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Fátima Castaneda y Carla Rodríguez (2016). Análisis comparado del Servicio Civil (Guatemala-
El Salvador) Desafíos y oportunidades en el marco de la Gestión por Resultados.
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
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Análisis comparado del Servicio
Civil (Guatemala-El Salvador)
Desafíos y oportunidades
en el marco de la Fátima Castaneda**
Gestión por Resultados* Carla Rodríguez***
TIENE COMO OBJETIVO, DESCRIBIR EL SERVICIO CIVIL DE GUATEMALA Y EL
SALVADOR, EN EL MARCO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS (GPR) EN BASE A LA
LEYES DE SERVICIO CIVIL DE AMBOS PAÍSES. LA IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACIÓN, ES LA PROPUESTA PARA EL ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES
DESAFÍOS Y RETOS DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN LOS PAÍSES EN MENCIÓN EN BASE
A LA GPR Y CON ELLO EFICIENTAR LA RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA-
CIUDADANO EN EL MARCO DE LA GOBERNANZA. CONSIDERANDO QUE HOY EN DÍA
LA POBLACIÓN ESTÁ GESTANDO REDES Y LA MISMA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA;
PARA QUE EL SERVICIO CIVIL RESPONDA A LA NECESIDADES DE LA POBLACIÓN.
PALABRAS CLAVES: ANÁLISIS COMPARADO; NUEVA GESTIÓN PÚBLICA; GESTIÓN
POR RESULTADOS; SERVICIO CIVIL; GOBERNANZA
THE ARTICLE AIMS TO DESCRIBE THE CIVIL SERVICE GUATEMALA AND EL
SALVADOR, AS PART OF MANAGEMENT FOR RESULTS, (MFR) BASED ON THE CIVIL
SERVICE LAWS OF BOTH COUNTRIES. THE IMPORTANCE OF RESEARCH, IS THE
PROPOSAL TO ANALYZE THE MAIN CHALLENGES AND ISSUES IN THE PUBLIC
SERVICE IN THE COUNTRIES IN QUESTION BASED ON MFR AND THUS STREAMLINE
THE RELATIONSHIP OF PUBLIC ADMINISTRATION-CITIZEN UNDER GOVERNANCE.
WHEREAS TODAY THE POPULATION IS EMERGING NETWORKS AND THE SAME
PUBLIC ADMINISTRATION; FOR THE CIVIL SERVICE RESPONDS TO THE NEEDS OF
THE POPULATION.
KEY WORDS: COMPARATIVE ANALYSIS, NEW PUBLIC MANAGEMENT, MANAGEMENT
FOR RESULTS, CIVIL SERVICE; GOVERNANCE
________________________________
Documento presentado a considera-
ción de la IV Edición del Premio ICAP a
la investigación en administración pú-
blica "Contribución de los servicios
civiles al fortalecimiento de la gober-
nanza, la gestión y la administración
pública”, en el Foro de la Función Pú-
blica de Centroamérica, Panamá y Re-
pública Dominicana, realizado el 15 y
16 de mayo del 2014 en ciudad de Gua-
temala, Guatemala.
** Licenciada en Relaciones Internacio-
nales y en Ciencias Políticas, Encarga-
__________________________________
da de Fomento Sectorial en el Instituto
Nacional de Bosques, INAB, de Guate-
mala. Correo electrónico:
fatimacastaneda@gmail.com
*** Estudiante de la Licenciatura en
Relaciones Internacionales en la
Universidad de El Salvador.
Correo electrónico:
carla lizzi14@hotmail.com
Rec bido: 24 de noviembre del 2015
Aceptado: 18 de enero del 2016.
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Contexto en el marco
del Servicio Civil
Nueva Gestión Pública
y Gestión por Resultados
Parafraseando a García, la
Nueva Gestión Pública, NGP; es el
proceso de eficacia y eficiencia, para
satisfacer las necesidades de los
ciudadanos al menor costo posible.
Asimismo, Navas argumenta que la
NGP, “es adaptar herramientas de la
gestión empresarial al manejo de los
asuntos públicos y que propugna
por la prestación de servicios más
ajustados a las necesidades de los
ciudadanos con un enfoque de efi-
ciencia, competencia y efectividad
en la satisfacción de las demandas
sociales” (citado en Mack, 2010: 36).
Para Fernández y Rodríguez
la NGP, “es una reacción práctica
frente a la creciente tendencia a la
burocratización de las sociedades, a
la insatisfacción de los ciudadanos
con bienes y productos suministra-
dos por organismos estáticos, al
déficit público y la dificultad que
tienen los ejecutivos políticos de
llevar a la práctica las reformas que
impulsan las organizaciones buro-
cráticas” (Fernández y Rodríguez,
2010:3).
En esta línea la NGP, forma
parte del modelo de Gestión para
Resultados,GpR, en donde se pone
en evidencia los grandes problemas
estructurales e institucionales que
aquejan a los Estados, desde la
metodología de la GpR, puede ver-
se como una oportunidad de oro
para debatir y señalar las grandes
líneas de las reformas en ambos
países. Para que el modelo funcione,
necesita ciertas condiciones estruc-
turales y con ello repensar:
El Diseño Institucional de la
Administración Pública.
El Servicio Civil de Carrera.
La reconciliación ciudadano-
Estado (gobernanza).
Más allá de lo estructural, “el
modelo de GpR enfatiza que todo
está supeditado al resultado; por
eso, conceptualizar adecuadamente
lo que se quiere alcanzar es de vital
importancia, esto implica teorizar
sobre ¿Qué resultado?, ¿Para qué,
para quién, con quién?” (Salazar,
2011:5).
En este sentido el Servicio Ci-
vil de carrera, debe garantizar las
condiciones de estabilidad, incenti-
vos al mérito, equidad y transparen-
cia en las contrataciones laborales
del sector público, es indispensable
que la GpR, garantice que los traba-
jadores estén motivados y con altas
competencias laborales, para que
sean efectivos y eficaces en lo que
hacen, con especial atención la pro-
fesionalización constante del servi-
dor público y las políticas de desa-
rrollo del recurso humano dentro de
la administración pública.
Los escándalos de corrupción
y en los servicios se fortalece un
círculo perverso. Los ciudadanos no
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
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apoyan a sus instituciones, y las
instituciones no pueden fortalecer-
se debido a esta falta de apoyo
ciudadano.
Siguiendo a López, los Esta-
dos con déficit fiscal sistemático
esimposible, la diferencia entre la
GpR y el resto de modelos de admi-
nistración y gestión pública. El resul-
tado que quiere producir la institu-
ción, por tanto, es el norte
estratégico que articula todo lo de-
más. Las características de lo que
se conceptualiza como son las
siguientes:
Factible de ser medido empíri-
camente.
Claridad sobre los productos
intermedios, propios de la ló-
gica de la institución, y los
productos terminales, o situa-
ción social y política a cam-
biar.
Con pertinencia ciudadana
(compatibles con la óptica de
la sociedad).
En donde la primera pregunta
que debe responder la institu-
ción es: ¿Para qué fue crea-
da? (López, 2009:).
Esto debe enfatizarse en un
producto concreto, que afecte la vida
del ciudadano. En instituciones in-
termedias que no tienen contacto
directo con el ciudadanosu función
es servir de apoyo para que el resto
de instituciones alcancen el objetivo
del Estado, en su conjunto una so-
ciedad democrática, “en donde el
bienestar social debe ser el norte
que articula la gestión de las institu-
ciones públicas” (Argueta, 2001).
Por tanto, el producto institu-
cionaldebe responder a la lógica del
interés nacional, y no la defensa de
intereses sectarios, particulares o
políticos.La GpR enfatiza que cada
institución pública produce un peda-
cito de un resultado mayor llamado
el Bienestar y Desarrollo de la
Nación.
En ese sentido, cada institu-
ción debe verse como parte de una
cadena de acciones que producen
un único resultado a nivel de la ad-
ministración pública. Eso significa
que se articula la lógica del resultado
de cada institución, para que se en-
cadenen en una sola dirección insti-
tucional. Lo más importante, por
tanto, es la definición institucional,
sectorial, y del Estado, que permita
que haya una unicidad de acción en
el trabajo de la administración públi-
ca, en otras palabras la reforma del
Estado.
Decir que todas las institucio-
nes públicas están mal administra-
das, que deben ser reorientadas y
que agregarle más management a
estas instituciones es la única solu-
ción al problema, es francamente
erróneo, pero a la inversa, pretender
reformar instituciones sin un stock
mínimo indispensable de herramien-
tas de gestión, management y lide-
razgo es aún más erróneo. En otras
palabras, es necesario tener a la
vista cambios deliberados a las es-
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tructuras y procesos de la adminis-
tración pública para que funcionen
mejor, con algunos de los siguientes
parámetros citados por Mack (2013):
“Separación del ámbito técni-
co y de operación de las polí-
ticas públicas, del ámbito polí-
tico de toma de decisiones.
La autogestión comunitaria
tiende a ser mejor que las pe-
sadas delegaciones guberna-
mentales.
El paso de gastar a ganar/la
autosostenibilidad.
Énfasis en la prevención, más
vale prevenir que resolver.
Tránsito del gobierno centrali-
zado y burocrático, al gobierno
descentralizado y cercano a la
población.
Eficiencia institucional por
medio de mecanismos de
mercado (competentividad/
costo – beneficio).
Los funcionarios deben de
adaptarse a las necesidades
de los usuarios, no al revés.
La innovación es fundamental
en este aspecto.
Política Pública = Qué hacer.
Gestión Pública = Cómo ha-
cerlo
Reforma Institucional. Afecta
el diseño y funcionamiento
de las instituciones. (Gestión
Pública).
Reforma Sustancial. Reformas
al contenido de la acción pú-
blica, alterando sus fines, al-
cances y objetivos -Política
Pública-” (Mack, 2013).
De lo anterior, es menester;
promover la competitividad dentro de
la institucionalidad pública, el paso
de organizaciones orientadas por
reglas, a organizaciones dirigidas a
los resultados ciudadanos, en donde
se debe pasar de la lógica de indi-
cadores y productos intermedios
(burocracia), a la de impactos y re-
sultados finales (ciudadanos).
Siguiendo a Andrade en la
reforma institucional, hay dos
vertientes:
“Reforma Política: que altera
la relación y la capacidad de
toma de decisiones de las ins-
tituciones públicas, especial-
mente la relación entre distin-
tos poderes del Estado.
Reforma Administrativa: que
contempla cinco aspectos
o Gestión de recursos hu-
manos (diseño institucio-
nal del ente rector del
Servicio Civil).
o Estructura de los recur-
sos humanos (normas
del servicio civil).
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o Transformación de las es-
tructuras administrativas.
o Procedimientos de deci-
sión.
o Relación institucional con
los ciudadanos (orienta-
ción al cliente)” (Andrade,
2009:).
A manera de síntesis, se pue-
de decir que la importancia del paso
del pensamiento mecánico al pen-
samiento complejo, es dejar atrás la
visión típica de la institucionalidad
pública; se debe considerar que el
gobierno no debe ser concebido
como máquina, dominado por nor-
mas, leyes y estándares, con eleva-
do control del aparato central y com-
partimientos estancos en donde la
gobernanza debe ser el ejercicio de
la autoridad política, económica y
administrativa en la gestión de los
asuntos de un país en todos los pla-
nos. Si no se produce una nueva
generación de gerentes públicos, el
cambio técnico y administrativo es
infructuoso en donde el cambio de
mentalidad del liderazgo es funda-
mental para consolidar el cambio,
así como también el techo de vidrio
de toda institución, debe ser la visión
de los líderes y gerentes públicos.
Ámbitos de comparación
(Guatemala-El Salvador)
Tomando en cuenta lo ante-
rior, a continuación se presenta un
ejercicio comparado entre ambos
países, utilizando como variable el
marco jurídico en donde se utilizará
como base el documento de política:
Planificación Estratégica Período:
2012-2014 (PE) Guatemala y el
documento de la política de la Sub-
secretaría de Gobernabilidad y Mo-
dernización del EstadoExperiencias
Innovadoras en Gestión Pública
Efectiva, GPE, en El Salvador.
Contexto general: antecedente
Servicio Civil según el marco
jurídico actual
Guatemala:el propósito gene-
ral del Decreto 17-48 Ley de Servicio
Civil, es regular las relaciones entre
la Administración Pública y sus ser-
vidores, con el propósito de garanti-
zar su eficiencia, asegurando los
mismos, justicia y estímulo en su
trabajo, y establecer las normas para
la aplicación de un sistema de Admi-
nistración de personal (Preámbulo
Decreto 17-48 Ley de Servicio Civil).
El Salvador:el Servicio Civil en
El Salvador esta monitoreado por la
denomina “Ley de Servicio Civil”,
tiene por finalidad especial regular
las relaciones del Estado y el Muni-
cipio con sus servidores públicos;
garantizar la protección y estabilidad
de estos y la eficiencia de las institu-
ciones públicas y organizar la carre-
ra administrativa mediante la selec-
ción y promoción del personal sobre
la base del mérito y la aptitud (Tribu-
nal del Servicio Civil, Ley: 2011).
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
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Llama la atención, la antigüe-
dad de la Ley de Servicio Civil gua-
temalteco, no ha variado ni se haac-
tualizado desde 1968; asimismo, su
reglamento no se ha actualizado
desde 1998 mientras que la Ley de
Servicio Civil salvadoreña tiene ac-
tualización en el 2011.
El documento PE de Guate-
mala cita “la estructura organizacio-
nal de la Oficina Nacional de Servi-
cio Civil, ONSEC, no ha sido
actualizada desde hace dieciséis
años y no es acorde a la importancia
de las funciones que realiza como
ente rector de la gestión de los re-
cursos humanos de la administración
pública” (PE, 2012:13).
Asimismo, el GPE de El Sal-
vador, explica que en el “marco insti-
tucional de la Ley de Servicio, no se
acompaña de una política salarial,
procesos de selección y ascensos
del personal sin base en el mérito,
existe capacitación sin parámetros y
desligada a resultados y no existe
una carrera administrativa” (GPE,
2014:5).
Esto da lugar para analizar en
un primer nivel en ambos países,
que desde que se gesta la concep-
ción de Servicio Civil en la Adminis-
tración pública, el marco regulatorio
del Servicio Civil, es débil por ende
es inoperante en el momento que se
requiere focalizarlo y enfocarlo en la
GpR.
En su mayoría, las institucio-
nes públicas en Guatemala se han
planificado y ejecutan sus activida-
des desde la luz de la administración
pública tradicional, herencia del cen-
tralismo y patrimonialismo que ca-
racterizó la formación de la adminis-
tración pública desde el período post
colonial. Así nacieron y así se han
mantenido en el transcurso de los
años. Esto ha generado la pérdida
de eficiencia y efectividad en su ac-
cionar y ha dificultado el acceso a
los ciudadanos hacia los servicios
que estas instituciones brindan.
La Secretaría de Planificación
y Programación de la Presidencia
SEGEPLAN, en sus Orientaciones
Estratégicas de Política 2014-2016,
hace ver que el compromiso de la
actual administración de gobierno es
una GpR, como “un enfoque de la
administración pública que orienta
sus esfuerzos en dirigir todos los
recursos humanos, financieros y
tecnológicos, sean estos internos y
externos, hacia la consecución de
resultados de desarrollo, incorporan-
do un uso articulado de políticas,
estrategias, y procesos para mejorar
la toma de decisiones, la transpa-
rencia y la rendición de cuentas.
El modelo vincula la planifica-
ción, el presupuesto y la gestión
pública a través de la fijación de
resultados, productos estratégicos
con sus respectivas metas y una
cadena de indicadores que permitan
el seguimiento y la toma de decisio-
nes” (SEGEPLAN, 2013, p. 2011).
Este modelo impulsado en Guatema-
la desde la década del dos mil, ha
sido institucionalizado en todas las
organizaciones de la administración
pública para la planificación y entre-
ga de productos o resultados.
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
297
Por su parte el modelo salva-
doreño a pesar de contar con
un marco regulatorio rígido, por
medio de la GpR impulsa el de los
incentivos para el cambio que tienen
todos los actores, las exenciones
fiscales, los premios públicos al
desempeño de las instituciones y
otras medidas, tienen como finalidad
incentivar determinada acción social.
Siguiendo a García, El Salvador
utiliza las siguientes herramientas
metodológicas:
“Grupos de control (grupo
placebo - intervención)
Controles genéricos
Controles estadísticos (Parti-
cipantes – no participantes)
Controles reflexivos (intra
comparación)
Tipos de indicadores
De relevancia y eficacia (resul-
tados)
Eficiencia (Gasto/Costo)
Indicadores de calidad
De economía de los recursos
públicos
Dos tipos de reformas
¿Rápida, sucia y convulsiva?
¿Lenta, limpia e indolora?”
(García, 2014:2)
Es preciso indicar que cada
país debe sopesar cuál es el contex-
to para emplear la GrP. En este sen-
tido, ambos países no han logrado
superar la funcional en donde; la
pirámide profesional es sustantiva y
administrativa se pueda separar.
Lo ideal es que todo profesio-
nal debe ser un administrador, y todo
administrador, un profesional de la
rama institucional de que se trate
(Médico, educador, etc.). Asimismo,
ambos países no rinden cuentas
utilizando la evaluación y la transpa-
rencia del gasto, un gobierno sin
evaluación de la calidad del gasto y
sin una cultura de transparencia, es
como una barca sin timón.
La cultura de transparencia y
la evaluación del gasto público son
dos tareas pendientes en la socie-
dad guatemalteca y salvadoreña. De
esta forma, la GpR es presentada
como una reacción práctica frente a
la creciente tendencia a la burocrati-
zación de las sociedades, a la insa-
tisfacción de los ciudadanos con
bienes y productos suministrados
por organismos estáticos, al déficit
público y a la dificultad que tienen
los ejecutivos políticos de llevar a la
práctica las reformas que impulsan
las organizaciones burocráticas.
Desafíos del Servicio Civil
Tanto para los ciudadanos
guatemaltecos y salvadoreños, ante
la falta de recursos en el sistema la
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
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reducción de recursos financieros
ocasionada por el control del déficit
público,resulta necesario dar res-
puesta a la situación internacional de
globalización a través de la mejora
en los servicios en donde sea el
rápido ritmo de cambio provocado no
solo por la competitividad internacio-
nal sino por las innovaciones en
comunicación e informática, que
propician una mayor rapidez en la
toma de decisiones.
Por ende la gestión debe ser
orientada hacia el cliente (los ciuda-
danos) que exigimos que la gestión
pública responda a sus necesidades
y preferencias y que las decisiones
relevantes sobre distribución de re-
cursos y provisión de servicios se
tomen lo más cerca posible de los
destinatarios. En donde la introduc-
ción de la competencia y el mercado
dentro de la gestión pública, sea
clave para conseguir menores cos-
tes y mejores resultados.
Parafraseando a Mack, “la
desregulación se impulse con la
disminución de reglas y normas en el
sector público, buscando la eficien-
cia y eficacia. Así como también la
descentralización de los poderes de
la gestión, supone la creación de
unidades (entidades, agencias, etc.)
más reducidas, con flexibilidad en
las normas a aplicar y abandonadas
a merced del mercado” (Mack,
2013).
Se debe enfocar en las res-
ponsabilidades de los gestores y
motivación para la mejora. Esto sirve
de base no solo para exigir respon-
sabilidades a los gestores, sino para
incorporar incentivos al personal con
el propósito de llevar a cabo una
mejora continua de la gestión pública
como el reforzamiento de las capa-
cidades estratégicas del centro, junto
con la reorganización e implantación
de la función pública en la gestión y
las reformas.
Oportunidades del Servicio Civil
Tanto el Servicio Civil guate-
malteco como el salvadoreño deben
apoyarse en métodos de evaluación
y técnicas de gestión aplicadas en el
ámbito empresarial. Esto implica un
cambio profundo en la forma en que
se visualizaba la administración pú-
blica, especialmente en sociedades
fuertemente marcadas por la des-
confianza hacia el sector guberna-
mental.
En definitiva, se trata de al-
canzar una estructura institucional
flexible que favorezca la transparen-
cia y la rendición de cuentas, que se
centre en la mejora de los resultados
de las intervenciones públicas en
vez de en procesos y normas rígidas
para la provisión de servicios.
Como cita García, “la GrP im-
plica pasar del concepto de adminis-
trar (seguir instrucciones) al de ges-
tionar (conseguir resultados). La
aplicabilidad y efectividad de los
postulados que configuran la GpR es
una tarea ardua para las administra-
ciones públicas de ambos países
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
299
incidiendo con diferente intensidad
en los mismos, incluso, pudiendo
variar considerablemente de un país
a otro y de una jurisdicción a otra”
(García, 2014:2).
Esto significa que los funda-
mentos de la GrP no deben tratarse
como un modelo universal, puesto
que cada país tiene un entorno polí-
tico e ideológico determinado. Estas
diferencias y dificultades que surgen
en la instauración de la GpR se de-
ben fundamentalmente a las caracte-
rísticas culturales, económicas y
administrativas de cada entidad pú-
blica, dando lugar a convergencias y
divergencias en diversos aspectos
de su gestión.
Aspectos transversales
de los desafíos y las
oportunidades del Servicio
Civil en Guatemala y El Salvador
Estados Paralelos
Briscoe (2008), describe cómo
los países en desarrollo han trabaja-
do en instituciones para encontrarse
con políticas públicas inoperantes,
en donde operan bandas, narcotráfi-
co y crimen organizado entre otras,
debilitando con ello la autoridad pú-
blica y minimizando el Estado de
derecho. Para el autor el estado
paralelo, se utiliza para describir la
existencia de un nexo clandestino
entre el liderazgo político formal, las
facciones al interior del aparato del
Estado, el crimen organizado y/o los
expertos en violencia.
Lo esencial del acuerdo para-
lelo es el de distorsionar la aplica-
ción de una política gubernamental
oficial a través de la protección y
promoción de los intereses de cier-
tos grupos, con duraderos vínculos
con el Estado. Con ello se promueve
la fragilidad de gobernanza, con el
estado paralelo se fortalece la inca-
pacidad para que el Estado promue-
va bienes públicos básicos.
En estas circunstancias, el Es-
tado es incapaz de controlar las dis-
torsiones de sus funcionarios indivi-
duales. Las características distintivas
de un estado paralelo pueden tener
como base la comparación con
otras formas de política criminaliza-
da. La esencia de este tipo de Esta-
do es su combinación de autoridad
política formal (incluyendo el Estado
de derecho, una forma de represen-
tación pública, ciertos derechos cívi-
cos y una clara jerarquía de autori-
dad) “por ende, sirve a sus propios
intereses sectoriales o institucionales
en combinación con redes del cri-
men organizado o grupos armados”
(Briscoe, 2008: 7).
En los estados paralelos, se
negocia con el poder clandestino, en
un marco institucional débil. En
esencia, el estado paralelo es un
arreglo institucional al interior del
cual los intereses organizados que
tienen capacidades criminales o
experiencia en el uso de la violencia.
ICAP-Revista Centroamericana de Administración Pública (70): 291-301, junio 2016
300
Briscoe afirma que la institu-
cionalidad es elemental para la de-
mocracia representativa como el
arreglo institucional para fortalecer la
gobernanza del Servicio Civil-
Ciudadano en el que se incluya:
reglas formales e informales, que
trasciendan a los gobernantes de
turno, en las cuales se configuren las
expectativas de los actores guber-
namentales (tomadores de decisión
como de los grupos de la sociedad
con visión colectiva, no de algunos
grupos.
Conclusiones
El rol del Estado, ha variado
considerablemente, sufrió profundos
cambios a lo largo del período trans-
currido desde la recuperación de la
democracia tanto en Guatemala
como en El Salvador. La identifica-
ción y caracterización de estos cam-
bios permitiría comprender el papel
cumplido por el Estado en diferentes
momentos históricos.
Pero, ¿cómo conceptualizar
estos cambios? ¿Cómo se manifies-
tan? ¿Qué cuestiones sociales inclu-
ye, quiénes son sus protagonistas?
¿Quiénes sus destinatarios o benefi-
ciarios? ¿Cómo (con qué estilo), con
qué estrategia (mecanismos), con
qué instrumentos (tecnologías) se
conducen esas intervenciones? O,
para expresarlo en una sola pregun-
ta más general, ¿qué cambios de-
bemos observar para afirmar que el
rol del estado se ha modificado?
Es posible que los cambios
producidos en las áreas de actua-
ción o intervención de las institucio-
nes y el Servicio Civil en la natura-
leza e importancia relativa de las
diversas cuestiones que componen
la agenda estatal a través del tiem-
po, en los impactos o consecuencias
ocasionados por las políticas adop-
tadas, en la densidad de la interven-
ción estatal en cada área o sector
según el número y tipo de modalida-
des de actuación, en el peso relativo
de los diferentes niveles jurisdiccio-
nales del estado en la provisión de
bienes y servicios públicos, en la
identificación de los beneficiarios de
(y perjudicados por) la intervención
estatal, e inclusive, en aspectos tales
como el grado de innovación en las
tecnologías gerenciales, en la capa-
cidad institucional del estado y en su
estilo de gestión.
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