PEQUEÑAS Y MEDIANAS
Resumen
El artículo presenta una propuesta de metodología para acercar
el uso de la prospectiva en la planificación estratégica de largo
plazo de ciudades pequeñas y medianas. Para ello se inicia justi
ficando la necesidad de la misma, posteriormente se presenta el
proceso seguido para construirla, y la síntesis de dos ejemplos
de su puesta en práctica en Costa Rica para finalmente desarrollar
por completo la propuesta con los fases, métodos y herramientas
a usar. La misma se presenta no como una metodología definitiva,
sino como una propuesta para ser probada en diversos países,
municipios y contextos de la región centroamericana.
Palabras claves
Prospectiva estratégica, Centroamérica, planificación de largo
plazo, Ciudades pequeñas y medianas.
Abstract
The article presents a proposal of methodology to introduce the
use of strategic foresight in the long-term planning of small and
medium cities. It starts by justifying the need for it, then, explains
the process followed to build it, and the synthesis of two examples
of its implementation in Costa Rica to finally fully develop the pro
posal with the steps, methods and tools to be used. It is presented
not as a definitive methodology, but as a proposal to be tested in
different countries, municipalities and contexts of Central America.
Key words
Strategic foresight, Central America, long-term planning, Small
and Medium Cities.
1. Sobre la prospectiva
estratégica y la necesidad de
su uso en ciudades pequeñas y
medianas en Centroamérica
La prospectiva estratégica ha sido definida de mu
chas formas, algunos concluyen que es una ciencia,
otros que es una disciplina y algunos otros del todo
no la incluyen en uno u otro. Si usamos el concepto
de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
-OCDE-, este organismo la determina como el con
junto de “tentativas sistemáticas para observar a largo
plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía
y la sociedad con el propósito de identificar las tec
nologías, o métodos emergentes que probablemente
produzcan los mayores beneficios” (OCDE, citado en
Baldemar & Cortez, 2011).
No obstante, este concepto nos dice poco de su uso
en la planificación estratégica de gobiernos locales, o
es decir, de las autoridades públicas en nuestras ciu
dades. Otros autores, en concreto Medina & Ortegón
(2006, P. 86) plantean una propuesta conceptual dis
tinta, que es desde la cual el presente artículo perfila su
propuesta metodológica.
Los autores plantean que, “por pensamiento de largo
plazo se entiende aquí la función que se ocupa de la
formulación de la visión estratégica de un país, territo
rio o institución, es decir, de la elaboración de una ima
gen estructurada del futuro en horizontes temporales
de largo alcance (de diez o más años hacia delante),
que propone y ordena sus grandes objetivos econó
micos, sociales, políticos, culturales, científico-tecno
lógicos y ambientales. Es un complementario al pen
samiento estratégico en la medida que ambos buscan
establecer grandes lineamientos de desarrollo-no los
pequeños detalles imposibles de verificar-.”
Es decir, el pensamiento de largo plazo y la prospectiva
estratégica concretamente hablando, son herramientas
clave dentro de los procesos de planificación que las
autoridades públicas deberían utilizar en la elaboración
de instrumentos de política pública para nuestros paí
ses y ciudades.
No obstante, la experiencia en Centroamérica referen
te a la planificación estratégica de largo plazo es más
reciente y con algunos esfuerzos pero a nivel nacio
nal, países como Guatemala, República Dominicana y
Honduras, han empezado a construir planes de visión
de país, o propuestas de planificación con horizontes
temporales de largo plazo (más de 20 años), no obs
tante, los demás países de la región no han trascendi
do en los plazos de planificación ordinaria de los go
biernos, es decir de mandatos de cuatro o cinco años
según el caso. (Esto es así en El Salvador, Nicaragua,
Costa Rica y Panamá).1
Es decir, si a nivel país, solo algunos de los Estados
centroamericanos han empezado procesos de plani
ficación de largo plazo, a nivel local la situación no es
menos halagüeña, en general los gobiernos locales en
la región tienen poca experiencia generando planes de
largo plazo, estos son más comunes en las principales
ciudades de la región. No obstante, al salir de éstas y
adentrarnos en los procesos de municipios o ciudades
pequeñas y medianas notaremos que sus capacidades
de planificación de largo plazo son menores, y el uso
de la prospectiva estratégica está más ausente.
Si a ésta situación le sumamos el hecho de que, en
la mayoría de los países de la región, no existe una
protección real al funcionariado público local de los
cambios políticos, nos damos cuenta de que la situa
ción realmente limita la capacidad de gestión de largo
plazo, en especial cuando lo más común es que, ante
un cambio de alcalde, la práctica institucionalizada es
despedir a la mayor cantidad de funcionarios, sobre
todo aquellos en puestos de dirección, lo cual dificul
ta aún más el generar capacidades de planificación de
largo plazo con funcionarios cambiando cada cuatro
años y o en constante curva de aprendizaje.
Aunado a lo anterior, nos encontramos con una región
que enfrenta importantes retos, mismos que no son
ajenos a los gobiernos locales, en general la región
es una de las más inseguras del mundo, países como
Honduras, El Salvador y Guatemala poseen las tasas
más altas de homicidios entre los Estados que no es
tán en guerra a nivel mundial (Insight crime registró una
1 Para ampliar lo referente a esta realidad ver: Segura,
L. 2016. Disponible en: http://publicaciones.icap.ac.cr/ index.php/96-publicaciones-icap/cuadernos/158-cuaderno-ca-edicion-especial-2
tasa sobre 100 mil habitantes de 103 para El Salvador,
57 para Honduras, 30 para Guatemala, 11 para Costa
Rica y Panamá y 8 para Nicaragua).
Por su parte Panamá, Costa Rica y Nicaragua si bien
poseen tasas más bajas que los países del norte, las
mismas han venido creciendo e inclusive hay un au
mento importante en el número de estupefacientes
que son traficados por la región, se estima que más
del 90% de la cocaína que se consume en Estados Uni
dos es conducida a través del corredor centroameri
cano. (State Department, 2016) Esto ha provocado un
repunte de la criminalidad en la región, donde cárteles
mexicanos y colombianos hoy día se disputan el terri
torio regional (en parte debido a la presión ejercida en
sus países a través de las políticas de guerra contra la
droga impulsada por Estados Unidos).
A este fenómeno se le suma la presencia de las pan
dillas juveniles organizadas, fenómeno que algunos
estudios estiman que alcanzan hasta 100 mil jóvenes
en toda la región, países como El Salvador y Hondu
ras acusan los principales problemas de la presencia de
éstas en las comunidades y barriadas, las cuales co
bran “impuestos” y amenazan a cualquier actor (públi
co o privado) que intente actuar en su territorio sin el
consentimiento de la misma. Éstas pandillas (llamadas
maras en los tres países del norte de Centroamérica)
cada vez ganan más control y presencia en los países
centroamericanos, inclusive el fenómeno se ve presen
te en zonas urbanas y rurales de Costa Rica, Panamá y
Nicaragua (aunque no en la misma escala y tipología)
Otra característica clave en la región es la pobreza, se
gún datos del Programa Estado de la Región, para 2013
la población centroamericana en pobreza alcanzaba el
49%, de las cuales un 26% está en nivel de pobreza ex
trema. Sin embargo en términos reales la cantidad de
personas en pobreza ha mostrado un incremento, ya
que pasó de cerca de 20 millones de personas en el
año 2000 a poco más de 22 millones en 2013.
Además, la región es calificada como una de las más
vulnerables a los efectos del cambio climático a ni
vel mundial, Lenin (2010. P. 15) citando un estudio de
Georgi (2006) plantea que la región “sobresale sobre
los escenarios climáticos futuros para la región de
Centroamérica está relacionado a la conclusión de que
la región es el punto caliente más prominente de los
trópicos del mundo”. Además, Lenin (Ibidem) también
plantea que “las simulaciones de escenarios climáticos globales establecen un pronunciado decrecimiento de
la precipitación y un aumento en la variabilidad de las
mismas conduciendo a una región en el futuro más
seca (Rauscher et al., 2008; Giorgi, 2006; Neelin et al.,
2006; Aguilar et al., 2005)” Esto se ha traducido en
una mayor incidencia de fenómenos naturales como
huracanes, tormentas y depresiones tropicales, se
quías, entre otros, con grandes pérdidas económicas,
en infraestructura y vidas humanas en toda la región. A
esto se le suma la degradación ambiental de los bos
ques y reservas en casi todos los países de la región.
A su vez, los Estados centroamericanos (con algunas
diferencias entre el norte y el sur) muestran importan
tes debilidades en su institucionalidad y en su capaci
dad de generar gobernabilidad, inclusive siempre han
tenido una débil presencia en el territorio (lo cual ha
facilitado la instauración del crimen organizado en zo
nas del territorio), además de esto, la región muestra
importantes índices de corrupción e inclusive destaca
dentro de los informes del Departamento de Estado
de los Estados Unidos por la facilidad con que sus
economías se prestan para el lavado de dinero.
Es decir, tenemos una región con importantes retos
para su desarrollo, donde las autoridades nacionales y
la institucionalidad regional, han empezado a elaborar
estrategias de largo plazo para cooperar y atender di
chas problemáticas. No obstante, a nivel de autoridades
locales la brecha es aún mayor, y se requiere de un es
fuerzo importante por fortalecer los procesos de plani
ficación estratégica en ciudades pequeñas y medianas.
2. La construcción de la
propuesta de metodología
A continuación se presenta una propuesta de trabajo
que se ha venido implementando desde la Escuela de
Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de
Costa Rica en conjunto con el Instituto Centroameri
cano de Administración Pública, por facilitar el uso de
la prospectiva estratégica a la administración pública
local, inicialmente en Costa Rica, procurando construir
un modelo que pueda ser replicable en toda la región.
Para construir este modelo el proceso inició en 2014 y
su centro inicial era cómo acercar el uso de la prospecti
va estratégica a administraciones públicas de ciudades
pequeñas o medianas, teniendo en cuenta la compleji
dad misma que implica realizar un proceso prospectivo. Solo basta revisar algunos manuales o cajas de he
rramientas de prospectiva para encontrar que, en su
mayoría, estos procesos se caracterizan por al menos:
1. Ser procesos que requieren un amplio equipo de
profesionales dedicado a realizar el proceso en
apoyo de las autoridades y administración local.
2. En general los manuales sugieren un despliegue
de una importante cantidad de métodos o he
rramientas o inclusive solo se da cuenta del mar
de posibilidades existentes. Por ejemplo, la Caja
de Herramientas de la prospectiva estratégica
de Michel Godet (2000), nos plantea un proceso
con 9 fases y más de 18 instrumentos, métodos
o herramientas por utilizar. El manual de Medina &
Ortegón, nos presentan 22 métodos utilizados en
la prospectiva gubernamental. Y si uno revisa el
Futures Researchs Methodology, del The Millen
nium Project, notará que presentan cerca de 38
herramientas o métodos prospectivos.
3. Se requiere de procesos participativos donde tan
to autoridades locales como ciudadanos, y profe
sionales de las distintas autoridades nacionales y
academia participen en el proceso.
Ante éstas características, el reto era trabajar en de
terminar las fases y métodos que se requerían para
generar procesos prospectivos acordes a las necesi
dades y limitaciones que las autoridades o adminis
traciones públicas de ciudades pequeñas y medianas
pudieran tener.
En 2014 se trabajó una primera fase experimental en 12
municipios de Costa Rica, estos fueron:
- San Pedro de Montes de Oca. Provincia de
- San José.
- Cantón central de Heredia. Provincia de Heredia
- Curridabat. Provincia de San José.
- San Isidro. Provincia de Heredia
- San Antonio de Belén. Provincia de Heredia
- Cantón central de Alajuela. Provincia de Alajuela
- Tibás. Provincia de San José.
- Cantón central de San José. Provincia de San José.
- Barva. Provincia de Heredia
- Santo Domingo. Provincia de Heredia
- San Pablo. Provincia de Heredia
- Escazú. Provincia de San José.
El objetivo de esa fase experimental era poner a prue
ba un primer conjunto de herramientas de análisis
prospectivo en tres fases de trabajo. Las fases y mé
todos fueron:
1. Fase 1 diagnóstico de partida: en esta fase se
utilizó una mezcla de dos tipos de herramientas,
primero se hizo un análisis tipo extrapolativo o
tendencial, procurando determinar las condicio
nes pasadas y presentes en las que se encuentra
el municipio en función de variables económicas,
sociales, ambientales, de gestión pública local,
infraestructura, entre otras. En segundo lugar, se
inició un análisis tipo explorativo, donde se bus
caban identificar algunos conceptos del manual de
Medina & Ortegón (2006), como lo son tenden
cias pesadas, emergentes, invariante, hechos por
tadores de futuro, rupturas y crisis. El producto de
esta fase era un diagnóstico de partida. En tercero
se daba respuesta preliminar a las cinco preguntas
del análisis prospectivo y se construía una lista de
actores preponderantes del cantón.2
2. Fase 2 validación de resultados con expertos lo
cales: para realizar esta fase se utilizó como herra
mienta un proceso Delphi, donde, a través de dos
rondas de cuestionarios se procuró en primer lugar
validar los principales resultados del diagnóstico
de partida, y en una segunda fase, hacer un Del-
phi orientado a políticas, el cual buscaba determi
nar las políticas que fueran más relevantes por el
municipio implementar para generar los cambios
necesarios.
3. Fase 3 construcción de escenarios y plan de ac
ción: para realizar esta fase se utilizó aspectos de
la técnica de escenarios del mismo manual de Me-
dina & Ortegón, pero también se usaron aspec
tos de Alcamo, J. 2008, sobre construcción de
escenarios en el sector ambiental. Además, para
la construcción del Plan de Acción se utilizó la me
todología del marco lógico, procurando centrarse
en los proyectos y variables clave (drivers) identi
ficados en las tres fases.
2 Las cinco preguntas del análisis prospectivo, acorde a Medina & Ortegón, son:
- ¿Qué cosa está cambiando?
- ¿Qué cosa puede cambiar?
- ¿Qué cosa debe cambiar?
- ¿Quién puede hacer los cambios?
- ¿Cuáles son las posibles implicaciones de estos cambios?
Esta primera fase experimental demostró que es po
sible construir una propuesta pensada directamente
en ser usada en procesos de generación de políticas
públicas a nivel local, en apoyo a la gestión de auto
ridades de ciudades pequeñas y medianas. Además,
resultó ser útil, aunque también tenía ciertas limitacio
nes, en ese sentido se identificó la necesidad de com
plementarla con el acompañamiento de software para
análisis prospectivo.
La segunda fase de trabajo se realizó en 2015, en un
total de 10 municipios costarricenses, estos fueron:
- Desamparados. Provincia de San José.
- San Rafael. Provincia de Heredia.
- Santa Ana. Provincia de San José.
- Goicoechea. Provincia de San José.
- Cantón central de Limón. Provincia de Limón.
- Flores. Provincia de Heredia.
- San Ramón. Provincia de Alajuela.
- Moravia. Provincia de San José.
- Grecia Provincia de Alajuela.
- Tarrazú. Provincia de San José.
Para esta segunda fase, además de incorporar el uso
del software Micmac y Mactor, se procedieron a reali
zar estudios prospectivos sectoriales, enfocados a un
tema de especial interés para el desarrollo del municipio.
Los softwares mencionados fueron incorporados en la
fase 3 de construcción de escenarios y plan de acción,
generando como resultado una mejora en la identifi
cación de las variables clave (drivers) y sus interre
laciones, en especial gracias a Micmac. Además, en el
caso de dos municipios, Tarrazú y Grecia, se incorporó
también el uso de Mactor, lo cual permitió hacer una
valoración más profunda sobre los actores, su capa
cidad de influencia, objetivos y su posición ante los
principales proyectos identificados.
Cabe destacar también que, para el caso de Grecia, se
construyó un índice de relevancia de proyectos, polí
ticas e iniciativas, el cual fue consultado a los actores a
través del ejercicio Delphi. El mismo se construyó con
base en tres componentes: i. Aceptabilidad; ii. Factibi
lidad y; iii. Prioridad. Con base en estos tres compo
nentes y las respuestas de los expertos del ejercicio
Delphi se determinaron los proyectos más relevantes
de un total de 22. Con lo cual ahora se podía mejorar no solo el esfuerzo de construcción de los escenarios,
sino especialmente el esfuerzo de elaborar un plan de
acción con base en el método del Marco Lógico.
A pesar de las mejoras realizadas en la segunda fase,
se identificaron otras áreas de mejora, por ejemplo,
se determinó que para la tercera fase se consultaría
con los expertos la matriz de análisis estructural de
MICMAC, esto como una tercera sección del ejerci
cio Delphi, con lo cual, la identificación de los drivers
clave no sería producto solamente de la valoración del
equipo de trabajo sino también con la participación
de los actores clave. Además, como parte del Delphi,
también se identificó necesario reforzar las preguntas
sobre los actores clave, capacidades y objetivos, esto
para aprovechar mejor sus insumos para incorporarlos
a Mactor.
Con base en las mejoras obtenidas en la segunda fase
de trabajó, se han elegido un total de 11 municipios
más para trabajar en Costa Rica en 2016, la tercera fase
se encuentra en implementación y se esperan sus re
sultados finales para diciembre. No obstante, una vez
aplicada la mayor parte de la metodología construida
se han identificado algunas dificultades que deben ser
mejoradas.
Los municipios donde se está trabajando en la imple
mentación de la tercera fase son:
- Cantón central de Cartago, Provincia de Cartago.
- Pérez Zeledón, Provincia de San José.
- Santa Bárbara, Provincia de Heredia.
- Pococí, Provincia de Limón.
- La Unión de Tres Ríos, Provincia de Cartago.
- Naranjo, Provincia de Alajuela.
- Oreamuno, Provincia de Cartago.
- Zarcero, Provincia de Alajuela.
- Alajuelita, Provincia de San José.
- Guácimo, Provincia de Limón.
- Palmares, Provincia de Alajuela.
Para la tercera fase, se ha documentado que las difi
cultades en la metodología han sido producto de la
complejidad de aplicar el cuestionario Delphi ya con
la incorporación de la matriz de análisis estructural. El
problema fue que la mayoría de personas consultadas
tuvieron problemas para comprender el funcionamien
to de la matriz, con lo cual los equipos de trabajo debieron clarificar varias veces el funcionamiento de la
misma, y en algunos casos se reporta que la misma
fue llenada muy rápidamente y con poca reflexión por
parte de los expertos.
Aquí surgen algunas dificultades metodológicas, al
procurar integrarlo dentro del mismo Delphi, el cues
tionario se ha vuelto más largo y complejo, y ahora
demanda una participación más activa del equipo de
trabajo para explicarlo, lo cual, sumado a las limitacio
nes de tiempo dedicado por parte de los expertos
para completar los cuestionarios, puede generar infor
mación de baja calidad para incorporar en el software
Micmac, lo cual de hecho en varios casos fue así. De
modo que se ha valorado para la propuesta de meto
dología definitiva incorporar el método de grupo focal
para llenar la matriz de Micmac, con lo cual se podría
clarificar de mejor forma la lógica del método, además,
se puede procurar consensos entre un grupo pequeño,
pero representativo de los actores de más relevancia,
sobre las principales variables clave (drivers) y sus in
terrelaciones. Esto se sugiere hacerlo posterior a la im
plementación del método Delphi.
4. La experiencia de
implementación de la
metodología en los cantones de
Grecia y Tarrazú
Como parte del esfuerzo para probar la metodología
en construcción se han llevado a cabo 22 ejercicios
en dos rondas simultáneas, y actualmente se trabaja
en una tercera ronda con 11 municipios más. La pro
puesta implementada en Grecia y Tarrazú marca un
hito, por cuanto fueron los dos ejercicios más com
pletos realizados y con resultados que ya están sien
do parte de los insumos para la toma decisiones de
las autoridades locales.
En el caso de Grecia, cantón de la provincia de Ala
juela, se determinó realizar un estudio sectorial sobre
el recurso hídrico, esto por cuanto se tiene un cantón
cercano al gran área metropolitana del país, con impor
tante expansión de la urbanización, e industrialización,
además, que todavía mantiene importantes sectores
de su economía dedicados a la agricultura. Sumado a
ello, existen al menos 3 grandes proyectos en distintas fases de valoración para ser realizados en dicho can
tón, primero una zona franca de grandes proporciones,
segundo un gran desarrollo habitacional (más de 4000
mil viviendas) y tercero la ampliación de una de las prin
cipales vías de comunicación, la carretera interamerica
na que pasa por el cantón. Estos tres proyectos al ser
concluidos en un periodo de 10-15 años generarían una
alta presión sobre el recurso hídrico producto de una
acelerado crecimiento poblacional y de las actividades
económicas. En un sistema que es gestionado tanto
por el municipio como por las Asadas (Asociaciones
Administradoras de Sistemas de Acueductos y Alcan
tarillados), entes de carácter social y comunitario cuyo
fin es proveer agua y alcantarillado en zonas rurales y
que por lo general son pequeños administradores con
bajas capacidades técnicas y financieras.
Además de estos aspectos, se determinó que pro
ducto de los efectos del cambio climático, el cantón
al estar ubicado en la vertiente del océano pacífico de
Costa Rica, tendría una reducción a futuro en las llu
vias, lo cual en definitiva traería mayores dificultades,
lo cual sumado a una débil protección de la zonas de
recarga acuífera se presenta como un escenario bas
tante complicado para dar abasto a toda la población.
Además, en general los pobladores mantienen un alto
consumo producto de que no existen micromedido
res que determinen de forma fehaciente su consumo y
por ende la tarifa que debería pagar, lo cual claramente
también afecta los ingresos económicos de los entes
operadores y por ende la sostenibilidad del sistema.
Con base en la metodología ya mencionada en el apar
tado anterior se determinaron seis variables clave para
desarrollar en el plan de acción:
- Implementación del Plan de Desarrollo
- Humano del cantón.
- Desarrollo urbanístico.
- Políticas ambientales.
- Desarrollo de la zona franca.
- Gestión municipal.
- Ordenamiento territorial.
Con base en estos aspectos se determinaron tres es
cenarios, primero el escenario tendencial (Business as
usual) que mostraba que, de no efectuarse importan
tes cambios tanto en la gestión municipal como en la
capacidad financiera y organizativa de las ASADAS, el cantón en 20 años podría encontrarse en estrés por
falta de agua, primero debido al importante incremento
de la demanda del líquido, como por una reducción en
su captación producto de menores lluvias (efectos del
cambio climático) y por la afectación de las zonas de
recarga (producto de su falta de protección). Esto sin
duda podría generar condiciones para que se genere
una crisis en el cantón que afecte no solo a los ciuda
danos sino también la misma economía del cantón.
El escenario negativo, por otra parte, toma como base
la concreción de los tres grandes proyectos plantea
dos, lo cual traería mucha más presión para el sistema
de agua potable, el cual, de no concretarse las accio
nes de mejora descritas en las políticas identificadas,
sería incapaz de atender esa demanda creciente, su
mado a debilidades de gestión, poca o nula inversión
en el sistema, además, debido a la falta de microme
didores el sistema no solo enfrenta más demanda y
consumo sino que con recursos financieros muy limi
tados para intervenir en la situación. Si a todos estos
aspectos se le suma los efectos del cambio climático
a 15-20 años, además, de los efectos de la poca o nula
protección a las zonas de recarga, esto generaría un
escenario donde la falta de agua puede generar una
crisis en el cantón, que sin duda puede afectar no solo
a la población en general sino también a las actividades
productivas, reduciendo así el atractivo del municipio.
En conclusión, si el escenario tendencial ya se plantea
condiciones adversas, en el negativo esas condiciones
se acumulan y empeoran la situación debido a la no
implementación de las políticas ya identificadas como
las más relevantes.
Por su parte, el escenario positivo, está marcado por
el papel activo que las autoridades del municipio y los
gestores de las ASADAS deben tomar para ajustarse a
las nuevas tendencias que el cantón enfrenta, primero
deberían implementarse prontamente el proyecto de
micromedidores, con lo cual el consumo estará direc
tamente vinculado con la tarifa mensual a pagar, esto
asegura un mayor control del consumo y al mismo
tiempo mayores ingresos para reinvertir en los sis
temas. Segundo, se deben implementar prontamente
las políticas de protección de las zonas de recarga
acuífera, esto a través de compras de terrenos, re
forestación, acciones para reducir la contaminación en
las zonas cercanas (sobre todo en el sector agrícola
por acciones de fertilización y fumigación de cultivos). Además, se deberá invertir en mejorar las capacidades
del sistema, sobre todo con más tanques para trata
miento y distribución del preciado líquido. Otras políti
cas clave tienen que ver con la mejora en los procesos
reguladores del municipio para asegurar que los pro
yectos que se estarán realizando contemplen acciones
para tratamiento de aguas servidas, pero sobre todo
su aprobación esté sujeta a las capacidades de pro
veer del recurso a la demanda creciente.
Con la implementación de éstas políticas las condicio
nes del sistema mejorarán en gestión y capacidad, con
lo cual se podría hacer frente a la demanda creciente
además de reducir la vulnerabilidad a los efectos del
cambio climático y se podría revertir la tendencia de
desprotección y afectación de las zonas de recarga,
todo lo cual redunda en que el municipio no tendría es
trés por agua, su gestión es adecuada y capaz de ha
cer frente al consumo y la demanda futura del líquido.
En el caso del cantón de Tarrazú de la provincia de San
José, el estudio se centró en la producción del café y
su perspectiva futura para la economía del cantón. Bá
sicamente la economía de Tarrazú gira en torno al café,
la municipalidad estima que hasta un 85% de la econo
mía total del municipio depende directamente de los
ingresos producto del café, y el restante 15% está, de
forma indirecta, vinculada con el café, ya que es pro
ducto de turismo de café, y comercios locales. En su
mayoría, el café es procesado por una cooperativa y
exportado a mercados internacionales. Actualmente
las autoridades locales están trabajando en dos pro
yectos que pueden impactar el sector, primero es una
reforma al cálculo de los impuestos que cancelan los
productores de café, en gran medida, bajo la fórmula
actual, la municipalidad solo cobra un impuesto sobre
la cantidad declarada de café exportado, no obstante,
con el cambio la municipalidad no dependería de for
ma exclusiva de las declaraciones de los productores,
esto sin duda implicaría mayores ingresos para la ad
ministración municipal, no obstante los productores no
se muestran favorables a ésta medida que afecta de
forma directa sus ingresos y competitividad.
El otro proyecto que se está gestionando es obtener
la denominación de origen, con ésta, el café produci
do en la región, actualmente con una alta valoración
internacional, podría tener condiciones cualitativas di
ferenciadoras para los mercadores internacionales, con
lo cual las condiciones de transacción actual de su producción podrían mejorar, así como la demanda inter
nacional del café certificado de producción en Tarrazú,
por ende esto podría redundar en mayores ingresos
para el sector.
A pesar de esos dos proyectos hay tres aspectos
negativos a tener en cuenta para el futuro, en primer
lugar en años pasados la producción del café de varias
regiones se vio afectada por le enfermedad de la roya
del café, la cual, en otros municipios, afectó hasta un
25-30% la producción del grano. Si bien el cantón tuvo
una afectación menor del 5%, no está exento en el futu
ro de poder sufrir afectaciones mayores. A esto se le
debe sumar que, producto de la variabilidad climática,
las condiciones climáticas privilegiadas para la produc
ción del café se han visto afectadas, principalmente
por aumento de lluvias y cambios en la temperatura.
De concretarse los escenarios más negativos, esto no
solo tendría impactos directos sobre la producción del
café, sino que, además, según el Instituto del Café de
Costa Rica (ICAFE, citado en Barquero, 2012), aspec
tos propicios para que la enfermedad de la roya tenga
más incidencia son una mayor humedad y temperatura,
lo cual podría acrecentarse en la región climática del
cantón de Tarrazú, de modo que ambos aspectos se
estiman podrían a futuro producir un posible aumento
en la incidencia de la roya en la producción del café.
Con la aplicación de la metodología se determinaron
como las variables clave para la construcción de esce
narios las siguientes:
- Micro-beneficios de café.
- Exportaciones de café.
- Cambio climático.
- Economía municipal.
- Reforma tributaria.
- Proliferación de enfermedades del café.
- Disminución de la producción de café.
Usando éstas variables se construyeron tres escena
rios, el tendencial muestra una continuidad en las varia
bles estudiadas, siendo así que los precios internacio
nales del café se mantienen a la alza, las condiciones de
producción no varían de forma importante, lo cual faci
lita el que se mantenga bajo control la enfermedad de
la roya del café, al mismo tiempo que las exportacio
nes se mantienen sobre el 90% de producción total, lo
cual asegura ingresos importantes para la economía del cantón y por ende no se vislumbran cambios abruptos.
No obstante, en este escenario no se desarrollan los
dos proyectos que se vienen discutiendo, es decir ni
se logra una modificación en la fórmula de estimación
de impuestos municipales (lo cual limita los ingresos
de la administración local y por ende su capacidad de
gestión), al mismo tiempo que tampoco se logra la
aprobación de la denominación de origen para el café.
Tampoco se desarrollan esfuerzos extraordinarios de
diversificación de la economía local.
En el escenario negativo se mantiene la imposibilidad
de las autoridades locales de avanzar en la implemen
tación de los dos proyectos mencionados (reforma
tributaria y denominación de origen), lo cual tampoco
favorece la realización de acciones tendientes a favo
recer una diversificación de la economía local. A esto
se le suma una volatilidad en los precios internacionales
del café lo cual redundaría en una baja de estos y por
ende menores ingresos para los productores del café,
además, se valora que los efectos de la variabilidad cli
mática y el cambio climático son más intensos, con lo
cual se dan afectaciones en la producción producto de
estaciones secas más prolongadas, y estaciones llu
viosas más cortas pero con mayor intensidad, conse
cuentemente, la enfermedad de la roya del café afecta
en un mayor porcentaje la producción del café, gene
rando un efecto multiplicador sobre la producción y
por ende los ingresos de los productores, la economía
en general y desde luego los ingresos municipales. En
este escenario claramente veríamos un municipio con
una economía en una posible recesión, con efectos en
todo el cantón y con baja capacidad de hacer frente,
de forma autónoma, a los efectos que las variables ne
gativas tienen sobre el desarrollo del cantón.
Finalmente, el escenario positivo se plantea la con
creción de los proyectos mencionados, lo cual gene
ra ingresos crecientes para la administración local, la
cual puede impulsar iniciativas de emprendedurismo y
mejoras en la infraestructura local procurando atraer
inversión privada en nuevos sectores de la economía.
Además, la denominación de origen genera un mayor
valor agregado para la producción local, lo cual impul
sa no solo la principal cooperativa beneficiadora de
café sino también a los micro beneficios, lo cual tiene
un efecto multiplicador sobre los ingresos del sector
café. Además, las condiciones internacionales del mer
cado del café siguen en positivo, es decir una demanda creciente y precios internacionales entre estables y
a la alza, esto también sumado al proyecto de denomi
nación de origen generan un alto impacto positivo en la
economía local. Además, si se concretan los escenarios
positivos de variabilidad climática, los efectos de la
misma en la región climática de Tarrazú serán pareci
dos a las condiciones actuales, lo cual se traduce en
un bajo impacto con un nivel reducido de afectación
por la roya del café, lo cual asegura una producción
y exportación estable a los mercados. Bajo este es
cenario es claro que las condiciones del cantón serían
muy favorables, lo cual ante los ingresos crecientes
se pueden dar inversiones en nuevos sectores de la
economía procurando reducir la dependencia directa
del café en la economía local.
En ambos casos, Grecia y Tarrazú, el equipo de trabajo
construyó con base en los insumos obtenidos de las
tres fases, y sobre todo las consultas con autoridades
locales, expertos y líderes locales, planes de acción
para generar recomendaciones para impulsar la con
creción de los escenarios positivos y determinar ac
ciones para reducir la probabilidad de ocurrencia de los
negativos. Estas recomendaciones fueron planteadas
usando la metodología de Marco Lógico, la cual permi
te establecer objetivos (generales y específicos), re
sultados esperados y actividades (a nivel macro) junto
con sus indicadores y supuestos básicos. Estos planes
de acción fueron entregados a las autoridades locales
junto con los productos de las fases como contex
tualización de la necesidad de acción por parte de las
autoridades locales y los actores interesados.
Como bien se aprecia de las dos experiencias anterio
res3, la propuesta metodológica procura acercar el uso
de la prospectiva para la realización de planificación
estratégica de largo plazo en los municipios.
5. La propuesta metodológica
final
Tal cual se ha presentado en las secciones anteriores,
la construcción de una metodología pensada directa
mente para ser implementada en gobiernos locales de
3 Ambas experiencias se presentan con más detalle en dos de
los artículos incluidos en este número de la revista, por si se
desea ampliar la información sobre cómo se llevaron a cabo
ambos procesos.
ciudades pequeñas y medianas debía atender varias
características clave:
• Son gobiernos con limitadas capacidades de ges
tión y sobre todo, en los casos de las ciudades
pequeñas, de planificación.
- Son gobiernos con alta movilidad del recurso hu
- mano.
- La prospectiva estratégica demanda de personal
con experiencia y capacidades de planificación,
pero también son en general procesos muy com
plejos que duran varios años.
• La metodología que se proponga debe brindar in
sumos directamente para la toma de decisiones
de política pública.
Con base en estas características y la implementación
de tres fases de estudios con una metodología piloto
en 33 municipios se tiene una propuesta de metodo
logía directamente pensada para ser usada por go
biernos locales. Procura responder a las características
antes mencionadas, no obstante, es claro que como
propuesta que es siempre puede ser perfectible y
adaptada en función de los intereses de los actores
que quieran utilizarla.
La propuesta de metodología consta de tres fases de
trabajo de una duración máxima de cuatro meses cada
una, cada fase de trabajo tienen como producto un in
forme que presenta los resultados del uso de distintas
herramientas de análisis.
Previo a la implementación de las tres fases se requiere
una preparación del objetivo general del estudio pros
pectivo y sus alcances. Es decir, se sugiere iniciar con
una reunión tipo taller donde primero se haga de co
nocimiento para las autoridades los conceptos básicos
de qué es prospectiva, por qué es importante, y cuán
do esta es estratégica. Posteriormente, las autorida
des con el equipo técnico deben determinar qué tipo
de planificación quieren hacer y por ende cuál será el
objetivo general del estudio, básicamente refiere a si
quiere hacer un ejercicio de tipo general sobre la plani
ficación del cantón, o si desea uno de tipo sectorial en
alguna área prioritaria del municipio (como en los casos
de los ejemplos de Grecia y Tarrazú). Lo tercero que
deben determinar es el plazo de proyección futura, en
los casos aplicados con ésta propuesta se hizo a 20
años en el futuro, dependiendo del sector pueden ser
más o menos años de proyección.
Fase 1: Estado de situación
a. Esta fase tiene por meta construir un estado de
situación del cantón tipo diagnóstico en función
del objetivo planteado para todo el proceso. Para
realizar este estado de situación primero se deben
identificar las variables asociadas al tema en cues
tión, en los casos aplicados anteriormente se han
trabajado variables poblacionales, sociales, eco
nómicas, de gestión municipal, ambientales, entre
otras.
b. La primera herramienta que se implementa es un
análisis de tipo tendencial o extrapolativo, bási
camente consiste en un estudio muy cuantitativo
que sistematiza las tendencias pasadas de com
portamiento de las variables identificadas. Para ello
se sugiere tener series de información de múltiples
años, entre más años de datos más fiable es la ten
dencia. Con base en la identificación de las tenden
cias (por ejemplo de crecimiento de la población,
o de reducción de la pobreza), se identifican los
promedios de comportamiento anuales, los cua
les sirven para proyectar en el plazo determinado
el comportamiento de dicha variable bajo el su
puesto de un comportamiento inercial (es decir sin
cambios futuros). Este tipo de análisis debe hacer
se para todas las variables clave.
c. En segundo lugar se hace un análisis tipo explora
tivo, donde se buscaban identificar algunos con
ceptos del manual de Medina & Ortegón (2006),
como lo son tendencias pesadas, emergentes,
invariante, hechos portadores de futuro, ruptu
ras y crisis. Ver la tabla anexa 1 donde se explican
los conceptos antes mencionados. Este análisis lo
procura es identificar donde podrían presentarse
cambios o donde las tendencias están incidiendo
en futuros alternos del cantón.
d. El tercer paso consiste en enlistar los principales
actores de relevancia para el municipio, sus ob
jetivos institucionales, y crear una escala de va
loración de sus capacidades de influencia dentro
del municipio. Actores como el gobierno local,
instituciones académicas, cámaras o asociaciones
de empresarios, asociaciones u organizaciones no
gubernamentales presentes en el municipio, insti
tuciones del sector salud, academia, instituciones
del gobierno central con sede en el municipio, etc.
Además, se deben identificar un grupo de perso
nas consideras expertas en las problemáticas y
condiciones del cantón (esto acorde con el obje
tivo del estudio), este grupo luego será el que se
trabaje en la fase 2.
e. En tercero, la sección de conclusiones del docu
mento de estado de situación da respuesta prelimi
nar a las cinco preguntas del análisis prospectivo.4
f. Con todas las secciones listas se posee un do
cumento que plantea el estado de situación del
municipio, listo para ser consultado con el grupo
de expertos en la fase 2. Se sugiere hacer una pre
sentación del documento ante las autoridades para
sensibilizar sobre las condiciones presentes del
cantón.
Fase 2: Validación con expertos y definición de
las variables y proyectos clave
a. Esta fase tiene como objetivo contrastar los ha
llazgos de la primera fase con la opinión de los ex
pertos, esto para lograr valorar las tendencias futu
ras, las variables alternativas futuras (ruptura, hecho
portador de futuro, etc), así como la determinación
de las variables clave y los proyectos relevantes.
Esta es la fase más participativa del proceso.
b. Lo primero consiste en aplicar la metodología Del
phi5, esta tiene varios pasos que se resumen en el
gráfico anexo 2, se sugiere aplicar entre dos y tres
rondas de cuestionarios. El objetivo de la metodo
logía es conseguir consenso entre los participan
tes, para ello, la construcción del primer cuestiona
rio y su aplicación son clave, ya que permiten en las
subsiguientes rondas presentarle a los expertos las
respuestas en las fases previas y consultar si está
de acuerdo con las opiniones previas o si quiere
dar una opinión distinta.
4 Las cinco preguntas del análisis prospectivo, acorde a Medina
& Ortegón (2006), son:
¿Qué cosa está cambiando?
¿Qué cosa puede cambiar?
¿Qué cosa debe cambiar?
¿Quién puede hacer los cambios?
¿Cuáles son las posibles implicaciones de estos
cambios?
5 Delphi “es un método de estructuración de un proceso de
comunicación grupal, que permite a un grupo de individuos,
tratar un problema complejo” (Astigarra, s.f: 2). El método busca
extraer y maximizar las ventajas que presentan los procesos
basados en juicios de expertos y minimizar sus inconvenientes
(Aponte, Cardoza et al, 2012, 439)
c. La estructura del cuestionario inicial que se plantea
tiene dos secciones, la primera se enfoca en validar
el comportamiento de las tendencias en las distin
tas variables (para esto se pueden usar escalas de
valoración donde el consultado elige la que más
representa su opinión). Al ser múltiples las variables
estudiadas, ésta sección tiende a ser la más ex
tensa, no obstante se sugieren preguntas cerradas
o semi-cerradas. La segunda sección del cuestio
nario se enfoca en la aplicación del índice de los
proyectos, políticas o iniciativas que el gobierno
local está en considerando implementar de cara a
los objetivos de planificación, además, se puede
pedir la opinión a los expertos sobre otras inicia
tivas o políticas no contempladas ahí. Se sugiere
un índice con tres componentes, i. Aceptabilidad;
ii. Factibilidad y; iii. Prioridad. Con un índice de base
100 cada componente tendría un tercio del valor
total, y cada experto elige su respuesta con base
en una escala, lo cual nos sirve para determinar el
nivel de relevancia (sumatoria de los resultados en
las tres escalas). Ver ejemplo de tabla de consulta
en anexo 3. Además, en esta sección también se
consulta a los expertos sobre las valoraciones he
chas respecto de los actores clave y su relevancia
para la consecución de los proyectos en el munici
pio.
d. Para el segundo y tercer cuestionario, el centro del
documento se basa en brindar los resultados ob
tenidos de la primera ronda, y plantear de nuevo
las preguntas para aquellas donde no se haya ob
tenido consenso en los cuestionarios previos. La
forma de la pregunta puede modificarse centrada
en si se está de acuerdo o no con la opinión ma
yoritaria del grupo en la consulta previa.
e. Posterior a la aplicación de las rondas de cuestio
narios, se debe elegir un grupo de entre 5-7 de
los expertos consultados para invitarles a un grupo
focal donde discutirán y completarán una matriz
de análisis estructural. La matriz de análisis estruc
tural es la que requiere el software Micmac, para
hacer la misma lo primero que debe hacerse es
un listado del total de variables que se consideran
importantes para el desarrollo futuro del cantón.
Normalmente esa lista supera las 15 variables, en
algunos casos se han enlistado hasta 30. Con la
lista de variables se construye una matriz donde
los consultados determinan el grado de influencia
que cada variable tiene sobre el resto, esto con
una escala del 0 al 3. Ver anexo de referencia 4. El
objetivo del grupo focal es que discutan y llenen
la matriz analizando el grado de influencia que cada
variable tiene sobre la otra.
f. Con la matriz completada la misma se integra
rá al software MICMAC, y se generarán mapas de
influencia directa, en especial interesa conocer la
matriz de influencia directa, producto de su análisis
se puede determinar cuáles son las variables clave
u objetivo, sobre las que el trabajo de construc
ción de escenarios se debería centrar.
g. Con la información del cuestionario, además, se
debe construir la base de actores y sus relaciones
en el software Mactor, con lo cual se pueden crear
las matrices de análisis que permiten identificar los
actores claves sobre los cuales debemos centrar-
nos en la propuesta de plan de acción.
h. Con la sistematización de los resultados de los
cuestionarios se elabora un informe que de res
puesta sobre la validación de los hallazgos del es
tado de situación, y nos presente los resultados
del índice de relevancia de los proyectos. Además,
se integra una sección que presenta los resultados
del uso de Micmac, con lo cual tendremos identi
ficadas las variables clave de trabajo. Además, se
integran los resultados del software Mactor en el
análisis, presentando los actores sobre los cuales
se deben trabajar los escenarios y por ende tam
bién el plan de acción.
Fase 3: Construcción de los escenarios y el plan
de acción.
a. El objetivo de esta fase es construir los escena
rios que puede enfrentar a futuro el municipio y
por ende la propuesta de plan de acción de largo
plazo que el municipio debe adoptar para impulsar
los escenarios positivos y sobre todo evitar los
negativos.
b. La metodología de construcción de escenarios
parte de los pasos identificados por Alcamo, J.
(2008) pero además se incluyen aspectos como
los tipos de escenarios propuestos por Medina &
Ortegon (2006). Es decir el primer paso se par
te del establecimiento de la situación actual (paso
cumplido en la fase1-2), el paso 2 consiste en iden
tificar las variables clave (drivers) lo cual se produ
ce con el software Micmac en la fase 2. El paso 3 de
la metodología consiste en describir los cambios
en el tiempo para cada escenario. Aquí es donde
entonces trabajamos con los cinco tipos escena
rios propuestos por Medina & Ortegón, estos son
el i. escenario tendencial o de business as usual, con
el cual determinamos el escenario futuro más pro
bable si no se producen cambios abruptos en las
tendencias y políticas-proyectos en el municipio.
ii. Escenario pesimista, el cual se basa en el acelera
miento de las tendencias negativas y el des- acele
ramiento de las positivas, además, se trabaja sobre
la base de que los proyectos o políticas son imple
mentados tardíamente (o inclusive no se producen)
o sus resultados no son los esperados inicialmen
te. iii. Escenario catastrófico, este se basa sobre el
empeoramiento generalizado de las tendencias, ya
no solo las negativas (así identificadas en el ten
dencial) se aceleran, sino que inclusive las que antes
eran positivas pasan rápidamente a campos nega
tivos, lo cual sumado a una agenda de proyectos
que no se concretan empeora la visión de futuro,
además, en este escenario se pueden integrar las
rupturas y si ocurrieran cómo puede afectar la ge
neralidad del municipio. iv. El siguiente es el esce
nario optimista, este se basa en la aceleración de
los drivers que venían en positivo en el tendencial,
y una desaceleración de las variables negativas.
Además, de una concreción más rápida de los pro
yectos, además, contemplando un mayor impac
to positivo de los mismos. v. Finalmente el quinto
escenario se basa en el movimiento generalizado
positivo de las variables y de la concreción de la
totalidad de proyectos y políticas contemplados,
los cuales generan un gran impacto positivo final.
En este paso, entonces, se sugieren hacer cortes
cada 5 años, donde se presenta el avance de los
drivers para cada tipo de escenario, hasta un perio
do de 5 años antes de la fecha final del escenario. El
paso 4 consiste en la construcción de las imágenes
finales para cada escenario en el año final planifica
do. La imagen final es una lectura generalizada de
las condiciones en las que el municipio se presenta
posterior a que todos los cambios se produjeran
en cada periodo. La imagen final es básicamente la
presentación de cómo se visualiza el cantón en su
totalidad, y tiene una característica más cualitativa
que el paso 4, cuyos cambios son más de carácter
cuantitativo.
c. Con los escenarios definidos se procede a tener
una reunión con las autoridades y actores interesa
dos donde se le presentan los escenarios y se sen
sibiliza respecto de los efectos que podrían tener
sus decisiones o ausencia de ellas para incidir en la
probabilidad de que uno u otro sea el más cercano
a la realidad futura del cantón.
d. Con los escenarios construidos lo que procede es
utilizar el método de Marco Lógico para construir
un plan de acción. Aquí se sugiere primero esta
blecer una propuesta de borrador para ser someti
da a discusión de las autoridades locales. Para ello
se debe iniciar determinando un objetivo general
alineado con el mismo objetivo inicial del estudio
prospectivo. Posterior a este, para cada variable
clave podemos determinar un objetivo específico,
según se determine oportuno, procurando así inci
dir en las tendencias que presenta el cantón; tanto
negativas como positivas. Posteriormente se de
terminan los resultados, actividades, indicadores,
medios de verificación y supuestos. Cada uno alie
nado con los proyectos, políticas e iniciativas ya
identificadas en el cantón, los actores que pueden
incidir en su consecución y desde luego con las
variables clave. Existen múltiples manuales sobre
Marco Lógico, se sugiere usarlos como apoyo en
esta fase.
e. Con la propuesta de Marco Lógico listo se reco
mienda una sesión de trabajo tipo taller con las
autoridades locales y actores clave para trabajar
en la revisión y mejora del plan con el fin de lograr
un consenso sobre el mismo para poder proceder
con su aprobación final.
6. Conclusión
Como bien se aprecia, la propuesta antes presentada
busca abarcar, a pesar de sus limitaciones, la totalidad
del ciclo de construcción de un estudio prospectivo
orientado a la planificación estratégica con participa
ción de las autoridades y actores interesados. Lograr
ello no puede ser a costas de la cientificidad de la me
todología y sus métodos y herramientas, es por ello
que la propuesta abarca múltiples herramientas, tanto
cuantitativas como cualitativas, y a su vez la consulta
con actores clave, buscando validar los resultados de
las distintas fases.
Como bien se aprecia, un proceso de planificación es
tratégica de largo plazo usando la prospectiva implica
compromiso, por cuanto demanda participación activa
de los actores así como del equipo de trabajo. Además, demanda mucha información, por lo cual se requiere de la colaboración de todas las partes participantes
para acceder a la misma o construirla cuando sea necesario. Demanda reflexión, por cuanto los actores y el equi
po requieren tener un diálogo respecto de los distintos caminos del futuro, sus posibilidades y probabilidades,
al mismo tiempo que requiere acuerdos entre las partes. Por ende, el resultado final del proceso requiere de la
acción proactiva de las partes para trabajar en lo acordado con el fin de potenciar los escenarios positivos y
evitar los negativos.
Si bien existen múltiples propuestas metodológicas hechas tanto por especialistas como por instituciones y
organismos, en su mayoría se han enfocado en trabajar con el sector privado y o con los gobiernos nacionales.
La principal característica del esfuerzo aquí presentado es su énfasis en el gobierno local de ciudades pequeñas
y medianas. Para ello la misma ha sido construida sobre la base de la puesta en práctica de la misma en forma
piloto durante tres años en 33 municipios de Costa Rica en total. El reto principal, es iniciar su replicación en
municipios de otros países centroamericanos, donde de seguro nuevos retos y ajustes tendrían que hacerse.
No obstante, la misma es un buen punto de partida para poder llevar la prospectiva estratégica a los gobiernos
locales centroamericanos.
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Zeraoui. Z. & Balbi, E. 2011. Introducción a la prospectiva. Puebla: Tecnológico de Monterrey.
Anexo 1
CONCEPTOS CLAVE DEL ANÁLISIS EXPLORATORIO
| Tendencia pesada | • La tendencia pesada designa un proceso de cambio acumulativo que se juzga lo suficientemente estable como para tomar el riesgo de extrapolarse a mediano y largo plazo. • Se llama tendencia pesada o fuerte por sus enormes consecuencias si se modificasen sus causas o sus comportamientos generadores (Cfr. Casez, 1997). • Es de larga o mediana duración y concentra en sí misma una importante corriente de cambio, que marca la trayectoria colectiva de una sociedad. • En algunos contextos a las tendencias pesadas se les denomina macrotendencias y son objeto de los denominados estudios globales. |
| Tendencia emergente | • La principal característica de la tendencia emergente es que representa una corriente de cambio en proceso de formación o consolidación que todavía es susceptible de ser transformada, es decir, aún se encuentra en proceso de definición pues existe una lucha de fuerzas económicas sociales o tecnológicas e intereses políticos que interactúan unas sobre otras con el animo de prevalecer. • Las tendencias emergentes todavía no tienen un patrón definido del todo como en el caso de las tendencias pesadas, pues esta se encuentra aún en proceso de formación. Sin embargo, pueden ser cuantificadas y conceptualizadas a partir del reconocimiento de hechos y pautas de acción que se comportan en la misma dirección, marcando trayectorias colectivas. |
| Hecho portador de futuro | • Es un fenómeno en estado naciente, que no cuenta todavía con un peso estadístico confiable, pero del cual un observador perspicaz puede descubrir una tendencia nueva o una tendencia declinante. • Un ejemplo sería el auge del automóvil y la decadencia del dirigible como medio de transporte a comienzos del siglo XX. • Surge de situaciones que están ocurriendo en el presente que pueden alterar el curso de una variable en forma positiva o negativa de una manera contundente |
| Rupturas | • Son hechos trascendentes o de gran impacto que provocan el cambio o la discontinuidad de las tendencias existentes, modifican el orden actual de las cosas y generan nuevos paradigmas. • Constituyen sorpresas, las cuales surgen sin previo aviso y no pueden deducirse de evoluciones anteriores. Esto significa, en términos formales, que no puede deducirse un evento y de un evento x. • En consecuencia no pueden ser objeto del pronóstico científico tradicional. Ejemplos claros pueden ser la revolución microelectrónica y el ascenso del Japón en la década de los setenta. • Las rupturas son considerados hechos reestructuradores o reorganizadores del presente, que parten la historia de una variable o situación, impactando las tendencias que se venían registrando. • Las rupturas constituyen una colisión neta a a la evolucion “normal” de una tendencia pesada. |
| Crisis | • Una crisis se define como una suspensión de los determinismos, las estabilidades y las restricciones internas en el seno de un sistema, que le imprimen desorden, inestabilidad y azar. • Las crisis son múltiples, tienen un efecto multiplicatorio. Implican una regresión de la predictibilidad del sistema y frenan las tendencias precedentes. • En medio de una crisis no se puede saber a ciencia cierta la duración e intensidad del período de estancamiento y regresión. • Así que tampoco se puede saber si se tiene en frente una coyuntura pasajera que representa un ciclo o momento negativo de corto plazo dentro de una tendencia histórica positiva de largo plazo, o si se enfrentan límites o techos estructurales de la capacidad de crecimiento. • La característica fundamental de la crisis reside en el elevado grado de incertidumbre y las tensiones que origina este estado de ambigüedad. |
| Fuente: Elaboración propia con base en Medina & Ortegón, 2006. | |
Anexo 2
Anexo 3
Formato de tabla de escala de valoración para uno de los componentes del índice de relevancia.
Con respecto a Plan de Desarrollo Humano del Cantón de Grecia, ¿Cuáles de los siguentes proyectos considera
que pueden tener mayor aceptabilidad en el Cantón de Grecia? *
Esta pregunta se enfoca en la ACEPTABILIDAD del proyecto.
Marca solo un óvalo por fila.
Anexo 4
Formato de referencia de matriz de análisis estructural para Micmac usado en el caso de Alajuelita, Provincia de San José, Costa Rica.
| VARIABLES | 1.Crecimientodemográfico | 2.Índice deDesarrolloHumanoIDH | 3.Índice deconocimientocantonal | 4.Tasa dematrículaglobal | 5.Índicedebienestarmaterial | 6.Índicedepobrezahumana | 7.Desempleo | 8.Actividadesdelictivas ycriminales | 9.Homicidios | 10.Asaltos,robos yhurto apersonas | 11.Robo ytacha devehículos | 12.Incidenciadeestructurasdelictivas ycriminales enel cantón | 13.Aumentoen elhacinamientoen Alajuelita | 14.Pérdidade controlestatal enciertaszonas deAlajuelita | 15. Gestiónmunicipalpolítico-administrativaeficiente. |
| 1.Crecimientodemográfico | |||||||||||||||
| 2.Índice deDesarrolloHumano IDH | |||||||||||||||
| 3.Índice deconocimientocantonal | |||||||||||||||
| 4.Tasa dematrículaglobal | |||||||||||||||
| 5.Índice debienestarmaterial | |||||||||||||||
| 6.Índice depobrezahumana | |||||||||||||||
| 7.Desempleo | |||||||||||||||
| 8.Actividadesdelictivas ycriminales | |||||||||||||||
| 9.Homicidios | |||||||||||||||
| 10.Asaltos,robos y hurtoa personas | |||||||||||||||
| 11.Robo ytacha devehículos | |||||||||||||||
| 12.Incidenciade estructurasdelictivas ycriminales enel cantón | |||||||||||||||
| 13.Aumentoen elhacinamientoen Alajuelita | |||||||||||||||
| 14.Pérdida decontrol estatalen ciertaszonas deAlajuelita | |||||||||||||||
| 15. Gestiónmunicipalpolítico-administrativaeficiente. |
Escala: 0= No tiene influencia. 1= baja influencia. 2= Influye medianamente. 3= Mucha influencia Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo de uno de losequipos del grupo de prospectiva.