La Remuneración de los Servidores Oficial. May.Subsrio.Secretario

Públicos del Gobierno Federal

y Entidades Paraestatales

de México. Análisis

Alfredo Acle Tomasini** y Recomendaciones*

ANALIZA LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA REMUNERACIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLI-COS, Y DE SUS IMPLICACIONES EN LA EFECTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL DE MÉXICO, EXPONIENDO ALGUNAS RECOMENDACIONES, ORIENTADAS A RESOLVER ALGUNAS DE LAS CUESTIONES MÁS URGENTES.

PALABRAS CLAVES: PAGOS / FUNCIONARIOS PÚBLICOS / GOBIERNO / ADMINISTRACIÓN PÚBLICA / MÉXICO

Presentación

Durante los últimos años, la remuneración de los servidores pú-blicos ha sido un tema que, con cier-ta periodicidad se incorpora al deba-te público, 1 manifestándose en una serie de observaciones, dudas y comentarios, respecto a la pertinen-cia de los salarios que la sociedad paga a quienes la sirven. Interés que se acentúa, si se considera, que algunos de ellos acceden a sus car-gos mediante procesos de elección popular.

Desafortunadamente, estas circunstancias, han hecho que el tema se aborde de manera frag-mentada, y suela concentrarse en discutir los salarios de algunos pues-tos de mayor jerarquía, lo cual, por un lado, impide apreciar la amplitud, complejidad e importancia, que el proceso de remuneración tiene en el funcionamiento de la administración pública, y, por el otro, hace factible que se planteen propuestas, que si bien buscan abatir los excesos o traducirse en gestos políticos, pue-den, paradójicamente, tener efectos contraproducentes al afectar a una gama muy amplia de puestos que se encuentran en el sector central y paraestatal, y que no están vincula-dos al ámbito político.

Como firma de consultoría, con más de 30 años de experiencia en el país y 60 en el mundo, Hay Group ha tenido la oportunidad de trabajar a lo largo de este lapso con los sectores públicos de muchas naciones, y desde luego en México, con su Gobierno Federal; con varios gobiernos estatales y municipales; con numerosas entidades paraesta-tales y; con el Poder Judicial de la Federación.^{1 2}

El conjunto de estas interven-ciones, representadas por el desa-rrollo de un variado tipo de proyectos relacionados con sus recursos humanos, nos ha permitido acumular un acervo de conocimientos y valio-sas experiencias sobre el sector público.

A partir de ellas y con el ánimo de contribuir a una mejor compren-sión de la situación actual de la re-muneración de los servidores públi-cos, y de sus implicaciones en la efectividad y eficiencia de la Admi-nistración Pública Federal y en la calidad de vida de quienes en ella colaboran, decidimos elaborar y divulgar el presente documento, donde exponemos nuestro entendi-miento sobre el tema y hacemos algunas recomendaciones, orienta-das a resolver las cuestiones más urgentes que demanda la moderni-zación del sector público en México, a la luz del papel estratégico que tiene en el desarrollo nacional.

Resumen Ejecutivo

1. El presente documento tiene como propósito fundamental analizar la problemática actual de la remuneración de los servidores públicos, y plan-tear propuestas encaminadas a modernizar la administra-ción salarial en el servicio público, para hacer que ésta sirva como un elemento que atraiga, retenga y motive al personal que demanda su funcionamiento.

2. La importancia que reviste este tema, se deriva de la cre-ciente complejidad de las ta-reas de la administración pú-blica, lo que hace necesario, que ésta cuente con el perso-nal idóneo para guiar, operar y administrar a las dependen-cias y entidades que la con-forman. Fines para los que resulta crítico, capitalizar la experiencia acumulada por los servidores públicos a lo largo de su carrera profesional, y sacar el máximo provecho, de los recursos que continuamen-te se invierten en su formación y desarrollo.

3. Desde otro ángulo, la necesi-dad de establecer un marco de referencia que ponga en perspectiva el tema de la re-muneración de los servidores públicos, deriva del natural in-terés que éste despierta entre la opinión pública, dado que estas erogaciones, además de financiarse con recursos públi-cos, retribuyen el trabajo de quienes se desempeñan en cargos -algunos incluso de elección popular -, cuyo fin es servir a la sociedad.

4. Circunstancia que suele poli-tizar la discusión sobre el tema, al centrarla en el monto absoluto de las remuneracio-nes de los puestos de mayor jerarquía. Hecho que se agu-diza al ser éstas superiores a los ingresos que percibe el ciudadano medio, quien tiende a percibirlas como excesivas, aun cuando, como se verá más adelante, en algunos casos, ellas estén sensible-mente por debajo de lo que, en el ámbito privado, perciben puestos de responsabilidad equivalente.

5. Durante los últimos años, la Administración Pública Fede-ral ha experimentado avances importantes con relación al proceso de remuneración de los servidores públicos, los cuales permiten una mayor transparencia, y a la vez, contar con bases técnicas para estructurar el tabula-dor salarial, y realizar dia-gnósticos de equidad interna, competitividad salarial y orga-nizacionales.

6. Continuar avanzando, hace necesario ahora, plantear una política de remuneración de los servidores públicos que responda, de manera simultá-nea, a los temas fundamenta-les que interesan: a la socie-dad, dado que se trata de sus recursos; al servidor público en cuanto a que su remunera-ción afecta su calidad de vida y posibilidades de desarrollo; y a la administración pública, en virtud de que su capital huma-no es fundamental para el logro de sus objetivos.

7. Para lograr lo anterior, es pre-ciso resolver varios problemas que se originan al aplicar un solo tabulador para definir los salarios de un enorme y varia-do número de puestos, en cuanto a la naturaleza de sus funciones y responsabilidades, lo cual hace que el debate que suscitan los salarios de las posiciones de mayor jerarquía en la Administración Pública Federal, repercuta de alguna manera, en toda su estructura salarial, involucrando a cargos que se desenvuelven en ámbi-tos profesionales muy distan-tes del político.

8. Entre dichos problemas desta-can los siguientes: inequi-dad, falta de competitividad de algunos puestos, carencia de un vínculo entre desempeño y remuneración, poca claridad organizacional y; un trata-miento no diferenciado para puestos técnicos.

9. Corregir esta situación hace indispensable distinguir, que dentro de la Administración Pública Federal, concurren tres tipos de puestos: Los polí-ticos, a los que se accede a través de un proceso de elec-ción para cumplir un mandato finito, los de la administración central y los del sector paraes-tatal. Para entonces, diseñar y aplicar, un enfoque salarial que reconozca la naturaleza y peculiaridades de cada tipo.

10. Diferenciar para efectos de remuneración, a los cargos políticos del resto de los pues-tos, permitiría aislar del debate político a éstos últimos, y ali-near su proceso de remunera-ción con base en las prácticas estándar, de tal forma que se integre a los demás procesos de recursos humanos, con la finalidad de apoyar el desarro-llo del capital humano del sec-tor público.

11. Un esquema como el propues-to, implicaría romper con el paradigma de que ningún ser-vidor público puede tener in-gresos superiores a los del Presidente de la República. Pero, conviene recordar, que mientras a este cargo se ac-cede por medio de un proceso electoral para cumplir con un mandato finito, los demás puestos de la administración pública, a excepción de aque-llos cuyos ocupantes son nombrados por el Jefe del Poder Ejecutivo, son de libre designación, o, como ocurre en el ámbito paraestatal, son contratados por un período indefinido.

12. La propuesta consiste en que la remuneración de los pues-tos políticos: sus aspectos sa-lariales, prestaciones y benefi-cios, incluyendo en estos últimos su pensión y su segu-ridad personal al término de su mandato, sean, en un paquete aparte, discutidos y definidos entre los poderes Ejecutivo y Legislativo.

13. Para los puestos del sector central se propone que su re-muneración se siga adminis-trando con base en el actual tabulador, cuya aprobación se inscribe en la del presupuesto anual de la Federación, aun-que se recomienda que se lle-ve a cabo una actualización de las estructuras organizaciona-les de las dependencias, a fin de asegurar que los títulos de los puestos, coincidan con las actividades y funciones que en la realidad tienen sus ocupan-tes. De esta forma, se puede lograr que haya equidad inter-na al remunerar de igual ma-nera a trabajos equivalentes.

14. Desde esa perspectiva mere-ce destacar el caso de los ser-vidores públicos sindicaliza-dos, dado que en muchas dependencias sus títulos de puesto no corresponden a las actividades que realizan. Esto provoca problemas de equi-dad, y a la vez, hace difícil poner en práctica procesos de capacitación y adiestramiento, que contribuirían a mejorar la eficiencia de la administración pública y el clima laboral, al proporcionarle al individuo una oportunidad de desarrollo y de aplicar los conocimientos que así adquiera.

15. Por último, para el sector paraestatal, se propone darle un grado de libertad acotada, para que las entidades cuen-ten con mayor autonomía de gestión en el manejo del pro-ceso de remuneración de sus empleados. Para ello, se plan-tean varios mecanismos, a fin de asegurar que se mantenga el control sobre las cuestiones básicas de dicho proceso y se eviten los excesos.

16. La efectividad de los recursos que cualquier tipo de orga-nización destina a su nómina no está en función del nivel absoluto de los salarios que paga; tan deficiente es incurrir en remuneraciones excesivas, como hacerlo muy por debajo de lo que prevalece en el mer-cado salarial. En el primer caso se desperdician recur-sos, y se falta a la confianza de quien los provee, en el segundo, se afecta el clima laboral, y con él disminuye la productividad y el compromiso del empleado.

17. En grandes organizaciones, -y la Administración Pública Fe-deral es una de ellas- se ha encontrado que el control del proceso de remuneración no está en la determinación cen-tralizada de todos los niveles salariales, sino en el estable-cimiento de políticas y proce-dimientos que lo normen; que aseguren el cumplimiento de sus propósitos; y que permitan auditarlo.

18. Proseguir modernizando el proceso de remuneración en la Administración Pública Fe-deral, hace necesario introdu-cir el concepto de Remunera-ción Total. Este considera, por un lado, la totalidad de los ele-mentos tangibles que recibe el servidor público, aun cuando algunos de ellos, tengan como finalidad darle ciertos benefi-cios a mediano y largo plazo, y, por el otro, también integra rubros de carácter subjetivo, que se ha encontrado juegan un papel importante en la atracción, retención y motiva-ción del personal.

19. Este enfoque, y más aún con-siderando las restricciones presupuestales, sería de gran utilidad para el Gobierno Fe-deral y entidades paraestata-les, al permitirles diseñar e implantar estrategias de re-muneración que hagan óptimo el uso de los recursos desti-nados a este fin, y tengan, a la vez, el mayor impacto en el ni-vel y calidad de vida de los servidores públicos.

Antecedentes relevantes

1. Durante los últimos seis años, la administración salarial de los servidores públicos federa-les ha tenido dos avances importantes: una mayor trans-parencia respecto a los ele-mentos que integran su com-pensación total, y la aplicación de una metodología para la valuación de los puestos con base en su responsabilidad.

2. En el pasado solía ocurrir que, para efectos presupuestales, sólo se hacia del conocimiento público el sueldo base de cada puesto, mismo que, por lo regular, representaba una fracción relativamente peque-ña de la remuneración total.

3. Ésta, se integraba por el suel-do base más otros conceptos, que además de no ser explíci-tos, provenían de partidas presupuestales que se apro-baban de manera agregada, lo cual hacía imposible conocer, cómo estos recursos del erario federal se distribuían para efectos de la remuneración, entre los diferentes puestos de cada dependencia.

4. A esta falta de claridad, se agregaba la existencia de las llamadas partidas presupues-tales confidenciales, a través de las cuales se solían otorgar compensaciones extraordina-rias por una amplia variedad de motivos.

5. En síntesis, estos elementos hacían, por un lado, que las remuneraciones de los servi-dores públicos, se basaran en criterios que permitían un amplio margen de discreciona-lidad y, por el otro, que no hubiera la transparencia que demanda el uso de recursos públicos.

6. En la actualidad, las compen-saciones de los servidores pú-blicos de la Administración Pública Federal que son apro-badas por el Congreso como parte del presupuesto anual, y que conforme a la Ley de Transparencia y Acceso a la Información se publican en el Diario Oficial y en las páginas de Internet de dependencias y entidades, deben correspon-der a las percepciones totales que reciben, incluyendo las prestaciones y beneficios.

7. El segundo avance se refiere al diseño e implantación de una metodología para valuar el contenido de los puestos del servicio civil, con base en: las habilidades que se requieren para desempeñarlos; los pro-blemas que resuelven y su impacto en los resultados de las dependencias y entidades a las que pertenecen.^{2 3}

8. Contar con este sistema ha permitido inicialmente: a) Di-señar los tabuladores de la Administración Pública Fede-ral con base en el valor de cada puesto, en lugar de ali-nearlos atendiendo únicamen-te a su título, lo cual generaba grandes inconsistencias al momento de homologar los puestos del sector central con los del sector paraestatal, pues esto se hacia de manera intuitiva sin atender a ningún criterio técnico; b) Remunerar de manera distinta a puestos que, aun teniendo el mismo título, no necesariamente son del mismo tamaño, dado que mientras algunos están vincu-lados a los temas sustantivos de sus dependencias y enti-dades, otros, se encuentran a cargo de actividades adminis-trativas o de soporte; c) Rea-lizar diagnósticos de equidad interna para conocer en qué medida existe correlación entre la dimensión de cada puesto y su remuneración; d) Comparar, a partir de un cri-terio uniforme, las remunera-ciones de los servidores públi-cos con las que prevalecen en el mercado para puestos de una dimensión equivalente, e) Desarrollar diagnósticos or-ganizacionales a partir del análisis de las responsabi-lidades de cada puesto, f) Ini-ciar un cambio en la cultura organizacional de la adminis-tración pública, donde el valor del puesto se define por su contenido y no por su título, y g) Contar con una base para perfilar las características y conductas de sus sendos ocupantes.

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9. No obstante estos avances, todavía existe camino que recorrer para lograr que, tanto en el sector central como en el paraestatal, el proceso de re-muneración esté alineado con las prácticas estándar que se llevan a cabo con normalidad en otros ámbitos. De hecho puede afirmarse, que actual-mente el funcionamiento de dicho proceso en la adminis-tración pública, privilegia la dimensión presupuestal y la gestión de la nómina, sobre los temas de equidad y reco-nocimiento del desempeño. Si-tuación que también está pre-sente, en el Poder Judicial.

Lineamientos Básicos para

diseñar una Política de

Remuneración de los servidores públicos de la Administración Pública Federal

10. La función salarial es una de las herramientas más impor-tantes a disposición de cual-quier tipo de organización, pública, privada o no lucrativa, en virtud del papel que tiene en la administración de su per-sonal, dado que ella se utiliza para: atraer y retener talento; favorecer un clima positivo de trabajo basado en la equi-dad interna; motivar un alto desempeño orientándolo hacia el logro de sus objetivos, y propiciar el desarrollo indivi-dual tanto en el ámbito profe-sional como económico.

11. Esto pone de manifiesto que, aun cuando se trate de recur-sos públicos, el proceso de remuneración no puede verse de manera aislada y menos aún limitarse a sus aspectos presupuestales, sino que debe relacionarse con otros proce-sos críticos para el desarrollo del servidor público, como son los de administración del desempeño y de plan de carrera.

12. De ahí el impacto negativo que puede tener en la Admi-nistración Pública Federal, el hecho de que los elementos básicos del proceso de com-pensación, como son la deter-minación de los niveles sala-riales y la estructura de los tabuladores, se definan a par-tir de una discusión de carác-ter político entre los poderes Ejecutivo y Legislativo, sin atender a elementos técnicos que normalmente son aplica-dos a la administración del factor humano.

13. El diseño de una política de remuneración para el sector público, debe partir de linea-mientos que consideren lo que interesa a cada una de las partes involucradas en este tema: la sociedad, el servidor público y, la propia administra-ción pública. Ver Gráfica 1.

14. El interés primario de la socie-dad deriva, de que ella es quien aporta los recursos para sufragar las remuneraciones de sus servidores públicos, por lo que desde su perspec-

tiva, la política de remunera-ción de los servidores públicos debe atender lo siguiente:

• Transparencia.- Que con oportunidad y detalle se conozcan en su totalidad y en sus partes, los salarios, beneficios y prestaciones de los servidores públicos.

• Contrapeso.- Que la fija-ción de los salarios, bene-ficios y prestaciones no sea establecida y apro-bada por los propios interesados.

• Racionalidad.- Que los re-cursos utilizados para re-munerar a los servidores

públicos se apegue a criterios de eficiencia.

15. Para efectos del servidor público, su remuneración está ligada íntimamente con su ni-vel de vida y su motivación hacia el trabajo, para lo cual es importante que, por un lado sea equitativa y, por el otro, pueda estar influida por el ni-vel de su desempeño. Por tanto, debe responder a las siguientes premisas:

• Bienestar y seguridad.- Que el desarrollo de una carrera en el servicio pú-blico le permita al servidor público y a su familia, mejorar económicamente y contar con el respaldo de la seguridad social.

• Reconocimiento.- Que el desempeño sobresaliente de los servidores públicos favorezca el desarrollo de su carrera e incida en sus ingresos.

• Equidad.- Que haya equili-brio entre la remuneración y la responsabilidad que entraña el desempeño de una función, cargo o co-misión, lo que, en algunos casos, implicaría conside-rar además, elementos de riesgo inherentes a ciertos puestos vinculados a la seguridad pública.

16. Para la administración pública, como ocurre en cualquier tipo de organización, la política de remuneración debe servir como un elemento básico para inducir un funcionamiento efi-ciente, y asegurar un uso óptimo de los fondos públicos destinados a tal fin. Para ello habría que atender a los siguientes lineamientos:

• Desarrollo del capital humano.- Que se dispon-ga y se forme el talento necesario, en cantidad y calidad, que se requiere para desempeñar con efi-ciencia, eficacia y hones-tidad, la tareas que abarca el servicio público.

• Diversidad de funciones.- Que la definición del monto y composición de las remuneraciones reco-nozcan la naturaleza de los diferentes tipos de estructuras, funciones, ro-les y actividades, que desempeñan los servido-res públicos a lo largo del Poder Ejecutivo Federal.

• Eficacia.- Que sea un ins-trumento a través del cual se oriente el desempeño de los servidores públicos, hacia al logro de los obje-tivos que persiguen las distintas dependencias y entidades que integran la administración pública.

Asuntos críticos que resolver

17. Establecer una política de remuneración de los servido-res públicos con base en los lineamientos expuestos en el apartado anterior, hace nece-sario resolver varios asuntos críticos, que en su mayor parte están originados en el hecho, de que las remuneraciones en la Administración Pública Fe-deral Central y Paraestatal son establecidas a partir de un solo tabulador, no obstante la heterogeneidad de los puestos que la integran.^{3 4}

18. En particular los asuntos críticos a resolver son los siguientes:

• Inequidad.

• Falta de competitividad de algunos puestos.

• Poca claridad organiza-cional.

• Carencia de un vínculo entre desempeño y remu-neración.

• Tratamiento no diferen-ciado a los puestos téc-nicos de alta especia-lización.

Inequidad

19. Si bien todas las personas que colaboran en el Poder Ejecuti-vo Federal son servidores públicos, para efectos de este análisis, es importante reco-nocer que con base en la na-turaleza de los puestos que desempeñan, éstos pueden dividirse en tres grupos: pues-tos políticos, puestos del sec-tor central y puestos del sector paraestatal.

20. El primer grupo se refiere a aquellos cargos a los que se accede a través de un proceso de elección popular y cuyo mandato está limitado a un lapso específico, como ocurre con los titulares de los tres niveles de gobierno del Poder Ejecutivo. Sin embargo, a este grupo deben agregarse tam-bién, aquellos cargos públicos, a los que de acuerdo a dife-rentes ordenamientos legales, es facultad de quien ocupe un puesto de elección popular designar a sus titulares, como son, en el caso del Presidente de la República: los secreta-rios, subsecretarios, oficiales mayores y, algunos directores generales de organismos y empresas del sector para-estatal.

21. En el segundo grupo están aquellos puestos cuyos ocu-pantes acceden a ellos por designación, y que, a diferen-cia de quienes ocupan los puestos políticos, su gestión no tiene un plazo específico, dedicándose, no sólo a una amplia variedad de tareas, lejanas al ámbito político, como son las administrativas, técnicas u operativas, sino que además cuentan con califica-ciones y experiencia que los hace susceptibles de emigrar hacia el sector privado, donde es factible que encuentren un mejor nivel de remuneración; posibilidades de desarrollo; y, posiblemente, una mayor seguridad en cuanto a la con-servación de sus empleos.⁴

22. Más aún, muchos de los indivi-duos que desempeñan estos cargos, ingresan al sector pú-blico, por una cuestión voca-cional, y porque cuentan con las calificaciones profesionales y experiencia en campos del conocimiento, que forman par-te de funciones y tareas que competen predominantemente a la administración pública.

23. Por último, se encuentra el conjunto de puestos que con-forman las entidades del sec-tor paraestatal, las cuales abarcan una amplia variedad de personas morales: orga-nismos desconcentrados y descentralizados, sociedades mercantiles, instituciones fi-nancieras, etc. cuyas activi-dades se desenvuelven en campos muy diversos.

24. Como en el caso de los pues-tos del sector central, la in-mensa mayoría de las perso-nas que se desempeñan en el sector paraestatal, no acceden a él por la vía política sino a través de un proceso de con-tratación. En tanto que, la na-turaleza de las actividades que normalmente realizan, se rela-ciona con cuestiones adminis-trativas y técnicas.

25. No obstante, pese a las obvias diferencias entre dichos gru-pos de servidores públicos, su remuneración está, hasta ahora, administrada a partir de un mismo tabulador, lo cual provoca que la natural politi-zación del debate sobre los niveles salariales de los car-gos políticos, derive en conse-cuencias que afectan a los que pertenecen al servicio civil y al sector paraestatal.

26. El primer problema que esta situación provoca es de ine-quidad interna. En la gráfica 2, desarrollada con base en el tabulador que se aplica en la Administración Pública Fede-ral,^{5 5} se observa que existe una relación equitativa entre la remuneración de los puestos que se ubican entre los niveles de Jefe de Departamento y Jefe de Unidad. Esto significa que hay proporcionalidad entre el incremento en los niveles de remuneración y el aumento del valor de los puestos.⁶

27. Pero, a partir de dicho puesto, se advierte con claridad que no existe ninguna proporciona-lidad entre el incremento en el tamaño de los puestos y las remuneraciones. Es decir, su dimensión crece más que pro-porcionalmente al incremento de su remuneración. Por ejemplo, la dimensión del puesto de secretario es cuatro veces mayor al de un jefe de unidad, no obstante la diferen-cia de sus ingresos es de apenas 22%.

28. Fenómeno similar ocurre con los titulares de entidades pa-raestatales, donde su remune-ración crece en una propor-ción mínima respecto al aumento del tamaño del pues-to, dadas la complejidad y la magnitud de los recursos que administran. Esto implica que, aun tratándose de entidades radicalmente distintas respec-to al grado de dificultad que implica su administración, las diferencias en percepciones de sus respectivos cuerpos directivos puede ser mínima.

29. Situación que también se ma-nifiesta al interior de muchas entidades paraestatales, en cuanto a que las diferencias salariales de los puestos de mayor jerarquía no reflejan la diferencias en su magnitud,

GRÁFICA 2

SALARIO TOTAL TABULAR PARA CADA NIVEL JERÁRQUICO

derivada de que algunos están a cargo de tareas sustantivas y otros de soporte. Por ejem-plo, todos los subdirectores de una entidad pueden tener la misma remuneración sin dis-tinguir que unos están a cargo de los temas vitales de la enti-dad, y otros, sólo se respon-sabilizan de áreas de apoyo.

30. La posibilidad de que en el futuro cercano, dada la politi-zación del tema y las circuns-tancias económicas que pre-valecen, no haya incrementos en los niveles salariales de los puestos políticos, y de que, como ajuste en la inflación, si ocurran aumentos en los puestos de la administración pública de menor jerarquía, hace factible que el punto de quiebre de la curva expuesta en la gráfica 2, se dé cada vez, a un nivel más abajo, lo cual acentuaría el problema descrito.

Falta de competitividad

31. El segundo problema que provoca el hecho de que la administración salarial de los tres tipos de puestos mencio-nados, se haga a partir de un solo tabulador, es el de falta de competitividad, lo que en particular, puede afectar la ca-pacidad de Administración Pública Federal para atraer y retener talento en determina-das posiciones. Particularmen-te en el sector paraestatal.

32. En la gráfica 3 se compara el tabulador de la Administración Pública Federal con los valo-res de mercado de puestos de dimensión similar.^{7 6} En ella se observa, que hasta el nivel de Director General la remunera-ción de los servidores públicos está dentro de rangos del mercado nacional. No obstan-te, a partir de esta posición, se aprecia una falta de competiti-vidad que crece en la medida que se trata de posiciones de mayor jerarquía.

33. Cabe destacar que en la ma-yor parte de los países, las remuneraciones de los servi-dores públicos, particularmen-te los que ocupan cargos polí-ticos y que normalmente son los de mayor jerarquía, no suelen definirse con base en criterios de mercado. Sobre-todo, porque las personas que acceden a dichas posiciones, lo hacen movidos fundamen-talmente por la intención de prestar un servicio a su país y ejercer un poder público, lo cual provoca que los temas salariales jueguen en su deci-sión, un papel secundario, si no es que nulo.

34. Pero, en la medida que se desciende en la estructura je-rárquica de la administración pública, la competitividad de la estructura salarial con res-pecto al mercado cobra gra-dualmente mayor importancia, dado que influye en la capaci-dad del sector público para atraer y retener talento, en vir-tud de que los individuos que se ubican en los niveles medios y bajos, si consideran en su elección de lugar de tra-bajo, a las cuestiones salaria-les como un elemento de su plan de vida y carrera.

35. Desde esta perspectiva, la falta de competitividad afecta, principalmente, a aquellos

GRÁFICA 3

REMUNERACIÓN TOTAL TABULAR CONTRA MERCADO GENERAL

(TABULADOR)

puestos del sector paraestatal, cuya dimensión se encuentra entre director general y secre-tario, muchos de los cuales están ubicados en los segun-dos, terceros y cuartos niveles de las entidades paraestatales de mayor envergadura.

36. Resulta interesante señalar que, cuando la administración salarial se hace con base en los títulos de los puestos, y no en función de la magnitud de la responsabilidad de cada uno, se pueden presentar si-multáneamente, un problema de equidad interna, y otro de competitividad, como se expo-ne de manera ilustrativa en la gráfica 4. Este hecho obedece a que, aun teniendo un grupo de puestos, el mismo nivel jerárquico, no todos son de la misma dimensión; aquellos vinculados a las actividades sustantivas de la entidad ten-drán mayor valor que los relacionados a cuestiones de soporte.

GRÁFICA 4

SUELDO TABULAR PARA UN MISMO NIVEL JERÁRQUICO

Poca claridad organizacional

37. La aprobación de las estructu-ras organizacionales de de-pendencias y entidades, facul-tad que por muchos años estuvo centralizada en la Se-cretaría de Hacienda y Crédito Público, ha tenido como obje-tivo fundamental controlar el crecimiento de la partida pre-supuestal correspondiente a sueldos y salarios.

38. Sin embargo, la dinámica y realidad cambiante a las que, como cualquier organización, está sometida la administra-ción pública, obligan a depen-dencias y entidades a modifi-car, de facto, sus estructuras, de tal suerte que éstas paula-tinamente empiezan a diferir de aquellas que están aproba-das, aun cuando el número de plazas puede permanecer constante y dentro del límite autorizado. Fenómeno que especialmente se observa de los segundos y terceros nive-les organizacionales hacia abajo.

39. Esta circunstancia dificulta evaluar en la práctica, - no a nivel de tabulador - la competi-tividad y equidad de las es-tructuras salariales de la ad-ministración pública, porque hace factible que las res-ponsabilidades a cargo de algunos servidores públicos, difieran de las que teórica-mente deberían tener, con ba-se en el título del puesto que desempeñan.

40. Esta discrepancia puede obe-decer a dos factores: a) Al no coincidir la estructura organi-zacional aprobada, con la que realmente funciona en la prác-tica, podría ocurrir que un área especifica esté integrada por más puestos de los que en teoría debería tener, mismos que, nominalmente, estarían ubicados en otras áreas, y b) La designación de una perso-na para ocupar una plaza en particular, pudo haberse hecho con base en el sueldo que ésta tenía establecido, y no en función de las activida-des nominales que tiene asig-nadas. Esto hace que no sea extraño encontrar, por ejem-plo, a personas que llevan a cabo actividades de soporte administrativo, pero que ocu-pan plazas que corresponde-rían a puestos de línea.

41. Por razones similares, en el caso de los servidores públi-cos sindicalizados, se obser-van también problemas de falta de claridad organizacio-nal, lo cual se debe, en gran medida, a que los títulos de sus puestos son obsoletos, o no reflejan en muchos casos, las tareas que en la realidad desempeñan sus ocupantes. Por ejemplo: personas que nominalmente ocupan la plaza de técnico especializado, pue-den estarse desempeñando como: secretarias, pagadores, edecanes, encargados de mantenimiento, almacenistas, etc.

42. Esta situación, por una parte, dificulta realizar esfuerzos de capacitación y desarrollo de los servidores públicos sindi-calizados, al no quedar claras las familias de puestos que existen en la práctica y su res-pectiva composición, y, por la otra, da lugar a inequidad sa-larial, porque personas con remuneraciones iguales, pue-den estar a cargo de tareas sustancialmente distintas, en cuanto a su grado de complejidad.

43. Cabe señalar que, en algunos casos, este problema se ha agudizado en la medida que se han llevado a cabo reta-bulaciones salariales mediante la eliminación de las cate-gorías del menor nivel, lo que ha comprimido en pocos nive-les tabulares, un amplio y va-riado número de puestos en cuanto al grado de comple-jidad de las tareas bajo su responsabilidad.

44. Por último, resulta importante destacar que, para cualquier tipo de organización, contar con estructuras claras y cuyo diseño se ajuste a criterios técnicos, es una condición fundamental para el logro de sus objetivos, al permitirle a sus integrantes entender con precisión su funcionamiento, y la forma cómo su respectivos puestos contribuyen en las ac-tividades que se desarrollan cotidianamente y en las metas que se persiguen.

45. De ahí que, más allá de la importancia que la claridad or-ganizacional tiene para el es-tablecimiento y aplicación de una política de remuneración, ella resulta determinante de la efectividad de la administra-ción pública, por lo que es re-comendable asegurar que no haya discrepancia entre las estructuras aprobadas y las que operan normalmente.

Carencia de un vínculo

entre desempeño y remuneración

46. Es común que las políticas de remuneración prevean es-quemas para reconocer el desempeño, mediante pagos adicionales a lo que sería la percepción ordinaria. Cabe señalar, que en muchos paí-ses, ésta es una práctica que se aplica en sus administra-ciones públicas. De hecho en México, se han llegado a otor-gar este tipo de incentivos. Pero, desafortunadamente, en su implantación han ocurrido una serie de problemas que han limitado su efectividad, lo cual ha llevado a eliminarlos, absorbiéndolos a la remunera-ción fija mensual.

47. Entre dichos problemas des-taca que, en ocasiones, los bonos de desempeño se utili-zaron como un recurso para incrementar sueldos, y así compensar salarios base rela-tivamente bajos, lo cual hacía que su asignación estuviera prácticamente garantizada. De esta forma, muchos servidores públicos, más que percibir una compensación extraordinaria, lo que en realidad recibían era un aumento salarial pagado de manera diferida al final del año. No obstante, este tipo de pagos, que en algunos casos equivalían a varios meses de salario, fueron percibidos por la sociedad, quien no estaba al tanto de dichos antece-dentes, como gratificaciones excesivas e indebidas, des-gastando frente a ella la ima-gen del servidor público en general.

48. Otro problema residió en la forma de administrar estos pagos, la cual no necesaria-mente era equitativa, o estaba débilmente vinculada al desempeño de los individuos que los recibían. Esto era claro cuando se observaba, que las evaluaciones de un conjunto de personas eran mayoritariamente excelentes, y por ende, todas se hacían acreedoras al bono corres-pondiente.

Tratamiento no diferenciado

a los puestos técnicos de alta

especialización

49. Al Poder Ejecutivo Federal le corresponde la aplicación de un basto número de leyes de naturaleza muy variada, a la vez que especializada. Esto hace necesario contar, dentro de la Administración Pública Federal, con personal especia-lizado en materias diversas para que lleven a cabo tareas de supervisión, emisión de dic-támenes y opiniones técnicas, control, inspección, sanción, etc.

50. De hecho se puede afirmar, que el momento de la verdad en cuanto a la aplicación de los diversos ordenamientos legales ocurre, precisamente, cuando dichas tareas son desarrolladas y llevadas a la práctica por el citado personal.

51. Normalmente la remuneración de los puestos especializados suele estar asociada a los co-nocimientos y experiencia de sus ocupantes. De hecho, las organizaciones que tienen es-pecialistas, disponen de es-quemas de compensación que estimulan su desarrollo profe-sional, ofreciéndoles la posibi-lidad de contar con remunera-ciones equivalentes a las de puestos de índole administra-tiva o gerencial. Esto les ofre-ce a sus empleados la opor-tunidad de mejorar sus remuneraciones por la vía ge-rencial o por la técnica.

52. Desafortunadamente, el tabu-lador actual de la Administra-ción Pública Federal no dis-tingue a los puestos de especialista de los administra-tivos, y de facto, los subordina a éstos, haciéndolos equiva-lentes a puestos administrati-vos de menor importancia. Así, algunos especialistas, se pueden ver obligados a emi-grar hacia posiciones admi-nistrativas que, aun estando mejor remuneradas, no satis-fagan su vocación, ni sus in-tereses profesionales, lo cual crea en ocasiones, la percep-ción de que se pierden exce-lentes técnicos y se ganan malos administradores, o bien, éstos son reclutados por el sector privado, para que, paradójicamente, promuevan las gestiones y lo representen, ante las entidades donde antes trabajaban.

Recomendaciones

53. Con base en los lineamientos expuestos para el diseño de una política de remuneración de los servidores públicos, se hacen las siguientes reco-mendaciones, que a su vez, buscan resolver los asuntos críticos mencionados en el apartado anterior:

• Definir los paquetes de compensación ad hoc para los puestos de natu-raleza política.

• Realizar las acciones que permitan continuar con la modernización de la ad-ministración salarial en el sector central.

• Dar al sector paraestatal una libertad acotada para llevar a cabo sus procesos de administración salarial.

• Introducir y aplicar el con-cepto de Compensación Total como referencia para orientar el proceso de remuneración de los servidores públicos.

Definir paquetes de compensación ad hoc para los puestos

de naturaleza política

54. Darle un tratamiento diferen-ciado a los puestos políticos de la administración pública, mediante la definición de pa-quetes salariales ad hoc a su naturaleza, permitiría que la definición de la política salarial que se aplicara al resto de los puestos, tanto del sector cen-tral como paraestatal, no se viera afectada por cuestiones de carácter político, sino que se enmarcara dentro de una estrategia orientada a la atrac-ción, retención y motivación de su capital humano.

55. En este paquete, que sería acordado entre los poderes Ejecutivo y Legislativo, se po-drían establecer con precisión la compensación total (sala-rios, prestaciones y beneficios) de los servidores públicos a cargo de puestos políticos, así como las cuestiones relativas a su eventual retiro del cargo. Entre éstas, sería recomenda-ble, considerar temas como la pensión que se otorga a los expresidentes y las de su se-guridad personal. Esto último, también aplicaría a otros ser-vidores públicos que hubieren desempeñado puestos, cuyas características hicieran acon-sejable que el Gobierno Fede-ral les continuara brindando protección por un determinado lapso, aun ya no teniendo nin-guna función pública. Por ejemplo, el Procurador Gene-ral de la República y el Secre-tario de Seguridad Pública.

Realizar las acciones que

permitan continuar con la

modernización de la

administración salarial

en el sector central

56. Para el sector central se pro-pone que se siga adminis-trando a partir del actual tabu-lador, dado que éste ya está estructurado con base en la magnitud de los puestos, por lo que su aplicación asegura que haya equidad, a la vez que permite realizar de ma-nera sencilla y rápida com-paraciones con el mercado nacional, lo cual resulta espe-cialmente útil durante los procesos de elaboración y aprobación del presupuesto federal. Por ende, para asegu-rar la equidad interna hay que continuar enfatizando que la remuneración se asocie con la responsabilidad del puesto, y no con su título.

57. No obstante, resulta de vital importancia llevar a cabo tres acciones fundamentales para asegurar una mejor adminis-tración salarial: La primera se refiere a crear un esquema sa-larial para los puestos de téc-nicos especializados. Esto le permitiría a sus ocupantes crecer económicamente con base en sus conocimientos y experiencias, y al Gobierno Federal retener a este tipo de personal que, forzosamente, requiere para el desempeño de sus funciones, y para la aplicación eficiente y oportuna de diversos ordenamientos legales.

58. La segunda acción sería la de establecer las nuevas familias de puestos del personal sindi-calizado, alineando sus res-pectivos puestos con base en su responsabilidad. Esto per-mitiría asegurar que haya equidad interna, en cuanto a que la magnitud de cada pues-to sea acorde con su remune-ración y, facilitaría, el diseño e implantación de los procesos de capacitación y desarrollo, lo que en suma redundaría en un servicio público de mayor cali-dad y en un mejor ambiente laboral.

59. La tercera acción consistiría en actualizar las estructuras organizacionales de las de-pendencias, para asegurar que estén alineadas con las políticas y estrategias públicas a cargo de cada una de ellas, y que propicien la claridad que demanda un funcionamiento eficiente, al estar cabalmente definidas áreas, funciones, objetivos y responsables, de tal manera que los títulos de los puestos coincidan con sus responsabilidades.

60. Disponer de estructuras orga-nizacionales que estén docu-mentadas y coincidan con la forma como diariamente fun-cionan, no sólo es un impera-tivo para elevar la efectividad de la administración pública, sino que es fundamental para lograr los objetivos que se persiguen con la Ley del Ser-vicio Profesional de Carrera, y en general, para establecer los procesos clave de la función de recursos humanos.

Dar al sector paraestatal

una libertad acotada para llevar

a cabo sus procesos

de administración salarial

61. El espíritu de esta recomen-dación, se enmarca en la ne-cesidad que existe de otorgar a las entidades paraestatales de mayor autonomía de ges-tión, dotándolas de una herramienta fundamental para la administración y desarrollo de su personal, como lo es el proceso, a través del cual se le remunera y reconoce su desempeño.

62. Esta libertad estaría acotada por una marco presupuestal y otro normativo. El primero le correspondería a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público al establecer, en cada caso, el monto máximo disponible para efectos de remuneración, y que, como ya ocurre, estaría sujeto al visto bueno del Con-greso, al presentarse para su aprobación dentro del presu-puesto anual del Gobierno Federal.

63. Por su parte, a la Secretaría de la Función Pública, le co-rrespondería la definición del marco normativo que asegura-ra que la administración sala-rial de las entidades paraesta-tales, se realiza con base en elementos técnicos propios de las prácticas estándar, y de acuerdo a las reglas normales del gobierno corporativo. Esto último implicaría, que cada una de ellas tuviera un comité de compensaciones depen-diente de su órgano de go-bierno, en el que incluso po-drían, como ocurre en el sector privado, participar con-sejeros externos, cuyas atri-buciones podrían abarcar, entre otras: la validación de incrementos, bonos, y valua-ciones de puestos.

64. Dicha norma establecería cuál sería el mercado de referen-cia, que debería usarse para la definición de los tabuladores y el grado de equidad que de-berían tener éstos. De igual forma, podría determinar qué porción del salario anual co-rrespondiente a los dos o tres primeros niveles jerárquicos, estaría sujeta a riesgo con base en el logro de ciertos resultados.

65. Vincular una parte de la remu-neración al logro de objetivos, es una práctica sana que tiene como finalidad inducir a los in-tegrantes de una organización -particularmente sus niveles directivos - a que alcancen las metas que para ésta resultan importantes. Además de que, obtenerlas, debe significar la fuente de pago de los bonos de desempeño. Por ende, re-sulta muy recomendable intro-ducir este tipo de esquemas de compensación variable al sector paraestatal, siempre y cuando se disponga de objeti-vos estratégicos claramente definidos y cuyo logro impli-que, verdaderamente, un avance para la entidad pa-raestatal de que se trate.

66. Es pertinente mencionar, que la práctica estándar para este tipo de pagos, plantea que la proporción de la compensa-ción sujeta a riesgo disminuya en la medida que se descien-de en la estructura jerárquica. Por ejemplo, para el primer ni-vel podría representar entre el 30 y 40% de su remuneración anual. Tampoco es extraño que este esquema se suela aplicar sólo a los puestos de mayor importancia, dado que es más sencillo establecer los parámetros y metas que se requieren para evaluar el desempeño de sus ocupantes de una manera objetiva, mien-tras que conforme se trata de cargos de menor importancia, resulta más complicado esta-blecer indicadores que permi-tan evaluar con objetividad su desempeño.

67. Para el caso particular de la remuneración del puesto de mayor importancia, éste debe-ría, con base en una reco-mendación de su respectivo comité de compensación, ser propuesto por el órgano de gobierno a la Secretaría de la Función Pública, quien más que opinar sobre el monto del mismo, debería juzgar las ba-ses y pertinencia de la propo-sición, y su congruencia con el resto de la estructura salarial y con la situación particular de la entidad de que se trate.

68. Cabe destacar que al tratar de manera independiente las re-muneraciones de los puestos de naturaleza política, res-pecto a los del sector paraes-tatal, es factible que deba eli-minarse el paradigma de que la remuneración de ningún servidor público pueda rebasar a la del Presidente de la Re-pública. Al respecto, es intere-sante mencionar, que en otros países,^{8 7} esto ya ocurre, toda vez que se ha visto que la atribuciones encomendadas a algunas entidades públicas, hace indispensable atraer per-sonal con experiencia profun-da y con calificaciones técni-cas en determinados campos, para que se hagan cargo de ellas con una autoridad profe-sional reconocida en el medio donde se desenvuelven.

69. Por último, los elementos que limitarían la posibilidad de prácticas abusivas en materia de remuneración de los ser-vidores públicos del sector paraestatal serían, por una parte, programas de auditoría que tuvieran como propósito verificar, no tanto los niveles absolutos de los salarios, sino que las políticas de remunera-ción aplicadas por las entida-des están apegadas a la norma establecida para tal fin, y, por la otra, el presupuesto aprobado por el Congreso donde por lo general se esta-blece con claridad el monto máximo de la partida para el pago de servicios personales. Además de lo anterior, y con-forme a la Ley de Transparen-cia, las entidades tendrían que hacer pública, su respectiva política salarial.

70. Dado que el costo total que representa la nómina es resul-tado de la estructura organiza-cional y la remuneración de sus ocupantes, es importante que el marco normativo que se establezca, también defina parámetros de diseño organi-zacional en cuanto a: tramos de control, niveles, y la rela-ción entre puestos de soporte y puestos de línea.

Introducir y aplicar el concepto

de Compensación Total como

referencia para orientar la política

de remuneración de los

servidores públicos

71. Generalmente, las cuestiones salariales suelen discutirse a partir del cálculo de los ingre-sos en efectivo que recibe el empleado, y que normalmente se expresan mediante tabula-dores, donde se establecen rangos salariales para diferen-tes categorías de puestos. En tanto que se deja por aparte, el monto en efectivo que se destina al pago de beneficios. 8

72. No obstante, la práctica que está emergiendo en un núme-ro creciente de organizaciones es la de calcular lo que se de-nomina como Remuneración Total. Para ello, suman al in-greso en efectivo, el valor eco-nómico de los beneficios que se otorgan (Gráfica 5). Así, mediante esta visión integral, es factible conocer con preci-sión, a nivel general, el costo total del factor humano y cómo está integrada, en lo individual o por puesto, la estructura de-tallada de su remuneración. Estos datos, resultan espe-cialmente útiles para llevar a cabo comparaciones con el mercado y para informar al empleado, cuál es el total de sus ingresos y cuáles concep-tos los integran.

73. A su vez, esto permite realizar análisis e implantar soluciones para asegurar un uso óptimo de los recursos destinados a dicho propósito. Por ejemplo, podría darse el caso de que el gasto en seguros de vida se pudiera abatir, integrando este beneficio con el fondo de pensión.

74. Pero, más allá de lo que es la remuneración total, se ha encontrado que, desde la perspectiva del individuo, él percibe que su compensación total está integrada no sólo por conceptos tangibles que pue-den expresarse monetaria-mente, sino por otros rubros de carácter intangible, vincu-lados a sus perspectivas de desarrollo; las relaciones con su jefe y con su organización; el balance entre su trabajo y vida familiar; ambiente de tra-bajo, etc. (Gráfica 5)

75. Podría parecer que este tipo de elementos, jugarían un papel secundario, en cuanto a la posibilidad de atraer, rete-ner y motivar el talento que se requiere. No obstante, Hay Group cuenta con evidencia empírica⁹ que demuestra que los temas salariales son, para efectos de retención, secunda-rios respecto a otros menos tangibles, como: la utilización

GRÁFICA 5

COMPENSACIÓN TOTAL

de habilidades y conocimien-tos, la coincidencia con el rumbo de la organización, oportunidades de desarrollo, la disponibilidad de contar con asesoría por parte del supe-rior. Además, también hay elementos probatorios de que el desempeño individual está afectado por el clima laboral, particularmente, el que propi-cia entre sus subordinados el superior inmediato.

76. Dadas las restricciones presu-puestales, los planteamientos anteriores adquieren una ma-yor relevancia para la Adminis-tración Pública Federal, por-que en su conjunto le permitirían tomar decisiones mejor fundadas en cuanto a la forma como se remunera a los servidores públicos. Así, por un lado, podría determinar un mejor uso de sus recursos económicos, si dispusiera del concepto de Remuneración Total, definida en los términos expuestos, y por el otro, esta-ría en posibilidad de llevar a cabo acciones, que tuvieran un impacto en lo que el servi-dor público percibe como su compensación total, y que no necesariamente implique comprometer recursos públi-cos en gran escala o con un carácter recurrente, como se-ría por ejemplo, mejorar el ambiente físico de trabajo o dotar a los servidores públicos de mejores herramientas de trabajo, lo cual se podría hacer mediante una inversión que se realizaría por una sola vez. Por ende, nos permitimos recomendar que tanto en el sector central y el paraestatal, y como parte del proceso de su modernización, se aplique el concepto de Compensación Total, desagregándolo con ba-se en los rubros que se men-cionaron, para utilizarlo como punto de referencia para el di-seño y aplicación de sus sen-das políticas de remuneración.

Preguntas y respuestas

de interés general

¿Es válido hacer una comparación de las remuneraciones de los dife-rentes jefes de estado?

Éste sería un ejercicio aca-démico cuyas conclusiones resulta-rían muy cuestionables. En primer término, la disponibilidad de datos confiables es limitada, y no todas las naciones tienen el mismo grado de transparencia con relación a este tema; por ejemplo, puede ocurrir en un país, como de hecho sucedía antes en México, que la remunera-ción de su Jefe de Estado que aparece en sus documentos públi-cos, no incluya la totalidad de sus percepciones sino solo una cantidad básica.

Por otro lado, no existe como tal, un mercado mundial de jefes de estado, donde cada uno deba retri-buirse con base en la importancia mundial que- desde su punto de vista- tendría su respectivo país. En todo caso, la comparación debería hacerse contra la realidad de cada nación. Basta mencionar, que en el caso mexicano, un secretario de estado percibe menos de la mitad de lo que un puesto de responsabilidad equivalente recibe en el mercado privado.

¿Implicaría este ejemplo que los servidores públicos deben ser remu-nerados como los privados?

No necesariamente, y menos aún en el caso de los puestos de la administración pública que en este trabajo se definieron como políticos. De hecho, quienes acceden a estos cargos lo hacen movidos por razo-nes como el ejercicio del poder público y su interés de servir a su país, por lo que los temas salariales asociados a sus puestos no son determinantes en su decisión de ocuparlos o competir por ellos.

Sin embargo, cuando tratamos de puestos donde es preciso un grado de experiencia y dominio téc-nico sobre una materia en particular, la óptica es diferente, porque el sec-tor público si entra en competencia con el privado, y porque la misma sociedad demanda que el estado cuente con personal calificado, que la atienda y sirva. Pensemos como ejemplo, en el personal de seguridad pública, o el que está a cargo de insumos básicos para el funcio-namiento del país, o el que está responsabilizado de su atención médica, o el que controla su infraes-tructura hidráulica.

¿Representaría un mayor gasto

aplicar estas recomendaciones?

El uso óptimo de los recursos disponibles para retribuir a los em-pleados de una organización, no está en función del nivel de sus sala-rios; tan malo es pagar con exceso, como hacerlo muy por debajo del mercado. En ambos casos, las con-secuencias serán negativas. Está probado, que sueldos muy altos no necesariamente conducen a mejor desempeño, y que el “ahorro” por bajos sueldos, se traduce en costos adicionales como rotación y mal ambiente laboral.

El monto total destinado a los recursos humanos de cualquier or-ganización, es el resultado de su estructura organizacional, el número de plazas que ésta contiene, y los salarios, prestaciones y beneficios de todos sus ocupantes. Por ende, para asegurar que ese gasto sea óptimo, debe procurarse, en pri-mer término, que el diseño de las estructuras organizacionales res-ponda a criterios de eficiencia; que no haya traslape de funciones, niveles redundantes; tramos de con-trol demasiado cortos. Además de que las funciones que se lleven a cabo sean aquellas que verdadera-mente agreguen valor. En segundo lugar, esta tarea permitiría definir un nivel de sueldos que respecto al mercado salarial pueda considerarse razonable.

¿Cómo encaja la propuesta

de darles a las entidades

paraestatales una libertad acotada con respecto al marco normativo

al que están actualmente sujetas?

El énfasis de esta propuesta es dotar a las entidades de mayor autonomía de gestión en la adminis-tración de los procesos clave de su capital humano, mediante el seña-lamiento, por parte del Gobierno Federal, de amplios marcos de refe-rencia, representados por: normas, procedimientos y estándares, para que con libertad actúen dentro de ellas. Esto incluye además, la incor-poración de un concepto básico de las prácticas de buen gobierno cor-porativo, que es la figura de un Comité de Compensación que repor-taría al órgano de gobierno, para que sea quien revise, valide y reco-miende a este último, las cuestiones fundamentales de su proceso de remuneración. De tal suerte que, posteriormente, a través de los tra-bajos normales de auditoría, podría verificar en qué medida la entidad se ajusta a las normas establecidas.

Esto implicaría pasar de un control ex ante, como el que actual-mente impera, y a través del cual los salarios de lo servidores públicos de las entidades se fijan con antelación, a un control ex post, cuyo énfasis sería asegurar que la administración salarial del sector paraestatal y el diseño y mantenimiento de sus es-tructuras organizacionales, se realiza con base en las normas y procedi-mientos, que como se describió, responden a las prácticas estándar que se aplican normalmente.

Merece ser recalcado, que la modernización del sector paraesta-tal, hace indispensable, que haya equilibrio entre la responsabilidad que tienen los directores de las entidades para lograr los objetivos que se les han establecido, y el grado de libertad que tienen para administrar con autonomía los pro-cesos claves que se requieren para alcanzarlos. Y en ese sentido, la gestión de su capital humano guarda un lugar destacado ◊

SÍNTESIS

• En cualquier estructura creada para proveer un servicio, como es la Administración Pública, su efectividad estará íntimamente vinculada a la motivación, las habilidades, el talento y el compromiso de sus recursos humanos.

• En los últimos años el proceso de remuneración de los servidores públicos ha tenido avances importantes, pero su modernización requiere superar la politización del tema, y resolver problemas que están creando inequidad, falta de competitividad, y poca cla-ridad organizacional.

• Reconocer que hay tres tipos de puestos en la Administración Pública Federal, y darle, a cada uno, un enfoque diferente que responda a su naturaleza, pero sin perder la visión de conjunto, es un paso que se requiere para continuar la modernización de la administración pública y desarrollar a su recurso más importante: su capital humano.

• Quienes acceden a un cargo político lo hacen, directamente a través de un proceso de elección, o indirectamente mediante el nombramiento de alguien que haya sido electo; su mandato es finito, y su interés por desempeñarlo se nutre del ejercicio del poder público y de su deseo por servir a su país. Ante esto, los temas salariales tenderán a ser secundarios.

• Los servidores públicos sindicalizados son la mayoría, actualizar las familias de los puestos que desempeñan, es un paso importante para mejorar el servicio público y sus oportunidades de desarrollo.

• Continuar la modernización de la Administración Pública Federal, requiere entender que la sociedad gasta en sus servidores públicos, más que lo que se refiere a sus sueldos y prestaciones, mientras que para éstos, su remuneración abarca mucho más que los aspectos tangibles que reciben a cambio de su trabajo.

• Hoy se conoce la totalidad de las remuneraciones de los servidores públicos; es posible alinearlas con base en la complejidad de las funciones de cada puesto; y compararlas con las que prevalecen en el mercado nacional.

• En la Administración Pública Federal concurren tres tipos de puestos: los de naturaleza política, los del sector central y los del sector paraestatal. No obstante, todos están sujetos al mismo tabulador.

• Equidad implica que haya proporcionalidad entre la remuneración de un puesto y la magnitud de su responsabilidad.

• La posibilidad de confrontar las remuneraciones de los ser-vidores públicos con el mercado salarial, resulta relevante porque permite contar con referencias útiles, al momento de definir el presupuesto.

• La falta de claridad respecto a la composición y funcionamiento de una estructura, además de impedir la implantación de un esquema de remuneración justo, afecta de manera importante la efectividad organizacional.

• Cuando un esquema de remuneración variable no se vincula a objetivos importantes, claros y medibles, pierde no sólo su senti-do, sino que da origen a vicios que lo desgastan y pervierten.

• Retener personal altamente calificado en la administración públi-ca, requiere que éste pueda incrementar su remuneración por la vía de su crecimiento profesional, sin verse en la necesidad de pasar a posiciones administrativas para lograrlo.

• Reconocer, para efectos de su remuneración, la naturaleza y características de los puestos políticos.

• Modernizar la administración salarial del sector central, demanda: establecer bandas salariales para puestos técnicos, crear nuevas familias de puestos para personal sindicalizado y, actualizar las estructuras organizacionales.

• Contar con la libertad para administrar y desarrollar a su activo más valioso: su capital humano, resulta de vital importancia para dotar a las entidades con la autonomía de gestión que demanda el logro de sus objetivos.

• Los puestos de mayor importancia en la administración pública, deben tener una parte de su remuneración sujeta a riesgo, y cuyo pago se vincule al logro de objetivos claros, medibles y trascendentes.

• Debe entenderse que el pago de bonos no es bueno o malo per se, lo verdaderamente erróneo es darlos a cambio de nada.

• Al separar para efectos de remuneración a los puestos políticos del resto, será posible romper con el paradigma de que ningún servidor público puede ganar más que el Presidente de la República.

• La falta de una visión integral y pormenorizada de los rubros que constituyen la remuneración total de los servidores públicos, pue-de conducir, no sólo a gastos innecesarios, sino a desatender aspectos que ellos valoran como parte de su calidad de vida.