La retribución variable
Luis Sanz* en los entornos públicos
ANALIZA LA PREOCUPACIÓN DE LOS GESTORES DE LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS, A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL, SOBRE LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD, LOS RESULTADOS Y EL SERVICIO A LOS CIUDADANOS, PROPONIENDO LA UTILIZACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN VARIABLE EN BASE A RESULTADOS, COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN QUE APOYARÁ LAS INICIATIVAS DE CAMBIO DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
PALABRAS CLAVES: RETRIBUCIÓN / ORGANIZACIONES / SERVICIO / CIUDADANOS / CAMBIO ORGANIZACIONAL / GESTIÓN PÚBLICA
En los últimos tiempos asisti-mos a una cada vez mayor preo-cupación de los gestores de las organizaciones públicas, a nivel nacional e internacional, sobre la mejora de la productividad, los resul-tados y el servicio a los ciudadanos. 1
Ante esta preocupación se extiende cada vez más la reflexión sobre la utilidad de la retribución variable en base a resultados, como herramienta de gestión que impul-sará las mejoras.
Sin embargo, y aunque, y siempre hablando del entorno euro-peo, se dan casos como el alemán, país donde se ha acordado reciente-mente con los sindicatos la introduc-ción de una prima de productividad para los funcionarios federales, o el español, donde igualmente entrará en vigor un nuevo estatuto de la función pública que contempla la evaluación del desempeño como criterio de pago, promoción y demo-ción, todavía la retribución variable en el entorno público se percibe con temor y desconfianza, los que vienen fundamentalmente por cuatro motivos:
* Gerente HayGroup.
Recibido: 22 de enero del 2007.
Aceptado: 16 de marzo del 2007.
Si cuando pensamos en las organizaciones públicas, lo hacemos visualizando una legión de personal operativo desmotivado y aburrido, que disfruta de buenas condiciones y absoluta seguridad en el empleo, no estaríamos de ningún modo haciendo justicia a la realidad. Si bien pueden existir colectivos como el descrito, la verdad es que en la administración pública trabajan mul-titud de profesionales con elevados niveles de cualificación, motivación y compromiso de servicio público, que realizan una labor indispensable para el funcionamiento y desarrollo de nuestras sociedades. Pensemos en los profesionales sanitarios, en las fuerzas de orden público, en la administración de justicia, etc.
En nuestra opinión, es en este tipo de colectivos de carácter alta-mente profesional, donde estas ini-ciativas tienen un mayor potencial de éxito, y cuando digo éxito me refiero a que redunden en la mejora con-creta de los objetivos institucionales y de gestión.
Sirva como ejemplo el caso de la Sanidad española, ámbito donde en la actualidad todos los servicios de salud están en fase de diseño o introducción de medidas destinadas a incentivar a los profesionales sani-tarios y a promover su desarrollo (carrera profesional, retribución variable en base a objetivos, etc.).
Pues bien, nuestra experiencia en este entorno nos ha demostrado algo que ya intuíamos, que las cla-ves para el éxito de la introducción de este tipo de medidas en la administración pública, no difieren mucho de las que habitualmente consideramos cuando las implan-tamos en las empresas priva-das, entre ellas destacamos las siguientes:
A continuación analizaremos cada uno de los puntos anteriores:
Diseño
Cuando hablamos de retribu-ción variable, en esencia estamos pensando en buscar vías de incen-tivar a los funcionarios y de reforzar su orientación a resultados, me-diante la fijación de objetivos (cuanti-tativos y/o cualitativos) y la evalua-ción de su cumplimiento.
Pues bien, esta incentivación puede conseguirse por varios caminos:
No existe una fórmula mágica, en cada caso dependerá de las circunstancias y del tipo de colectivo en cuestión. Todas las alternativas tienen sus ventajas e inconve-nientes, por ejemplo:
Otro aspecto importante es la disponibilidad presupuestaria, en entornos en los que la retribución básica de los empleados públicos es ínfima o se dan enormes desigual-dades, quizás sea más importante corregir estos aspectos, antes que introducir complementos retributivos de incentivación.
En estos casos son muy evidentes las diferencias, en cuanto a aportación de valor a la organización, entre un profesional sin experiencia (un médico recién egresado) y otro con 15-20 años de práctica profesional.
Por lo tanto, si las diferen-cias existen, es más fácil (aunque yo diría menos difícil) objetivarlas, medirlas y reconocerlas.
No podemos recomendar esta vía para colectivos administra-tivos/operativos, o incluso para puestos de dirección y gestión, ya que cualquier medida del desarrollo profesional en el propio puesto, es relativa-mente artificial y muy difícil de objetivar y medir, por tanto abona el terreno para la falta de rigor y el crecimiento retri-butivo generalizado, y sin ninguna contraprestación de valor para la organización.
Otro aspecto muy relevante, y en el que merece la pena detenerse, es el tipo de objetivos considerados. Nuevamente las posibilidades son amplias.
Objetivos
Y por otra parte existen diver-sas herramientas y metodologías:
Esta diversidad provoca cierta confusión, y no es para menos, veamos algunas claves:
Continuando con la lógica anterior, y de forma general, son cuatro los elementos de análisis a tener en cuenta para decidir qué tipo de objetivos incluimos en el diseño del sistema:
A continuación se muestra un gráfico que relaciona las dos pri-meras variables (Tipo de Unidad/ Tipo de Colectivo):
GRÁFICO No. 1
Sustantiva
Tipo
de
Unidad
Apoyo
Tipo de colectivo
contenido contenido
Modelo Cualitativo Vinculado
Modelo Cuantitativo
Modelo Cualitativo
Modelo Mixto
Tendencia a un modelo cualitativo con vinculación a la eficacia organizativa
Tendencia a un modelo cuantitativo
Tendencia a un modelo cualitativo
Tendencia a un modelo mixto
Se considera importante, en este momento, detenernos en los objetivos de tipo cualitativo, funda-mentalmente por los siguientes motivos:
Los problemas que presentan este tipo de objetivos, son similares a los que enunciábamos anterior-mente en el caso de los objetivos relativos al clima y a los estilos de dirección:
2. Cualquier evaluación cualita-tiva de los jefes hacia los subordinados es vista con desconfianza, tanto por los sindicatos como por los pro-pios empleados a evaluar. Ciertamente una tradición de arbitrariedad en los comporta-mientos directivos no ayuda mucho en este sentido.
Para solventar estos inconve-nientes es necesario trabajar en tres caminos: el primero, la máxima simplificación metodológica posible; el segundo, la plena adaptación a la naturaleza del trabajo, cultura y lenguaje del colectivo a evaluar; el tercero, la sensibilización y entrena-miento de los evaluadores, punto éste último que se tratará de forma específica más adelante.
Desde la oficina española de HayGroup, se ha diseñado recien-temente, para una administración pública de la Región, un sistema de gestión del desempeño donde se ha incluido aspectos cualitativos. A continuación se muestra un ejemplo de la simplificación metodológica de las competencias, trasladando con sencillez su armazón conceptual a una serie de Factores de Desem-peño, sencillez que se ha mante-nido en los cuestionarios de evaluación, aspecto crítico para garantizar la utilización y capacidad de discriminación.
Este ejemplo se refiere a un criterio cualitativo o factor de desem-peño, para evaluar la calidad en el trabajo de empleados públicos perte-necientes a colectivos de técnicos y analistas. Ver Cuadro No. 1 y No. 2.
CUADRO No. 1
DESARROLLO DEL FACTOR DE DESEMPEÑO
“CALIDAD EN EL TRABAJO”
NIVEL INSATISFACTORIO |
Necesita supervisión cercana e instrucciones para realizar su trabajo. No siempre cumple con sus tareas y de hacerlo, no muestra interés por la calidad. Se desanima fácilmente y carece de perseverancia y constancia para conseguir los objetivos. Muestra poco interés por los resultados y por alcanzar estándares esperados. Se centra en la tarea inmediata sin prestar atención a la calidad final. No muestra preocupación por corregir los errores que comete en su trabajo. |
NIVEL MEJORABLE |
Intenta hacer bien su trabajo y expresa deseo de hacerlo mejor. Puede manifestar frustración ante ineficiencias o pérdidas de tiempo. Revisa su trabajo para garantizar la calidad. Utiliza sistemas propios para medir y comparar sus resultados. Actúa con objetivos claros y específicos para sí mismo o para su equipo, y lleva un seguimiento de su consecución para corregir desviaciones. No siempre se preocupa por la calidad de su trabajo ni la de sus colaboradores en caso de tenerlos. Necesita supervisión ante problemas no “habituales”. |
NIVEL SATISFACTORIO |
Tiene un amplio conocimiento sobre como realizar su trabajo. Ante situaciones nuevas o problemas concretos ofrece posibles alternativas de actuación. Su trabajo no es supervisado y él verifica la calidad del trabajo de los demás. Comprueba que los procedimientos se respetan. Mantiene registros detallados de las actividades propias y de las de los demás. Introduce cambios en su método de trabajo para mejorar en términos de rapidez, coste, calidad o satisfacción para el ciudadano/cliente interno. |
NIVEL EXCELENTE |
Se interesa continuamente por como revisar su trabajo, las repercusiones del mismo y su influencia en otras funciones. Se preocupa por hacer su trabajo lo mejor posible y de forma autónoma, requiriendo poca supervisión. Se anticipa a potenciales problemas u oportunidades, proponiendo mejoras en las actividades/procesos de su ámbito de trabajo. Fija prioridades en base al coste y resultados esperados, y estima el impacto de resultados en su área. |
CUADRO No. 2
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN
Sección A
Si la mayoría de las respuestas (al menos 2) de esta sección son positivas, la evaluación de este criterio es Nivel Insatisfactorio, en caso contrario, la evaluación de este criterio es Nivel Mejorable. Ver características en la Definición de Niveles de los Criterios de Contribución.
Si la mayoría de las respuestas (al menos 2) de esta sección son positivas, la evaluación de este criterio es Nivel Excelente, en caso contrario, la evaluación de este criterio es Nivel Satisfactorio. Ver características en la Definición de Niveles de los Criterios de Contribución.
Sección C
Si la mayoría de las respuestas (al menos 2) de esta sección son positivas, pase a la Sección B, en caso contrario pase directamente a la Sección C.
Sección B
SI NO
SI NO
SI NO
C
institucional
a
ha suscitado tradicionalmente cierta polémica entre los estudiosos de la Función Pública. n la cúspide es
E
organizaciones públicas se encuentra el nivel político, que establece objetivos de esta índole, a menudo orientados al largo plazo y cuya consecución es ciertamente difícil de cuantificar, bien sea por su intangibilidad, bien por su elevado horizonte temporal. Sin embargo, estos objetivos son (y deben ser) habitualmente traducidos a priorida-des y programas de gestión anuales, y es en este nivel desde el que podemos actuar con relativa con-fianza a la hora de fijar objetivos a los empleados públicos.
E
mente de cuáles sean los objetivos políticos, existen pará-metros de eficiencia organizativa que son independientes de los mismos, y sobre los que igualmente se puede y se debe actuar.
E
tos de responder plenamente al interés público, expresado en las directrices emanadas de los polí-ticos, que los objetivos de gestión y los de eficiencia organizativa, estén alineados y emanen plenamente de las prioridades políticas. comprobado en numerosas institu-ciones públicas, que herramientas como
el Cuadro de Mando Integral son muy útiles para: 1. Ayudar a traducir los objetivos políticos en prioridades de gestión.
vn
cupa, ya que buscan la necesaria implicación e identificación del primer nivel directivo con la fijación de objetivos, sin la cual es imposible implantar un sistema de estas características, ya que de otra forma, es muy poco probable que transmitan hacia abajo compromiso y entusiasmo. El Cuadro de Mando Integral, herramienta muy utilizada en la gestión empr
re
es, es plenamente válido en los entornos públicos. Como decía-mos, trata de conseguir, mediante un proceso participativo, el consenso en los equipos directivos sobre los objetivos de la institución en concreto, los que se analizan desde cuatro perspectivas, como lo expresa el siguiente gráfico:
o
políticas, cubran la totalidad del quehacer institucional, y todo ello desde un proceso participativo y específico para buscar y conseguir el consenso y la implicación directiva.
C
d
Si bi
C
ión necesaria pero no suficiente, ya que son los mandos intermedios los encargados de supervisar la actividad en el día a día y por tanto, de fijar y comunicar los objetivos del personal técnico y operativo, y de realizar el segui-miento y la evaluación final, con el consiguiente feedback o retroali-mentación al empleado público. GRÁFI
ompro-A
m
h
e
Enfoque Competencial Enfoque
Conductual Enfoque Situacional Gestión sindical Una vez conseguida la impli-cación
an
cluyendo su finalidad y sus consecuencias para los em-pleados públicos. 2. Las garantías de
c
organi-to
iones sindicales. grado de participación a lrepresentantes sindicales.
íamos al comienzo,
al
h
in
m
g
p
e
m
in
d
le
p
c
p
d
le
p
e
fa
1