura de gobierno por s� mismo, en
la que la cl�sica administraci�n del municipio no prev� aspiraciones de mucha
eficiencia, por lo menos esa hab�a sido la realidad en Am�rica Latina.
En los pa�ses en
desarrollo y como ejemplo la Am�rica Latina, la gesti�n de los centros urbanos
por parte de los municipios, individual o regionalmente es medular respecto a
la eficiencia y eficacia de los servicios y competencias del sector p�blico. La
vida laboral, familiar, empresarial y cualquier actividad que se realice
relacionada con la salud, la educaci�n, los servicios de agua, energ�a,
saneamiento depender� de la gesti�n de la ciudad y no simplemente de un
paradigma nacional. Estamos presenciando la estimulaci�n de los gobiernos
locales para una agenda de pol�ticas urbanas superando el planteamiento
�ministerial� o sectorial de los problemas con que se enfrentan �para ir
situando en el centro los problemas desde su complejidad, integralidad y
territorialidad�[47].
La activaci�n de asociaciones de municipios tal es el caso de Centroam�rica
donde funcionan entidades en todos los pa�ses, el intercambio de mejores
pr�cticas y la forma en que se ha comprendido la dimensi�n local, por ejemplo con las �smart cities� o ciudades digitales, indica que es posible una
mayor eficiencia y eficacia desde el contexto local.
Cuadro 1. Incidencia de los instrumentos de gesti�n en
los drivers o motores de cambio identificados.
|
Nexos/instrumentos |
Veh�culos Financieros |
Gobierno Abierto |
Gobierno Digital |
Gobernanza Ambiental |
Gesti�n� de la Ciudad |
|
Agua-Energia-Alimentos |
Alto |
Medio |
Bajo |
Alto |
Medio |
|
Territorio-Infraestructura-Resiliencia |
medio |
Alto |
Medio |
Alto |
Alto |
|
Poblaci�n-Gasto Social-Fiscalidad |
Alto |
Medio |
Alto |
Bajo |
Bajo |
Fuente: Elaboraci�n propia
Conclusiones
Una primera conclusi�n se
desprende del concepto
multidimensional del desarrollo y concomitantemente del desarrollo sostenible.
Desde los primeros d�as de la Comisi�n Brundtland a finales de los ochentas a
la �poca actual los par�metros del desarrollo sostenible no se han movido de
los ejes sociales, econ�micos y sociales. Lo que esto indica es que las
definiciones y pol�ticas all� han estado como hojas de ruta pero que lo �puede haberse rezagado ha sido la gesti�n
p�blica eficiente y eficaz en la acci�n cotidiana y concreta frente al
ciudadano: un derecho humano por cuanto de ello depende el aseguramiento de
muchos derechos como la seguridad, el agua, la salud, la educaci�n.
En segundo lugar, la multidimensionalidad de la
administraci�n p�blica y las multicausalidades de las presiones que le
impactan, dificultan acelerar su eficiencia y eficacia por lo que es esencial
dise�ar nuevos arreglos institucionales energizados por perspectivas como las
que se han analizado en este trabajo, concretamente la Nueva Gesti�n P�blica
(NGP) y el Nuevo Servicio P�blico (NSP). En esa inteligencia, la propuesta que
se hace en este trabajo en la que se privilegian tres �drivers� o motores
cambio institucional es piedra angular para decidir sobre qu� nexos podr�an
facilitar la gesti�n del sector p�blico frente a la sociedad ya no solo como
�administrada� sino como parte decisoria en el �mbito de sus competencias.
La tercera conclusi�n tiene que ver con la modernizaci�n
de la administraci�n p�blica como un proceso permanente y no como la aplicaci�n
en tiempo y espacio de un paradigma o metodolog�a. Las tendencias NGP y NSP as� como lo han sido los ejes de reforma del Estado en
muchos pa�ses, o la reingenier�a, � la gesti�n por
resultados tienen asegurado el fracaso si no van de la mano de una visi�n de
pol�tica p�blica que atraviesa varias instituciones y agencias. Un Estado orientado al desarrollo tiene la
capacidad de formular e implementar estrategias para alcanzar metas econ�micas
y sociales, apoy�ndose sobre instituciones p�blicas eficientes y eficaces que
minimizan la burocracia y operan con probidad, transparencia y un alto grado de
rendici�n de cuentas, dentro del marco del Estado de derecho.
En cuarto lugar, el trabajo ha arrojado una
serie de instrumentos cuyo abordaje est� cifrado en la decisi�n pol�tica y no
�nicamente en una t�cnica. Las administraciones p�blicas no van a tomar por s�
solas la decisi�n de una Alianza P�blico-Privada o de un Gobierno Abierto;
�stos son temas del liderazgo pol�tico y es por ello crucial que los paradigmas
sean �amigables� con los �policy makers�
y no sus principales detractores. El sector p�blico no navega solo, requiere de
funcionarios electos que, en el ejercicio democr�tico y temporal, puedan
agilizar los compromisos del servicio p�blico.
Finalmente, lo local se convierte en esta �poca en la
unidad de gesti�n, independientemente del paradigma que utilicemos para su
abordaje. Esta realidad est� profundamente ligada a las presiones ambientales y
la capacidad de reacci�n frente a ellas. De all� que la eficiencia y eficacia
est� teniendo un sello local en un tiempo en lo que caracteriza la interacci�n
de la sociedad humana son fen�menos globales como el cambio clim�tico y la
propia globalizaci�n econ�mica.
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�El Nuevo Servicio P�blico Propuesto para
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Universidad Aut�noma de Ciudad Ju�rez
[1] Asesor Regional en Regulaci�n de Construcci�n y Ciudades Sostenibles de la
Corporaci�n Financiera Internacional (IFC), Grupo Banco Mundial. Ha ocupado
diversos cargos en la administraci�n p�blica, entre ellos: Consejero
Presidencial durante la Administraci�n Monge �lvarez (1982 � 1986), Consejero
Presidencial durante la Administraci�n Figueres Olsen (1994 - 1998), Diputado
de la Asamblea Legislativa de la Rep�blica de Costa Rica (1998 - 2002) y
Presidente Ejecutivo del Instituto Costarricense de Acueductos y
Alcantarillados (2006 - 2010). Candidato a Doctor por la Universidad Aut�noma
de Madrid, cuenta con una Maestr�a en Administraci�n P�blica (John F. Kennedy
School of Government, Harvard University), Maestr�a en Ciencias Pol�ticas
(Carleton University, Canada), Maestr�a en Desarrollo Internacional y
Cooperaci�n (University of Ottawa, Canad�), Licenciado en Ciencias Pol�ticas
(Universidad de Costa Rica), Licenciado en Derecho (Universidad de Costa Rica).
[2]En La Cuarta Revoluci�n Industrial, Klaus Schwab, fundador del Foro
Econ�mico Mundial, describe las caracter�sticas clave de la nueva revoluci�n
tecnol�gica y resalta las oportunidades y dilemas que �sta plantea.2016
[3]Grindle
Merilee ed. Getting Good Government. Capacity Building in the Public Sectors of
Developing Countries. HIID. Harvard University. 1994. P. 7.
[4] El precursor de �sta teor�a del Estado fue Hermann
Heller (1891-1933).
[5] Laski, Harold, en Grammar
of Politics 1967
[6]Primer
cap�tulo del libro de Douglass North Institutions, Institutional Change and Economic Performance.
[7]Buchanan,
James, �Politics without Romance: A Sketch on Positive Public Choice Theory and
Its Normative Implications�, p�gina 11, en The Theory of Public Choice II.
[8] Opt. Cit. 6.
[9] El estado de bienestar en el marco del sistema
capitalista. �Tiene futuro o es inviable en el sistema globalizado actual?
Manuel Fernando Cabrera Jim�nez. Suma de Negocios. El� Sevier Doyma 2014
[10] Max Weber (1864-1920)
[11] Subirats, Joan. El poder de lo pr�ximo. Catarata
2016. P 21
[12]� Subirats Joan
y� Knoepfel Peter. Gesti�n y Pol�tica
P�blica ISSN: 1405-1079 alejandro.campos@cide.edu Centro de Investigaci�n y
Docencia Econ�micas,� A.C. M�xico
[13] Opt, cit. Subirats,�
p.29.
[14] Estado de la Naci�n. Auditor�a Ciudadana sobre la
calidad de la democracia. Cap. XI. Informe del Estado de la Naci�n. 2000
[15] Opt. Cit. Subiras. P 29.
[16] Plan Nacional de Adaptaci�n al Cambio Clim�tico de
Chile. 2014
[17] Elaboraci�n propia con Datos de
WorldPopulationReport. 2016.
[19]Crisis econ�mica y Sector P�blico en los
pa�ses Desarrollados- Antonio GONZ�LEZ TEMPRANO. Facultad de Ciencias Pol�ticas
y Sociolog�a / Universidad Complutense de Madrid. Cuadernos de Gobierno y
Administraci�n P�blica
Vol. 1, N�m. 1 (2014) p.57.
[20]Idem.p.58.
[21] Antonio Gonz�lez Temprano Crisis
econ�mica y Sector P�blico en los pa�ses desarrollados .Cuadernos de Gobierno y
Administraci�n P�blica ISSN: 2341-3808 Vol. 1, N�m. 1 (2014) 57-75.P. 57.
[22]� IPCC (2014).
Cambio Clim�tico 2014: Impactos, adaptaci�n y vulnerabilidad. Resumen para
responsables de pol�ticas (Recuadro de evaluaci�n RRP.2, cuadro 1, p29).
[23] Ballestero, Maureen y L�pez Lee Tania. El Nexo entre el agua, la energ�a la
alimentaci�n en Costa Rica. El caso de la cuenca alta del r�o Reventaz�n.
CEPAL, Serie Recursos Naturales e Infraestructura No. 182 noviembre 2017.
[24] Holling 1973 introdujo el t�rmino como la capacidad
de un sistema complejo de absorber perturbaciones, reorganizarse y ajustarse a
la vez que mantener su identidad y funcionalidad. Citado por Andr�s Schusshny.
CEPAL-ONU 2010 �Conversatorio: Evaluaci�n de la sustentabilidad urbana�
[25] El Marco de Sendai para la Reducci�n del Riesgo de
Desastres 2015-2030 fue aprobado en la Tercera Conferencia Mundial de las
Naciones Unidas sobre la Reducci�n del Riesgo de Desastres, celebrada del 14 al
18 de marzo de 2015 en Sendai, Miyagi ,Jap�n.
[26] https://icap.ac.cr/tag/blindaje-climatico/
[27] Los municipios de �ste proyecto son: Puerto Barrios y
Taxisco en Guatemala; Zacatecoluca y Atiquizaya en El Salvador; Lim�n y Pococ�
en Costa Rica; Anton y Pinogana en Panam�. La iniciativa se ha ampliado a tres
municipios m�s en Costa Rica: San Ram�n, Cartago y Liberia con el apoyo del
IFAM.
[28] Carles Rami� Matas. Una Administraci�n p�blica de
futuro sostenible econ�micamente e innovadora en el contexto de la
globalizaci�n. 2016Cuadernos de Gobierno y Administraci�n P�blica ISSN:
e-2341-4839
http://dx.doi.org/10.5209/CGAP.55083
[29] Para ver con m�s detalle los principios, pr�cticas y
t�cnicas de la gesti�n social: Cfr., "Notas para el estudio de la gesti�n
p�blica en el campo de las pol�ticas sociales" (LC\R.1742), CEPAL, 1997
[30]El an�lisis m�s detallado del impacto del gasto
p�blico, de la carga tributaria y su composici�n, la reciprocidad del
gasto como fundamento pol�tico de las
reformas tributarias, etc., puede consultarse en el Documento �Panorama
Fiscal de Am�rica Latina y El Caribe 2013�, CEPAL.
[31](CEPAL, 2014b).
[32]� Rami� Matas,
Carles. Los Problemas de la Implantaci�n de la Nueva Gesti�n P�blica en las
administraciones P�blicas Latinas: Modelo de Estado y Cultura Institucional.
Documento publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia N�21, Caracas,
Venezuela 2001
[33] Schr�der, Peter. Nueva Gesti�n P�blica. Aportes
para� el buen gobierno. Fundaci�n Friedrich Naumann.Oficina Regional
Am�rica Latina. 2008.
[34] (Groenning, 1998, Holmes y Shand, 1995).
[35]
L�pez Pereira Mar�a y Jar�iz Gul�as
Ericka. El Nuevo Servicio P�blico NSP) un paradigma para la construcci�n de
nuevos modelos metodol�gicos para el an�lisis de la administraci�n p�blica.
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE COMPOSTELA, ESPA�A.�
RIPS, ISSN 2255-5986. Vol. 14, n�m. 2, 2015, 73-94
[36] Idem. p.77.
[37] Citado por Sergio Fabrinni, en el Ascenso del
Pr�ncipe Democr�tico.� Quien gobierna y
como se gobierna las democracias. Fondo de Cultura Econ�mica. M�xico 2009. Se
fundamenta en la relaci�n que se establece entre los medios y la opini�n de los
ciudadanos, as� como tambi�n a ver de que manera esta �ltima se manifiesta y se
organiza e n los sistemas pol�ticos democr�ticos
[38] Valenzuela Mendoza, Rafael Enrique EL NUEVO SERVICIO
P�BLICO PROPUESTO PARA UN GOBIERNO ABIERTO* Profesor investigador del Instituto
de Ciencias Sociales y Administraci�n Universidad Aut�noma de Ciudad Ju�rez
[39]Centro Latinoamericano de Administraci�n para el
Desarrollo, �Una nueva gesti�n p�blica para Am�rica Latina�, Venezuela, CLAD,
1998, http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/unpan000161.pdf, p. 8
[40]Banco Mundial. (sf). Ley de Asociaciones
P�blico-Privadas - por pa�s. Recuperado de http://ppp.worldbank.org/public-private-partnership/es/asociaciones-publico-privadas/acuerdos/ley-de-asociaciones-publico-privadas
[41] Richard A Chapman y Hunt (1987) Open Government (Public Policy Series).
[42]
(Calder�n y Lorenzo, 2010). (Coords.) (2010). Open Government: Gobierno
Abierto.
[43] Un Gobierno abierto es ampliamente visto como una
caracter�stica clave de la pr�ctica democr�tica contempor�nea y ha estado a
menudo vinculado a la aprobaci�n de marcos legales sobre libertad de
informaci�n, prensa, entre otros. Considerando lo expuesto antes, en su
acepci�n original est� en directa relaci�n con el concepto foi (Freedom of
Information): normas que garantizan el acceso a los datos en poder del
Estado. En ellas se establece un proceso legal para ejercer el derecho a
saber por el que se podr�n hacer las solicitudes de informaci�n en poder
del Gobierno, para ser recibidas gratuitamente o a un costo m�nimo, salvo
excepciones est�ndares. Desde que los Estados Unidos aprobara la Ley de
Libertad de Informaci�n (Free of Information Act-foia) en 1966, se han
multiplicado con rapidez los esfuerzos en otros lugares del mundo. Dinamarca y
Noruega aprobaron� leyes equivalentes en
1970; Francia y los Pa�ses Bajos, en 1978; Australia, Canad� y Nueva Zelanda,
en 1982; Hungr�a, en 1992; Irlanda y Tailandia, en 1997; Corea del Sur, en
1998; Reino Unido, en 2000; Jap�n y M�xico, en 2002; la India y Alemania, en
2005 (Ram�rez-Alujas, 2010).
[44] Econom�a digital para el cambio estructural y la
igualdad (CEPAL, 2013c) http://www.cepal.org/Socinfo.
[45] Rami� Matas, Carles. Una Administraci�n p�blica de
futuro sostenible econ�micamente e innovadora en el��� contexto de la globalizaci�n. 2016Cuadernos
de Gobierno y Administraci�n P�blica ISSN: e-2341-4839. Recuperado de http://dx.doi.org/10.5209/CGAP.5508.
[46] Rojas Orozco, Cornelio. (2003).
El Desarrollo Sustentable: Nuevo Paradigma par la Administraci�n P�blica. El
desarrollo sustentable: nuevo paradigma parala administraci�n p�blica. P�g 230.
[47] Opt. Cit, Subirats. P 117.