en este número

artículos

La burocracia

en América Latina

p. 9

Perfil de competencias generales

del funcionario público del

Régimen de Servicio Civil

Costarricense

p. 43

Modelos de gestión por

competencias: Una oportunidad

para la calidad en los

servicios públicos

p. 81

Hacia una gestión de calidad

en la función pública

de Nicaragua

p. 127

Experiencias, retos

y posibilidades del Sistema

de Función Pública

en Puerto Rico

p. 157

El financiamiento de la

educación superior a través

del presupuesto y la autonomía

universitaria: Son compatibles

en la actualidad?

p. 173

Estrategia de gestión de la

información y del conocimiento

apropiado para el contexto de

Centroamérica, Panamá

y República Dominicana

p. 191

Laura Zuvanic

Mercedes Iacoviello

Analiza la situación actual del desarrollo de las administraciones públicas latino-americanas.

Jorge Allan Aguilar Cubillo

Edith Fonseca Sandoval

Propone un perfil de competencias generales del funcionario público del Régimen de Servicio Civil de Costa Rica.

María Gabriela Romero Valverde

Expone la contribución de los modelos de gestión por competencias a la calidad en los servicios públicos.

Humberto Antonio Miranda Rivas

Revisa conceptualmente la gestión de la calidad en los servicios públicos, contrastándola con la gestión de los servicios educativos en Nicaragua.

Hernán A. Vera Rodríguez

Sintetiza las experiencias de Puerto Rico en el desarrollo de su Sistema de Función Pública, explorando algunos retos y alternativas.

Norma Ruth Caplán

Examina el concepto puro de autonomía de las universidades en América Latina, y la necesidad de ligarlo a los aspectos de sostenibilidad presupuestaria, introduciendo la gestión basada en resultados para una mejor asignación de recursos.

Rethelny Figueroa de Jain

José Pablo Meza Pérez

Plantea los desafíos de la gestión de la información y el conocimiento en la Región, sintetizando la labor del ICAP en esta materia, en términos de los resultados obtenidos y las iniciativas en perspectivas.

Continúa…

…viene

Innovación, ciencia y tecnología

como base del desarrollo

económico, social y ambiental

de la región en el actual

contexto internacional

p. 209

cifras

Estadísticas de Empleo

Público bajo el Régimen

de Servicio Civil

p. 227

documentos

Situación del empleo público

costarricense

p. 269

Los principios de la

organización administrativa:

el proyecto dominicano

de la Ley Orgánica de

Administración Pública

p. 293

Algunas consideraciones

teórico-jurídicas para el

diseño organizacional en la

Administración Central

costarricense

p. 305

Entre fantasía y realidad:

Una historia de calidad

p. 331

El Estado de la Región en

Desarrollo Humano

Sostenible

p. 359

Olman Segura Bonilla

Presenta los rasgos básicos en términos de sus objetivos, fundamentos e instrumentos esenciales de un modelo de desarrollo apropiado para nuestros países, que permita la incorporación a la emergente Sociedad del Conocimiento.

ICAP

Muestra algunas estadísticas que caracterizan los recursos humanos que laboran para el sector público, bajo el Régimen de Servicio Civil, Función Pública y/o Carrera Administrativa de Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

Rocío Aguilar Montoya

Repasa las principales limitaciones que enfrenta el Sistema de Empleo Público de Costa Rica.

Laura Ortiz

Explica el proyecto de Ley Orgánica de la Administración Pública de República Dominicana.

Rolando Bolaños Garita

Argumenta que la capacidad de gestión de las instituciones públicas se encuentra ligada a su diseño organizacional, y a su adecuada asignación de objetivos y funciones a determinadas unidades administrativas.

Beatriz Paez

Narra de manera sencilla y formativa el proceso de calidad institucional, con el propósito de acercar este tema a los funcionarios públicos.

Evelyn Villarreal Fernández

Resume el Informe Estado de la Región 2008, enfocándose en la Integración Centroamericana.

Continúa…

…viene

el icap

en Centroamérica

La cooperación académica

entre el ICAP y las universidades

centroamericanas: hacia el

fortalecimiento de la gestión

del conocimiento

p. 427

referencias

p. 443

Lineamientos para los colaboradores de la Revista

Centroamericana de Administración Pública del ICAP

p. 451

Harys Regidor-Barboza

Describe los retos que implica la enseñanza y formación en los momentos actuales, y la respuesta del ICAP a través del fortalecimiento de la gestión del conocimiento.

ICAP

Incluye referencias relevantes sobre el tema de esta revista.

ICAP

Instrucciones para los colaboradores de la Revista Centroamericana de Administración Pública que edita el Instituto Centro-americano de Administración Pública, ICAP.

editorial

Revista Centroamericana

de Administración Pública

♦ La Revista Centroamericana de Administración Pública es una revista abierta a todas las corrientes del pensamiento administrativo y público que aboga por el desarrollo de la dis-ciplina en Centroamérica.

♦ Esta publicación es editada cada seis meses o bien dos números anuales, por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, organismo intergubernamental al servicio de la región centroamericana con sede en San José, Costa Rica.

♦ Los artículos que publica son de la exclusiva responsabilidad de sus autores y no tradu-cen necesariamente el pensamiento del ICAP.

♦ La Revista permite la reproducción parcial o total de sus trabajos a condición de que se mencione la fuente.

♦ Esta publicación ha sido impresa en el Departamento de Publicaciones del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, en el mes de setiembre del 2010, en San José, Costa Rica.

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ICAP

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artículos

Laura Zuvanic** La burocracia

Mercedes Iacoviello*** en América Latina*

A PARTIR DEL CONTRASTE ENTRE EL MODELO NORMATIVO DE BUROCRACIA Y LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DESARROLLO DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS DE LA REGIÓN LATINOAMERICANA, SE ANALIZAN LAS PARTICULARIDADES DE LOS CASOS NACIONALES EN TORNO A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS GUBERNAMENTALES, EL ROL DE LAS BUROCRACIAS EN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE FUNCIÓN PÚBLICA, SERVICIO CIVIL Y SUS INSTANCIAS RECTORAS.

PALABRAS CLAVES: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA; CENTROAMÉRICA; BUROCRACIA; POLÍTICAS PÚBLICAS; RECURSOS HUMANOS; FUNCIÓN PÚBLICA; SERVICIO CIVIL

Introducción

La burocracia es una pieza crucial en el diseño y ejecución de

las políticas públicas. Más allá de que la burocracia es comúnmente entendida como un cuerpo de fun-cionarios, un aparato organizativo o

_____________________________

** Máster en Ciencias Sociales. Especia-lista en Recursos Humanos. Consulto-ra Internacional para el área de desa-rrollo organizacional y recursos huma-nos del sector público y privado. Pro-fesora de la Maestría en Administración Pública de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Bue-nos Aires.

*** Máster en Gestión de Recursos Huma-nos con especialidad en el Ámbito Público. Consultora-Investigadora In-ternacional en el campo de la gestión de recursos humanos gubernamenta-les. Profesora en la Maestría en Admi-nistración y Políticas Públicas de la Universidad de San Andrés, Argentina.

Recibido: 25 de mayo del 2009.

Aceptado:13 de noviembre del 2009.

incluso un sistema de empleo, se puede concebir como una institu-ción central en el efectivo funciona-miento del sistema democrático y de la vigencia del Estado de derecho. En calidad de institución, la burocra-cia puede ser vista como un conjunto articulado de reglas y pautas de funcionamiento cuya finalidad es asegurar la continuidad, coherencia y relevancia de las políticas públicas por un lado, y prevenir la discrecio-nalidad del ejercicio del poder público por otro.

En efecto, una burocracia pro-fesional puede ser un freno a la arbi-trariedad y una salvaguarda de la seguridad jurídica. Asimismo, las burocracias son centrales para la eficacia y eficiencia de la acción de gobierno. Si la seguridad jurídica está atendida por los requerimientos de imparcialidad y transparencia de los servidores públicos, la eficacia es el valor protegido por los requeri-mientos de profesionalidad y capaci-dad propias de un sistema de mérito. Una burocracia profesional contribu-ye a limitar la adopción de políticas oportunistas, y fortalece la confianza de los actores en cuanto al cumpli-miento pleno de los compromisos contraídos como parte de los acuer-dos que se celebraron. Asimismo, una burocracia que funcione ade-cuadamente evita la captura de las políticas públicas por parte de intereses corporativos (Evans, 1992).

En la esfera más específica del proceso de toma de decisiones, una burocracia profesional bien su-pervisada por el Congreso, puede ser un canal alternativo para el re-fuerzo “intertemporal” de los acuer-dos políticos, colaborando con la efectividad de las políticas al limitar la posibilidad de que las decisiones se reviertan en función de conside-raciones de corto plazo (Spiller, Stein y Tommasi, 2003; Scartascini y Olivera, 2003).

En consecuencia, la burocra-cia debe verse como un actor clave para alentar acuerdos prolongados en el tiempo, especialmente por su capacidad para llevarlos a la prácti-ca. La misma está subordinada al gobierno dentro del sistema consti-tucional. La burocracia no es legal-mente un poder autónomo y res-ponsable del sistema político, sino una parte del Poder Ejecutivo sujeta a la responsabilidad general del gobierno.

Habida cuenta de esta imagen normativa sobre la burocracia, la realidad de la región muestra Esta-dos débiles en su capacidad de eje-cutar políticas públicas orientadas a fortalecer los derechos de los ciuda-danos. En gran medida, esta debili-dad se ha asociado al bajo grado de profesionalización y estabilidad de los cuerpos burocráticos de los Es-tados latinoamericanos. Algunos estudios han sugerido que la buro-cracia ha funcionado como un siste-ma de empleo en manos de los polí-ticos y de intereses corporativos. De esta forma, la región pocas veces ha visto burocracias caracterizadas por procedimientos regularizados e im-personales, y decisiones de empleo

basadas en calificaciones técnicas y mérito (Prats i Catalá, 2003, Klingner y Pallavicini Campos, 2001).

En la región, no se observa una definición formal del papel que debería desempeñar la burocracia en el proceso de formulación de políticas, desde su diseño hasta su ejecución, incluyendo su evaluación, control y seguimiento, así como la provisión de insumos para la discu-sión de alternativas de políticas. En efecto, en los textos constitucionales existe únicamente una vaga mención al papel de “servicio” al país por parte de los empleados públicos. Seguidamente, en los estatutos de la función pública, se definen las obli-gaciones respecto del cumplimiento de las leyes y reglamentos, las tareas y funciones, y las órdenes de los superiores jerárquicos y la res-ponsabilidad por los bienes públicos. Queda por lo tanto vago y difuso cómo los funcionarios públicos de-berían contribuir e involucrarse con las políticas públicas, incluso en sus aspectos más mecánicos y operativos.

Se podría pensar que los re-glamentos concernientes a los esca-lafones de los funcionarios podrían proveer mayor información sobre el desempeño esperado de los cuerpos burocráticos. Para cada grupo ocu-pacional, los reglamentos definen los niveles de responsabilidad, así como el tipo de función a desempeñar. Sin embargo, el bajo desarrollo de los sistemas de organización del trabajo en la región hace que la definición de tareas y perfiles se realice ad hoc al momento de la cobertura de los cargos, sin enmarcarse en criterios más globales respecto a funciones y papeles asignados a los sectores específicos de la burocracia.

Este capítulo muestra que en la región, los cuerpos burocráticos desempeñan distintos papeles, mu-chas veces contradictorios. Estos diversos desempeños varían según su grado de profesionalidad y su neutralidad respecto a la ejecución de las políticas públicas. Las buro-cracias también varían según su grado de estabilidad y capacidad de adaptación, y su orientación hacia el interés público, o por el contrario, su uso como recurso privado por los partidos políticos, o incluso por los propios empleados públicos, quienes defienden sus intereses amparados por la estabilidad laboral.

La primera parte del capítulo elabora una caracterización de las burocracias en América Latina a partir del uso de un modelo de ges-tión estratégica e integral de los re-cursos humanos. Luego de presen-tar a grandes rasgos este modelo de referencia, se analizan los hallazgos empíricos obtenidos en la región a partir de su aplicación. Para com-plementar esta caracterización gené-rica a nivel de servicios civiles na-cionales, se propone en la siguiente sección una tipología para capturar la diversidad de actores burocráticos al interior de cada país. El capítulo cierra con una sección de conclusio-nes donde se presenta la situación actual de las burocracias latinoame-ricanas y sus perspectivas de conso-lidación como instituciones profesio-nales y meritocráticas.

Caracterización de las

burocracias latinoamericanas:

la gestión estratégica

de los recursos humanos

Esta sección examina en qué medida las burocracias están dota-das de los atributos institucionales necesarios para la gestión de políti-cas públicas que se han vuelto cada vez más complejas y enfrentan en-tornos cambiantes. A efectos de garantizar cierta estabilidad de los resultados de las políticas públicas, se requiere la consolidación de una burocracia independiente y estable. Este tipo de burocracia depende de la vigencia de reglas y prácticas en la gestión de los funcionarios que obedezcan a criterios de mérito, rendición de cuentas, transparencia y flexibilidad (Grindle, 1997).

En otras palabras, los proce-dimientos, reglas y prácticas del empleo público influyen en gran me-dida sobre la capacidad institucional y la efectividad de la burocracia en el diseño y ejecución de políticas públi-cas. Las reglas concernientes al empleo público son fuente de moti-vación (o no) de los funcionarios, así como de monitoreo de sus activida-des y de la calidad de su trabajo y resultados.

¿Cuál es la situación actual en la región? Aquí se presenta una mirada detallada sobre la situa-ción de los servicios civiles latinoa-mericanos, a efectos de identificar algunas tendencias comunes, y re-saltar las distinciones existentes entre los casos nacionales. Este ejercicio empírico se realiza tomando como referencia de evaluación a un modelo integrado de gestión estraté-gica de recursos humanos propuesto por Francisco Longo (2002 y 2004).

Este modelo propone un enfo-que sistémico sobre la gestión de recursos humanos, ya que intenta dar cuenta del desarrollo del servicio civil a partir de la adecuación entre la estrategia de la organización y el comportamiento de los funcionarios. Para ello recurre a una visión global del funcionamiento de la gestión que integra al contexto interno, al entor-no, a la estrategia, y a los resultados en el análisis de la coherencia de la estrategia organizacional.

Por otra parte, la coherencia de la estrategia de gestión de recur-sos humanos se despliega a través de diferentes subsistemas de ges-tión, en concordancia con la visión global que persigue el modelo. Los subsistemas abarcan: la planifica-ción de los recursos humanos, la organización del trabajo, el empleo, el rendimiento, la compensación, el desarrollo, y las relaciones humanas y sociales.

Planificación de los recursos humanos Disponibilidad de información para la gestión. Previsiones de personal derivadas de priorida-des estratégicas. Planificación flexible que permite adaptarse a los cambios. Alto grado de tecnificación, y costos de nómina razonables.
Organización del trabajo	Gestión del Empleo	Gestión del Rendimiento	Gestión de la Compensación	Gestión del Desarrollo
Diseño de puestos sobre criterios de gestión, enri-quecimiento del puesto. Perfiles expre-sados en tér-minos de com-petencias y ba-sados en estu-dios técnicos.	Reclutamiento abierto y en base a la idoneidad, con garantías para evitar arbi-trariedad y dis-criminación. Selección basa-da en perfiles de competencias, instrumentos validados, crite-rios técnicos. Mecanismos de recepción, movi-lidad, control de ausentismo, disciplinarios. Desvinculación por incumpli-miento, y no arbitraria.	Objetivos de ren-dimiento en rela-ción con los objetivos estraté-gicos, y se co-munican a los empleados. Se apoya la gestión y el rendimiento de las personas, y se lo evalúa en relación con los estándares fja-dos, a través de un sistema eficiente y equi-tativo.	Política de retri-bución articu-lada con la estrategia organizativa. Equidad interna y externa. Costo salarial razona-ble. Eficiencia de los esque-mas de incenti-vos y beneficios extrasalariales. Estrategias de reconocimiento no monetario.	Planes flexi-bles de carre-ra, incluyendo promoción horizontal. Promoción en base a rendi-miento y desa-rrollo de com-petencias. Formación orientada al aprendizaje colectivo, dise-ñada y evalua-da en función de la estrategia organizacional.
Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales Sistema de relaciones laborales desarrollado, equilbrado, y eficiente para prevenir y resolver conflictos, con incidencia sindical en las políticas de recursos humanos. Prácticas de salud y beneficios sociales adecuados al contexto y apreciados por los empleados. Estrategias de mejora de clima laboral y comunicación.

CUADRO No. 1

MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: Elaboración propia a partir de Longo (2002) .

Este trabajo utiliza hallazgos de una evaluación de los servicios civiles de dieciocho países de la región de acuerdo al modelo de refe-rencia, en el marco del Diagnóstico Institucional de Sistemas de Servicio Civil del Diálogo Regional de Política del Banco Interamericano de Desa-rrollo, BID, durante el 2004 (BID, DRP, 2005). Cabe señalar que este mismo modelo conceptual ha sido tomado como base para la elabora-ción de la Carta Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003), que fue aprobada por los países de la Región como el estándar hacia el cual debería apuntar la gestión del personal público.

Tomando este modelo integral de gestión estratégica de recursos humanos como punto de referencia, ¿qué podemos decir sobre la Re-gión? En primer término, los servi-cios civiles de la Región distan bas-tante del modelo propuesto. En lugar de la gestión integral y estratégica que sugiere el modelo, la Región parece estar caracterizada por una gestión de recursos humanos seg-mentada, con decisiones y procedi-mientos azarosos más que planifica-dos (Iacoviello, 2006). Estas características pueden ser más o menos disfuncionales al diseño y ejecución de políticas públicas según el entorno nacional en cuestión. No obstante las deficiencias, en algunos de los subsistemas de gestión del modelo, se observa una mayor aproximación al estándar propuesto, lo cual son esperanzadoras noticias para los crecientes desafíos de las políticas públicas.

Comencemos por la planifica-ción cualitativa y cuantitativa de los recursos humanos: la misma presen-ta importantes deficiencias en el conjunto de la Región. En efecto, la planificación de políticas de gobierno y las proyecciones presupuestarias concernientes al personal, raramente se articulan con los indicadores insti-tucionales y las estrategias organi-zacionales del sector público. Por el contrario, se puede afirmar que la planificación de las líneas de políti-cas está fuertemente desacoplada de sus necesidades de recursos humanos, produciendo así importan-tes desfases entre el personal nece-sario para la implementación de políticas públicas exitosas y el per-sonal disponible. Esta brecha redun-da en instrumentos de coordinación gubernamental poco efectivos.

A ello se suman notorias difi-cultades para consolidar sistemas de información actualizados, relevantes, y fiables, susceptibles de ser apro-piados y utilizados por los jerarcas públicos y supervisores en la gestión del personal. Ciertamente, la infor-mación desglosada en el nivel indivi-dual con datos concernientes a los perfiles de los sujetos, sus trayecto-rias laborales, y características de los cargos es una tarea mayor. Pero sin ella, es claro que es muy difícil poder enfrentar las políticas públicas en los Estados modernos con mayo-res demandas de articulación entre tareas, que requieren tecnología cada vez más compleja.

La construcción de estos sis-temas de información enfrenta,

además, importantes imprecisiones en la definición de puestos y perfiles en las organizaciones públicas. Ello se intensifica con las dificultades para llevar adelante una efectiva gestión del rendimiento de las orga-nizaciones y sus integrantes. En cuanto a las compensaciones, los esfuerzos se centran en garantizar una administración salarial ritualista, faltando una efectiva articulación con la estrategia organizativa y el desa-rrollo de sistemas de incentivos indi-viduales. En pocos casos se obser-van estructuras de compensación que actúen como incentivos positi-vos. Es común encontrar situaciones donde, precisamente, las políticas públicas son implementadas con problemas porque las desigualdades en las compensaciones de los fun-cionarios, o aún los bajos sueldos entre ciertos grupos ocupaciones especializados, no fomentan los niveles necesarios de compromiso con el trabajo – lo que algunos in-vestigadores han llamado “ausen-tismo sustantivo”.1 .

En la incorporación y promo-ción de funcionarios, los países pre-sentan diferencias. En efecto, en algunos de ellos, la incorporación al empleo público ocurre únicamente mediante lazos políticos. En otros países, por el contrario, se observan algunas modalidades de incorpora-ción con base en criterios de mérito utilizados en la selección y promo-ción de empleados, aunque con palpables dificultades de implemen-

tación. Otros países, excepcionales, presentan sistemas sólidos de mérito en el reclutamiento y promoción de empleados, siendo Brasil un caso líder. Por la importancia del mérito en la construcción de un cuerpo burocrático eficiente para la imple-mentación de políticas públicas, y porque en el mérito encontramos importantes grados de variación empírica en la Región, centraremos la discusión en analizar cómo entra este criterio en las decisiones de incorporación, promoción, y desvin-culación del personal.

Los criterios de mérito

en la Región

¿Cómo se seleccionan los candidatos más capaces de un con-junto de aspirantes? ¿Qué meca-nismos se utilizan para convocar a los aspirantes en primer lugar? ¿Son mecanismos particularistas o por el contrario los mismos brindan oportu-nidades equiparables a personal igualmente capacitado? ¿Son com-pensados los funcionarios más ca-paces o aquellos con lazos persona-les o políticos con los jerarcas de turno? Para abordar estas interro-gantes, se trabajará con el índice de mérito elaborado en el modelo de gestión de referencia.

El índice de mérito mide en qué grado existen procedimientos objetivos, técnicos, y profesionales a efectos de reclutar y seleccionar a los empleados, promoverlos, com-pensarlos y desvincularlos de una

organización. A través de la evalua-ción de diez puntos críticos,2 este índice brinda una medida resumen acerca de cuáles son las garantías efectivas de profesionalismo en el servicio civil y la protección efectiva de los funcionarios frente a la arbitra-riedad, la politización y la búsqueda de beneficios privados. El mérito se despliega en las prácticas de incor-poración, promoción, y desvincula-ción de funcionarios del aparato del Estado. Siguiendo al índice en cues-tión, el mérito no comprende sola-mente las credenciales profesionales o de los oficios, sino también los conocimientos adquiridos en la práctica laboral, así como las capa-cidades para desempeñar las áreas más específicas.

Los méritos de un sujeto pue-den ser evaluados mediante proce-dimientos objetivos (como las prue-bas de conocimiento) o bien subjetivos (como las entrevistas). Suponen, por otra parte, mecanis-mos abiertos de competencia y pro-cedimientos universales para aspirar a un cargo en el sector público. Idealmente, sólo la idoneidad del sujeto se toma en cuenta para la gestión de los recursos humanos, dejando de lado consideraciones que poco tengan que ver con el

desempeño de la tarea como las características adscriptas o las leal-tades políticas.

Los valores bajos sobre una escala de 0 a 100 implican la ausen-cia de consideraciones objetivas, universales y técnicas; mientras que los valores altos apuntan a criterios de mérito establecidos en las prácti-cas de gestión del personal.

En términos generales, el índice de mérito sugiere que en la Región es poco frecuente el uso sistemático e institucionalizado de criterios de mérito para incorporar, promover, y desvincular a funciona-rios. Esta situación se refleja en el promedio de este índice para los países latinoamericanos, que alcan-za apenas a treinta y tres puntos (sobre 100), aunque, como veremos más adelante, se da una enorme dispersión que va desde un máximo de ochenta y siete puntos para el caso de Brasil, hasta un mínimo de dos puntos para el caso de Panamá.

Paradójicamente, uno de los aspectos normativos más elabora-dos es la incorporación de funciona-rios tomando en cuenta principios meritocráticos, que han alcanzado incluso rango constitucional en algu-nas naciones. No faltan los intentos por introducir concursos por mérito para el reclutamiento de nuevos empleados, pero con un éxito muy desigual. También es poco común promover al personal a otros cargos de mayor responsabilidad a partir de sus méritos y cualidades laborales. Cuando existen prácticas objetivas de promoción, las mismas descan-

san en criterios de antigüedad más que en el mérito entendido como el desempeño propiamente dicho. Fi-nalmente, es muy rígida la desvincu-lación de funcionarios de carrera, y cuando ella ocurre, no refleja nece-sariamente un mal desempeño de los mismos, sino que pueden darse situaciones de “purga” política (que de todos modos implican tortuosas cuestiones legales durante años).

Habida cuenta de esta ten-dencia, es real que la región varía en cuanto al uso del mérito en sus cuerpos burocráticos, según se pue-de observar en el gráfico No. 1.

GRÁFICO No. 1

ÍNDICE DE MÉRITO

Escala 0 a 100.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de los diagnósticos institucionales de los dieciocho países analizados (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

El gráfico refleja la posición de los países para este índice. Brasil, Chile y Costa Rica se ubican en primer lugar, con índices comprendi-dos entre 55 y 90 (sobre 100), lo que refleja una aceptación generalizada de los principios de mérito en las decisiones de selección, ascenso y despido de servidores públicos. Estos países son los tres casos don-de el criterio de mérito está más instalado en la gestión de personal, colocándolos, en principio, en mejor situación para las tareas de elabora-ción, implementación y control de las políticas públicas.

En Brasil hay un sistema bien institucionalizado y universal para la cobertura de puestos a través de concursos públicos, tanto para las carreras funcionariales como para cargos temporales bajo la Ley de Contrato de Trabajo. En Costa Rica, el mérito es un principio generaliza-do (con base en el Estatuto del Ser-vicio Civil de 1953), y rigen recluta-mientos abiertos a todos los candidatos, con la posibilidad de desvinculación por razones de mal desempeño. En Chile, el Estatuto Administrativo (1989) establece los concursos de ingreso, utilizados en distintas áreas; la Ley de Nuevo Trato (2004) introduce criterios de mérito para la incorporación de los cargos de libre designación a través del Sistema de Alta Dirección Pública.

Sigue un grupo de países con índices comprendidos entre 30 y 55, donde se encuentran Argentina, Colombia, México, Uruguay y Vene-zuela. En ellos coexisten las prácti-cas basadas en el mérito con tradi-ciones propias de clientelismo político. Un tercer grupo de países, compuesto por Bolivia, Paraguay, República Dominicana, Perú, Ecua-dor y los países centroamericanos (con excepción de Costa Rica), pre-sentan índices por debajo de 30 puntos. Ello indica una fuerte politi-zación de las decisiones de selec-ción, ascenso y despido, donde además de no existir criterios institu-cionalizados para seleccionar al personal a partir de méritos, tampo-co se verifican mecanismos de pro-tección contra prácticas arbitrarias en el manejo del personal.

México, Venezuela y Colom-bia presentan situaciones hasta ahora bastante politizadas, pero con un movimiento fuerte hacia la incor-poración del mérito en la gestión del personal a partir de nuevos marcos legales. A diferencia de ellos, Uru-guay y Argentina ilustran cómo los intentos de desarrollo de la carrera administrativa y de reforma del ser-vicio civil han quedado estancados al prohibir incorporar nuevos emplea-dos a la planta. A ello se suma el uso de mecanismos paralelos de contratación, particularmente en los programas con fondos internaciona-les para implementar políticas públi-cas sectoriales. Tenemos entonces bajo un mismo resultado numérico países que despliegan dos trayecto-rias muy dispares: quienes estarían buscando dejar atrás situaciones de fuerte politización, introduciendo

normas con criterios de profesionali-zación en ciernes, y países con ma-yor tradición de carrera administrati-va pero estancada, con predominio de la antigüedad al considerar crite-rios de gestión de personal.3

Finalmente, encontramos los países con bajos niveles de mérito, resultados que se explican a partir de una fuerte politización de las de-cisiones sobre el personal. En algu-nos casos, la interferencia política viola los principios de mérito esta-blecidos en las propias normas. En otros casos, la ambigüedad legal se presta a resoluciones políticas de favoritismo. La politización del ingre-so y la desvinculación lleva a la inexistencia generalizada de siste-mas de carrera. Incluso en varios de estos países, se puede predecir la afiliación partidaria de los empleados de acuerdo al año en que fueron incorporados (Geddes, 1994).

En Panamá, Honduras, Nica-ragua, Guatemala, Perú y Ecuador, hay un importante recambio de fun-cionarios con cada cambio de admi-nistración. Esta suerte de “puerta giratoria” es problemática porque las políticas públicas necesitan de conti-nuidad de recursos para su segui-miento y control. Si los empleados más capacitados y con conocimiento

específico se desvinculan, entonces es predecible que las políticas se verán afectadas. Irónicamente, en estos países las leyes contemplan el ingreso basado en el mérito, en al-gunos casos vigentes desde hace décadas. En Paraguay y en el seg-mento del servicio civil en República Dominicana, la ambigüedad normati-va se presta para una alta politiza-ción de las decisiones de incorpora-ción, ya que sólo se exigen requisitos mínimos para el ingreso. En El Salvador hay una curiosa “ins-titucionalización” de un procedimien-to especial de selección para los candidatos sugeridos por políticos. Por su parte, en Bolivia continúan los criterios políticos predominando las decisiones de personal, aunque or-ganizaciones del Proyecto de Re-forma Institucional, PRI, han in-corporado personal por concurso público a través de convocatorias abiertas.

Variaciones en la capacidad

funcional

Más allá de los méritos, en el modelo de gestión integral y estraté-gica del personal, una burocracia debería contar con ciertas capacida-des para atraer, retener, y gestionar al personal calificado. ¿Cuál es la influencia que ejercen las prácticas y procedimientos del servicio civil sobre la motivación y compromiso laboral de sus empleados? ¿Pueden estas estructuras promover una ver-dadera vocación de servicio público, con funcionarios comprometidos con

la calidad de sus tareas y el servicio al ciudadano?

Precisamente, el índice de ca-pacidad funcional4 evalúa cómo y cuánto los procedimientos y prácti-cas existentes en el servicio civil pueden influir sobre el comporta-miento de los empleados, y si los mismos sirven a efectos de fortale-cer el compromiso de los funciona-ros con la institución y con sus tareas. La capacidad funcional no opera en el vacío, sino que está influenciada por la calidad de los sistemas de remuneración salarial y de evaluación del desempeño. La percepción de una compensación equitativa con relación al sector pri-vado (equidad externa) y al resto del sector público (equidad interna) son requisitos para atraer, motivar, y comprometer al personal capacitado. Por otro lado, el seguimiento del desempeño individual, grupal e insti-tucional, y el grado en que el desem-peño efectivamente influye en las decisiones sobre la carrera (asigna-ción de tareas, promoción en la carrera, reconocimiento monetario o no monetario) inciden en la motiva-ción y retención de los funcionarios.

¿Cómo es, entonces, la capa-cidad funcional en la Región? ¿Cómo son los valores para el índice de referencia? El promedio para este índice en los países de la Re-gión es de 30 (sobre 100), con un máximo de 61 para el caso de Brasil y un mínimo de 11 para el de Hondu-ras. Como se puede ver, la disper-sión de los resultados es alta, pero menor que para el índice de mérito.

En términos generales, los servicios civiles de la Región presen-tan sistemas de gestión del rendi-miento poco desarrollados. Ello se debe, principalmente, a la conflictivi-dad intrínseca de los procedimientos de evaluación de desempeño utiliza-dos en el nivel individual, y a la falta de incentivos de las autoridades políticas y funcionarios de línea para poner en práctica sistemas que dife-rencien el desempeño de los funcio-narios. Por otra parte, en la gestión de las remuneraciones, se verifica la falta de una verdadera política sala-rial. En la práctica, la política salarial está determinada por las restriccio-nes presupuestarias, lo que genera decisiones que socavan el objetivo de garantizar la equidad interna y externa de las remuneraciones. Por otro lado, hay pocas experiencias de implementación de sistemas de re-muneración variable que efectiva-mente relacionen el desempeño individual y el cumplimiento de me-tas. En efecto, las que existen, son arbitrarias. En la mayoría de los casos, los intentos de asociar incen-tivos al desempeño individual tien-den a generar conductas fuera de las normas, como la rotación de

calificaciones máximas por período de evaluación, para dar oportunida-des a todos los funcionarios de ac-ceder a un premio adicional, desvir-tuando el sistema.

A pesar de estas tendencias en la gestión de la remuneración y del rendimiento, la capacidad funcio-nal de las burocracias no es homogénea en la Región.

GRÁFICO No. 2

ÍNDICE DE CAPACIDAD FUNCIONAL

Escala 0 a 100.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de los diagnósticos institucionales de los dieciocho países analizados (Iacoviello y Zuvanic, 2005).

Según el gráfico, Brasil y Chile presentan valores cercanos a 60 puntos sobre 100. Su puntaje refleja sistemas ordenados de gestión sala-rial, con relativa equidad interna, y la existencia de procesos orientados a mejorar la competitividad salarial, así como procesos de evaluación que toman en cuenta la gestión grupal e institucional. Estos países cuentan con sistemas más desarrollados y articulados de gestión del rendimien-to, estructura salarial y sistema de incentivos. A título ilustrativo, en Chile, la gestión de las compensa-ciones es centralizada, logrando así un alto grado de disciplina fiscal. Mediante remuneraciones asociadas a aspectos de gestión (como los Programas de Mejoramiento de Ges-tión), con base en incentivos institu-cionales y colectivos, se logró cierta flexibilidad en la capacidad funcional del servicio civil chileno. Brasil ha reordenado su estructura salarial, con importantes esfuerzos para hacerla competitiva a partir de estu-dios de benchmarking. Al mismo tiempo, se han desarrollado esque-mas de evaluación del desempeño individual e institucional.

Sigue un grupo de países con índices comprendidos entre 35 y 50 puntos, formado por Costa Rica, Colombia, Argentina, Uruguay, México y Venezuela. Este grupo se caracteriza por la persistencia de fuertes inequidades internas y pro-blemas de competitividad salarial de sus gerentes, a pesar de haber reali-zado algunos ordenamientos salaria-les. Entre estos países, y no obstan-te los valores medios que adquiere la capacidad funcional, la evaluación de desempeño se practica única-mente con intenciones ceremoniales. La misma no se transforma en una herramienta de gestión confiable que permita distinguir entre desempeños buenos y regulares. En Venezuela y Colombia el sistema se desvirtúa por la excesiva benevolencia de los su-pervisores, mientras que en Argenti-na y Uruguay el problema pasa por la rotación de calificaciones máxi-mas, como reacción al sistema de distribución forzada que establece topes máximos para las categorías de evaluación. Una excepción sería Costa Rica, con un desarrollo leve-mente más amplio de las prácticas de evaluación, mientras que, en el polo extremo, en México aún están pendientes de implementación. Con respecto a la gestión de las remune-raciones, los avances en términos de definición de escalas salariales en función de tareas y niveles de res-ponsabilidad se ven empañados por situaciones de inequidad interna y problemas de competitividad salarial en los sectores gerenciales. La inequidad se basa en la multiplicidad de compensaciones adicionales que (pese a los intentos de unificación) siguen representando una parte importante de la remuneración. A título ilustrativo, en Colombia, los adicionales representan en promedio 50% del salario básico.

Los países con la capacidad funcional más baja (entre 10 y 25 puntos), son República Dominicana, Ecuador, Bolivia, El Salvador, Gua-temala, Nicaragua, Perú, Panamá, Paraguay y Honduras. ¿A qué se

debe ello? En estos países se ob-servan múltiples criterios de pago conviviendo en forma simultánea y sin relación ni coordinación, a lo que se suma la ausencia de información sistemática y transparente sobre las remuneraciones, con altos niveles de desigualdad y una ausencia prácti-camente total de criterios de evalua-ción de desempeño de cualquier índole.

Predomina una fuerte diversi-dad en los criterios de pago para distintos grupos de funcionarios, por lo que no se puede garantizar la mínima equidad interna a partir de la cual asociar niveles de responsa-bilidad o complejidad de tareas y niveles de remuneración. Como con-secuencia, no sorprende la desmoti-vación o la sensación de desigual-dad en el servicio civil. Los casos de Perú y Ecuador son paradigmáticos en este sentido: en Perú solo el 40% de los sueldos se paga por planilla única, lo que hace prácticamente imposible obtener información para la gestión salarial, y en Ecuador la enorme diversidad de regímenes crea una fuerte inequidad interna, se generan “clases de burócratas”, y es de uso habitual el término “burocra-cia dorada” para referirse a sectores con sueldos privilegiados, que pro-ducen enojos y resistencias en otros grupos burocráticos. Por otro lado, en varios de estos países no ha lle-gado a articularse siquiera la evalua-ción del desempeño individual (Pa-namá, Nicaragua, Paraguay y Guatemala); o se aplica en organis-mos piloto (Bolivia), en algunos sec-tores restringidos (República Domi-nicana), o en el personal bajo estatu-tos especiales (Honduras).

Hasta ahora se ha visto las dimensiones de mérito y capacidad funcional en forma separada, to-mando a los casos nacionales como unidades auto-contenidas. Estas dos dimensiones brindan la posibilidad de examinarlas en forma conjunta, lo que implica obtener un “resumen” sobre las características de los ser-vicios civiles nacionales consideran-do simultáneamente estos ejes.

Configuraciones burocráticas

¿Qué podemos decir acerca de las burocracias desde una aproximación más global? ¿Hay burocracias más profesionales y otras menos profesionales? ¿Pode-mos identificar burocracias más flexibles y con capacidad de adapta-ción al entorno y otras más enfoca-das en los procedimientos?

Esto supone abordar a las bu-rocracias como configuraciones or-ganizacionales. Por configuraciones entendemos la forma y lógica global de funcionamiento de un servicio civil, lo que abarca al conjunto de prácticas y estructuras que le dan su peculiar propiedad. A continuación exploramos dos vías diferentes de trabajar con la perspectiva de confi-guraciones organizacionales, ambas empíricas, pero tomando como

referencia dos niveles de análisis distintos.

Una primera vía, donde las configuraciones burocráticas se dis-tinguen a partir del grado de desarro-llo de sus sistemas de gestión, bus-ca dar cuenta de cómo es, en términos generales, el servicio civil en un país dado. En otros términos, la unidad de análisis sigue siendo el caso nacional y el ejercicio tiene como propósito clasificar a los paí-ses de la Región según el grado de desarrollo de su servicio civil tomado como un todo. El grado de desarrollo se establece en relación al modelo de gestión de recursos humanos de referencia (Longo, 2002). La ventaja de esta perspectiva es proveer una visión “resumen” sobre la burocracia de un país determinado.

Una segunda vía cambia el ni-vel de análisis y las dimensiones de interés en cuestión. En primer térmi-no, el nivel de análisis pasa a ser la organización, ya sea tomada indivi-dualmente o bien un conjunto de organizaciones con atributos nes, más que el caso nacional. En esta perspectiva, sería incorrecto afirmar que un caso nacional cuenta con una única burocracia, sino con múltiples tipos de burocracias o con-figuraciones organizacionales. Se admite así la posibilidad de que exis-ta heterogeneidad al interior de los aparatos burocráticos de los países latinoamericanos. La ventaja de esta perspectiva es brindar una visión sobre las variaciones existentes al interior de una misma burocracia nacional.

Configuraciones burocráticas

según el nivel de desarrollo

del Servicio Civil

Considerando simultáneamen-te los índices de mérito y capaci-dad funcional, los países analiza-dos pueden agruparse en tres niveles diferenciados de desarrollo burocrático.

GRÁFICO No. 3

ÍNDICE DE MÉRITO5

Escala 0 a 100.

Fuente: Elaboración propia a partir de la información de los diagnósticos institucionales de los dieciocho países analizados (Iacoviello y Zuvanic , 2005)

Chile y Brasil se destacan: poseen un mayor desarrollo de sus

servicios civiles. En términos relati-vos, estos dos países presentan servicios civiles institucionalizados, con prácticas que dan cuenta de las habilidades y credenciales de los funcionarios, y cuyas estructuras tienden a mantener y fomentar una mayor calidad en la actuación del servicio civil.

Interesa aquí notar que ambos países construyen sus servicios civi-les profesionales en forma diferente. Mientras Brasil es una burocracia más clásica en sus procedimientos y estructura, Chile cuenta con elemen-tos cercanos a la nueva gerencia pública en la gestión de su personal. Más allá de estas importantes dife-rencias, ambos casos convergen en el uso de criterios donde los logros concernientes al desempeño y los incentivos a la gestión tienen un papel central en los funcionarios públicos.

Un segundo grupo de países presenta sistemas de servicio civil que podríamos calificar de interme-dios: Venezuela, México, Colombia, Uruguay, Argentina y Costa Rica. Sus burocracias están relativamente bien estructuradas, con cierta per-manencia de funcionarios en algu-nos cargos, ya que se conquistó la inamovilidad para un porcentaje importante de ellos. No obstante, no se han consolidado varias de las garantías de mérito, ni las herra-mientas de gestión que permiten una efectiva utilización de las competen-cias de los sujetos, los grupos, y las instituciones.

Por último, un tercer grupo de países presenta burocracias con un mínimo de desarrollo: el sistema de servicio civil no puede garantizar la atracción y retención de personal competente, ni dispone de meca-nismos de gestión que permitan influir en forma efectiva sobre el comportamiento de los funcionarios. Los casos nacionales más represen-tativos son Panamá, El Salvador, Nicaragua, Honduras, Perú, Guate-mala, Ecuador, República Domini-cana, Paraguay y Bolivia. La poli-tización es tan fuerte que entorpece el desarrollo de un servicio civil profesional.

Más allá de estas apreciacio-nes generales sobre la comparación entre los distintos países, los siste-mas de servicio civil no se presentan como estructuras homogéneas y uniformes. Por ello se propone una tipología para reflejar las configura-ciones burocráticas que coexisten en los sistemas de empleo público en la Región.

Configuraciones burocráticas

según combinaciones

de autonomía y capacidad

técnica

Las burocracias aún dentro de un mismo país distan de ser actores homogéneos. Un servicio civil es un conjunto de organizaciones comple-jas e interdependientes, con diferen-cias en cuanto al uso del mérito y su capacidad funcional. Admitir la posi-bilidad de esta heterogeneidad pue-de proporcionar algunas claves para entender la dinámica interna del aparato estatal, y el grado en el que distintas partes de la burocracia pueden cumplir papeles diferentes (e incluso contradictorios) en el ciclo de políticas públicas aún en un mismo país.

Esta heterogeneidad se ob-serva mejor si se opta por un enfo-

que de políticas públicas más que un enfoque de análisis burocrático auto-contenido. Las burocracias importan porque sirven para la elaboración, ejecución, control, y evaluación de políticas públicas. Este énfasis en buscar entender a las burocracias desde la óptica del diseño y ejecu-ción de las políticas públicas supone que el mérito se vuelve relevante para las políticas públicas en la me-dida en que nutre burocracias autó-nomas, con prestigio y cultura insti-tucional propios. Por otra parte, la capacidad funcional adquiere reno-vada relevancia desde la óptica de las políticas públicas, porque estas últimas demandan crecientes habili-dades técnicas para su ejecución.

Tomando como punto de par-tida la existencia de esta heteroge-neidad, y utilizando a las organiza-ciones públicas individuales (o bien conjuntos de ellas), como la unidad de análisis, se presenta una tipología propia de los diferentes tipos de burocracias que se encuentran en los países de la Región, con cuatro categorías distintivas que resultan de cruzar dos ejes: autonomía y capa-

cidad técnica, variables que se rela-cionan con el mérito y la capacidad funcional.6

¿Qué se entiende por auto-nomía? Es el grado de aislamiento de la manipulación política y de intereses de búsqueda de rentas fuera del Estado.7 Esta variable es uno de los aspectos centrales que se consideran dentro del índice de méri-to que se presentó en la sección anterior.

Se argumenta que burocracias protegidas de la interferencia política pueden actuar en forma más profe-sional, sin estar capturadas por in-tereses externos particulares. La autonomía supone que un cuerpo burocrático se rige por normas y reglas propias. No obstante ello, grados extremos de autonomía, o el ejercicio de la autonomía sin estar sujetos a normas, podrían llevar a que los cuerpos burocráticos se transformen en actores con intereses propios, y por lo tanto corporativos, y que olviden que su función es, preci-samente, servir al interés público.

¿Qué se entiende por capaci-dad técnica? La burocracia es en parte un sistema para hacer un tra-bajo, a partir del cual se brindan bienes y servicios a los ciudadanos. Los procesos de producción de es-tos bienes y servicios requieren, junto con la incorporación de tecno-logía, el desarrollo de las competen-cias de los funcionarios, de manera de garantizar que posean la habi-lidad de resolver los problemas que plantea la gestión de manera eficiente.

Así, la capacidad técnica no depende solamente de que los fun-cionarios cuenten con las credencia-les que avalen los méritos para cu-brir un cargo, sino también que tengan las competencias laborales, ya sea adquiridas mediante educa-ción formal o por el ejercicio del car-go, para realizar su tarea, y que cuenten con incentivos para poner estas competencias en juego en su gestión. Entran aquí en acción los aspectos de la variable “mérito” que exceden la sola garantía de no inter-ferencia política, en combinación con los aspectos de la variable “capaci-dad funcional” que impactan sobre la motivación y compromiso laboral de los funcionarios.

Cruzando estas dos variables, proponemos una tipología que resul-ta así en cuatro c ategorías de burocracia: a) administrativa, b) pa-ralela, c) clientelar, y finalmente, d) meritocrática.

¿Cómo se relacionan estas categorías con los servicios civiles nacionales? Primero, un mismo ser-vicio civil nacional puede contar con organizaciones correspondientes a varias de estas categorías en forma simultánea. Es decir, diferentes tipos de burocracias pueden coexistir en un mismo país. Por ejemplo, el ser-vicio civil en Argentina cuenta con organizaciones que son burocracias clientelares (como algunas de las burocracias provinciales o aún muni-cipales), otras organizaciones que corresponden a burocracias adminis-trativas (como el segmento de gos administrativos en los rios del gobierno nacional), burocra-cias paralelas (como las de los programas internacionales), y final-mente, algunas organizaciones se asemejan a burocracias meritocráti-cas (como por ejemplo el Banco Central).

Segundo, se puede caracteri-zar a un servicio civil nacional como administrativo, paralelo, clientelar, o meritocrático en caso de que una de estas cuatro categorías sea el tipo dominante entre sus organizaciones públicas. Es decir, si una amplia mayoría de las organizaciones de un servicio civil dado, caen en un tipo específico de burocracia, entonces, y por agregación, podemos afirmar que un servicio civil nacional es un tipo burocrático específico. Pero es bastante plausible que un servicio civil nacional sea híbrido, es decir, que combine burocracias de las cua-tro categorías.

La tipología presentada tiene propósitos heurísticos, a efectos de comenzar a introducir un nivel de análisis más complejo en los proto-colos de evaluación de los servicios civiles. Una utilidad adicional de este enfoque radica en el hecho de que cada tipo de burocracia está relacio-nada con un desempeño diferente en las políticas públicas, lo que per-mitirá asociar teóricamente formas burocráticas con desempeño de las políticas públicas en futuros trabajos.

CUADRO No. 2

CONFIGURACIONES BUROCRÁTICAS Y ROLES PREVALECIENTES

Alta Baja	BUROCRACIA ADMINISTRATIVA • Criterios formales de mérito, no siempre utilizados. • Reclutamiento sobre bases políticas, pero estabilidad laboral. • Reflejo parcial de intentos frus-trados de desarrollar una buro-cracia weberiana. Habilidad limitada para formular e implementar políticas	BUROCRACIA MERITOCRÁTICA • Funcionarios públicos permanen-tes, reclutados a partir del mérito e incorporados a carreras profesiona-les; incentivos favorecen el desem-peño laboral profesional. • Tareas específicas. Expresan opiniones y actúan, contri-buyen a la estabilidad de las políticas.
BUROCRACIA CLIENTELISTA • Funcionarios públicos tem-porales. • Ingreso por lealtad / afiliación partidaria. • Recurso político. Ausente del proceso de formula-ción e implementación, excepto en funciones básicas.	BUROCRACIA PARALELA • Personal superior con contratos flexibles, sin integrar el cuerpo permanente. • Ocasionalmente adquieren relevan-cia en el diseño y ejecución de polí-ticas y proyectos. Participan del proceso, pero con baja contribución a la estabilidad de las políticas y al fortalecimiento eventual de capacidades estatales.
	Baja Alta

Fuente: Zuvanic, Laura y Mercedes Iacoviello (2005).

Burocracia administrativa

Se caracteriza por una alta au-tonomía, ya que está altamente pro-tegida de interferencias políticas “caprichosas” y de intereses particu-laristas principalmente por la inamo-vilidad de los funcionarios. Por otra parte, su capacidad técnica es baja: sus tareas son relativas a los proce-dimientos estandarizados. Es la bu-rocracia que típicamente ejerce las funciones administrativas clásicas, en especial en los ministerios.

Empíricamente, este tipo de burocracia se observa en organis-mos del Gobierno Central sujetos a una norma general que regula el empleo público y establece una carrera administrativa formal, si bien estas normas adquieren un valor únicamente ceremonial sin mayores consecuencias sobre la gestión coti-diana. A modo de ejemplo, se puede mencionar dentro de esta categoría los casos de Perú, Vene-zuela y Ecuador, así como el seg-mento sindicalizado en México. También se da, aunque con un gra-do algo más elevado de capacidad técnica, en los casos de la adminis-tración central en Argentina, Uru-guay y Costa Rica.

En estos países, la burocracia administrativa presenta algunas ca-racterísticas singulares a resaltar. Tradicionalmente, los funcionarios se han designado con base en criterios más políticos o particularistas que exclusivamente meritocráticos, pero en general tienden a tener estabili-dad en sus cargos. Es precisamente la cláusula de inamovilidad (muchas veces de rango constitucional) la que le da autonomía a esta burocracia, aún frente a los avatares de los cambios políticos.

La historia de estas organiza-ciones sugiere que la burocracia administrativa, al menos en la forma en que se presenta en los países de la Región, representa intentos trun-cos o a medio camino de desarrollar una burocracia racional, jerárquica y basada en méritos que podría po-tenciar su capacidad técnica. Re-cientemente, son las burocracias más afectadas por recortes presu-puestarios y congelamiento de va-cantes (como es el caso de Perú, Uruguay y Argentina), y han sido objeto de paquetes de retiro incenti-vado en los intentos de reforma esta-tal durante los noventa.

El grado de competencia técnica y la orientación hacia un desempeño dinámico, con creciente valor agregado, son bajos, y han resultado difíciles de transformar. A título ilustrativo, los programas de capacitación implementados no ne-cesariamente conllevaron un aumen-to en la competencia técnica. Un límite estructural importante que enfrentan estas burocracias es el hecho de que sus tareas son en general rutinarias y estandarizadas, enfrentando entornos de políticas públicas de baja incertidumbre.

¿Cuál es el papel de este tipo de burocracia sobre las políticas

públicas? Por lo general, la burocra-cia administrativa presenta una re-ducida capacidad de ejercer un pa-pel activo en las distintas etapas del ciclo de la política pública. En lo que respecta al diseño y elaboración de políticas, su escasa capacidad técni-ca le impide tener una influencia efectiva en la fase de toma de deci-siones. Además de ello, estas eta-pas se llevan a cabo en la superes-tructura política de los ministerios, reforzando el aislamiento de la buro-cracia administrativa a la que se percibe desde la cúpula política, o bien como un cuerpo simplemente operativo o aún como un obstáculo en la implementación.

La contracara es que estas burocracias tienen un bajo potencial de transformarse en un recurso para el intercambio político por la estabili-dad de los funcionarios y su escasa importancia en las políticas públicas, especialmente aquellas que son estratégicas. Paradójicamente, este poco atractivo político las ha trans-formado en residual para varios de los gobiernos de la Región: no hay nada que ganar ni nada que perder con ellas.

No obstante este panorama, esta burocracia administrativa oca-sionalmente adquiere papeles rele-vantes en la implementación, aun-que con un sesgo hacia el formalismo y el control de procedi-mientos burocráticos más que una gestión efectiva y sustantiva de los servicios.

Burocracia clientelar

Este grupo está conformado por funcionarios públicos que ingre-san, usualmente en formal temporal, a la administración bajo criterios de lealtad política o afiliación partidaria sin ninguna otra consideración adi-cional en cuanto a su capacidad técnica. Son burocracias frágiles, ya que un cambio en el partido de go-bierno o incluso la simple rotación de las autoridades de un ministerio pueden implicar cambios masivos de funcionarios.

Este tipo de burocracia no cuenta con autonomía respecto al sistema político, que la maneja dis-crecionalmente incluso en la propia desvinculación. Tampoco presenta una capacidad técnica desarrollada porque lo que está en juego es el favor político más que el interés en reclutar funcionarios con las compe-tencias necesarias para implementar políticas públicas complejas.

Los casos más acentuados se encuentran en los países centroame-ricanos (con excepción de Costa Rica), y en República Dominicana, Paraguay y Bolivia (salvo en algunos enclaves meritocráticos). También es posible encontrar algunas de estas características en burocracias específicas en ciertos países, como Argentina, Colombia, y Perú, al am-paro de regímenes transitorios o especiales de empleo que conceden al gobierno una mayor flexibilidad en nombramientos y despidos.

El papel que pueda llegar a ejercer en las políticas públicas esta burocracia clientelar está vinculado a su carácter primario de recurso polí-tico del partido gobernante. Este tipo de burocracia es una extensión más del actor político partidario, pudiendo tener cierto poder de veto frente a segmentos burocráticos profesiona-les o meritocráticos, con los que puede entrar en conflicto. Su rol en la formulación de políticas o en su implementación es casi irrelevante, salvo en el plano operativo de las tareas más simples y rutinarias con fuerte presencia en la distribución de servicios sociales.

Burocracia paralela

También llamada burocracia de “equipos técnicos” o “equipos de proyectos”, está conformada por técnicos y profesionales cuya parti-cularidad de incorporación al Estado es mediante formas contractuales flexibles y a término, práctica espe-cialmente extendida en la región durante los noventa bajo la modali-dad de “gestión por proyectos” (Martínez Nogueira, 2002). Los sala-rios son habitualmente superiores al resto del personal de la administra-ción pública.

Si bien estas burocracias se han desarrollado en prácticamente todos los países de la Región, se presentan con mayor fuerza en aquellos con servicios civiles menos desarrollados, con la intención de cubrir la falta de recursos humanos calificados en la planta permanente con expertos externos, como sucede en los países centroamericanos.

Por su modo de reclutamiento y la temporalidad de su cargo, esta burocracia se caracteriza por una muy baja autonomía respecto al Poder Ejecutivo: la relación de em-pleo depende netamente de la volun-tad política del Ejecutivo de contratar al personal y renovar su contrato. Su régimen laboral suele estar regido por normas relativas a contratos de servicios u otras formas jurídicas extraordinarias. El personal contra-tado no forma parte de las estructu-ras permanentes de la administra-ción pública, aunque en varios países la renovación de estos con-tratos se ha vuelto una rutina. Estos grupos de funcionarios no responden necesariamente a un partido político, si bien su entrada es mediante estos mecanismos.

Su capacidad técnica es alta, porque son precisamente reclutados a partir de su conocimiento experto a efectos de conducir políticas públi-cas sectoriales y programas especí-ficos. Cuentan con conocimientos especializados en algún ámbito temático de política. En la mayoría de los casos se han incorporado con el propósito de cubrir determinadas necesidades técnicas, y en algunos casos han desarrollado aptitudes técnico-políticas. Suelen configurar instituciones paralelas o lo que se ha denominado “ministerios paralelos” dentro o fuera de las dependencias ordinarias, como hemos visto por ejemplo en los casos de Argentina y

México. Estas estructuras pueden ser más o menos exitosas y más o menos resistidas por los otros acto-res burocráticos internos, porque se constituyen en ámbitos diferenciados y no complementarios de los apara-tos administrativos regulares (Martí-nez Nogueira, 2002).

La burocracia técnica puede adquirir diferentes modalidades. En algunas de sus versiones, existen equipos de asesores técnicos que desempeñan un rol clave en el dise-ño de las alternativas de política. Estos técnicos están cerca de la cabeza del Poder Ejecutivo o bien, cuentan con importantes contactos con los organismos de cooperación internacional que hace que su voz se escuche al momento del diseño de las políticas.

Otras veces, esta burocracia está centrada en asegurar la ejecu-ción de las políticas o los proyectos, o la prestación efectiva de determi-nados servicios públicos. Esta cate-goría incluye las organizaciones que gestionan proyectos con financiación internacional o fondos sociales.

¿Cuál es la relación entre esta burocracia y las políticas públicas? Estos equipos técnicos asumen de-safíos extraordinarios en el diseño y ejecución de políticas públicas. Son contratados para nuevas modalida-des de trabajo que requieren, entre otros atributos, una mayor articula-ción entre el Estado y la sociedad civil, una mayor relación con orga-nismos de crédito internacional, y habilidades técnicas no usualmente asociadas al plantel administrativo permanente. Nuevas modalidades de políticas públicas como las que suponen implementación en redes institucionales públicos – privadas se han promovido desde estas burocra-cias paralelas.

Ahora bien, pensando en la ejecución en el largo plazo de las políticas públicas, estas burocracias paralelas poco sirven para construir una institucionalidad duradera por su propia naturaleza y su relación tan especial con el poder político ejecu-tivo. Aquí se argumenta que las bu-rocracias paralelas construyen “ca-pacidades golondrina”, ya que al terminar el proyecto, poco queda de la institucionalidad instalada para su ejecución, y el aprendizaje culmina con la salida del personal técnico. Por otra parte, Martínez Nogueira (2002) advierte que la existencia de una asociación estrecha entre las políticas públicas implementadas en el marco de estas burocracias para-lelas, y la gestión ministerial de un gobierno específico puede generar importantes vulnerabilidades políti-cas e incertidumbres con respecto a la continuidad de los esfuerzos.

Burocracia meritocrática

Esta categoría representa el clásico ideal weberiano: el cuerpo de funcionarios se recluta a partir de mecanismos abiertos, y se privile-gian sus credenciales y méritos. Una vez incorporados, ejercen sus tareas en el marco de carreras profesiona-

les estructuradas, con buenas opor-tunidades de movilidad y aprendi-zaje, y con diversos incentivos para el desempeño profesional de su trabajo.

Este tipo de burocracia se ca-racteriza por combinar, a la vez, una alta autonomía con una alta capaci-dad técnica. Por una parte, la auto-nomía está dada por la estabilidad de los funcionarios, pero también por el desarrollo de una carrera donde los intereses políticos respetan a las jerarquías organizacionales. Por otra parte, la capacidad técnica está da-da por la relevancia de las creden-ciales y las competencias, y la capa-citación y el aprendizaje en el trabajo que se produce en el marco de carreras profesionales estructuradas, donde la promoción y el avance están atados a un mayor grado en la complejidad de las tareas y de ejer-cicio de responsabilidad.

Conforman una cultura es-pecífica, aunque a veces aislada y con una fuerte cohesión de grupo, lo que puede producir sesgos institu-cionales. Por otra parte, reivindican espacios de decisión autónomos, lo que en muchos casos les genera conflictos con otras dependencias de gobierno. Pueden establecer alian-zas con otras dependencias e inclu-so con intereses sociales externos, lo que, por un lado, les atribuye ca-pacidad de intermediación entre estos intereses diferentes, pero tam-bién las hace susceptibles de captu-ra por esos mismos intereses.

En la Región, estas burocra-cias meritocráticas predominan en los servicios civiles de Chile y Brasil. Pero también se observan en varios países entre aquellas entidades sin-gulares vinculadas a la burocracia fiscal o económica. Por ejemplo, las burocracias meritocráticas parecen caracterizar a los bancos centrales, las entidades regulatorias y las ad-ministraciones tributarias. A título ilustrativo, se puede citar como ejemplos la Superintendencia Nacio-nal de Administración Tributaria, SUNAT, en Perú y el Servicio de Impuestos Internos en Chile. Tam-bién se observan estas burocracias meritocráticas en el segmento de la carrera profesional en México, o entre los cuerpos diplomáticos en varios países de la Región (siendo el más destacado el caso de Itamaratí en Brasil). En Argentina, un caso paradigmático de este tipo de buro-cracia son los denominados Admi-nistradores Gubernamentales, un cuerpo transversal de funcionarios reclutados por mérito y con carreras altamente técnicas.

¿Cómo se relacionan estas burocracias con las políticas públi-cas? En general, son muy activas en su ejecución, e influyen en su diseño si no directa al menos indirectamen-te. Debe recordarse que son buro-cracias con incumbencias específi-cas relacionadas con políticas sectoriales. Responden así a áreas temáticas de la política pública que requieren un grado de formación o conocimiento especializado. Ello permite tener opinión y capacidad de

influencia sobre el área en la que actúan, y las convierte en actores importantes para sostener la estabi-lidad y orientación al interés público de las políticas.

Las formas híbridas

La realidad empírica de la Re-gión desborda las categorías que se podrían derivar teóricamente. Interesa, por lo tanto, señalar algu-nos híbridos, o configuraciones bu-rocráticas que han quedado a medio camino de las categorías señaladas, no pudiéndose clasificar claramente entre una u otra opción. Uno de los híbridos más notorios identificados son las burocracias de los sectores sociales como el personal de la edu-cación y la salud. Ellos se sitúan a medio camino, entre las burocra-cias administrativas y las meritocráti-cas, con importantes variaciones nacionales.

El personal de la salud y la educación es reclutado con algún criterio de mérito. Médicos y maes-tros deben poseer credenciales para acceder a un cargo público donde se requieran estos perfiles específicos, siendo por tanto un atributo propio de las burocracias meritocráticas. Este criterio minimalista, la pose-sión de las credenciales correspon-dientes, en algunos países va acom-pañado de concursos de oposición, aunque no en todas las instancias, por lo que aquí estas burocracias comienzan a presentar característi-cas más mezcladas.

El grado de estructuración profesional de las carreras profesio-nales varía notoriamente, y cuenta con carencias importantes en la in-corporación de criterios concernien-tes al desempeño y el aprendizaje en el trabajo como mecanismos para seleccionar y premiar al personal. Muchas veces la antigüedad ha re-emplazado otros factores en la pro-moción del personal, especialmente en las carreras educativas, lo que hace que esta burocracia deje los aspectos meritocráticos y se aseme-je a los procesos observados en las administraciones más clásicas.

La relación entre estas buro-cracias híbridas y las políticas públi-cas es ciertamente compleja y va más allá de las asociaciones teóricas que se buscan establecer en este capítulo. No obstante, debe señalar-se su alta capacidad de lobby o al menos de bloqueo de iniciativas de reformas de políticas públicas, y su sindicalización. En experiencias re-cientes en la Región, como lo mues-tra el gobierno de Ignacio Lula da Silva en Brasil o de Tabaré Vázquez en Uruguay, estos cuerpos y sus gremios profesionales han sido con-vocados a mesas de diálogo para el diseño y formulación de las políticas públicas sectoriales que los atañen.

Las estrategias que se han desarrollado en relación a la buro-cracia en América Latina han inclui-do intentos de generar sistemas de carrera basados en el mérito para la administración en su conjunto, así como también esfuerzos por profe-sionalizar algunas áreas específicas

tales como los servicios de salud y educación o la administración tribu-taria. En otros casos se ha optado por concentrar los esfuerzos en la profesionalización del segmento directivo, como se ha dado recien-temente en los casos de México y Chile. Este abanico de procesos ha convivido con prácticas clientelísti-cas y con la tendencia cada vez más pronunciada, a partir de los años noventa, de instrumentar mecanis-mos que permitan incorporar cua-dros técnicos en forma flexible. La burocracia en América Latina pre-senta, así, un mosaico de opciones, que se ha tratado de sistematizar a través de la tipología propuesta.

Conclusiones

Se comienza planteando la centralidad de la burocracia para garantizar, tanto el sistema democrá-tico como el estado de derecho, ya que tiene como rol asegurar la conti-nuidad y coherencia de las políticas, y prevenir la discrecionalidad en el ejercicio del poder político. Pero esta concepción normativa no se refleja en los estados latinoamerica-nos, que presentan estados débiles que en parte se deben a la falta de profesionalización y estabilidad de los cuerpos burocráticos.

Por un lado, los servicios civi-les de la Región presentan un bajo nivel de desarrollo, de lo cual se infiere una baja capacidad en la ma-yoría de las burocracias de la Región para asumir un rol activo en el pro-ceso de formulación de políticas. A esto se suma que el rol esperado de la burocracia se define en términos excesivamente genéricos, enfatizan-do el cumplimiento de las normas, los procedimientos establecidos, y el respeto de la autoridad jerárquica como ejes centrales.

A lo largo de este capítulo se mostró que las burocracias de la Región tienen desempeños diversos, que varían según el grado de im-plantación de criterios y prácticas de gestión que promuevan el mérito y la capacidad efectiva de los funciona-rios, y también del nivel de profesio-nalidad y neutralidad con que cuen-ten los distintos grupos de funcionarios.

Para aproximarnos a una ca-racterización de las burocracias en la Región, se comienza analizando las burocracias de cada país en térmi-nos globales, a través de la contras-tación de dieciocho servicios civiles nacionales de la Región con un mo-delo de gestión estratégica e inte-grada de los recursos humanos. De este ejercicio surge, en primer lugar, la confirmación de la generalizada debilidad de los sistemas de servicio civil en la Región, tanto en términos del nivel de mérito instalado y de la capacidad del sistema para geren-ciar el desempeño del personal. Tanto el Índice de Mérito como el Índice de Capacidad Funcional pre-sentan promedios regionales que rondan el 30% de la escala.

Sin embargo, también es po-sible distinguir situaciones de dife-

rente grado de desarrollo e integra-ción de los sistemas de gestión de recursos humanos de los estados en la Región a través del análisis de estos dos índices, ya que en ambos casos se da una amplia dispersión de los resultados para la Región.

Chile y Brasil son los dos ca-sos que destacan en la Región por tener un mayor desarrollo de sus servicios civiles, acompañados por Costa Rica como caso especial entre los países centroamericanos. En el extremo contrario, la situación más crítica se da en el resto de los países centroamericanos, y en los casos de Bolivia, Perú, Paraguay y Ecuador, donde la politización es tan fuerte que no se logra crear un servicio civil profesional, y no puede garantizarse la atracción y retención de personal competente, ni la disponibilidad de mecanismos de gestión que permi-tan influir en la conducta laboral de los funcionarios. El resto de los paí-ses (Venezuela, México, Uruguay, Colombia, Argentina) presentan sistemas de servicio civil mediana-mente conformados, pero que no llegan a consolidarse en términos de garantías de mérito y herramientas de gestión, que permitan una admi-nistración eficiente de los recursos humanos del Estado.

Más allá de estas tendencias generales en los servicios civiles a nivel nacional, queda claro que el “actor burocracia” no es un actor homogéneo, sino que conviven dis-tintos “tipos” de burocracia al interior de cada país, con lógicas, criterios y roles prevalentes diferenciados. Esta convivencia de modalidades de empleo diversas se debe a que el modelo weberiano tradicional no ha logrado desarrollarse plenamente en la Región, al tiempo que se ha com-plementado con estrategias de in-corporación de equipos técnicos bajo marcos laborales con mayor flexibilidad.

La tipología presentada captu-ra esta diversidad a través del cruce de dos variables: la autonomía con que cuenta cada grupo burocrático respecto del poder político, central-mente en términos de garantías contra posibles arbitrariedades; y la capacidad técnica para resolver efi-cientemente los problemas que plan-tea la gestión.

Los cuatro tipos burocráticos que surgen de este cruce: burocracia administrativa, clientelar, paralela y meritocrática, tienen características distintivas que se asocian con dife-rentes perfiles en cuanto al posible rol a asumir en el proceso de formu-lación de políticas. Según el predo-minio de los tipos burocráticos en cada país, el rol de la burocracia puede abarcar desde el rol de veto informal, acciones concretas desti-nadas a bloquear el diseño o imple-mentación de una política o resisten-cias pasivas dadas por factores de cultura organizativa, a un rol activo que pueden implicar, tanto el impul-so como la colaboración y coopera-ción para el mantenimiento o mejora de determinada política.

Si bien la tipología que plan-teamos tiene fines descriptivos, pa-

reciera deseable que los países de la Región busquen acercarse hacia un modelo de burocracia meritocráti-ca que les permita desarrollar capa-cidades estatatales permanentes. Esto sin perjuicio de que sea nece-sario contar con alguna dosis de burocracia paralela a través de la cual acercar al Estado las compe-tencias de grupos de expertos, que por la transitoriedad del proyecto o la especificidad de su expertez no se requieran dentro del personal per-manente del Estado. A su vez, las burocracias puramente administrati-vas deberían evitarse (aunque pue-dan ser toleradas en áreas con fun-ciones netamente operativas), y la burocracia clientelar debería ser superada según las posibilidades del sistema político en cada país.

Ahora bien, dado el mapa de niveles diversos de desarrollo de los servicios civiles y el complejo entra-mado al interior de cada caso nacio-nal, ¿cuáles son las perspectivas de consolidación de los sistemas de servicio civil latinoamericanos?

Los casos de Chile y Brasil, recurrentemente mencionados como los más exitosos en términos relati-vos dentro de la Región, resultan excepcionales en términos de su alta consistencia en cuanto a la política de recursos humanos para el Esta-do, y el nivel de institucionalización de la gestión del personal. Ambos aspectos permiten valorar positiva-mente sus posibilidades de consoli-dación como burocracias meritocrá-ticas. Por su parte, Costa Rica resulta una excepción para la Región centroamericana, y aún sin iniciati-vas de reforma presenta una trayec-toria consistente de avances progre-sivos en la instalación de criterios de mérito en el sistema, y fuerte institu-cionalización de la gestión de recur-sos humanos. Así, el sistema que hoy caracterizamos como burocra-cia administrativa, tiene posibilida-des de moverse hacia el cuadrante meritocrático.

Dentro del grupo con desarro-llo intermedio de sus servicios civi-les, Venezuela, Argentina y Uruguay no presentan iniciativas que impul-sen la consolidación de sus siste-mas, por lo que se valora negativa-mente su posibilidad de consolidación, a pesar de contar con enclaves meritocráticos. De todos modos los tres países han logrado algún nivel de instalación de profe-sionalización en la gestión del per-sonal, así como la institucionaliza-ción de sus áreas de recursos humanos, con lo que un cambio de política tendría bases en donde an-clar un proyecto de cambio.

Por otra parte, Colombia y México alcanzaron también algún desarrollo de sus servicios civiles y cuentan con estructuras meritocráti-cas en ciertas áreas, pero presentan situaciones de mejor perspectiva para su consolidación a futuro a partir de iniciativas de reforma en curso. Los motivos son diferentes en cada caso, identificando la fuerte institucionalización de la función de recursos humanos en el caso de Colombia y el impulso político dado a la reforma en el caso de México,

que revierte la debilidad de las nor-mas e instituciones previamente vigentes en relación con el servicio civil.

Entre los países con burocra-cias más débiles, que incluyen ele-mentos clientelares y son fuertemen-te dependientes de las estructuras paralelas, los casos de El Salvador, Paraguay, Panamá, Honduras, Re-pública Dominicana y Bolivia no pre-sentan iniciativas de cambio en cur-so, mientras que hay movimientos de reforma en Nicaragua, Guatema-la. También se dan iniciativas de reforma en Perú y Ecuador, que se identifican como burocracias admi-nistrativas aunque también impacta-das por elementos clientelares. Pero las reformas para los países de este grupo, al no estar sostenidas en cierta consistencia normativa previa o en la institucionalización de áreas que puedan liderarlas, se consideran con pocas perspectivas de éxito.

Los países de la Región coin-ciden en la intención de desarrollar sistemas meritocráticos para la ges-tión de su personal, según surge de la Carta Iberoamericana de la Fun-ción Pública. Los puntos de partida para cada país son diversos, y las áreas a enfatizar difieren según el nivel de desarrollo con que cuenten las normas y prácticas del servicio civil.

Sin embargo, un tema central a considerar para todos los países de la Región es que las instituciones no operan en el vacío, por lo que para poder transformar los sistemas de servicio civil se requiere antes que ninguna otra cosa lograr la ge-neración de consensos. Los múlti-ples actores involucrados deben coincidir en su voluntad y en su interés para establecer las bases de un verdadero sistema de ser-vicio civil en estos países. La única manera de garantizar cierto nivel de legitimidad del sistema de servicio civil es generar una estrate-gia consensuada que establezca reglas claras y aceptada por todos los actores.

La brecha entre la visión nor-mativa sobre el rol esperado de las burocracias y la situación vigente en los países latinoamericanos sigue siendo amplia. La centralidad de esta institución para el sistema de-mocrático y la gobernabilidad hace que siga siendo válido todo esfuerzo que apunte a consolidar burocracias altamente capaces, neutrales y orientadas al servicio al ciudadano.

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Perfil de competencias

generales del funcionario

público del Régimen

Jorge Allan Aguilar Cubillo** de Servicio Civil

Edith Fonseca Sandoval*** Costarricense*

ESTUDIO PRODUCTO DE UNA INVESTIGACIÓN EN EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL COSTARRICENSE CUYO PROPÓSITO FUE ANALIZAR EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN QUE REALIZA LA INSTANCIA RECTORA DE ESTE RÉGIMEN, LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA, DESARROLLANDO Y PROPONIENDO UN PERFIL DE COMPETENCIAS GENERALES DEL FUNCIONARIO PÚBLICO DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA.

PALABRAS CLAVES: INVESTIGACIONES; SERVICIO CIVIL; COSTA RICA; RECURSOS HUMANOS; FUNCIONARIOS PÚBLICOS; COMPETENCIAS

Introducción

La Dirección General de Ser-vicio Civil, DGSC, con el propósito

de ponerse a la altura de los tiempos estableció un nuevo Modelo de Ges-tión del Potencial Humano con el que procura resolver más efectiva-mente las necesidades vinculadas con los recursos humanos de los ministerios e instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, RSC. Uno de los insumos tomados en cuenta para la elaboración de

____________________________________

*** Estudios de Maestría en Gestión Social del Trabajo y Licenciada en Psicología de la Universidad de Costa Rica. Fun-cionaria de la DGSC de Costa Rica con experiencia en el campo de Recluta-miento y Selección de Personal

Recibido: 15 de enero del 2010.

Aceptado: 20 de mayo del 2010.

este modelo fue el documento titula-do “Propuesta del Nuevo Modelo de Reclutamiento y Selección del Talen-to Humano”.1 En este documento se presenta un modelo referente a la dotación de personal de estas insti-tuciones, mediante el que la DGSC procura llevar a cabo la selección de personal desde una perspectiva amplia y global, valorando la idonei-dad para el ingreso al RSC. Por me-dio de esta valoración, de carácter obligatorio e insoslayable, se preten-de evaluar aquellas capacidades y competencias generales e indispen-sables para el desempeño idóneo como funcionario público, y que inci-den en el desarrollo de una carrera administrativa exitosa.

En virtud de cumplir con este cometido se planteó el diseño del Perfil de competencias generales del funcionario público que labore para el RSC, el que se convierte en el insumo que orientará la consecución de los futuros candidatos que ingre-sen a laborar para el RSC.

La construcción de este perfil, desde la perspectiva de evaluar la idoneidad para el ingreso a la Fun-ción Pública en el RSC, considera

los principios esenciales que carac-terizan a este Régimen, tales como son el mérito, la demostración de la idoneidad y la equidad. Igualmente, con ese propósito, es necesario, además, tomar en cuenta aquellos principios éticos fundamentales de la convivencia e interacción humanas y que son intrínsecos a la propia natu-raleza del trabajo esencial de todo servidor público, servir a la ciuda-danía, y que por ser indispensables e imprescindibles, se estima que todo servidor público debe poseer, mostrar y cumplir. Algunos de esos principios éticos primordiales que se deben tener presente son: el de im-parcialidad, legalidad, vocación de servicio, la transparencia, buena fe y el de responsabilidad pública.

El perfil desarrollado en la in-vestigación se confeccionó basado en el enfoque por competencia. Éstas constituyen una serie de ca-racterísticas personales deseables en los funcionarios públicos que laboran para el RSC. Son particula-ridades claves que distinguen al funcionario público con un desem-peño superior. Aseguran una cierta manera de cumplir con las respon-sabilidades laborales e instituciona-les, al desarrollar las funciones y tareas asignadas con excelencia, de reafirmar el cumplimiento de su fun-ción primordial de servidor público de manera sobresaliente, de asegu-rar el desenvolvimiento y ajuste a sus distintos contextos de manera productiva y exitosa. Por tal motivo, se configuran en un conjunto de características-tipo o referenciales, parámetros, de gran utilidad, con las que se comparan y orientan los pro-cesos relacionados con la admisión de personas, la formación y la capa-citación de los funcionarios.

Las competencias delimitadas se ubican al interior de cinco dimen-siones, a saber:

• Organizativa-institucional: Compromiso organizacional, Esmero/Escrupulosidad, y Or-ganización/Orden.

• Interrelacional y de Servicio: Orientación al cliente, Comu-nicación efectiva, Relaciones interpersonales y Trabajo en equipo.

• Motivacional y Ética: Proacti-vidad, Integridad personal, Responsabilidad y Auto-aprendizaje.

• Autorregulación: Trabajo bajo presión, Adaptabilidad/ Flexibi-lidad y Resolución de proble-mas/Negociación.

• Cognitiva: Pensamiento con-ceptual, Pensamiento funcio-nal y Pensamiento operativo.

Las competencias fueron ope-racionalizadas, además se estable-ció la medición de ellas a partir de cinco niveles: muy alto, alto, medio bajo y muy bajo, de acuerdo a éstos se considera el nivel en que deberá estar presente la competencia en el funcionario público que labore para el RSC.

Justificación de la investigación

Las sociedades del mundo desarrollado, entre ellas la costarri-cense, han sufrido en las dos últimas décadas cambios vertiginosos en el contexto del trabajo humano, pro-ducto del impacto de la globalización y del desarrollo tecnológico, espe-cialmente en el campo de la infor-mación y las comunicaciones, y de un mayor nivel de conciencia del ciudadano común con respecto a la calidad de los servicios que debe suministrar el Estado.

Esta circunstancia, al plantear nuevas y más apremiantes deman-das a sus organizaciones, obliga al Estado a contar con instituciones más eficientes y eficaces en la pres-tación de sus servicios, con perspec-tivas más claras y precisas de la forma en que debe desarrollarse la relación ciudadano-Estado, funciona-rio público-usuario, lo que conlleva a las organizaciones al replanteamien-to y variación de los esquemas de la gestión del potencial humano.

La DGSC, con el propósito de estar a la altura de los tiempos, es-tablece un nuevo Modelo de Gestión del Talento Humano con el que pro-cura resolver más efectivamente las necesidades vinculadas con los re-cursos humanos de los ministerios e instituciones cubiertas por el RSC. Uno de los insumos que toma en cuenta para la elaboración de este modelo es el documento titulado “Propuesta del Nuevo Modelo de Reclutamiento y Selección del Talen-to Humano”, que presenta un mode-lo de dotación de los recursos humanos para estas instituciones, por medio del cual la DGSC procura llevar a cabo la selección de perso-nal desde una perspectiva amplia y global, valorando la idoneidad para el ingreso al RSC. Mediante esta valoración, de carácter obligatorio e insoslayable, la DGSC pretende evaluar entre los concursantes la posesión de las capacidades y com-petencias generales indispensables para el desempeño idóneo como funcionario público, y las que inciden además sobre el desarrollo de una carrera administrativa exitosa.

En consecuencia, dado que el proceso de Reclutamiento y Selec-ción del Talento Humano es relativo, cuya razón de ser es dotar a las organizaciones del recurso humano que requieren, resulta necesario contar con un perfil que establezca las características fundamentales y esenciales que debe reunir la perso-na que aspire a laborar como funcio-nario público en cualquiera de las instituciones al servicio de la socie-dad costarricense. Se deduce enton-ces la importancia de contar con el correspondiente perfil, en el tanto es el recurso que permitirá orientar el proceso de reclutamiento y selección a la búsqueda de mejores candida-tos con los cuales satisfacer las ne-cesidades de personal que se le presentan a tales instituciones. No podía ser diferente puesto, ¿cómo se va a seleccionar si no se tiene claro qué tipo de funcionario en ge-neral requieren estas instituciones, de cara a las necesidades y expecta-tivas de la sociedad costarricense del siglo XXI?

Descripción del problema

La DGSC, habiendo aprobado recientemente un nuevo Modelo de Gestión del Talento Humano a apli-carse para las distintas instituciones cubiertas por el RSC, y como parte de éste un nuevo Modelo de Reclu-tamiento y Selección, requiere contar con el correspondiente Perfil de Competencias Generales del Fun-cionario Público que le permita orientar los esfuerzos y recursos a la consecución de los candidatos que reúnan dicho perfil, a efecto de satisfacer adecuadamente las va-cantes que se presenten en estas instituciones.

Objetivos

General

• Establecer el Perfil de Compe-tencias Generales del Funcio-nario Público del RSC.

Específicos

• Determinar las competencias generales requeridas para desempeñarse como funcio-nario público en puestos cu-biertos por el RSC.

• Elaborar el diccionario de competencias mediante el que se defina cada una de las competencias incluidas en el Perfil de Funcionario Público en referencia.

• Establecer el nivel esperado para cada una de las compe-tencias delimitadas.

Marco teórico

Como ya se indicó, el Nuevo Modelo de Reclutamiento y Selec-ción del Talento Humano, tomado como insumo del Modelo de Gestión del Talento Humano recientemente aprobado por la DGSC, requiere para su funcionamiento y desarrollo contar con el correspondiente Perfil de Competencias del Funcionario Público. Por tal motivo, en razón de que el producto de la presente inves-tigación se constituirá en uno de los insumos para el citado modelo, re-sulta lógico y esperable que del do-cumento que detalla la propuesta en mención, se retomen brevemente algunos de los aspectos planteados en ese documento, con el propósito de incorporarlos como parte del

marco de referencia del presente trabajo.

Marco legal relacionado

con la selección del talento

humano

El Perfil de Competencias Ge-nerales del Funcionario Público que se propone pretende ser un instru-mento de gran utilidad para el Mode-lo de Reclutamiento y Selección que aplique la DGSC, por lo que tendrá como ámbito de acción a las institu-ciones cubiertas por el RSC. Por tal motivo, debe considerar, respetar y contribuir al cumplimiento de una serie de principios y normativa vincu-lada con su contexto de aplicación.

El Régimen de Méritos tiene como fundamento básico referencial las disposiciones de los Artículos 191 y 192 de la Constitución Política de la República de Costa Rica, de donde se deriva la consiguiente normativa que regula la gestión de los recursos humanos dentro del RSC, en particular, la referente a las condiciones y requisitos para el in-greso a este Régimen, así como otros aspectos propios de los proce-sos de reclutamiento y selección, a efecto de garantizar la eficiencia de la administración pública.

Congruente con los principios del Régimen,2 resulta también apli-cable a los procesos de ingreso y selección lo estipulado por el Artículo 21 de la Declaración Universal de los Derechos Humanos: “…toda perso-na tiene el derecho de acceso, en condiciones de igualdad, a las fun-ciones públicas de su país…”3

En consecuencia, el Perfil de Competencias Generales del Fun-cionario Público aquí propuesto y, en particular el proceso en que se utili-ce, debe propiciar el resguardo de la igualdad de oportunidades para el acceso y ejercicio de los cargos, sin considerar razones de orden político, religioso, racial, género, ubicación geográfica o de cualquier otra índole, garantizando de esta manera que la selección y nombramiento de los funcionarios se realice exclusiva-mente con base en sus méritos, en la idoneidad comprobada, en acata-miento a la normativa que regula la observación de tales principios.

Para los efectos del presente trabajo cabe además considerar el

Artículo 11 de la Constitución Políti-ca de la República de Costa Rica, el que en términos generales señala el “Principio de Legalidad”4 como la responsabilidad primordial de todo funcionario público. Por su parte, la Ley General de la Administración Pública, LGAP,5 en el Artículo 113, plantea la satisfacción del interés público como el propósito fundamen-tal que debe orientar al servidor público, concepto que se comple-menta adecuadamente con el Artículo 114 de esta ley que estable-ce la “vocación de servicio” como lo que se espera de todo funcionario público.

Prosiguiendo con el esbozo del marco legal, el Estatuto de Servi-cio Civil en el Capítulo IV: “Del In-greso al Servicio Civil”, específica-mente el Artículo 20, establece las condiciones que se deben reunir para el ingreso al Servicio Civil en puestos del Título Primero, entre ellas demostrar idoneidad sometién-dose a las pruebas, exámenes o concursos que contempla esta ley y sus reglamentos (inciso d); mientras que los Artículos 21 al 31, Capítulo V: De la Selección de Personal, es-tablecen las competencias de la DGSC en cuanto a las condiciones y requisitos a cumplir en los concur-sos,6 el tipo de criterios de selección a utilizar, las escalas de calificación de las pruebas, el procedimiento a seguir en el llenado de las plazas vacantes, la conformación y solu-ción de las nóminas, entre otros aspectos.

Adicionalmente, el Reglamen-to al Estatuto de Servicio Civil com-plementa la regulación establecida para el ingreso al Régimen y el pro-ceso de reclutamiento y selección para puestos del Título Primero en los Capítulos III, IV y V, señalando por ejemplo que, además de cumplir con lo establecido en el Artículo 20 del Estatuto, los interesados deben poseer aptitud física, psíquica y mo-ral satisfactorias y que asimismo deben satisfacer los requisitos que se establecen para la clase y los requerimientos que señalan los perfiles de puesto y las bases de selección.

Por otra parte y para los efec-tos del presente trabajo cabe indicar que, en lo que respecta a la selec-ción de personal para puestos do-centes o puestos del Título Segun-do,7 el Artículo 53 de la Ley de la Carrera Docente expresa, entre otros aspectos, que se debe “…exigir del servidor docente, la necesaria solvencia moral y profe-sional… y que además ‘todo as-censo o mejoramiento del ser-vidor docente, lo sea exclusiva-mente con base en sus méritos’ y antecedentes....”.

Consecuentemente, el inciso b) del Artículo 55 de esa misma Ley expresa que para ingresar a la carre-ra docente se requiere entre otros, reunir los requisitos indicados en el Artículo 20 del Estatuto de Servicio Civil.

Aspectos éticos

Para la obtención del Perfil de Competencias Generales del Fun-cionario Público que labora para el RSC, no deben pasarse por alto los aspectos éticos involucrados en el tipo de servidor que se desea para las instituciones cubiertas por este Régimen. La parte ética de un fun-cionario público no puede soslayarse en una sociedad como la actual, en que el problema de la corrupción en la función pública se hace sentir de manera preocupante, en que por un lado tal problemática incide en la calidad del servicio, deteriora la ima-gen institucional y afecta la credibili-dad estatal, y que por otro, daña la imagen del servidor público en gene-ral, tiene altos costos económicos por los litigios judiciales que ocasio-na y afecta la moral de los demás funcionarios.

Congruente con ello, como parte del marco ético se consideran algunas disposiciones generales que plantea la misma normativa ante-riormente mencionada, las que, en razón de su directa vinculación con la parte ética y moral de la función pública y por su misma cualidad de resumir lo correspondiente a las responsabilidades esenciales de todo funcionario público, resulta ne-cesario retomarlas nuevamente pe-ro, esta vez desde el punto de vista de los valores deseables en el servi-dor público.

En ese sentido, disposiciones que integran resumidamente tales responsabilidades y perspectiva son, por ejemplo, las que expresan el:

• Artículo 11 de la Constitución Política de la República de Costa Rica,

• Artículo 113, interés público o bien común.

• Artículo 114 de la Ley General de la Administración Pública, vocación de servicio, inclu-yendo además el Artículo 118 de esa misma Ley.

La construcción de este perfil, en el tanto permitirá evaluar la ido-neidad para el ingreso a la función pública en el RSC, necesita ubicarse dentro de los principios esenciales que caracterizan a dicho Régimen, tales como son el mérito, la demos-tración de la idoneidad y la equidad. Requiere, además, tomar en cuenta aquellos principios éticos fundamen-tales de la convivencia e interacción humanas y que son intrínsecos a la propia naturaleza del trabajo esen-cial de todo servidor público, servir a la ciudadanía, y que por ser indis-

pensables e imprescindibles, se estima necesario que todo funciona-rio público posea, muestre y cumpla. Algunos de esos principios éticos primordiales que deben considerarse son: el de imparcialidad, legalidad, vocación de servicio, la transparen-cia y buena fe y el de responsabili-dad pública.

Otro referente como parte de este marco general, tendente al es-tablecimiento del Perfil del Funciona-rio Público del Régimen de Servicio Civil, lo constituye el documento “Decálogo del Servidor Público”, elaborado por la DGSC, el que inte-gra y resume una serie de carac-terísticas y principalmente principios, que todo funcionario público debe encarnar, a efecto de lograr una adecuada integración y cumplimiento de sus deberes. En éste se destacan los principios de lealtad, vocación de servicio, probidad, honradez, res-ponsabilidad, competencia, eficacia y eficiencia, civismo y transparencia; todos ellos valores o principios de-seables en todo funcionario público.

Marco conceptual del proceso

de selección del talento humano

Chiavenato,9 afirma que “las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial”, en el tanto “las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las orga-nizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.” (2002:4) Este autor indica además que:

“Las personas dependen de las organizaciones en que tra-bajan para alcanzar sus obje-tivos personales e individua-les. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organiza-ciones. Por otra parte, las or-ganizaciones dependen direc-ta e irremediablemente de las personas, para operar, produ-cir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los obje-tivos generales y estratégicos. Es seguro que las organiza-ciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Este es un ejem-plo de simbiosis duradera en-tre personas y organizacio-nes.” (2002:5).10

Una de las formas de contri-buir al mantenimiento y consolida-ción de tal simbiosis es aprovechan-do los procesos por medio de los cuales la organización incorpora a las personas a sus labores cotidia-nas. En este sentido, la Admisión de Personas, constituida por los proce-sos de reclutamiento y la selección del talento humano, son un recurso de gran utilidad, mediante el que:

“…las organizaciones escogen a las personas que desean como empleados y las perso-nas escogen a las organiza-ciones donde pretenden traba-jar y aplicar sus esfuerzos. Esta elección recíproca de-pende de diversos factores y circunstancias. Para que esta relación sea posible es nece-sario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo para que las personas sepan cómo buscarlas e iniciar su relación. Este es el papel del recluta-miento: divulgar en el mercado las oportunidades que la or-ganización pretende ofrecer a las personas que poseen de-terminadas características de-seadas. A través del recluta-miento, la organización (que forma parte del mercado labo-ral, porque ofrece oportunida-des de trabajo) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de recursos humanos) la oferta de oportunidades de empleo. El reclutamiento funciona co-mo un puente entre el merca-do laboral y el mercado de re-cursos humanos.” (ídem, p. 85).

Es oportuno señalar que el producto del proceso de reclutamien-to se convierte en un insumo del resto del proceso de selección, en el tanto hace posible el suministro de los oferentes, participantes, en cada concurso, para que posteriormente sean calificados en diferentes as-pectos, de conformidad con los criterios de selección previamente establecidos.

Prosiguiendo, el tratadista Ansorena Cao (1996:19),11 define la selección de personal como:

“Aquella actividad estructura-da y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las ca-racterísticas personales de un conjunto de sujetos -a los que denominamos “candidatos”- que les diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimien-tos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.”

Este autor expresa que “el buen candidato” en términos absolu-tos no existe, que:

“Una persona sólo es un buen candidato si se le coloca en una tarea profesional que sa-tisfaga sus necesidades, utili-ce sus capacidades y forma-ción y le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos-empleados...- al puesto de trabajo resulta, pues, de la

mayor importancia” (Ídem, p. 15).

Se deriva de tal afirmación que el proceso de selección justifica su existencia y aplicación en el tanto su propósito es buscar la adecua-ción, el ajuste del binomio que se conforma por las características de los puestos de trabajo y las particula-ridades del individuo. De allí que los especialistas recomiendan procurar que se armonicen las exigencias y expectativas de la organización con las características personales, ido-neidad, de sus colaboradores o so-cios, a efecto de que éstos se inte-gren productivamente a sus entornos.

Al respecto, Chiavenato indica que:

“Si no hubiera diferencias indi-viduales y si todas las perso-nas fuesen iguales y reunie-sen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas sería innecesaria, pero la variación humana es enorme...”

Señala además dicho autor que:

“La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como una com-paración entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse (re-quisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos que se pre-sentan para disputarlo. La primera variable es suminis-trada por la descripción y el análisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección” (Chia-venato, 2002:111).

En cuanto a los procesos de reclutamiento y selección, cabe ano-tar lo que este autor menciona en la obra citada:

“Mientras el objetivo del reclu-tamiento es abastecer el pro-ceso de selección con materia prima (los candidatos), el obje-tivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización” …“la selección busca los can-didatos -entre varios recluta-dos- más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la efi-cacia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe preser-var o enriquecer (Chiavenato, 2002:110 y 111).

Ampliando al respecto convie-ne agregar que el proceso de selec-ción de personal es de carácter dis-criminatorio por definición, en el tanto pretende, mediante el uso de una serie de recursos e instrumen-tos, valorar las diferencias existentes entre los sujetos, con la intención de determinar aquellos que mejor se perfilan para cumplir con los reque-rimientos o exigencias en una de-terminada institución, de allí que las acciones desarrolladas como parte de este proceso, se orientan a la obtención de un pronóstico, al que se puede arribar aplicando básica-mente dos modelos de carácter ge-neral: el Modelo de Rendimiento o el Modelo Predictivo.

En el primer caso, el Modelo de Rendimiento se basa en la idea de que el éxito de una persona está determinado por lo que ha realizado en el pasado. Este modelo centra su atención en la tarea, especialmente en la medición de cualidades evi-denciadas a través del conocimiento específico, por esa razón le da im-portancia a la aplicación de pruebas de conocimientos y a la considera-ción de la experiencia para estable-cer la diferenciación entre las perso-nas. Parte del supuesto de que si una persona conoce la tarea, ya sea porque tiene formación teórica o porque la ha realizado, será exitoso en el futuro.

Este modelo, aunque tiene la ventaja de que goza de credibilidad, presenta, sin embargo, el problema de tener que construir pruebas de conocimientos que contengan los requerimientos técnicos a que obliga la objetividad, especialmente dentro del RSC. Además, en cuanto a la valoración de la experiencia, es co-nocida la dificultad de diferenciar entre los años laborados y los apor-tes brindados, agregándose que no necesariamente las prácticas del pasado son las adecuadas para enfrentar los problemas que se pre-sentan hoy en día, donde lo único permanente es el cambio.

Por otra parte, el Modelo Pre-dictivo se enfoca en la persona e intenta hacer un pronóstico a partir de las características que ésta po-see. No se centra en la tarea ni el conocimiento específico sino en aquellas cualidades necesarias para ejecutarla. Se parte de la idea de que las cualidades personales tienen cierta permanencia en el tiempo y que a través de ellas se puede medir la capacidad de adaptación al traba-jo y su buena ejecución. En razón de lo anterior, la evaluación no va dirigi-da necesariamente al conocimiento sino a las actitudes, aptitudes y ca-racterísticas de las personas, aspec-tos indispensables para la adecuada aplicación de ese conocimiento, y para cuya medición se recurre a las pruebas psicométricas.

En este sentido, dado que el modelo de selección que se aplica en la DGSC integra y combina las perspectivas y ventajas de ambos modelos, resulta necesario que el producto de la presente investiga-ción sea de utilidad para este mode-lo mixto y, por lo consiguiente, sumi-nistre la información necesaria y suficiente para poder determinar, escoger y aplicar los instrumentos propios del Modelo Predictivo: eva-luación psicométrica (de aptitudes, actitudes, personalidad, valores), sin que limite la posibilidad de utilizar el Modelo de Rendimiento, al tomar eventualmente en consideración la valoración de la formación académi-ca, de la experiencia y la capacita-ción de los concursantes e, incluso, la evaluación de conocimientos es-pecíficos, mediante los cuales, en conjunto, se puedan valorar las competencias conductuales y de otro tipo que se establezcan para ingre-sar al RSC.

Modelo básico de empleo

Aunque el modelo básico de empleo público que se toma de refe-rencia para el desarrollo del presente perfil se asemeja más al de “puestos de trabajo”, incluye a la vez un matiz propio del modelo de “carrera”, en el tanto concibe al candidato que in-gresa al Régimen como un funciona-rio con la posibilidad e intencionali-dad de hacer carrera administrativa dentro del mismo. Al respecto, se presenta la disyuntiva de que el pro-ceso de selección considere exclusi-vamente las necesidades del puesto o las exigencias más globales de la organización, para lo que se hace necesario reflexionar acerca de que cualquier puesto de trabajo no existe aislado, sino que forma parte de la red de cargos que integran la orga-nización y como tal, su existencia se justifica no sólo en función de las responsabilidades específicas que lleva a cabo, sino también por el cumplimiento de los intereses gene-rales de la organización.

En este sentido, debe tenerse presente que los funcionarios públi-cos son quienes hacen o no posible la satisfacción adecuada de las ne-cesidades particulares de los usua-rios, el cumplimiento de las exigen-cias específicas de cada puesto de trabajo, a la vez que son también quienes realizan la misión, visión y los objetivos generales de la organi-zación. Prosiguiendo con esa línea de pensamiento, cabe recordar que entre los principios fundamentales del RSC se encuentra el de la carre-ra administrativa, o de carrera do-cente, según se esté hablando del Título Primero o del Segundo-,12 por lo que resulta conveniente y necesa-rio orientar el proceso de selección hacia la evaluación de una idoneidad general o satisfacción de un perfil básico que deba cumplirse, como mínimo, para laborar como funciona-rio público en el RSC.

Enfatizando, es en esta rela-ción simbiótica, que aporta benefi-cios recíprocos y en la medida en que sea duradera y productiva, que se espera que los candidatos a pro-ponerse producto de la aplicación del perfil propuesto, puedan desarro-llar una carrera administrativa exito-sa para el bien de la organización y el suyo propio. Esta perspectiva, al ser más funcional y práctica, presen-ta la ventaja adicional de contribuir a la atención más eficiente y eficaz de las crecientes demandas del sistema de gestión del talento humano en el RSC.

El enfoque por competencias

Se puede afirmar que el con-cepto de competencia es producto

del desarrollo histórico de la Psico-logía del Trabajo, disciplina que al estar orientada al estudio psicológico de la actividad laboral y su estructu-ra, ha generado como resultado de su evolución metodologías, concep-tos y teorías mediante las que pre-tende explicar el complejo fenómeno del trabajo en las sociedades mo-dernas. Consecuentemente, el apor-te del enfoque por competencias ha producido un cambio en la Gestión de los Recursos Humanos, específi-camente en los procesos de reclu-tamiento y selección, al pasar del énfasis que anteriormente se le daba a las tareas del puesto de trabajo, a un enfoque orientado hacia el ser humano, hacia las competencias personales, en razón de que éstas contribuyen a garantizar un mejor pronóstico personal dentro del con-texto global de la organización.

Este enfoque, al integrar los aspectos estructurales de la perso-nalidad de los individuos (construc-tos psicológicos) con los funcionales (su aplicación en el contexto laboral), ha hecho que actualmente ya no se busquen cualidades aisladas sino conjuntos de comportamientos que distinguen un desempeño excepcio-nal de los trabajos. Al respecto, hay tratadistas que sostienen que tal viraje se dio a partir de un artículo de David McCleland publicado por The American Psychologist, en 1973, donde se menciona que algunos:

“Estudios constatan la vincu-lación existente entre el éxito laboral (resultado obtenido por las personas en el trabajo) y la práctica reiterada de una serie de comportamientos observa-bles en el contexto de su acti-vidad productiva. La explora-ción e identificación de estos comportamientos, así como su análisis, por medio de ciertas técnicas los relacionan con la posesión de determinadas cualidades o características personales. Un descubrimien-to trascendente será que tales cualidades van más allá de los conocimientos técnicos espe-cializados que se habían con-siderado tradicionalmente co-mo determinantes de la cualificación profesional para adentrarse en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, destrezas y capacidades cog-noscitivas o de conducta.” (Longo, 2002: 42-43).13

McClelland, durante las inves-tigaciones que realizó en la década de los setentas logra determinar que para predecir con mayor precisión el rendimiento de los trabajadores, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contras-tando las características de aquellas que son particularmente exitosas, con las de quienes alcanzan apenas el promedio. Se observa entonces que desde el inicio, las competen-cias aparecen vinculadas a una for-ma de evaluar lo que realmente cau-

sa un rendimiento sobresaliente en el trabajo y no la simple evaluación de factores que describen las carac-terísticas de una persona, es decir, su pretensión es establecer o definir aquello que permita pronosticar un mejor desempeño de los trabajos.

Por su parte, Lyle y Signe Spencer desarrollan un concepto de competencia, definiéndola como una característica subyacente al indivi-duo que está causalmente relacio-nada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en el trabajo o situación. Esta concepción, aunque apunta hacia aspectos pro-fundos de la personalidad, al señalar la relación causal existente, permite pronosticar el comportamiento en una extensa pluralidad de contextos y escenarios laborales, en virtud de que origina o predice el comporta-miento, así como el desempeño, según un estándar de efectividad. Para ellos, en tanto la competencia vaticina quién ejecuta o realiza algo adecuada o escasamente, partiendo de un criterio general establecido, concluyen que las competencias son “formas de comportamiento o de pensar que se generalizan en dife-rentes escenarios y su permanen-cia se da por un largo período de tiempo”.14

A partir de esta conceptualiza-ción, se extraen y tipifican cincos competencias, a saber:

• De motivación, que se resume en los intereses que una per-sona considera o desea de forma consistente, donde las motivaciones direccionan el comportamiento, acercándolo o alejándolo de determinadas acciones u objetivos.

• Características físicas y res-puestas consistentes a situa-ciones (por ejemplo el auto-control y la iniciativa) o información.

• Concepto propio o de uno mismo, que corresponden a la autoimagen, las actitudes y los valores de la persona.

• Conocimiento que alude a la información que tiene una persona con relación a áreas específicas.

• Habilidades como las capaci-dades para el desempeño de tareas de índole física o mental.

Spencer y Spencer, citados por Alles, M (2002), complementan la tipificación de las competencias con el Modelo del Iceberg, de forma que gráficamente dividen las compe-tencias en dos grupos. En el prime-ro, ubican las competencias fácil-mente detectables y susceptibles de ser desarrolladas, éstas son conoci-das como competencias de punto inicial, las que aluden a las carac-terísticas esenciales, conocimientos, habilidades básicas que todas las personas requieren para desempe-ñarse bien o a un nivel mínimo; es-

tando el segundo constituido por las competencias menos fáciles de ser detectadas y desarrolladas, las que reciben la denominación de compe-tencias diferenciales, distinguen a las personas de nivel superior y por consiguiente, van más hacia allá de lo común permitiendo un mayor nivel de exigencia personal. Tales compe-tencias le permiten a la persona visualizar mayores logros e, inclusi-ve, anticiparse a las necesidades, tanto de la empresa como de los clientes (visión futurista).

Posteriormente, otros especia-listas en el campo de las competen-cias, como es el caso de R. E. Boyatzis y Levy Leboyer15 llegaron a conclusiones interesantes relativas a que es factible establecer una serie de características personales rela-cionadas con el desempeño excep-cional en el contexto laboral, las que, en la medida que sean determina-das, permitirán encauzar los proce-sos de selección, capacitación y formación del personal, en procura de su desarrollo y consolidación, para beneficio de los trabajadores y la propia organización.

Por otra parte, a nivel latinoa-mericano, cabe citar los aportes brindados por Martha Alles, quien ha desarrollado guías para la elabora-ción de diccionarios de competen-cias para distintos tipos de organiza-ciones; en este sentido su obra “Gestión por Competencias. El Dic-cionario.”16 se convierte en un aporte de gran utilidad práctica y de aplica-ción concreta a los modelos por competencias que se orienta o ali-nean, no sólo con los objetivos orga-nizacionales, sino además con el desarrollo individual de las personas.

Como se puede entrever, en relación con el concepto “compe-tencia” se han elaborado múltiples y variadas definiciones, de las cuales, para los propósitos del pre-sente trabajo, cabe mencionar las siguientes:

“Las competencias son reper-torios de comportamientos que algunas personas domi-nan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una si-tuación determinada (Leboyer, 1997). Según esta autora, las competencias son observa-bles en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y co-nocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las características indivi-duales y las cualidades reque-ridas para llevar a cabo las misiones del puesto.”17

Para el autor Boyatzis, “las competencias son características

subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo” (MailXMail, 2008).

Otras definiciones,18 describen la competencia

“…como una capacidad efec-tiva para llevar a cabo exito-samente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada”.

Según el Instituto Nacional de Empleo, INEM, de España,

“El concepto de competencia engloba no sólo las capacida-des requeridas para el ejerci-cio de una actividad profesio-nal, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de deci-siones, transmisión de infor-mación, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupa-ción”.19

Por su parte:

“… la OIT ha definido el con-cepto de "Competencia Profe-sional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempe-ñar un puesto de trabajo efi-cazmente por poseer las cali-ficaciones requeridas para ello. En este caso, los concep-tos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se conside-ra una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de tra-bajo” (Ídem, p. 4).

Otra definición que resulta in-teresante es la que ha generado la Provincia de Quebec:

“Una competencia es el con-junto de comportamientos so-cioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo ade-cuadamente un papel, una función, una actividad o una tarea”. (OIT- CINTERFOR, 2008: 4)

En Australia “la competencia se concibe como una compleja es-tructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones especí-ficas. Es una compleja combinación de atributos (conocimiento, actitu-des, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempe-ñar en determinadas situaciones” (Idem. p. 4). En este documento se aclara además que “este, ha sido llamado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocu-rran varias acciones intencionales

simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente” (Ídem. p. 4).

Al respecto, esta definición por su concepción integral, conviene tenerla presente para los efectos de la presente investigación, en la me-dida que la determinación del Perfil de Competencias Generales del funcionario público que labora para el RSC debe integrar, además de los aspectos característicos propios del rol esencial de todo servidor público, aquellos otros relativos a la cuestión ética, al contexto y la cultu-ra, particulares de la función pública costarricense.

Desde ese punto de vista, el autor Pissinati define competencia como “la capacidad de movilizar, articular y poner en acción valores, conocimientos y habilidades necesa-rios para el desempeño eficiente y eficaz de actividades requeridas por la naturaleza del trabajo”. 20

Por su parte, José Guadalupe Vargas (2008:5)21 al realizar un aná-lisis desde una perspectiva psi-cológica de variadas definiciones del término “competencia”, destaca que en términos generales las competencias:

• Son características permanen-tes de las personas.

• Se ponen de manifiesto cuan-do se ejecuta una tarea o un trabajo. • Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

• Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo causan.

• Pueden ser generalizadas a más de una actividad.

• Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual

Resumiendo, como lo indica-ran Cowling. A y James, P, citados por Pedro Manuel Zayas Agüero, “las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de sí mismo, co-nocimientos y capacidades cognos-citivas y conductuales…de allí que las competencias constituyen reque-rimientos humanos valorados en la relación hombre-trabajo”.22 En otras palabras, se puede apreciar que el concepto “competencia”, retoma dialécticamente las características particulares del trabajo con las de su ejecutante, aspecto psicológico de la actividad, en el que a su vez, se integra lo cognitivo con lo afectivo.

No obstante el enfoque de carácter científico que se le ha dado

a tal concepto, la pretensión de que es factible identificar y medir las competencias para los empleos no está exenta de dificultades y dudas, pues como se señala en la obra Reclutamiento y Selección, marco de actuación para obtener el éxito:23

“Muchos autores escriben so-bre las competencias de forma muy natural, pues afirman que éstas están relacionadas con el comportamiento, hasta el punto de que, en ocasiones, definen las competencias co-mo dimensiones de un com-portamiento abierto. Sin em-bargo, basta echar un vistazo a las listas de competencias citadas, para darse cuenta de que no son comportamientos. El comportamiento tiene que definirse de forma inequívoca y, además, debe ser observa-ble. Frente a esto, la mayoría de las competencias que se utilizan habitualmente no son suficientemente específicas y, por tanto, no pueden clasifi-carse como comportamien-tos.” Incluso, las dificultades y dudas aludidas pueden rela-cionarse hasta con el concep-to mismo de competencia, en el tanto, como se menciona en la obra citada “…los autores más concienzudos que escri-ben sobre las competencias parecen no estar seguros so-bre si se están enfrentado a comportamientos, predisposi-ciones a comportarse de un modo concreto, capacidades, conocimientos o una combi-nación de muchos de estos conceptos” (Ídem, pp. 25-26).

A pesar de esos obstáculos, la realidad es que el concepto de com-petencia ha venido a satisfacer una gran necesidad en la Administración de los Recursos Humanos, al facilitar la vinculación de las diferencias per-sonales, específicamente en sus dimensiones psicológicas, con las necesidades de la organización, permitiendo de esta manera deter-minar los comportamientos indivi-duales que se estiman exitosos dentro del contexto laboral. Esto da como resultado que los procesos de reclutamiento y selección puedan enfocarse ahora, de manera más efectiva, hacia la valoración de com-portamientos específicos deseables en la realidad cotidiana del trabajo dentro del contexto particular de la organización y no a la evaluación de constructos abstractos en las perso-nas. Es por esto que “la concepción dialéctica de las competencias debe reflejar las propiedades básicas de la actividad al integrar las característi-cas del trabajo y las del ser humano en un todo, destacando el carácter activo y transformador del sujeto.” (Zayas Aguero, 2005:7).

En razón de lo expuesto se-guidamente se señalan algunos de los requerimientos que en términos generales debe reunir el enfoque por competencias:

• Se debe contar con la defini-ción de la visión y misión, así como con los objetivos de la organización, para la delimita-

ción de las competencias de la organización.

• Cada competencia se identifi-ca por un nombre y una defi-nición verbal precisa.

• Para cada competencia se debe establecer un determi-nado número de niveles, de manera que se facilite reflejar, observar y evaluar las conduc-tas observables, a efecto de evitar juicios de valor.

• Las competencias son facti-bles de desarrollarse (pasar de un nivel menor a otro ma-yor), aunque no de manera inmediata, como recibir un curso de formación. Su desa-rrollo requiere experiencia práctica.

• Desempeñar un cargo de ma-nera excepcional lleva asocia-do un perfil de competencias, lo que no es más que un in-ventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

• El requerimiento de tener que operacionalizar las competen-cias y de describirlas en términos conductuales, ofrece grandes posibilidades para la aplicación de herramientas y procesos que permitan valorar su posesión en los trabajado-res de la organización, así como en la determinación de los niveles en que se requiera su desarrollo.

Tales aspectos, le imprimen un carácter muy práctico al enfoque por competencias, de ahí que vincu-lar la presente investigación con este enfoque resulta una decisión espe-cialmente valiosa y útil, no sólo por-que permite detallar las característi-cas que debe poseer el funcionario público idóneo, sino también porque a su vez servirá para orientar los procesos de reclutamiento y selec-ción e incluso de capacitación y for-mación del personal de las institu-ciones del Régimen, en procura del servidor público ideal que requiere el Estado costarricense. La relevancia que reviste determinar el Perfil de Competencias Generales del Fun-cionario Público del Régimen de Servicio Civil puede deducirse de lo que expresara Henry Mintzberg:

“...Un buen perfil, especial-mente en su papel orientador del reclutamiento y selección, debe estar formado por pocas competencias, y todas ellas consideradas clave para un desempeño de éxito... con ga-rantías razonables de éxito, diseñar procesos de incorpo-ración eficaces a unos costes razonables y disponer de un conjunto de predictores con al-ta probabilidad de aproximar-se a la idoneidad persegui-da...” (Longo, 2002,124).

Procede indicar que en térmi-nos generales, dentro del enfoque por competencias se destacan dos perspectivas: una que se inclina más hacia la elaboración y utilización de competencias de tipo genérico, y otra hacia el establecimiento de competencias específicas. En nues-tro caso, para efectos de la determi-nación del Perfil de Competencias del Funcionario Público que labora para el RSC, se adopta el enfoque de competencias genéricas, en razón de que con la implantación del Modelo de Reclutamiento y Selec-ción aprobado, lo que se propone es primaria y principalmente evaluar la idoneidad general para el ingreso al Régimen, sin dejar por fuera la posi-bilidad de que, en caso que alguna institución estime necesario com-plementar esta valoración, la Oficina de Recursos Humanos, ORH, res-pectiva determine los aspectos es-pecíficos que se requieran tomar en consideración para la evaluación específica posterior. Debido a ello es que el perfil producto de esta inves-tigación se vincula con la concepción o paradigma donde el énfasis no se coloca exclusivamente en los pues-tos de trabajo con sus particularida-des, sino también en las competen-cias laborales personales, generales, que al ponerse en acción contribu-yan a garantizan un mejor desempe-ño personal y la eficacia de la orga-nización. Sobre el particular, cabe traer a colación que:

“Los diferentes puestos de trabajo y familias de puestos de trabajo requieren, eviden-temente, combinaciones dis-tintas de competencias, y cualquier empresa, por senci-lla que sea, necesitará una amplia variedad de competen-cias distintas. Con todo, es posible identificar un conjunto de competencias que sean universalmente aplicable, del mismo modo que podemos utilizar dimensiones de los Cinco Grandes (se refieren a las cinco grandes dimensiones mediante las que se puede definir la estructura de la per-sonalidad) como marco de ac-tuación para establecer las di-ferencias en cuanto a personalidad. Cualquier con-junto genérico de competen-cias de este tipo tendrá un atractivo y un valor evidentes.” (Cooper, Robertson y otros, 2005: 24).

En consecuencia, ante la dis-yuntiva que se presenta relacionada con el interrogante de hacia dónde orientar el proceso de selección, si a solventar las necesidades exclusivas del puesto de trabajo o las exigen-cias más globales de la organiza-ción, fue necesario considerar varios aspectos para tomar la decisión adecuada. En ese sentido, como ya se indicó, debe tenerse presente el hecho de que cualquier puesto de trabajo no existe aislado, sino que forma parte de la red de cargos que integran la organización y como tal, su existencia se justifica no sólo en función de las necesidades específi-cas que satisface, sino también por el cumplimiento de los intereses generales de la organización. Se deduce de allí que el potencial humano, los ocupantes de los pues-tos, son los que hacen o no posible la satisfacción adecuada de las ne-

cesidades particulares de los usua-rios, el cumplimiento de las exigen-cias específicas de cada puesto de trabajo y, a la vez, la realización de la misión, visión y los objetivos gene-rales de la organización.

Además, es necesario tomar en cuenta que tal perspectiva coinci-de con las nuevas concepciones sobre el trabajo, las que promueven la polifuncionalidad en los colabora-dores dentro de sus particulares ámbitos de trabajo, la movilidad hori-zontal y vertical de los trabajadores, así como con la tendencia actual de establecer organizaciones con es-tructuras más planas. Coincidente con ello, es oportuno recordar que uno de los principios fundamentales del RSC es el de la carrera adminis-trativa o de la carrera docente, según se refiera al Título Primero o Segundo,24 motivos todos que argu-mentan y hacen conveniente orientar el proceso de selección hacia la evaluación y satisfacción de una “idoneidad general” o perfil básico que deba cumplirse como mínimo, para laborar como funcionario públi-co en este Régimen.

Se deduce de lo expuesto que el dilema de “un candidato para un puesto o un candidato para la orga-nización” se resuelve con claridad a favor de ésta, ya que resulta funda-mental que la persona disponga de un conjunto de competencias indis-pensables para desenvolverse ade-cuadamente en las diferentes situa-ciones laborales propias de las instituciones públicas del país. Al respecto, sostener una vi-sión estática y reducida que olvide el dinamismo de la administración pública, la constante evolución de los puestos de trabajo producto de los cambios frecuentes que se dan en las tareas, del impacto de las nuevas tecnologías y de los ajustes organizativos que se realizan a lo interno de las estructuras de las instituciones, del incremento de la formación académica y de la capaci-tación que experimentan los mismos funcionarios públicos, no sería con-gruente con la realidad imperante en la sociedad costarricense del siglo XXI.

Adicionalmente, determinar competencias laborales de tipo genérico tiene la ventaja de ser una opción pragmática, útil e integrativa para los intereses del RSC, puesto que concilia las distintas necesida-des de las instituciones cubiertas por dicho Régimen y las de la DGSC. Brinda por un lado la opción de satis-facer las necesidades de personal de las instituciones, al permitir sumi-nistrarles los candidatos que cum-plan con el perfil de ingreso del fun-cionario público, sin desconocer que en caso de necesitar funcionarios con otras características no conside-radas previamente en este perfil, las ORH podrán acceder adicionalmente a la posibilidad de la evaluación es-pecífica. Por otro, para la DGSC, presenta la ventaja de poder enfocar el proceso de selección hacia la búsqueda de candidatos que reúnan un único perfil, sin dispersar esfuer-zos y recursos en la consecución de distinciones innecesarias y poco útiles.

En virtud de lo expuesto, se observa que el éxito de una organi-zación depende de la calidad de sus trabajadores, del entusiasmo que éstos experimenten en el desempe-ño de sus puestos y en la forma en que se integren productivamente a sus entornos; es decir el éxito con que un funcionario pueda desempe-ñarse en un cargo se vincula en gran parte con la forma en que se armo-nicen las exigencias del puesto y de la organización con las característi-cas personales, idoneidad de su ocupante, colaborador o socio. En consecuencia, para el RSC resulta de gran provecho aumentar la posi-bilidad de que ingresen funcionarios públicos idóneos que contribuyan al desarrollo institucional y a la satis-facción de sus usuarios, mediante la aplicación de un proceso de admi-sión de personas efectivo. Se des-prende entonces que la determina-ción del Perfil de Competencias Generales del Funcionario Público que labora en el RSC ofrece el in-sumo que hará posible orientar los procesos de Reclutamiento y Selec-ción del Potencial Humano a la consecución del capital humano adecuado.

Esto concuerda con el hecho de que la tendencia actual va más allá de buscar trabajadores que cumplan con sus funciones y res-ponsabilidades y, es allí donde el enfoque por competencias brinda la posibilidad, entre otras, de detectar y seleccionar aquellos candidatos que puedan y quieran comprometerse con su trabajo, que aspiren y posean el potencial para brindar un aporte adicional a la sola realización de sus funciones y, por lo tanto, estén en capacidad de contribuir, en mayor grado, al desarrollo de la organiza-ción que los contrate. Se vislumbra, entonces por qué al determinarse los objetivos del presente se pretende contribuir a la búsqueda de funciona-rios que puedan integrarse producti-va y positivamente en la administra-ción pública y no sólo candidatos potencialmente idóneos para deter-minados puestos de trabajo.

Antecedentes del perfil

de competencias generales

del funcionario público

del Régimen de Servicio Civil

En el 2005 la Unidad de Inves-tigación y Desarrollo del Área de Reclutamiento y Selección de la DGSC, mediante Informe PDP-03-2005 de abril del 2005, titulado “Nuevas alternativas de concursos: Prueba de Proceso de Selección con Grupo Ocupacional e Inscripción”, describió los pasos que debían se-guirse para realizar un proceso se-lectivo mediante la implementación de un Grupo Ocupacional General, GOG, entendido éste como la agru-pación de clases por especialidades en función de una base de selección común, iguales predictores, donde la pretensión posterior era agrupar a los oferentes por área laboral es-pecífica, por ejemplo Ciencias Socia-les, Ciencias Exactas, Ciencias de la Salud, entre otras y, subsiguiente-mente proceder con la ubicación por clase de puesto y especialidad, según correspondiese. En ese mis-mo año se gestionó el Concurso Externo NO-03-05, el que atendería a esta modalidad.

A partir de este GOG se vis-lumbraron una serie de competen-cias incipientes que se consideró, debían formar parte del repertorio de características que estuviesen pre-sentes en toda persona que formara parte de los Registros de Elegibles, con los que solventarían las peticio-nes de personal formuladas por las ORH (véase Apéndice No. 1, Perfil general de competencias del funcio-nario del RSC). Para tales efectos se estableció una Base de Selección- predictores-, constituida por una batería de tres pruebas, a saber, de personalidad, valores e inteligencia, con sus respectivas ponderaciones, a ser utilizada en el proceso de eva-luación de los oferentes.

En esta ocasión, la selección se desarrollaría bajo la premisa refe-rente a la existencia de elementos constitutivos asociados a las áreas antes indicadas, que servían de refe-rencia para desempeñarse en pues-tos cubiertos por el RSC y, en este sentido, considerar las característi-cas que en general deben estar pre-sentes en todo funcionario público, además de garantizar que el princi-pio de igualdad de oportunidades se mantuviese presente. Los otros as-pectos asociados a lo que podría considerarse como competencias técnicas, se pretendió rescatar a partir de los conocimientos adquiri-dos producto de la educación formal, así como del proceso de inducción que, posterior a la contratación, se debe dar a los funcionarios, y con lo que se le permitiera a éste una ade-cuada incorporación a las condicio-nes organizacionales de la institu-ción contratante.

La visión contenida en ese perfil era la concebida a partir de una visión del Ser más que del Hacer, dado que los aspectos observados con el desempeño exitoso de un funcionario, no se relacionan direc-tamente con la ejecución de la tarea, sino por el contrario, se focalizan en las aptitudes asumidas por el funcio-nario para la atención de las necesi-dades de los usuarios, tanto internos como externos de la organización.

Esta primera aproximación a un perfil general de competencias, partió de la experiencia adquirida, durante más de quince años, de los profesionales en Psicología que intervinieron en la determinación de ese perfil. Asimismo, la medición de los resultados de la implementación de éste, se visualizaba en términos de establecer una muestra de fun-cionarios seleccionados de los Re-gistros de Elegibles, producto de la implementación del GOG, contrata-dos en distintas instituciones. Lo señalado permitiría consultar poste-riormente acerca del desempeño e incorporación de los funcionarios a las unidades administrativas respec-tivas y, analizar esta información con relación a variables asociadas a la escolaridad, centro de estudio donde se formó el funcionario, institución donde se contrató, tipo de actividad desempeñada, proceso de inducción y evaluación del desempeño, ello con la finalidad de evidenciar si la Base de Selección respondía a las características delimitadas en el perfil. Este proceso de medición, a la fecha, se encuentra pendiente de realizar.

La medición de las competencias

Para la evaluación de las competencias resulta conveniente que estén debidamente descritas y operacionalizadas, es decir, delimi-tadas a partir de comportamientos o conductas observables. Por lo tanto, partiendo de lo planteado por Martha Alles en su obra “Gestión por Com-petencias”, como requisito importan-te se debe considerar que:

• Al trabajar con un modelo de competencias, éstas deben ser establecidas en grados o niveles.

• Al definir los niveles o grados se requiere ir más allá de refe-rirse a la indicación de los mismos, Muy Alto, Alto, Me-dio, Bajo, Mínimo, sino que deben ser expresados a través de un enunciado o fra-se explicativa que permita en-tender qué se quiere decir, por ejemplo, con un nivel medio de determinada competencia. • Al confeccionar un diccionario por competencias y compor-tamientos, se debe relacionar cada nivel con un mínimo de comportamientos a observar, el número se delimita a con-veniencia, pero se sugieren cinco comportamientos al me-nos. (Alles, 2007)

Marco metodológico

Enfoque de la investigación

El enfoque de la presente investigación es racionalista-deductivo, en el tanto el producto resultante, Perfil de Competencias Generales del Funcionario Público del Régimen de Servicio Civil, se obtendrá principalmente haciendo uso de procesos de razonamiento (intelectuales) mediante los que se analice la teoría que al respecto se haya emitido, las características generales del amplio contexto labo-ral del Régimen, así como las res-ponsabilidades básicas y fundamen-tales de todo cargo público. El análisis deductivo correspondiente abarcará no sólo esta teoría, sino además las características del con-texto en el que laboran los funciona-rios públicos, entorno en el que se desenvolverán y deberán ajustarse los candidatos escogidos, luego de la respectiva valoración propia del proceso de reclutamiento y selección.

Este análisis, al partir de con-ceptos, situaciones y recomendacio-nes teóricas amplias y globales, permitirá lograr como producto es-pecífico (se particularizará) en la determinación de las competencias laborales generales que requiere poseer todo funcionario público para poder desempeñarse con idoneidad en el Régimen. De allí que la vía de acceso al objeto de estudio, así como los mecanismos que se utili-cen para la producción y validación del conocimiento a obtenerse, estará dada principalmente por la razón.

Tipo de investigación

Consecuente con este enfo-que, la investigación que aquí se presenta es de tipo descriptiva-cualitativa, en el tanto se parte de una cierta realidad que resulta insu-ficientemente conocida, ¿Qué com-petencias generales requiere poseer todo funcionario público para que pueda desempeñarse de manera sobresaliente?, y al mismo tiempo relevante e interesante de ser apre-hendida. El desarrollo del carácter descriptivo de esta investigación se adecua con el objeto en estudio, en el tanto permite determinar y preci-sar las competencias generales me-diante las que se establezca el Perfil de Competencias Generales del Funcionario Público para su ingreso al RSC. Para su obtención se pro-cedió a la revisión de bibliografía especializada, seguida por la elabo-ración de definiciones que identifi-quen los elementos previamente seleccionados.

Por otra parte, la investigación es de tipo contrastativa porque, si bien parte de la delimitación concep-tual de las competencias, éstas se someterán a la validación por medio del método de criterios de expertos, con lo que se compararán las com-petencias previamente delimitadas con la información proporcionada por éstos. No obstante, se aclara, los alcances del presente trabajo se limitan, momentáneamente a la construcción del perfil.

Se desprende de lo expuesto que la investigación es principalmen-te de tipo cualitativo, en el tanto se orienta en esencia al establecimiento de los atributos o cualidades que identifican al funcionario público, sin recurrir a procedimientos matemáti-cos y estadísticos complejos que justifiquen los resultados obtenidos.

Es importante enfatizar en el hecho de que el producto resultante de la presente investigación se cons-tituye en uno de los principales in-sumos del Modelo de Reclutamiento y Selección que se aplica en la DGSC, modelo que se articula en un proceso que, como un todo, debe sustentarse en el Método Científico, por lo que tiene que reunir las carac-terísticas de objetividad, validez y confiabilidad requeridas, además de ser estandarizado. Tales condicio-nes, aunque no son inherentes al proceso de selección en sí, son ca-racterísticas deseables que se le adjudican o poseen los instrumentos, los criterios de selección y predicto-res que en él se utilizan, entre ellos, el Perfil de Competencias Generales que oriente este proceso selectivo.

En consecuencia, resultado de su aplicación, se pretende suminis-trar candidatos idóneos, con un ma-yor pronóstico de éxito, que sean enviados en nómina para satisfacer las plazas vacantes que se presen-ten en las distintas instituciones cu-biertas por el RSC. Esta combina-ción de instrumentos y predictores ofrece la ventaja de contar con un proceso de Reclutamiento y Selec-ción que se adecua y satisface los requerimientos del método científico, al permitir eventualmente investigar y evaluar su confiabilidad y validez, al correlacionar los resultados obte-nidos en las pruebas con el desem-peño real que muestren los funciona-rios escogidos in sito.

El perfil de competencias

propuesto

Características

Luego de haber detallado el marco de referencia que encausa la presente investigación, procede aho-ra especificar las características y competencias indispensables que debe poseer el funcionario público del RSC, de manera que producto de su utilización en los concursos que tramita esta Dirección General, permita identificar en los participan-tes la posesión de estas característi-cas, a efecto de comprobar su “ido-neidad general” para el desempeño de los cargos, ya sean éstos propios del Título I o del Título II.

A continuación se detallan las principales consideraciones que caracterizan el Perfil de Competen-cias Generales que se presenta en este trabajo:

• Parte del supuesto teórico de que para fungir como servidor público eficiente y efectivo se requiere, al menos, cumplir con un perfil de competencias generales.

• Cada competencia del perfil hace referencia a comporta-mientos indispensables en los servidores públicos en general para el cumplimiento cabal de su función.

• La posesión de las competen-cias en un grado alto, posibili-ta el éxito del funcionario en cuanto a su desempeño como servidor público, así como su ajuste armónico al contexto laboral.

• Las competencias reflejan una serie de valores y criterios que aglutinan la visión que se tiene del funcionario público del si-glo XXI.

• Las competencias permiten enlazar las características in-dividuales con las necesida-des y objetivos organizaciona-

les de las instituciones del RSC.

• A cada competencia se le asigna un nombre y tiene una definición que la delimita, des-cribe u operacionaliza.

• Cada competencia hace refe-rencia a comportamientos observables.

• Las distintas competencias pueden desarrollarse, lo que conlleva tiempo porque se re-quiere experiencia práctica.

• Las competencias pueden ser medidas o evaluadas.

• Cuando hay desajuste entre el Perfil de Competencias Gene-rales del Funcionario Público y la persona que desempeñe esta función, es muy probable que se vea afectada la ca-lidad del servicio que se pres-ta y el ambiente laboral de la organización.

Las competencias generales

del funcionario público

del Régimen de Servicio Civil

Las competencias que se indi-can, constituyen una serie de carac-terísticas personales deseables en los funcionarios públicos que laboran para el RSC. Son características claves que distinguen al funcionario público con un desempeño superior. Aseguran una cierta manera de cumplir con las responsabilidades laborales e institucionales, de reali-zar las funciones con excelencia, de reafirmar el cumplimiento de su fun-ción primordial de servidor público de manera sobresaliente, de asegu-rar el desenvolvimiento y ajuste a sus distintos contextos de manera productiva y exitosa. Por tal motivo, se configuran en un conjunto de características-tipo o referenciales, parámetros, de gran utilidad, con las cuales comparar y orientar los pro-cesos relacionados con la admisión de personas, la formación y la capa-citación de los funcionarios.

Consecuentemente, el funcio-nario público que trabaje para el RSC debe desempeñarse de mane-ra sobresaliente, con idoneidad, según las cinco dimensiones que a continuación se delimitan:

• Organizativa-institucional: en su capacidad para compren-der las necesidades, objetivos y estrategias institucionales, asumiendo comportamientos y hábitos responsables y efi-cientes, tanto en lo concer-niente a su desempeño per-sonal como en las interacciones con sus compa-ñeros de trabajo, y en procura de prever situaciones riesgo-sas en las que pueda verse menoscabada su integridad personal y la de otros.

• Interrelacional y de servicio: en su capacidad de interesar-se en conocer, comprender y resolver las necesidades y ex-

pectativas razonables de los stakeholders, personas intere-sadas, internos y externos, a partir de adecuadas relaciones interpersonales teniendo como puntos de partida la comuni-cación efectiva y el trabajo en equipo, y que se hacen efecti-vas por medio de la interiori-zación del rol esencial que como servidor público le corresponde ejercer.

• Motivacional y ética: en su capacidad de actuar conse-cuentemente con los valores de la institución, los principios éticos del funcionario público y su profesión, aprovechando el conocimiento que a su alrede-dor se genera en procura de la mejora continua en la ejecu-ción de su trabajo y la gestión de la organización.

• Autorregulación: en su capa-cidad de mostrar efectividad y versatilidad en situacio-nes de presión y cambio, manteniendo la autoconfianza en sí mismo y conciliando las discrepancias que puedan surgir en el desarrollo de sus actividades.

• Cognitiva: en su capacidad de identificar, encadenar, anali-zar, comprender y concretar las acciones a partir de proce-sos lógicos y sistemáticos que permitan mejorar constante-mente los servicios y produc-tos brindados a los clientes in-ternos y externos.

Cada una de las dimensiones indicadas se desagrega a su vez en grupos de competencias, según se observa a continuación en la tabla No. 1.

TABLA No. 1

RESUMEN DE LAS DIMENSIONES Y LAS COMPETENCIAS

DEL PERFIL DE COMPETENCIAS GENERALES

DEL FUNCIONARIO PÚBLICO

Dimensiones	Detalle de las competencias
Organizativo-Institucional	1. Compromiso organizacional 2. Esmero/Escrupulosidad 3. Organización/Orden
Interrelación y Servicio	4. Orientación al cliente 5. Comunicación efectiva 6. Relaciones interpersonales 7. Trabajo en equipo
Motivacional y Ética	8. Proactividad 9. Integridad personal 10. Responsabilidad 11. Autoaprendizaje
Autorregulación	12. Trabajo bajo presión 13. Adaptabilidad/Flexibilidad 14. Resolución de problemas/Negociación
Cognitiva	15. Pensamiento conceptual 16. Pensamiento funcional 17. Pensamiento operativo

Fuente: Elaboración propia. Aguilar, J. y Fonseca, E., 2010.

En cumplimiento de los reque-rimientos del modelo de competen-cias seguido, cada una de las com-petencias previamente establecidas (e indicadas en la columna de la derecha del cuadro anterior) se ca-racteriza mediante una definición que operacionaliza con mayor preci-sión el concepto en referencia (véa-se apartado Diccionario de Compe-tencias de este trabajo).

El perfil de competencias

generales del funcionario público

Diccionario de competencias

del Régimen de Servicio Civil

Una vez que fueron definidas cada una de las diecisiete compe-tencias generales, se procedió a establecer una valoración de la im-portancia relativa de cada una de ellas para el contexto del RSC, según criterio de experto de los auto-res y considerando además la biblio-grafía consultada para estos efectos. El perfil resultante se muestra a continuación en la tabla No. 2.

TABLA No. 2

PERFIL DE COMPETENCIAS GENERALES DEL FUNCIONARIO PÚBLICO

Competencia	Muy bajo	Bajo	Medio	Alto	Muy alto
Compromiso organizacional					X
Esmero/Escrupulosidad					X
Organización/Orden				X
Orientación al cliente					X
Comunicación efectiva				X
Relaciones interpersonales				X
Trabajo en equipo					X
Proactividad				X
Integridad personal					X
Responsabilidad				X
Autoaprendizaje				X
Trabajo bajo presión				x
Adaptabilidad/Flexibilidad				X
Resolución de problemas/Negociación				x
Pensamiento conceptual			x
Pensamiento funcional			X
Pensamiento operativo			x

Fuente: Elaboración propia. Aguilar, J. y Fonseca, E., 2010.

Seguidamente se presenta el diccionario de las competencias generales anteriormente indicadas, agrupadas de conformidad con las cinco dimensiones previamente es-tablecidas. Ver Tabla No. 3.

TABLA No. 3

PERFIL DE COMPETENCIAS GENERALES

DEL FUNCIONARIO PÚBLICO

DIMENSIONES-COMPETENCIAS-OPERACIONALIZACIÓN-COMPORTAMIENTOS

Dimensiones	Competencia	Operacionalización
Organizativa-Institucional	1. Compromiso organizacional	Capacidad para comprender y utilizar la dinámica que se genera a lo interno de las organizaciones y entre éstas y la ciudadanía, orientando su compor-tamiento en la dirección indicada por las necesida-des, prioridades, objetivos y estrategias de la organización.
2. Esmero/ Escrupulosidad	Disposición para asumir comportamientos y hábitos de trabajo responsables y eficaces que eviten o disminuyan razonablemente los posibles riesgos de errores, accidentes y de enfermedad profesional, tanto propios como de terceras personas.
3. Organización/ Orden	Facultad para organizar de manera efectiva el traba-jo propio y de colaborar con el de los demás, esta-bleciendo las prioridades, los procedimientos correc-tos y cumpliendo con los plazos establecidos.
Interrelación y Servicio	4. Orientación al cliente	Disposición a colaborar, atender y resolver en la medida de lo posble, las necesidades y expectati-vas de los clientes, superiores y compañeros de trabajo, mediante el ejercicio efectivo del rol esencial de servidor público.
5. Comunicación efectiva	Capacidad para expresar ideas, emociones y men-sajes en un lenguaje comprensble, así como com-probar su comprensión por parte del interlocutor. Implica establecer y mantener canales de comuni-cación efectivos con superiores, compañeros de trabajo y clientes de la organización.
Continúa…
…viene
Dimensiones	Competencia	Operacionalización
	6. Relaciones interpersonales	Habilidad para generar y mantener contactos y relaciones de colaboración y coordinación con per-sonas diversas, tendentes a promover un ambiente de trabajo cordial y de respeto, así como la atención cortés de las necesidades y expectativas razonables de los usuarios.
7. Trabajo en equipo	Capacidad para trabajar efectiva y coordinadamente con superiores, compañeros de trabajo y clientes, con la finalidad de promover acuerdos que cuenten con el apoyo y aprobación de los involucrados y de alcanzar los objetivos de la organización. Implica la capacidad de renunciar a sus propios intereses e ideas a favor del objetivo del grupo, sin llegar a la sumisión irracional o servilismo.
Motivacional y Ética	8. Proactividad	Tendencia a emprender acciones, buscar y generar oportunidades que lleven al establecimiento de nuevas ideas y formas de hacer las cosas, en procu-ra de incorporar mejoras en la ejecución del trabajo y la gestión global de la organización.
9. Integridad personal	Habilidad de provocar un efecto positivo en los demás e influir en la cultura de la organización, mediante el ejercicio habitual de comportamientos coherentes con los valores de la institución, los principios éticos del funcionario público y su profesión.
10. Responsabilidad	Propensión hacia el cumplimiento de los compromi-sos encomendados y asumidos, la aplicación de los procedimientos más ágiles y sencillos, a efecto de utilizar la cantidad de tiempo requerida, previa con-sideración de las consecuencias de las acciones a tomar. Incluye la tendencia a preocuparse por el trabajo bien hecho y la mejora constante de su propio rendimiento.
11. Autoaprendizaje	Apertura a la búsqueda e incorporación de nuevos conocimientos y destrezas que favorezcan un mejor desempeño laboral y potencialicen el desarrollo personal y profesional.
Continúa…
…viene
Dimensiones	Competencia	Operacionalización
Autorregula-ción	12. Trabajo bajo presión	Capacidad para actuar con eficiencia en situaciones de presión, oposición y adversidad, insertándose de manera eficiente en contextos de trabajo con un alto nivel de dinamismo, exigencia y energía. Implica además, la capacidad de mantener la confianza y el control en sí mismo en situaciones estresantes que puedan provocar fuertes emociones.
13. Adaptabilidad/ Flexibilidad	Facilidad para desenvolverse con efectividad en un entorno cambiante, comprendiendo, asimilando y poniendo en práctica las variantes requeridas. Ca-pacidad de adaptación ante situaciones nuevas y de incertidumbre o en aquellas en que se planteen sugerencias y críticas personales o profesionales que requieran cambiar de criterio o manera de comportarse.
14. Resolución de problemas/ Negociación	Facultad para resolver obstáculos laborales y dis-crepancias interpersonales, mediante la promoción de acuerdos y soluciones que cuenten con el apoyo y la aprobación de las personas involucradas.
Cognitiva	15. Pensamiento conceptual	Habilidad tendente a identificar y encadenar la información que no está obviamente conectada y que debe ser considerada en situaciones interper-sonales y laborales que permitan respaldar las acciones futuras.
16. Pensamiento funcional	Capacidad para analizar y comprender las situacio-nes de trabajo, estableciendo relaciones de causali-dad y resolución de los problemas que se le presen-ten, separando sus partes constituyentes, meditando sobre ellas de forma lógica y sistemática para extraer las conclusiones del caso.
17. Pensamiento operativo	Aptitud para concretar las acciones, persistiendo en el logro de metas predefinidas, con el objetivo de mejorar constantemente los servicios y productos brindados a los clientes internos y externos de la organización.

Fuente: Elaboración propia. Aguilar, J. y Fonseca, E., 2010.

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APÉNDICE No. 1

PERFIL GENERAL DE COMPETENCIAS DEL FUNCIONARIO

DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

GRUPO OCUPACIONAL GENERAL, GOG

	5	4	3	2	1	x
Actividad	X					Inactividad
Sociabilidad			X			Retraimiento
Impulsividad			X			Autocontrol
Reflexibilidad			X			Ejecutividad
Responsabilidad	X					Irresponsabilidad
Autoestima	X					Minusvalía
Ansiedad				X		Tranquilidad
Felicidad	X					Depresividad
Obsesividad		X				Despreocupación
Autonomía		X				Dependencia
Culpa			X			Libre de culpa
Agresividad			X			Medrosidad
Asertividad		X				Sumisión
Manipulación				X		Empatía
Dogmatismo				X		Racionalidad
Practicidad			X			Practicidad
Orientación hacia Resultado	X					Orientación hacia Resultado
Variedad			X			Variedad
Decisión			X			Decisión
Orden y Método			X			Orden y Método
Metas		X				Metas
Abstracción y comprensión de relaciones	X					Poca Abstracción y compren-sión de relaciones

Fuente: Bejarano, R.; Fonseca, E. y Ramírez, S.

Modelos de gestión por

competencias: Una oportunidad

para la calidad en los servicios

María Gabriela Romero Valverde** públicos*

EL PRESENTE ESTUDIO EXPONE LA CONTRIBUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS A LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS, MEDIANTE EL ANÁLISIS DE LOS ENFOQUES, MODELOS TEÓRICOS Y EXPERIENCIAS DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS CUBIERTAS POR EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA.

PALABRAS CLAVES: RECURSOS HUMANOS; MODELOS; COMPETENCIAS; CALIDAD; SERVICIOS PÚBLICOS; SERVICIO CIVIL; COSTA RICA

Introducción

Esta investigación pretende determinar si los modelos de gestión por competencias contribuyen con la calidad en los servicios públicos, ya que después de muchos años de trabajar en el ámbito del empleo

público y, desde la rectoría de éste, resulta pertinente cuestionarse el paradigma que históricamente ha permitido visualizar como criterios de éxito los atestados académicos y la experiencia laboral.

En relación con lo anterior, desde hace más de veinte años, existen teorías que subrayan compe-tencias que no sólo se orientan al cúmulo de conocimientos necesarios para desarrollar una función deter-minada, sino también al saber hacer esas funciones. Ello vincula los co-nocimientos con la práctica requeri-da para obtener los resultados espe-rados e involucrándose un tercer componente, relacionado con el querer hacer, lo que incluye todos aquellos condicionantes de tipo per-sonal, que permiten evidenciar que

verdaderamente la persona no sólo sabe, sino que también sabe hacer; pero que, además, quiere hacer lo que las organizaciones requieren.

Observando los postulados teóricos en materia de gestión por competencias, el presente estudio transita por tres ejes fundamentales, cuales son: a) el servicio público, b) la calidad en los servicios públicos y c) los modelos de competencia, en razón de determinar si la gestión por competencias contribuyen significati-vamente en la calidad en los servi-cios públicos que brindan las admi-nistraciones públicas. Ver Anexo No. 1.

Se analiza el tema de la ido-neidad, en función no sólo del ingre-so a un sistema de mérito, sino tam-bién visualizando esta idoneidad de forma permanente, o sea, no es suficiente que los funcionarios públi-cos demuestren que poseen las competencias necesarias para in-gresar a laborar, sino que deben demostrar que las poseen du-rante toda la vida laboral, circuns-tancia que supone el tema de la empleabilidad.

Por motivos prácticos, el estu-dio se circunscribe a la realidad im-perante en las instituciones cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, RSC, de Costa Rica, destacándose la investigación realizada en el 2009 por el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, y la Escuela de Estadís-tica de la Universidad de Costa Rica, UCR, en cuanto a los Resultados Generales de la “Percepción de la Calidad en los Servicios Públicos”. El análisis se enfoca en algunos aspec-tos relevantes para efectos del tema planteado.

En este sentido, el tema tam-bién es analizado desde los principa-les esfuerzos que, con ese fin, reali-za el “Plan de Acción Regional para el Fortalecimiento de los Servicios Civiles de Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana” por medio del “Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles de Centro-américa y República Dominicana”.

Asimismo, se plasman los re-sultados del trabajo de campo reali-zado, el que permitió recopilar infor-mación importante relacionada con las acciones emprendidas por las instituciones públicas cubiertas por el RSC en cuanto a los modelos de competencia, de ahí que se presenta un resumen de resultados, en forma anexa a la investigación. Anexo 2, 3 y 4.

A partir de tales resultados, se determina necesario estudiar con mayor profundidad el caso del Re-gistro Nacional, institución pública cubierta por el RSC, que sobresale por su importante incursión en el campo de la gestión por compe-tencias y, por ende, su experien-cia se documenta en la presente investigación.

También, se realiza un análi-sis sobre el tema de la calidad, en función de las competencias que deben poseer y evidenciar los fun-cionarios públicos, y se presentan los principales referentes de trabajos

ejecutados por la DGSC, con el áni-mo de promover procesos de gestión orientados a la calidad en los servi-cios públicos en el RSC.

El estudio transcurre en los escenarios descritos y cuando se posee un panorama claro de esa relación intrínseca entre la calidad de los servicios públicos y las com-petencias de los funcionarios públi-cos, se realiza la tercera fase del trabajo de campo, la realización de entrevistas a consultores expertos del país en materia de gestión por competencias, con la finalidad de obtener su criterio en torno al tema objeto de estudio, Determinando que es necesario para la profesionaliza-ción del empleo público y el desarro-llo de las administraciones públicas, implantar modelos de gestión por competencias en las organizaciones. Se expone el papel preponderante que posee, en este tema, la DGSC y el establecimiento de parte de la misma, de un modelo de gestión por competencias general, que les per-mita a las instituciones, además de participar en su elaboración, apro-piarse del mismo, mediante la parti-cularización del modelo a la luz de las específicas características organizacionales.

Finalmente, se reflexiona so-bre la necesidad de compartir es-fuerzos en la región centroamerica-na con el propósito de obtener cada vez los mejores perfiles de funciona-rios públicos que puedan y quieran desempeñar en forma óptima sus cargos en las administraciones públicas y, consecuentemente, con-tribuyan con la calidad en los servi-cios que ofrecen.

Antecedentes

En su obra “Mérito y flexibili-dad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector públi-co”, Francisco Longo señala:

“Es más importante conocer los temperamentos y carac-terísticas de las personas que los de las hierbas y las pie-dras. Esta es una de las co-sas más sutiles de la vida: los metales se conocen por el so-nido y las personas por lo que dicen. Las palabras demues-tran la rectitud, pero los hechos mucho más aún. Se necesitan, en grado sumo, re-flexión, observación y capaci-dad crítica”. (Gracián, B. Cita-da por Longo, 2004, p. 15)

Gran aseveración para los que, trabajando en el ámbito del empleo público, coincidimos con esa convicción crucial del factor humano señalada por Longo, como clave para los éxitos y fracasos de los gobiernos y las organizacionales del sector público, aspecto sobre el que los Servicios Civiles poseen una gran responsabilidad.

Ante ello, es claro el esfuerzo de los gobiernos y organizaciones del sector público por encontrar el talento de los candidatos que pre-tenden ocupar un cargo público en sus administraciones, porque es precisamente a través de ellos que se hace posible la transferencia de servicio público, desde el aparato estatal hasta el usuario. En conse-cuencia, resulta muy importante orientar acciones que permitan el desarrollo de las competencias y procuren su fortalecimiento durante toda la vida laboral, lo que es un asunto que tiene que ver con todos los demás subsistemas o componen-tes de la gestión del talento humano.

Por tal razón, el presente es-tudio expone el análisis de los enfo-ques de competencias como una oportunidad para la calidad en los servicios públicos. Por motivos prácticos, el estudio se circunscribe a la realidad imperante en las institu-ciones cubiertas por el RSC de Cos-ta Rica, aplicando diversos instru-mentos a los encargados de las Oficinas de Recursos Humanos, ORH de las instituciones de este ámbito, así como a otros expertos en el tema.

Se consideran determinantes las prácticas que, en materia de calidad, adoptan cada vez con ma-yor frecuencia las administraciones públicas, tanto de Costa Rica como del resto de países de la región; circunstancia que ubica al tema en un campo protagónico en la orienta-ción de las políticas públicas de es-tas naciones.

Desafortunadamente, tal como señala Longo (2004) “En este mo-mento histórico, el mérito tiene bien poco que ver con la capacidad inter-na del Estado y sus organizaciones para producir resultados de calidad. La eficacia y la eficiencia no forman parte del modelo weberiano de Ad-ministración Pública”. Lo indicado devela la crisis del modelo burocráti-co del último tercio del siglo pasado, generándose críticas desde el cam-po económico y de otras áreas en cuanto a la capacidad de los gobier-nos para ejercer adecuadamente su rol, sin que a este escenario resulte ajeno el tema del empleo público. Al respecto, Longo establece que:

“Los arreglos institucionales de gestión del empleo público necesitaron garantizar tres nuevas finalidades: a) la ido-neidad, es decir, la incorpora-ción de los mejores para hacer cada cosa; b) el desarrollo, es decir, mecanismos e incenti-vos necesarios para estimular y compensar a quienes apren-den, mejoran, crecen profe-sionalmente; y c) el rendimien-to, es decir la contribución medida en términos de efica-cia, eficiencia y calidad del trabajo.” (Longo, 2008).

Es importante resaltar el rol trascendente del talento humano en las organizaciones, como factor in-herente al logro de la calidad del servicio público, por lo que es opor-tuno hacer referencia al Informe de Resultados Generales “Percepción de la Calidad en los Servicios Públi-cos”,1

En el estudio se aborda el te-ma de la percepción de la calidad de algunos servicios públicos, puntua-lizándose aspectos intrínsecos al desempeño de los funcionarios públicos.

En tal sentido, la mejora de la gestión pública y el fortalecimiento de las instituciones públicas como medios para la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía, for-man parte del Eje de Reforma Insti-tucional del Plan Nacional de Desa-rrollo (PND 2006-2010), con la definición de una mejora en áreas críticas de servicio a la ciudadanía y a la actividad económica del país a cargo de dependencias del Poder Ejecutivo; para agilizar, simplificar y elevar la calidad de estos servicios.

Esta realidad en la que ha es-tado inmersa nuestra Nación desde hace varios años, aunado al tema de la globalización y su consecuente unificación de sociedades y culturas, y las transformaciones sociales, dan paso a la siguiente afirmación:

“El conocimiento no escapa a esta realidad, y las organiza-ciones, inmersas en ella, bus-can empleados con capacidad para adaptarse al entorno ca-da vez más cambiante. En es-te sentido, juega un papel fun-damental la capacitación y el desarrollo profesional de los empleados. En especial, la capacidad de renovar sus co-nocimientos y desarrollar las competencias que le permitan el óptimo desarrollo de las ac-tividades encomendadas y su contribución al logro de los ob-jetivos y metas.” (Arguedas, 2007).

En procura de ello, las institu-ciones públicas deben buscar, en forma cada vez más planificada, las competencias que deben poseer y evidenciar los candidatos a cargos públicos, de tal manera que la igual-dad de oportunidades no sea el úni-co elemento por considerar en el tema del mérito en el empleo públi-co; así lo señala el Barómetro de la Profesionalización de los Servicios Civiles de Centroamérica y Repúbli-ca Dominicana:

“...la igualdad de oportunida-des no es el único ingrediente del mérito en el empleo públi-co. Si fuera así, bastaría con manejar una visión puramente formal de éste, y atribuir capa-cidad para dirimir la compe-tencia entre las personas por el acceso al cargo, el ascenso o la compensación a factores de fácil medición, como la an-tigüedad, la exhibición de di-plomas, la memoria, los años de experiencia en el sector o cargo, o cualquier otro que sir-viera para decidir con objetivi-dad y sin favoritismo.

Pero en un sistema de Servi-cio Civil que funcione como desprende la Carta Iberoame-ricana de la Función Pública o del Marco Analítico que hemos utilizado como metodología para el barómetro, el mérito requiere dos ingredientes más que deben añadirse a la igual-dad de oportunidades. Son, en primer lugar, la idoneidad, o posesión de las competen-cias que permiten un ajuste entre la persona y la tarea. Y, en segundo lugar, el rendi-miento, es decir, la acredita-ción de un comportamiento adecuado en el desempeño de las responsabilidades concre-tas asignadas.” (Informe Barómetro, 2008-2009).

En razón de lo citado con anterioridad, se procederá a desagregar tres componentes fun-damentales del presente estudio, a saber, los modelos de competencias asociados al talento humano para un adecuado desempeño del servicio público, los antecedentes del servi-cio público en Costa Rica y la cali-dad en los servicios públicos.

Modelos de Gestión

por Competencias

Al incursionar en el tema de modelos de gestión por competen-cias, vale señalar el siguiente con-cepto “Un modelo no es sino un ins-trumento que elabora el estudioso de una realidad compleja con el fin de describirla y profundizar en su cono-cimiento y en el de los factores que la componen” (Longo, 2004). Es necesario destacar la operacionali-dad del concepto que se vierte en la anterior definición, la que permite desagregar la realidad del objeto de manera que se comprenda en todo su contexto.

El concepto se complementa más adelante, al indicar “No preten-de suministrar la única explicación posible de una realidad compleja, pero sí facilitar el acceso a la misma” (Longo, 2004). Esto permite visuali-zar que la adopción de un modelo facilita el abordaje del tema de competencias en materia de gestión del talento humano.

Asimismo, se toma como pun-to de referencia, la acepción del concepto de competencias definido por uno de los primeros autores de esa materia, según el cual, compe-tencias son “las características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional”. (McClelland, D. Citada por Candela R., 2008).

Siguiendo este enfoque con-ceptual, las competencias se entien-den como una combinación de co-nocimientos, habilidades y actitudes que las personas poseen o pueden llegar a desarrollar y demostrar en las situaciones reales del entorno laboral, de conformidad con los re-querimientos de los cargos que eje-cutan y la organización en la que se desempeñen.

Los enfoques competenciales se basan en tres tipos de saber: el saber, el saber ser y el saber hacer. El saber está conformado por infor-mación específica de instrumentos cognitivos; el saber hacer, se consti-tuye por el conjunto de procedimien-tos necesarios para el desempeño de una determinada actividad y el saber ser, corresponde a las actitu-des necesarias para tener desempe-ños idóneos. Por lo tanto, no se puede afirmar que las competencias se adquieren exclusivamente desde la transferencia educativa, más bien son el reflejo de un contexto laboral que integra su cultura, sus códigos de conducta, sus formas de opera-ción y los medios formales e infor-males de interrelación y comunica-ción, utilizados por los trabajadores. (Cruz, 2002).

A partir de lo anterior, se pue-de construir el concepto de gestión por competencias, como un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, las habilidades y las actitudes específicas para cada puesto de trabajo, en procura de propiciar el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.

Es así como, la gestión por competencias debe estar alineada a la estrategia institucional, conside-rando en este sentido cinco elemen-tos que componen la cadena de alineamiento, a saber:

• La estrategia con todos sus elementos (visión, misión, ob-jetivos, estrategias y tácticas).

• El marco de competencias de las personas (insumos con los cuales trabajamos).

• Los procesos de trabajo (cómo trabajamos).

• Los indicadores de gestión (para qué trabajamos).

• La cultura y el clima organiza-cional (en qué ambiente traba-jamos) (Martínez, 2005).

Sumado a lo anterior, se debe señalar que, “El desalineamiento de las competencias de las personas respecto a los requerimientos de competencias para implementar una estrategia es una de las principales fuentes de fracaso de las organiza-ciones” (Martínez, 2005).

Por lo tanto, en el caso del Registro Nacional, el primer paso en la construcción del modelo de ges-tión por competencias para esta institución, lo constituyó precisa-mente, el alineamiento del proyecto con la estrategia de la misma (Manpower, 2008).

Modelos de gestión

por competencias

en el Régimen de Servicio

Civil de Costa Rica

En la actualidad existen cua-renta y dos instituciones públicas al amparo del Régimen de Servicio Civil de Costa Rica, para cada una de las cuales se encuentra debi-damente conformada una Oficina de Recursos Humanos, que resulta de vital importancia para esta investigación.

Tales unidades organizativas se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar los procesos rela-cionados con la administración del talento humano de las instituciones, aplicar las políticas y normativa que, en materia de Administración de Recursos Humanos, ARH emita la DGSC y otras entidades que por ley tengan competencia afín; llevar a cabo el proceso de provisión de re-cursos humanos de acuerdo con los planes estratégicos institucionales y la situación de plazas vacantes; desarrollar los concursos internos conforme lo establece la normativa vigente; coordinar los concursos externos con las instancias respecti-vas de la DGSC, realizar en coordi-nación con la DGSC los procesos de reclutamiento y selección que re-quieran el desarrollo de los concur-sos externos; elaborar los estudios y actividades correspondientes al pro-ceso de análisis ocupacional, en concordancia con la estructura y los requerimientos ocupacionales de la institución; ejecutar las actividades de registro, trámite y control de re-cursos humanos; efectuar perma-nentemente una lectura del ambiente financiero, estratégico, tecnológico, legal y político en el que se desen-vuelve su institución, de modo que le permita promover activamente los procesos de cambio que requiera la organización y, consecuentemente, desempeñar un papel protagónico en su desarrollo y actualización, acorde con la época, entre otras. (Res. DG-015-98).

Como se deduce de lo ante-rior, el contexto en el que se desen-vuelven las ORH, les permite tener un conocimiento integral de las ne-cesidades de talento humano a lo interno de sus organizaciones, razón por la cual resulta de especial importancia para el presente estu-dio, conocer las opiniones de sus encargados.

Tal experticia, aunada a los temas de servicios públicos, calidad y modelo de gestión por competen-cias, los convierte en funcionarios protagónicos en el tema que nos ocupa, por lo que se procedió a di-señar un instrumento que permitiera recabar la información necesaria en este sentido.

El objetivo del citado instru-mento consiste en conocer los avan-ces que, en materia de gestión por competencias, han experimentado las ORH, por lo que el instrumento se aplicó a los cuarenta y dos en-cargados de las ORH del RSC, de los cuales se logró la respuesta oportuna de treinta y ocho institucio-nes, obteniéndose los siguientes resultados (Cuestionarios, 2009).

Un 65.78% de los encuesta-dos, admiten tener conocimiento sobre la teoría de modelos de ges-tión por competencias, un 26.31% dicen conocer muy poco, en tanto un 7.89% admite no conocer estas teorías. En cuanto a la realización de acciones en procura de capacitar al personal de la institución en este tema, el 65.78% respondió negati-vamente y un 34.21% sí ha realizado algún tipo de capacitación referente al tema. Asimismo, en cuanto a las acciones tendientes al diseño de modelos de gestión por competen-cias en la institución, un 26.31% afirma que sí ha emprendido algún tipo de acción y el 73.68% no ha iniciado acciones al respecto.

No obstante lo anterior, un 89.47% respondió que efectivamente la gestión por competencias puede contribuir con la calidad en los servi-cios públicos, un 5.26% señala que no contribuye y un porcentaje similar no respondieron, lo que pue-de explicarse porque indicaron no conocer la teoría de la gestión por competencias.

Es importante resaltar que, pese a la importancia que le atribuye la población estudiada al tema de modelos de competencias en torno a la calidad en los servicios públicos, la cantidad de instituciones que ha emprendido procesos de capacita-ción sobre el tema a lo interno de las organizaciones puede conside-rarse como bajo, y con un conteo menor lucen las instituciones que no han iniciado acciones concretas en cuanto al diseño de modelos de ges-tión por competencias.

Del 26,31% de instituciones que han logrado efectuar avances en este sentido, se destaca el caso del Registro Nacional, institución del RSC con mayores esfuerzos en el emprendimiento de acciones en pro de implantar un sistema de gestión por competencias, siendo casual-mente una de las instituciones que forma parte del estudio “Percep-ción de la Calidad en los Servicios Públicos. Informe de Resultados Generales”.

Existen otras instituciones del RSC que han desarrollado algunas actividades tendientes a la incorpo-ración de modelos de gestión por competencias, para lo cual han reali-zado importantes inversiones en la capacitación de los funcionarios, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. En otros casos, se está incorporando el concepto a los modelos de evaluación del desempeño, tales instituciones así como sus experiencias, se citan seguidamente.

El Instituto Nacional de Aprendizaje, INA, está trabajando en la elaboración de perfiles de puestos de las clases Profesional de Apoyo y Formador para el Trabajo, como insumo para los concursos internos y lograr de esta manera seleccionar al personal idóneo.

El Centro de Investigación y Formación Hacendaria del Ministerio de Hacienda está diseñando perfiles de puestos basados en competen-cias para el desarrollo de los pro-gramas de capacitación; asimismo, ese Ministerio, para efectos de con-cursos internos, definió competen-cias por clase de puesto, y se espera que el nuevo modelo de evaluación del desempeño esté fundamentado en competencias. Como producto de la aplicación de éstas, el recluta-miento, la selección, el análisis ocupacional, la capacitación y el desarrollo, entre otras actividades, serían más concordantes con las necesidades de personal que tiene la institución.

El Tribunal Registral Adminis-trativo promovió la capacitación de la persona que tiene a cargo el proceso de recursos humanos, para contar en un futuro no muy lejano con un manual por competencias.

La Dirección General de Avia-ción Civil desarrolló capacitación en construcción de indicadores de ges-tión para el proceso de planificación. Actualmente se encuentran en pro-ceso, la implementación del modelo ISO 9001-2008, dentro del cual se han desarrollado capacitaciones en áreas como mapeo de procesos, fundamentación de la norma, siste-mas de documentación y auditorías de calidad. También se capacitó a las jefaturas en la construcción de planes de gestión estratégicos bajo el modelo del cuadro de mando inte-gral y otros funcionarios en el tema de MS-Project.

El Ministerio de Ambiente, Energía y Telecomunicaciones, se-ñala que, con la participación de las jefaturas de esa institución, se le-vantó información sobre las compe-tencias de los cargos.

La Comisión Nacional de Pre-vención de Riesgos y Atención de Emergencias, se encuentra actual-mente trabajando en un modelo de evaluación del desempeño, y especí-ficamente, están creando una herramienta que permita incursionar en la gestión por competencias.

El Consejo Nacional de Viali-dad ha impartido a los analistas de la ORH cursos acerca del tema de competencias, con la finalidad de asimilar el concepto y, una vez con-cluido el proceso de reorganización en el que se encuentran, se tomará el tema de la gestión por competen-cias como un proyecto por imple-mentar en esa institución.

El caso del Registro Nacional

El Registro Nacional tiene como propósito fundamental: regis-trar, en forma eficaz y eficiente, los documentos que se presenten para su inscripción, así como garantizar y asegurar a los ciudadanos los dere-chos con respecto a terceros; custo-diar y suministrar a la colectividad la información correspondiente a bie-nes y derechos inscritos o en proce-so de inscripción. Todo este proceso de registro y custodia se efectúa mediante el uso eficiente y efectivo de tecnología y de personal idóneo, con la finalidad de facilitar el tráfico jurídico de bienes y contribuir a fomentar el desarrollo social y económico del país.

Bajo esa óptica, en el sitio www.registronacional.go.cr se mues-tra la siguiente misión institucional: "En el Registro Nacional de Costa Rica protegemos los derechos inscri-tos, ofreciendo seguridad jurídica prestando servicios de calidad, con recurso humano calificado y tecno-logía idónea.", y también se puede leer su visión: "Seremos una institu-ción competitiva a nivel mundial en la prestación de servicios registrales de calidad por medios digitales."

Los cambios que la filosofía institucional ha generado a partir del 2008, llegaron hasta la ORH, por lo que esta institución es una de las que ha orientado mayores esfuerzos en procura de la consolidación de un modelo de gestión por competen-cias. El proceso inició en el 2008 mediante la contratación de los ser-vicios de la empresa consultora Manpower CR, quienes en forma conjunta con personal de la ORH de esa institución, elaboraron el Modelo de Gestión por Competencias. En este caso, se proponen grandes ejes sobre los que se diseñará e implan-tará dicho modelo, que incluye el Diccionario de Competencias, el Manual de Cargos por Competen-cias, el Sistema de Evaluación del Desempeño, el Modelo de Recluta-miento y Selección, y el Modelo de Capacitación y Desarrollo, así como el acompañamiento en la implemen-tación del Modelo de Gestión por Competencias en esa institución.

El encargado de la ORH del Registro Nacional señala:

“La Gestión por Competen-cias puede dar respuestas inmediatas y concretas a asuntos de verdadera rele-vancia en cuanto a la gestión de los recursos humanos, ta-les como: La alineación del aporte humano a las necesi-dades estratégicas de la insti-tución, la administración efi-ciente de los activos intelectuales y las competen-cias de los individuos, el di-seño de los puestos, cargos y roles partiendo de las compe-tencias que se requieren para que los procesos alcancen el máximo desempeño, la eva-luación del desempeño que permita identificar las fortale-zas y debilidades de los indi-viduos y así establecer nue-vas formas de capacitación que permitan el cierre de bre-chas competenciales.” (Calvo, 2009).

Es importante mencionar que para llevar a cabo esta iniciativa, fue necesario realizar la identificación de los elementos claves de la estrategia del Registro Nacional, del entorno y de los procesos que definen compe-tencias para los diferentes cargos de su organización. Asimismo, la defini-ción de un modelo operativo para la gestión por competencias adecuado a “Factores Críticos de Éxito” (Man-power, 2008) de esa institución se integró con los diferentes procesos de recursos humanos, con las com-petencias declaradas para la totali-dad de cargos definidos, conside-rando requisitos internos y mejores prácticas internacionales; así como, con el diseño de la operación del modelo de competencias, la defini-ción de los mecanismos de opera-ción de modelos de evaluación del desempeño, capacitación y recluta-miento y selección; constituyéndose además, la estrategia y acompaña-miento para la implantación de la propuesta.

A partir de esta consultoría y de la capacitación impartida a los funcionarios de la ORH de esa insti-tución, se ha efectuado un proceso de análisis y enriquecimiento de los productos entregados por la empre-sa, por lo que en la actualidad, ese modelo competencial cuenta con los siguientes elementos:

• Un Diccionario de Competen-cias, en el que se encuentran conceptualizadas las compe-tencias, tanto organizaciona-les como de liderazgo y es-pecíficas definidas para la institución.

Al respecto, debe comentarse que existen tres competencias organizacionales: orientación al cliente, orientación al logro y alineamiento organizacional; asimismo hay cuatro compe-tencias de liderazgo (definidas sólo para puestos de jefatura) constituidas por: desarrollo de talento, pensamiento estraté-gico, directividad y persisten-cia, y finalmente, las siguien-tes dieciocho competencias específicas: adaptabilidad, au-tomotivación, disciplina, preci-sión, administración del tiem-po, capacidad de análisis, empatía, proactividad, toleran-cia a la frustración, asertivi-dad, comunicación, orienta-ción a la calidad, solución de conflictos, toma de decisiones, autosupervisión, confiable, planificación y organización, y trabajo en equipo.

Cada perfil de esa organiza-ción, tiene definidas siete competencias, tres de las cua-les son de tipo organizacional y cuatro de tipo genérico, éstas últimas son sustituidas por las cuatro competencias de liderazgo cuando se trata de cargos de jefatura.

• Otro elemento es el Manual de Cargos, el que ha sido revisa-do y ajustado en algunos as-pectos, por lo que se ha con-vertido ya en un instrumento de consulta y utilización para todos los subprocesos de la ORH.

• El sistema de evaluación del desempeño se encuentra fina-lizado y en este momento, res-ta su presentación ante la DGSC para el aval respectivo, de conformidad con la norma-tiva vigente; posterior a esta etapa, se iniciará su aplicación como parte de un plan piloto que ya se encuentra definido.

• Se ha realizado una revisión de los procesos de recluta-miento y selección de perso-nal, incorporando, con base en los perfiles de los cargos, tres herramientas específicas para la valoración de compe-tencias, las que son: entrevis-ta conductual, centros de eva-luación y aplicación de pruebas neuropsicológicas; para éstas últimas, varios fun-cionarios de la ORH están concluyendo un proceso de capacitación y certificación que les permita el uso ade-cuado de esta herramienta.

Las pruebas neuropsicológi-cas fueron adquiridas por la organi-zación después de la realización de un estudio de mercado en este cam-po, éstas se aplican a los oferentes que conforman las ternas o nóminas que se reciben de la DGSC y para la realización de los concursos inter-nos. El proceso se realiza en forma digital y los resultados se generan automáticamente según los perfiles que son incluidos en el sistema.

Es necesario resaltar la estra-tegia seguida por el Registro Nacio-nal, en cuanto al modelo competen-cial que, desde hace más de dos años, iniciaron y que continúan desarrollando, con el objetivo de aumentar la calidad de los servicios que ofrece esa institución, de cara a la visión y misión trazadas para tan importante servicio a la ciudadanía costarricense.

Los servicios públicos

en Costa Rica

La Administración Pública de Costa Rica está constituida por el Estado y los demás entes públicos, cuya actividad está regida por un conjunto de principios fundamentales del servicio público, los que según la Ley General de la Administración Pública (LGAP, 1978), en su Artículo 4, son “para asegurar su continui-dad, su eficiencia, su adaptación a todo cambio en el régimen legal o en la necesidad social que satisfacen y la igualdad en el trato de los destina-tarios, usuarios o beneficiarios.”. Por lo tanto, circunscrito a este marco, se identifica al funcionario público como la persona responsable de prestar servicios a la Administración o a nombre y por cuenta de ésta.

En concordancia con lo ante-rior, también se manifiestan los fun-damentos del servicio público y el elemento vital para que el mismo se pueda ofrecer, esto es, el funcionario público, el empleado público, el ser-vidor público u otros términos simila-res que se utilizan con carácter equi-valente para esta importante figura.

En el tema de la calidad en los servicios públicos, los funcionarios públicos poseen un papel protagóni-co, ya que su aporte de valor al ser-vicio será percibido por los usuarios y su excelencia está prevista en la citada ley, que expresamente añade: “El servidor público deberá desem-peñar sus funciones de modo que satisfagan primordialmente el interés público, el cual será considerado como la expresión de los intereses individuales coincidentes de los ad-ministrados.” (LGAP, 1978).

El sector público, en Costa Ri-ca, está conformado por todas las organizaciones públicas y, por con-siguiente, por las instituciones de los poderes de la República, las institu-ciones autónomas, las municipalida-des, los bancos del Estado, las em-presas públicas y otras instituciones públicas no estatales. En conse-cuencia, entre los poderes de la República, se destaca el Ejecutivo, el que junto con sus ministerios, posee como régimen de relación con sus servidores el correspondiente al Servicio Civil. Este régimen nace a la vida jurídica mediante la Ley No, 1581 el 30 de mayo de 1953, con fundamento en los mandatos estipu-lados en los Artículos 191 y 192 de la Constitución Política de Costa Rica.

La diversidad de servicios ofrecidos por las cuarenta y dos instituciones públicas que, después de cincuenta y seis años de la crea-ción de este Régimen, hoy se en-cuentran a su amparo, impactan de manera directa el desarrollo económico y social de Costa Rica, desde distintos sectores, como por ejemplo: ambiente, ciencia y tecno-logía, comercio exterior, cultura, educación, finanzas públicas, infra-estructura y transporte, política exte-rior, producción agrícola y animal, salud, seguridad ciudadana y social, trabajo.

Con el ánimo de regular las relaciones entre el Poder Ejecutivo y sus servidores, garantizar la eficien-cia de la administración pública y proteger a dichos servidores, se crea el Estatuto de Servicio Civil (Ley 1581 del 30 de mayo de 1953) y su Reglamento, sobre los que se fun-damenta jurídicamente el régimen meritocrático que ha permitido la igualdad de oportunidades y el reco-nocimiento de los méritos como prin-cipios esenciales para optar por un puesto de ese ámbito institucional.

Es por tal razón, que los fun-cionarios públicos que, a través de los años, han ocupado, ocupan y ocuparán un puesto en propiedad en el RSC, deben transitar por las salas de pruebas y otros recintos que son testigos de las miles de personas que, en idénticas condiciones, deben demostrar su idoneidad física, psíquica y moral, con la finalidad de hacerse merecedoras de ocupar un cargo público.

Los procesos de selección, son vitales para lograr ocupar los diferentes cargos de abogados, ad-ministradores, psicólogos, ingenieros civiles, médicos, secretarias, cri-minólogos, trabajadores miscelá-neos, investigadores científicos, informáticos y muchísimos más que permiten llevar del papel a la prácti-ca los planes estratégicos trazados por los gobernantes; ya que además “es urgente que las instituciones públicas recobren la capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre el futuro del país, de definir orienta-ciones estratégicas para la gestión pública y de propiciar debates nacio-nales que vayan más allá de nuestra circunstancia inmediata.” (Arias, 2007).

En este sentido, es necesario acotar que las acciones estratégicas necesarias para llevar el país a un desarrollo importante, están en ma-nos de personas, que desde las esferas pública y privada, pueden lograr el impulso que las mismas requieren, para lo que se debe tener claro el rumbo a seguir y el tipo de personas requeridas para llegar a ese punto.

Al respecto, el célebre Artículo 6 de la Declaración de los Derechos del Hombre y el Ciudadano del 26 de agosto de 1789, establece la igual-dad de los ciudadanos para ser ad-mitidos a “toda clase de dignidades, puestos y empleos públicos, según su capacidad y sin otra distinción que la de sus virtudes y sus talen-tos”. La histórica fórmula combina los dos pilares sobre los que se fun-damentará la identidad de la función pública: la igualdad y el mérito.

La empleabilidad

del funcionariado

En un entorno tan delicado, en el que se debaten elementos tras-cendentales como los servicios y los funcionarios públicos, el tema de la empleabilidad es obligatorio. Este tiene una intrínseca relación con la idoneidad permanente del funcionariado.

Esta idoneidad permanente está vinculada con: “…aquella supe-ración académica, actitudinal y cog-noscitiva, que los servidores deben conservar y mejorar mediante la capacitación y actualización de sus condiciones, para el desempeño eficiente en cargos de la función pública.” (Arguedas, 2007).

Todo lo cual advierte la nece-sidad de una preparación continua que debe caracterizar al funcionario público, con el propópsito de conser-var y/o apropiarse de las condiciones necesarias para una prestación de los servicios públicos de calidad que, a la vez, le permita ser más que empleado, empleable.

En esa perspectiva, el Plan de Acción Regional de Fortalecimiento y Modernización de los Servicios Civi-les y la Función Pública en Centro-américa y República Dominicana, “…destaca la necesidad de fomentar activamente la revalorización de la función pública, de generar el para-digma de la estabilidad de los em-pleados públicos como un activo de las sociedades centroamericanas y propugnar por elevar la calidad del servicio público.” (FLACSO, 2008), labor a la que se han abocado la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID, el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, el Centro Latinoamericano de Adminis-tración para el Desarrollo, CLAD, y las unidades de gestión de la Fun-ción Pública en cada país o unida-des seleccionadas por dicho Plan, mediante diferentes acciones em-prendidas en el período 2007-2009.

Estos esfuerzos han sido ci-mentados en cinco principios bási-cos, los que a su vez dan lugar a la estructura y contenido de dicho plan de acción, uno de ellos lo constituye, la eficiencia por medio de una opti-mización multi-objetivo, procurando la mejora del talento humano, au-mentando la calidad en los servicios públicos y buscando que los funcio-narios públicos a cargo de las insti-tuciones, sean competentes y pue-dan conducirse en altos rangos de rendimiento.

En sintonía con esta preocu-pación por la gestión del talento humano, la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, se encuentra desarrollando un “Perfil General de Competencias del Funcionario Públi-co para el ingreso al Régimen de Servicio Civil” (Fonseca, 2010), con el que se pretende dimensionar las principales competencias que deben poseer los candidatos que opten por los puestos cubiertos por el RSC, cuyo antecedente lo constituye el Grupo Ocupacional General, el que se gestó hace unos años con la fina-lidad de evaluar algunas competen-cias requeridas por las distintas cla-ses de puesto del RSC.

El concepto de empleabilidad lleva implícita la idoneidad perma-nente del funcionariado, lo que pre-tende no sólo una adecuada selec-ción inicial, sino también un seguimiento sistemático de las ca-pacidades de las personas a lo largo de su carrera administrativa. Por ello, la idoneidad debe ser demos-trada de previo por todos aquellos candidatos que pretendan ocupar un cargo público en el RSC, según se establece en el Numeral 192 de la Constitución Política de Costa Rica, “Con las excepciones que esta Constitución y el estatuto de servicio civil determine, los servidores públi-cos serán nombrados a base de idoneidad comprobada...”. Esto mismo fue plasmado en forma poste-rior en el Artículo 20 del Estatuto de Servicio Civil, ESC, en donde se indica que, para efectos de ingreso al Título I del Servicio Civil se requie-re “…Demostrar idoneidad some-tiéndose a las pruebas, exámenes o concursos que contemplan esta Ley y sus reglamentos.” (Ley 1581, 1953).

Se pretende que esta idonei-dad, cuyo filtro inicial obliga en este caso, a la DGSC, a garantizar que los funcionarios públicos que ingre-san al Título I del RSC, posean las cualificaciones necesarias para las clases en que sean nombrados, sea conservada durante toda la vida laboral en el servicio público regula-do por el RSC.

En esa línea de pensamiento, la DGSC realizó el estudio “Diseño de nuevos modelos desconcentra-dos” (González, 2001), que presenta cuatro ejes temáticos de los proce-sos de capacitación orientados a desarrollar la idoneidad permanente, a saber:

“1. Certificación básica: Su ob-jetivo es incorporar a los nuevos servidores en un programa de capacitación, cuyos contenidos están orientados a la dotación o fortalecimiento de los valo-res y principios éticos, los conocimientos y las actitu-des requeridos para el in-greso a la función pública.

2. Actualización técnica: Su ob-jetivo es mantener un pro-ceso continuo de actualiza-ción del funcionario en su respectiva especialidad pro-fesional.

3. Actualización administrativa: Su objetivo es el desarrollo de las técnicas, habilidades y herramientas de gestión.

4. Desarrollo humano: Su obje-tivo es el desarrollo del po-tencial humano, a fin de fa-cilitar el cambio y la transformación institucional.” (González, 2001)

La empleabilidad como una consigna de los funcionarios del RSC, cobra atención, especialmente cuando observamos, por ejemplo, asuntos relacionados con una de las macrotendencias de la gestión del talento humano, perfilada como un viraje completo en dirección al clien-te, sea interna o externa. Según esta macrotendencia, los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes, y se resalta la importancia de capaci-tar en materia de calidad y producti-vidad en forma cíclica y obligatoria, y por tanto, se puntualiza el aspecto de que la calidad debe ser reconoci-da y premiada.

Tal macrotendencia describe, no sólo la satisfacción de servicio al cliente, sino que, supera lo que en esta materia tradicionalmente se ha divulgado, y estipula el ceder esta práctica más bien a la atracción de clientes y superar las expectativas que éstos tienen de nuestros servi-cios, asignando a las administracio-nes de recursos humanos la respon-sabilidad de la búsqueda de la excelencia como una norma.

Esta necesaria concatenación entre el servicio, la calidad y el talen-to humano, permiten empezar a comprender la importancia de la empleabilidad del funcionariado con miras a la profesionalización del empleo público, con la incesante dignificación de la labor del funciona-rio público como un pilar del bien común, al encomendársele una res-ponsabilidad orientada al colectivo de un país.

En esa línea de acción, la DGSC consciente de la urgente ne-cesidad de capacitar a los funciona-rios encargados de la gestión pública costarricense, está realizando es-fuerzos en procura de la administra-ción del “Fondo de Capacitación Permanente de Funcionarios Públi-cos”, el que tiene como propósito la capacitación permanente de los fun-cionarios del Estado; es decir, “pro-mover la capacitación permanente de los funcionarios del Estado para mejorar la dotación del recurso humano y la gestión pública, elevar la calidad de los niveles de gerencia media y superior del Gobierno Cen-tral, las instituciones descentraliza-das y las empresas públicas de tal modo que se favorezcan la innova-ción y el cambio rápido, profundo y modernizante y se contribuya sus-tancialmente a la transformación hacia un Estado moderno y eficiente” (Ley 7454, 1994).

La calidad en los servicios

Públicos

De vital importancia resulta para el tema de la prestación de los servicios públicos, analizar la calidad de los mismos, por lo que conviene extraer información importante del reciente trabajo “Percepción de la Calidad en los Servicios Públicos. Informe de Resultados Generales” (Madrigal, 2009), el que surge en atención a una de las metas del Capítulo 5 del Eje de Reforma Insti-tucional del Plan Nacional de Desa-rrollo 2006-2010, que planteó como uno de sus retos “Alcanzar la mayor eficiencia en la gestión y ejecución de los recursos públicos, especial-mente de aquellos que estén dirigi-dos a los programas sociales más sensibles y el combate a la pobreza” (PND 2006-2010), y para ello propu-so que se efectuara periódicamente estudios de percepción entre usua-rios de servicios públicos.

El trabajo constituye un es-fuerzo conjunto del Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, y la Escue-la de Estadística de la Universidad de Costa Rica, UCR, y aborda la indagatoria de la percepción de los servicios públicos constituidos por las consultas y certificaciones de la Plataforma de Servicios del Registro Nacional, RN, emisión de licencias de conducir por primera vez, del Ministerio de Obras Públicas y Transportes, MOPT, emisión de pasaportes de la Dirección General de Migración y Extranjería, DGME, reclutamiento y selección de perso-nal de la Dirección General de Servi-cio Civil, DGSC y aprobación de estudios de impacto ambiental de la Secretaría Técnica Nacional Am-biental, SETENA.

Refiriéndose al citado docu-mento, el señor Roberto Gallardo, Ministro de MIDEPLAN, señala:

“…es un valiosísimo instru-mento, no sólo desde el punto de vista académico y técnico, sino también para la toma de decisiones de cada uno de los jerarcas de las instituciones que fueron objeto de este es-tudio para la mejora continua del servicio al ciudadano. Los resultados que, a continua-ción se detallan, refuerzan la importancia de los servicios públicos que se prestan y la imperiosa necesidad de escu-char atentamente al ciudada-no para que nos haga mejo-rar. Este es el primer paso para la constitución de un sis-tema de monitoreo de los ser-vicios públicos que espera-mos ofrecer a las instituciones y a la ciudadanía como insu-mos para la búsqueda de la excelencia en la gestión pública, tal como lo estipula la Carta Iberoamericana de la Calidad en la Gestión Pública, suscrita en 2008 por las máximas autoridades políticas en tema de Reforma del Es-tado de Iberoamérica, y que yo he respaldado de manera sostenida y palpable.” (Madri-gal, 2009).

El estudio de referencia in-tegró tres ámbitos de análisis en el campo de los servicios públicos, a saber, satisfacción de las necesida-des de los usuarios, calidad de la atención y duración del servicio, lo que fue evaluado en cinco institucio-nes públicas.

Como objetivo general del tra-bajo se plantea: “establecer una línea de base para conocer la per-cepción que tienen los usuarios so-bre la calidad de algunos servicios públicos estratégicos en el desarrollo del país con el afán de apoyar la labor que realizan las respectivas Instituciones.” (Madrigal, 2009). Al respecto, se debe resaltar varios aspectos de especial importancia, uno de los que está relacionado con el papel preponderante que se otor-ga al usuario, al consultársele acerca de su percepción de la calidad en los servicios públicos, espacio al que las administraciones están obligadas a dedicar como el camino conducente al fortalecimiento y la profesionaliza-ción del empleo público.

Tal evaluación derivó puntos específicos, tales como brindar in-formación a los jerarcas de las respectivas instituciones para que desarrollen medidas que solventen las inconformidades identificadas por los usuarios o fortalezcan aquellas valoradas positivamente; proporcio-nar un instrumento que permita me-jorar la comunicación entre los usua-rios de los servicios públicos y los encargados de la toma de decisio-nes en la administración pública, así como, poner a disposición de la opi-nión pública información que contri-buya con los procesos de transpa-rencia y rendición de cuentas en el uso de los recursos públicos.

Con ese propósito, se realiza-ron un total de 1359 entrevistas a los diferentes usuarios, los que fueron definidos por muestreo de colas, sistemático de un listado de usua-rios, estratificado y sistemático de usuarios, de concursantes y de con-sultores, en el período comprendido entre noviembre del 2008 y marzo del 2009.

La evaluación se orientó hacia servicios específicos que ofrecen las instituciones objeto de estudio, con-siderando como estrategia concep-tual, que la calidad en los servicios públicos hace referencia a que éstos deben responder a los requerimien-tos de los usuarios con el objetivo de satisfacer sus necesidades. En razón de ello, se diseñó un cuestio-nario general para todos los servi-cios con la temática definida por la guía conceptual, adaptándose este instrumento a cada servicio, por lo que finalmente se obtuvieron cinco cuestionarios que, a pesar de no ser idénticos, permitieron realizar un análisis comparativo.

Es importante mencionar que los tres componentes de evaluación están conformados a su vez, por variables específicas dictadas para cada uno, a saber: “Satisfacción de las necesidades de los usuarios”, que incluye demanda de servicios en las instituciones, calificación general de los servicios, acceso a los servi-cios, costo de los servicios, e insta-laciones físicas; “Calidad de la Aten-ción” conformado por la calidad de la información entregada, actitud de los funcionarios, capacidad técnica de los funcionarios así como procedi-mientos apropiados, y finalmente, “Duración del Servicio”, que incorpo-ra los aspectos, tiempo de espera y de atención, así como horarios de atención.

Por supuesto que la presente investigación, por su propia natura-leza, no pretende profundizar los resultados de la percepción de la calidad en los servicios públicos aludida, no obstante, para fines ilus-trativos se resaltarán algunos de los datos. Por ejemplo, la calificación general del servicio recibido, en una escala de cero a 100, obtuvo califi-caciones que oscilan entre un 80,5 y un 58,4; la calificación sobre la acti-tud de los funcionarios muestran resultados entre un 89,1 y un 65,5 (este último se obtuvo cuando se hizo referencia a dar soluciones rápidas) y, en cuanto a la capacidad técnica de los funcionarios, las califi-caciones obtenidas oscilan entre un 90,0 y un 80,5.

Como se aprecia, los resulta-dos obtenidos lucen bastante acep-tables, no obstante, es necesario que este tipo de trabajos sean reali-zados en el resto de instituciones públicas y que permitan obtener información importante que pueda traducirse en planes estratégicos que mejoren efectivamente el servi-cio público en general.

Es importante resaltar que, muchos de los factores analizados en esa oportunidad, están estrecha-mente relacionados con el talento humano y, en tal sentido, haciendo referencia a la actitud, a la capaci-dad técnica, a la calidad de la infor-mación entregada, entre otros mu-chos aspectos inmersos en la evaluación objeto de estudio, surge la relación intrínseca entre el servicio público y la idoneidad de los que facilitan tales servicios.

En relación con esto, la DGSC está impulsando desde hace algunos años un proyecto integral de gestión de la calidad para la gestión de los recursos humanos del RSC, el que tiene un enfoque gerencial y define como uno de sus objetivos, propiciar la generación de servicios y produc-tos de calidad, capaces de satisfacer las necesidades específicas de los clientes internos y externos de las organizaciones, con base en el esta-blecimiento de un Sistema de Ges-tión de Calidad, su implementación y respectiva certificación técnica. (Arguedas, 2006).

La calidad y los modelos

de competencias

El tema de la calidad en la DGSC, se viene gestando con más fuerza desde el 2007, momento en el que se adoptó una iniciativa plantea-da por la Escuela de Ciencias Am-bientales de la Universidad Nacional, UNA, ante el Consejo de Capacita-ción y Desarrollo del RSC, lo que, al principio sólo incluía la fase de ca-pacitación en materia de Gestión de la Calidad a un grupo de funciona-rios de la DGSC y de las ORH de las instituciones adscritas al RSC, pero que más tarde generó el plantea-miento de un proyecto integral de Gestión de la Calidad para la gestión de los recursos humanos del RSC.

Estas acciones se orientan sobre la base de que la Gestión de la Calidad constituye un enfoque gerencial que promueve la ejecución de acciones sustanciales en las or-ganizaciones con miras a satisfacer al cliente.

En este sentido, es importante resaltar que la iniciativa se impulsa con la intención de obtener resulta-dos que impacten de manera directa la eficiencia y la productividad, razón por la cual resulta absolutamente relevante el involucramiento de las ORH en este proceso.

De ahí que, la creación de Comités de Gestión de la Calidad resume uno de los propósitos de este proyecto, tanto a nivel de los gestores de personal de las institu-ciones, como de la propia DGSC, iniciándose con un plan piloto.

Por otra parte, la DGSC, con-juntamente con el MIDEPLAN, se encuentran trabajando en la creación de un Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a Prácticas Promi-sorias en la Gestión Pública Costa-rricense; en cuyo caso, el Premio Nacional a la Calidad tiene definidos los siguientes objetivos:

“Propiciar una cultura de auto-evaluación mediante un ins-trumento para el desarrollo de organizaciones públicas, foca-lizadas hacia el logro de resul-tados y la satisfacción de las expectativas y necesidades de los ciudadanos.

Promover la motivación y el crecimiento de las personas, a través de su participación en proyectos para elevar la cali-dad de la gestión y el servicio al ciudadano.

Promover la gestión integral de la calidad en las organiza-ciones públicas costarricen-ses, a través de la utilización del Modelo de Excelencia del Premio.

Reconocer y destacar iniciati-vas cuyos resultados sean re-levantes en un proceso de me-jora de la calidad en la gestión pública.

Reconocer públicamente los logros de aquellas organiza-ciones postulantes, que de-muestren haber implementado exitosamente el Modelo de Excelencia del Premio.”

El Reconocimiento de las Prácticas Promisorias en la Gestión Pública, pretende identificar dentro de una organización, aquellas inicia-tivas relevantes y que puedan ser consideradas como Prácticas Promisorias merecedoras de un reconocimiento y utilizadas poste-riormente, como modelos de los cuales aprender.

La presentación oficial del Premio Nacional a la Calidad en la Gestión Pública y Reconocimiento de Prácticas Promisorias en la Ges-tión Pública se efectuó en el “XV Foro de la Función Pública de Cen-troamérica, Panamá y República Dominicana. Compromiso con la innovación y la calidad en la gestión pública”, actividad que fue organiza-da por la DGSC en forma conjunta con el ICAP y que se realizó, en Costa Rica, los días 14, 15 y 16 de abril del 2010.

Ante los esfuerzos realizados por la DGSC en el tema de la cali-dad, es importante mencionar que, en el Área de Desarrollo Estratégico de esta institución, se ha creado la figura de un Gestor de Calidad, por medio del cual y como una forma de crear una cultura de calidad en la organización, entre otras muchas

acciones, se elaboran periódicamen-te mensajes insertos en las denomi-nadas “Cápsulas de Calidad”. Para efectos del presente tema conviene, extractar la cápsula remitida el 3 de agosto del 2009, en la que se citan las implicaciones de gestionar la calidad, estableciendo como necesa-rios los siguientes elementos:

“La definición de una política explícita para la calidad.

El reconocimiento del cliente o usuario como el factor clave que define los lineamientos de la calidad.

El reconocimiento de las per-sonas (factor humano) como el eje del cambio y de la ge-neración de valor.

La innovación tecnológica como el sendero de expan-sión necesario.

La cultura de la incorporación permanente de desafíos sus-tentada en la participación y en un ambiente laboral sano que promueva la creatividad.” (Ugalde, G. 2009)

Para efectos prácticos se des-tacará, por una parte, el papel de reconocimiento otorgado al usuario y, por otra parte, a las personas, como facilitadoras del servicio y como eje principal para lograr cam-bios y agregar valor al mismo.

Es importante citar que en la actualidad existen enfoques teóricos orientados a la certificación de com-petencias laborales,2 en las cuales se hace referencia a las diferentes normas de calidad y a su relación con el tema de las competencias laborales; indicándose que los sis-temas de gestión de calidad se ba-san en ocho principios básicos: en-foque al cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora con-tinua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relacio-nes mutuamente provechosas con el proveedor.

Por lo tanto, un sistema de ca-lidad basado en la determinación de las competencias laborales, implica la certificación del desempeño de la competencia laboral de una persona y garantiza que esa persona tiene la capacidad para trabajar conforme lo indica una norma; no obstante, esto no garantiza que su trabajo sea siempre desempeñado de la misma forma, por lo que se requiere un sistema que permita asegurar los estándares de rendimiento a través del tiempo, para lo cual existen nor-mas que, utilizadas en un sistema eficiente de calidad, pueden contri-buir con que las cosas siempre se hagan bien.

La búsqueda

de las competencias

La DGSC, como ente rector del sistema de administración de los recursos humanos del RSC, posee entre sus mayores preocupaciones, el tema de las competencias que deben poseer y evidenciar los fun-cionarios públicos; y consciente de la trascendencia de esta necesidad está realizando importantes esfuer-zos en esta área.

Como ejemplo de lo anterior, el Manual de Clases Anchas del RSC, incorpora en sus clases, ele-mentos relacionados con habilida-des, actitudes y conocimientos, los que pretenden establecer una plata-forma sobre la cual, las institucio-nes pueden encontrar una base para perfilar las competencias necesarias a lo interno de sus orga-nizaciones.

Durante el período 2007-2009 y con el objetivo de “Crear nuevas categorías en el Escalafón de Servi-cio Civil, para las posiciones geren-ciales y de nivel profesional, en el Gobierno Central que permita atraer cuadros especializados y de la más alta especialización ofreciendo re-muneraciones competitivas para puestos similares en el mercado.” (Plan Nacional de Desarrollo, 2006-2010), se realizó el rediseño de las clases contenidas en el Manual de Clases Anchas, analizándose las correspondientes a los estratos ope-rativo, calificado, técnico y profesio-nal; lo que permitió experimentar la eliminación de 674 clases y la crea-ción en su lugar de tan sólo treinta y ocho clases (Quirós, 2009).

El cambio provocó una mejora salarial importante para los cuatro segmentos ocupacionales citados y la integración en una evidente canti-dad menor de clases para uso del RSC, por lo que en atención a la característica de diseño ancho de las clases, están experimentando la necesidad de consolidar los perfiles de los cargos de su organización en un instrumento técnicamente.

Dentro de esta concepción, el Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC, consideró de especial importancia la elaboración de una “Guía para el Diseño de Ma-nuales de Perfiles de Cargos”, con la que se pretenden establecer los principales lineamientos y las bases sobre las cuales, cada institución pueda perfilar de manera técnica, los cargos existentes en su organización (Romero, 2009).

De tal manera que, los Ma-nuales de Perfiles de Cargos, tendrán como una de sus funciones, el generar información relevante en materia de clasificación de puestos y de análisis ocupacional, lo que cobra especial importancia, a partir de la reforma cualitativa y cuantitativa de que fueron objeto las clases anchas e institucionales (“…clase detallada en un manual institucional y que se refiere al conjunto de puestos pro-pios de una organización lo suficien-temente similares en cuanto a activi-dades, deberes, responsabilidades y autoridad para que se les pueda aplicar el mismo título a cada uno de ellos, exigir a quienes los hayan de ocupar los mismos requisitos de preparación académica, formación y experiencia, se les pueda aplicar las mismas pruebas de selección y pue-da asignárseles con equidad el mis-mo nivel de remuneración bajo con-diciones de trabajo similares. La clase institucional puede ser ancha o angosta y señala los cargos que contiene.” (Glosario, 2006) del RSC.

Los Manuales de Perfiles de Cargos no requerirán el aval de la DGSC, ya que constituyen una herramienta de diseño y utilización internos, no obstante; atendiendo su rol de ente rector en administración de recursos humanos y, particular-mente, en materia de clasificación de puestos, la DGSC impulsa la ayuda técnica necesaria en ese sentido, dando paso a la producción de una guía metodológica orientada a dirigir los procesos de elaboración de tales instrumentos técnicos a partir de un marco referencial.

Esta iniciativa permitirá a las organizaciones que perfilen sus car-gos, contar con un insumo funda-mental para seleccionar, capacitar, desarrollar y evaluar a los funciona-rios a partir de modelos de gestión por competencias, ya que tal instru-mento pretende incorporar un apar-tado de competencias que deben definir las organizaciones para cada uno de sus cargos.

Asimismo, el Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC está impulsando un proyecto que pretende determinar las competen-cias que deben poseer y evidenciar los mandos medios y altos del RSC, el que plantea como objetivo princi-pal “Mejorar los resultados y la ges-tión de los funcionarios de mandos medios y altos en las instituciones del Régimen de Servicio Civil Costa-rricense, traducidos en la prestación de mejores servicios a la ciuda-danía.” (Quirós, 2009), objetivo que se pretende alcanzar mediante los siguientes puntos específicos:

“1. Definir las competencias y las conductas asociadas que deben evidenciar quienes ocupen los cargos de jefatura de mandos medios y altos que permi-tan el alineamiento de la estrategia de gobierno con la del capital humano como herramienta de ase-guramiento de la efectivi-dad en la prestación de servicios públicos a la ciu-dadanía costarricense.

2. Diseñar un modelo de re-clutamiento y selección de personal dirigido a captar oferentes que demuestren tener las competencias y conductas asociadas ne-cesarias para ocupar los cargos de jefatura de mandos medios y altos en el Régimen de Servicio Ci-vil Costarricense.

3. Identificar la brecha exis-tente en las competencias y conductas asociadas que se definan para quie-nes ocupan cargos de mandos medios y altos en el Régimen de Servicio Civil.

4. Cerrar la brecha detectada en los funcionarios que ocupan cargos de mandos medios y altos del Régi-men de Servicio Civil, con respecto a las competen-cias y conductas asocia-das que se deben eviden-ciar para dichos cargos, mediante un Plan de Ca-pacitación y Desarrollo.”

A partir de lo anterior, se re-quiere la contratación de una empre-sa consultora con amplia experiencia en el campo del desarrollo de mode-los de gestión por competencias, preferiblemente en el sector público, la que trabajaría en forma conjunta con un equipo de profesionales de la DGSC durante todo el proceso; de manera que se garantice la transfe-rencia de conocimientos, así como el cumplimiento de los productos in-termedios y finales que se deman-den de dicha consultoría, para lo que resulta clave, la participación de profesionales de las ORH del RSC, con el propósito de lograr la descon-centración efectiva en la aplicación de los productos y de la gestión misma.

Por otra parte, la DGSC oficia-lizó en el 2008 la “Guía para la eva-luación del desempeño de los servi-dores cubiertos por el Título I del Estatuto de Servicio Civil”, la que pretende alcanzar los objetivos rela-cionados con el fomento de la efica-cia de los servidores cubiertos por el Título I del ESC, estimulando su desarrollo profesional y optimizando su contribución al logro de la eficien-cia en el servicio público; además, identificar el potencial de desarrollo de los colaboradores, estimulando sus deseos de superación y guiando sus esfuerzos hacia la plena realiza-ción de sus posibilidades de mejo-ramiento; facilitar la ejecución de las operaciones en los diferentes niveles de las organizaciones y la aplicación de los métodos y técnicas adminis-trativas por parte de los funcionarios que ejercen cargos de jefatura; me-jorar las relaciones humanas, facili-tando la comunicación positiva y productiva entre jefes y colaborado-res, para el logro de las metas de la organización; así como, valorar la forma en que el colaborador median-te el desempeño de las tareas asig-nadas, procura y logra una mayor productividad, reconoce el nivel futu-ro de esfuerzo requerido en ese logro, lo mismo que en la calidad de su rendimiento, grado de eficiencia y satisfacción del servicio público de-mandado. (Res. DG-637-2008).

Asimismo, dicho cuerpo nor-mativo establece las dimensiones del desempeño institucional, deno-minados factores, variables, compe-tencias u otros, que deberán estar contenidas o agrupadas en los com-ponentes del desempeño genéricos: Servicio al Usuario y al Ciudadano, Eficiencia, Competencia, Flexibilidad y Mérito, claves para la identidad de Servicio Civil, de manera que los nuevos diseños o sus modificacio-nes, incluyan las dimensiones del desempeño institucionales que pro-pongan estos componentes de desempeño transversales. (Res. DG-637-2008).

Opinión de los expertos

Al contar con un referente del servicio público y de la calidad en los servicios y, además, plantear los principales conceptos del tema de los modelos de gestión por compe-tencias, así como las opiniones de los encargados de las ORH del RSC; resulta indispensable consultar direc-tamente a profesionales de gran experticia en el tema del talento humano, tanto del sector público como privado. Por esta razón, a este segmento se les aplicó un instru-mento cuyo objetivo fundamental consiste en recabar información relevante sobre el tema de la pre-sente investigación, orientada a de-terminar si los modelos de gestión por competencias permiten, en la administración pública, contribuir con la calidad en el servicio. Seguida-mente, se cita lo que al respecto señala Gerardo Coto:

“Porque la productividad, en-tendida como el logro de re-sultados concretos mediante la utilización óptima de recur-sos, sólo es posible con un desempeño exitoso de quie-nes hacen posible la conse-cución de objetivos organiza-cionales, las personas. Para ello todos los contribuyentes organizacionales tienen que saber muy bien lo que deben hacer, saber hacer muy bien lo que deben lograr y querer hacer lo que se debe hacer.” (Coto, 2009). En tal sentido, Juan Carlos Camacho manifiesta lo siguiente:

A partir del material introduc-torio, de las reflexiones apor-tadas como resultado de nuestra investigación, y como parte de nuestra forma de hacer negocios como Firma Consultora, se concluye que la plataforma sobre la cual debe implementarse un Mo-delo exitoso de Gestión del Empleo por Competencias, tanto en el Sector Público como en el Sector Privado, es aquel en el que siempre se considere la opinión de sus clientes; el que tenga claro el o los objetivos que debe cumplir como institución o empresa; la que ha dejado claro a cada uno de sus cola-boradores qué grado de res-ponsabilidad y de aporte se espera de cada uno de ellos, y por último, asegurar un alto grado de compromiso y de colaboración de todos sus co-laboradores, dotándolos de los recursos y herramientas para desempeñar mejor su trabajo.

Por tanto, estamos frente a un cambio integral de la cultura organizacional que involucra una serie de iniciativas antes, durante y posterior a la im-plementación del Modelo de Gestión por Competencias, que sí garantizaría una con-tribución notable en la calidad de los servicios que se prestan. Es por ello, que abordamos también un ele-mento fundamental de ese cambio cultural, que trata acerca del compartir los co-nocimientos y las experien-cias como un proceso dinámi-co y fluido que debe ser parte del Sistema.” (Camacho, 2010)

Finalmente, se cita lo que en este tema plantea Marco Masís:

“Porque permiten fomentar una cultura orientada al desempeño, en la cual se vi-sibilizan una serie de roles co-rrelacionados a las compe-tencias y alineados al marco estratégico institucional que permiten potenciar los cono-cimientos, habilidades y ca-pacidades de los funciona-rios de una manera proactiva, como no ha logrado hasta ahora ninguna otra metodología.

Porque no existe una dico-tomía en cuanto a las premi-sas de dirección y desarrollo de personas entre el sector público y sector privado y por lo tanto los principios que in-ciden en la pertenencia y mo-tivación de las personas son los mismos. Por consiguiente los modelos de gestión por competencias pueden ser adaptados a las particularida-des del sector publico con las mismas posibilidades de éxito que en el privado, aunque debe quedar claro que por tratarse de un proceso, éste debe concebirse dentro de una transición y por ende re-quiere de tiempo para que paulatinamente se rompan los viejos paradigmas.” (Masis, 2010).

Como se observa, la opinión de los tres consultores, es coinciden-te, en el sentido de que los modelos de competencias sí contribuyen con la calidad en los servicios públicos, argumentando que tales modelos poseen un efecto positivo en el desempeño de los funcionarios públicos, al permitirles saber muy bien lo que deben hacer, saber hacer muy bien lo que deben lograr, y querer hacer lo que se debe hacer, lo que permite tener claro el grado de responsabilidad y de aporte que se espera de cada uno de ellos; aumentándose con esto, los niveles de compromiso con los logros insti-tucionales, todo en un marco es-tratégico institucional que permita potenciar los conocimientos, habili-dades y capacidades de los funcio-narios de una manera proactiva.

En este punto, se debe hacer mención al “…Barómetro de la Pro-fesionalización de los Servicios Civi-les de Centroamérica y República Dominicana”, el cual en el subíndice Competencia, le otorga a Costa Rica un 53%, calificación que ubica a ese país en el primer lugar de la región en cuanto a este tema, no obstante; señala como debilidades en este campo, que los perfiles se estable-cen a partir de los requisitos para el cargo, existiendo cierta tensión entre la definición de un perfil genérico, con base en los factores y los cono-cimientos específicos del cargo.

Además se menciona, que el uso de competencias en términos de conductas, no ha sido desarrollado totalmente, en los distintos subsis-temas y, que se evidencian debi-lidades en el sistema de formación en cuanto a su relación con la ges-tión del rendimiento y de los recur-sos necesarios para apoyar proce-sos de cambio e innovación y remuneraciones.

Para finalizar el presente apar-tado, es necesario hacer referencia a las palabras de la autora Martha Alles, “Dada, como se sabe, la esca-sez de candidatos adecuados, es necesario ser muy buenos entrevis-tadores para detectarlos. Nuestra tarea puede definirse con la frase “separar la paja del trigo”. Muchos relucen como oro y no lo son, y otros no brillan pero esconden personali-dades muy interesantes. Nuestro desafío es ver más allá de las apa-riencias”. (Alles, 2009).

Resumen de conclusiones

Los tres apartados que ante-ceden al presente, han procurado exaltar los elementos que constitu-yen los servicios públicos, la calidad en los servicios públicos y los mode-los de competencias.

Sobre el particular, se aborda-ron los tres campos, de manera que se evidenciara o no la correlación de los modelos de competencias con la calidad en los servicios públicos. En razón de ello, al inicio, al hacer refe-rencia a la base jurídica que susten-ta el Estado costarricense, se deter-minó que, la ley estipula como responsabilidad de las instituciones públicas la atención de las necesi-dades de los usuarios, recalcando en este contexto, la significancia explícita que en este tema, revis-te el funcionario público, al señalarlo como la persona responsable de prestar servicios a la Administración o a nombre y por cuenta de ésta.

Al circunscribirse la presente investigación al RSC, se resaltan de manera muy particular, los diferentes campos en los que se prestan los servicios públicos y se exponen, en forma resumida, los resultados de la “Percepción de la calidad en los servicios públicos”, en los que se evalúan aspectos muy puntuales relacionados con el desempeño de las personas que actúan como fun-cionarios públicos en el RSC. Esto se aprecia desde el marco concep-tual utilizado, al relacionar el servicio percibido con el trato dispensado al usuario en su interacción con el per-sonal prestador del servicio. (Martí-nez, 2009).

Al referirse, el citado estudio, a evaluaciones puntuales sobre el tema del desempeño de los prestata-rios del servicio público, surge la intención de determinar si los mode-los de gestión por competencias son una oportunidad para la calidad en los servicios públicos, por lo que se aplicó un cuestionario a los cuarenta y dos encargados de las ORH del RSC.

En tal sentido, el 89.47% de respuestas se enmarcó en la posi-ción de que efectivamente la gestión por competencias contribuye con la calidad en los servicios públicos, y en esta misma vía, respondieron los consultores a quienes se les con-sultó al respecto.

Tales referencias permiten comprender, los incesantes esfuer-zos realizados por la DGSC en el tema de modelos de competencias, como una forma de gestionar el ta-lento humano en el RSC, reflejados tales esfuerzos en acciones con-cretas lideradas por las Áreas de Gestión de Recursos Humanos y de Reclutamiento y Selección de Personal.

El tema de calidad, en la DGSC, se observa con el impulso de modelos e iniciativas, que vinculan directamente el desempeño de las personas con la calidad en los servi-cios públicos.

Por otra parte, el Premio Na-cional a la Calidad promovido por la DGSC y el MIDEPLAN, impulsa “…la motivación y el crecimiento de las personas, a través de su participa-ción en proyectos para elevar la calidad de la gestión y el servicio al ciudadano.” (Ugalde, 2009).

Entonces se retorna a la cita de Longo, “Los arreglos instituciona-les de gestión del empleo público necesita garantizar tres nuevas fina-lidades: a) la idoneidad, es decir, la incorporación de los mejores para hacer cada cosa; b) el desarrollo, es decir, mecanismos e incentivos ne-cesarios para estimular y compensar a quienes aprenden, mejoran, cre-cen profesionalmente; y c) el rendi-miento, es decir, la contribución me-dida en términos de eficacia, eficiencia y calidad del trabajo.” (Longo, 2008).

Con ello, se llega a la conclu-sión de que existe una estrecha re-lación entre el tema de la calidad en los servicios públicos y aquellos rasgos inherentes al saber, al saber hacer y al querer hacer de cada fun-cionario público, lo que se evidencia en las respuestas competentes que los funcionarios logran ofrecer en el cumplimiento del servicio.

Y más importante resulta aún, cuando se pretenden retomar mode-los de idoneidad permanente, los que coinciden con el tema de los modelos de competencias, ya que implican la demostración sistemática de competencias para conservar esa condición.

Esta realidad encuentra un fuerte asidero en el “Plan de acción regional de fortalecimiento y moder-nización de los servicios civiles y la función pública en Centroamérica y República Dominicana”, en donde se “…destaca la necesidad de fomentar activamente la revalorización de la función pública, de generar el para-digma de la estabilidad de los em-pleados públicos como un activo de las sociedades centroamericanas y propugnar por elevar la calidad del servicio público.” (FLACSO 2007-2009).

En este orden, el impulso del proyecto de identificación de las competencias que deben poseer y evidenciar los mandos medios y altos del RSC, con el que se preten-de abarcar en un primer intento, el segmento de jefaturas, como pilar de la toma de decisiones en las institu-ciones de este ámbito y responsa-bles, tanto del desempeño de las personas que tienen a cargo, como del desarrollo de las capacidades de esas personas.

Por lo tanto, con una connota-ción similar, el Departamento Admi-nistrativo de la Función Pública de Colombia, establece que “Las com-petencias laborales se definen como la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inheren-tes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, acti-tudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado público.” (Decreto No. 2539, 2005) y, a partir de ese concepto, define competen-cias laborales comunes para los empleados públicos y las generales de los distintos niveles jerárquicos en que se agrupan los empleos.

Y en esa misma dirección se comenta que “El perfil del servidor público que exige la administración pública moderna ha de combinar formación disciplinaria, comprensión del mundo real, capacidad de análi-sis, capacidad discursiva para argu-mentar, destreza metodológica y habilidades demostradas para tener los elementos fundamentales que le permitan incursionar y comprometer-se con los finales institucionales del gobierno.” (Uvalle, 2006).

Después de hacer referencia a los puntos anteriormente abordados, se obtiene un panorama muy claro acerca de la conveniencia de que las administraciones públicas adopten modelos de gestión por competen-cias, en procura de que las institu-ciones públicas generen servicios de calidad.

En fin, se espera que la pre-sente investigación contribuya con la visión de que las personas son un tema medular en las administracio-nes públicas, y consecuentemente, se requiere que éstas definan estra-tegias que permitan la identificación y/o el desarrollo y el mantenimiento de las competencias que deben po-seer y evidenciar los funcionarios públicos, con el propósito de mejorar el desempeño de los roles definidos legalmente para cada institución pública. Por lo tanto, a pesar de que existen elementos sistémicos que pueden atentar contra la calidad de los servicios públicos, también, ello puede ser atribuible al comporta-miento y la actitud de quienes tienen a cargo la creación y el desarrollo de tales sistemas.

Reflexiones finales

El tema analizado en la pre-sente investigación ha permitido identificar la congruencia del tema de los modelos de gestión por com-petencias con la calidad en los servi-cios públicos, como un componente de gran trascendencia para el exito-so desempeño de las organizaciones públicas, por lo que observando los esfuerzos que, en esta materia ha realizado la DGSC, así como algu-nas de las instituciones conforman-tes del RSC, resultaría interesante que la primera adopte un proyecto estratégico que aborde en forma integral el tema de los modelos de gestión por competencias en ese ámbito.

En este momento existen mu-chos intentos en ese sentido, sin embargo; las organizaciones no tienen una línea de acción común y los esfuerzos se realizan en forma aislada, por lo que el diseño de un plan en ese sentido, permitirá direc-cionar correctamente los esfuerzos y los recursos necesarios, así como desarrollar, potencializar y divulgar un modelo competencial general que podría impulsar la DGSC, integrando en éste lo que a cada una de sus áreas compete y que, a la vez, pro-mueva la participación de las ORH en los procesos que, a partir de esa iniciativa, se generen, y que además, les permita la definición de su propio modelo, sin que en un principio, implique incorporar el as-pecto retributivo.

Aunado a lo expuesto en el presente estudio, se debe comentar que es importante aprovechar la experiencia del Registro Nacional en el tema, cuyo proyecto de modelo competencial, como se pudo obser-var, ha logrado implantarse en prin-cipio sólo en algunos procesos de la administración de los recursos humanos; pero que se perfila como una iniciativa que está en crecimien-to y que permitirá la mejora de la prestación de los servicios que ofre-ce esa organización.

De la misma forma, pueden aprovecharse los esfuerzos de las instituciones, tanto del RSC como de otras organizaciones conformantes del Sector Público de Costa Rica, que están avanzando en esta área y que pueden convertirse en referen-tes importantes para el desarrollo de un trabajo estratégico en ese sentido.

Finalmente, se espera que esta investigación genere espacios de reflexión y discusión sobre los modelos de gestión por competen-cias como una oportunidad para la calidad en los servicios públicos de la Región y que promueva el inter-cambio de experiencias entre paí-ses, de modo que aquellos funciona-rios públicos cuya responsabilidad tiene que ver con la dotación del personal idóneo para las organiza-ciones y, que todavía desconocen o tienen dudas sobre la implantación y éxito de los modelos objeto de estu-dio, encuentren el apoyo y la infor-mación, tanto teórica como práctica, necesaria para emprender el camino hacia la gestión por competencias.

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Werther, W. Administración de Per-sonal y Recursos Humanos (2005) McGrawHill Editions ◊

ANEXO No. 1

SISTEMATIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Tema de estudio

El tema abordado se plantea de la siguiente forma: “Modelos de Ges-tión por Competencias: Una oportunidad para la calidad en los servicios públicos”.

Objetivo general

El objetivo general de la investigación se define como:

• Determinar si los modelos de gestión por competencias constituyen una oportunidad para la calidad en los servicios públicos, mediante el estudio, tanto de los modelos teóricos y las experiencias de las institu-ciones públicas cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, RSC, como de las opiniones de los expertos en el tema; de tal manera que se logre visualizar si en el tema de la calidad y las competencias de los funcio-narios públicos poseen un papel determinante.

Problema

¿Es posible que los Modelos de Gestión por Competencias contribu-yan con la calidad en los servicios públicos?

El problema se formula de esta forma, ya que por años se han conoci-do modelos teóricos relacionados con el tema de la gestión por competen-cias, no obstante, no se conoce el criterio que, en este sentido, poseen los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos, ORH, de las institucio-nes cubiertas por el RSC, así como las acciones emprendidas en este con-texto.

En virtud de lo anterior, es necesario determinar si estos modelos apor-tan a la gestión del talento humano, metodologías que orienten las acciones hacia la búsqueda del personal idóneo, cuyo desempeño contribuya efecti-vamente a la calidad en los servicios públicos ofrecidos por las instituciones amparadas por dicho Régimen.

Elementos que integran el problema

• Conocer si los modelos de gestión por competencias han sido adopta-dos por las ORH del RSC.

• Identificar las acciones realizadas por las ORH, para conocer acerca del tema de los modelos de gestión del talento humano.

• Determinar quiénes han liderado el desarrollo de los modelos de ges-tión por competencias en las instituciones del RSC de Costa Rica y ¿cuáles han sido los resultados obtenidos?

Determinar:

• ¿Qué relación existe entre los modelos de gestión por competencias y la calidad en los servicios públicos?

• ¿Qué nivel de conocimiento poseen los encargados de las ORH res-pecto a las teorías de modelos de gestión por competencias?

• ¿Se han realizado en el país evaluaciones de la calidad en los servi-cios públicos ofrecidos por las instituciones cubiertas por el RSC?

• Identificar las instituciones públicas que han tenido experiencia en cuanto a la intención de asumir modelos de gestión por competencias y profundización en los casos.

Hipótesis

Es necesario establecer un modelo de gestión por competencias en el RSC que permita evidenciar las principales características que los funciona-rios públicos deben poseer y manifestar para que su desempeño pueda con-tribuir con la calidad en los servicios públicos.

Variables

• Instituciones públicas cubiertas por el RSC de Costa Rica.

• Cantidad de instituciones públicas cubiertas por el RSC de Costa Rica que han implantado un modelo de gestión por competencias.

• Cantidad de encargados de las ORH del RSC que consideran que los modelos de gestión por competencias contribuyen con la calidad en los servicios públicos.

• Estudios de calidad en los servicios públicos que incorporan compe-tencias específicas de los funcionarios prestatarios de tales servicios.

ANEXO No. 2

RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2009-2010

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
MAG			x		x		x	-	x
Consejo Nacional de Política Públi- ca de la Persona			x		x		x	-		X
DINADECO			x		x		x	-	x
INA	x			x		x		Propuesta de gestión de RRHH por competen- cias. Inversión de recursos para que el perso- nal asista a actividades de capacitación. Creación de equipos de trabajo dedicados a tiempo completo a la transferencia de los conocimientos relacionados con la realidad institucional. Incorporación de metas relacio- nadas con la implantación de modelos de gestión en los POA como la propuesta para la elaboración de perfiles de puestos de las clases Profesional de Apoyo y Formador para el Trabajo para la selección vía concurso interno del personal más idóneo.	x
Ministerio de Hacienda	x			x		x		El Centro de Invesigación y Formación Hacendaria está diseñando perfiles de puestos basado en competencias para el desarrollo de los programas de capacitación. Para efectos de concursos internos, diseñamos una serie de competencias por clase de puesto para efectos de evaluación. Pretenden que el nuevo mode- lo de evaluación del desempeño esté funda- mentado en competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Ministerio de la Presidencia	x			x			x	Planes para implantar la evaluación del desempeño por competencias.	x
Consejo de Seguridad Vial	x				x		x	Se está planificando para el 2010 participación en cursos libres para algunos funcionarios del departamento.	x
Dirección General de Migración y Extranjería	x				x		x	-	x
Dirección General de Servicio Civil	x				x		x	-	x
Museo Nacional			x	x		x		Se elaboró un proyecto de modelo de evalua- ción por competencias y se envió a los jefes de departamento. A partir de las observaciones de éstos llegamos a la conclusión de que aún no estábamos preparados para ello.	x
Consejo de Transporte Público		x			x		x	-	x
Ministerio de Comercio Exterior			x		x		x	-	x
Fondo Nacional de Becas		x			x		X	-			x
INCIENSA	x			x		x		Modelo de capacitación basado en compe- tencias.	x
Registro Nacional	x			x		x		Se contrató a la empresa consultora Manpo- wer CR, quienes en forma conjunta con perso- nal de RRHH del Registro Nacional, elabora- ron el Modelo de Gestión por Competencias que incluye el Diccionario por Competencias, el Manual de Cargos por Competencias, el Modelo de Reclutamiento y Selección, el Modelo de Evaluación del Desempeño y el Modelo de Capacitación y Desarrollo.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Sistema Nacional de Áreas de Conservación	x			x			x	A través del proyecto Rompiendo Barreras para la Desconcentración SINAC, se con- templó presupuesto para el 2010 con el propó- sito de contratar servicio de consultoría para apoyo de actividades de desarrollo del recurso humano, específicamente para Gestión por Competencias y Capacitación.	x
Ministerio de Salud	x			x			x	Se pretende diseñar para el 2010 una metodo- logía para la construcción de un programa permanente de desarrollo de habilidades directivas, dirigido de forma personalizada a los 111 servidores con cargos de jefatura de la institución.	x
Instituto Costarri- cense sobre Drogas	x				x	x		No se ha realizado ninguna capacitación con respecto al modelo de gestión por competen- cias, en realidad se ha hecho un esfuerzo por implementar este modelo en perfiles de todos los puestos y adaptarlos a la propuesta de evaluación del desempeño. El conocimiento que se posee de este tema ha sido auto- didacta, leyendo muchos artículos y libros al respecto.	x
Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodepen- dencia	x				x		x		x
Tribunal Registral Administrativo	x			x			x	A través del Consejo Académico, ha promovi- do la capacitación de los profesionales del Área Administrativa, específicamente, de quien tiene a cargo el proceso de Recursos Huma- nos, a efecto de poder, en un futuro no muy lejano, tener un Manual por Competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Fondo Nacional de Financiamien- to Forestal			x		x		x		x
Dirección General de Aviación Civil	x			x		x		En cuanto al proceso de planificación se realizó el curso “Construcción de Indicadores de Gestión”. Actualmente se está en el proce- so de implementación del modelo ISO 9001- 2008 dentro del cual se han llevado varios módulos entre los que se pueden citar el de Mapeo de Procesos, fundamentación de la norma, Sistema de Documentación que se debe llevar bajo esta norma y Auditorías de Calidad. Se llevaron a cabo capacitaciones dirigidas a las diferentes jefaturas con el propósito de que aprendieran lo que es la construcción de planes de gestión estratégicos institucionales bajo el modelo del cuadro de mando integral. Se capacitó a un grupo importante de funcionarios en el manejo de MS-Project con la Universidad Nacional, UNA. Se está capacitando al personal en lo que es la importancia del control interno y el SEVRI.	x
Ministerio de Ciencia y Tecno- logía	x				x		x		x
Imprenta Nacional			x		x		x		x
Ministerio de Ambiente, Energía y Tele- comunicaciones	x			x			x	Curso de Evaluación por Competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Ministerio de Economía, Indus- tria y Comercio	x				x	x		Para incursionar un modelo de capacitación por competencias, antes se deben definir las competencias de los puestos. Nuestro Depar- tamento con la participación de las jefaturas levantó información sobre las competencias de los cargos.	x
Laboratorio Costarricense de Metrología			x		x		x			x
Procuraduría General de la República	x				x		x		x
Dirección General de Archivo Nacio- nal			x		x		x		x
Ministerio de Cultura, Juventud y Deportes		x			x		x				x
Comisión Nacio- nal de Prevención de Riesgos y Atención de Emergencias			x		x		x	Se está trabajando en el modelo de evaluación del desempeño con una estudiante y se le solicitó que trabajara en una herramienta que permitiera incursionar en la gestión por compe- tencias.	x
Ministerio de Obras Públicas y Transportes	x				x	x		Se han realizado charlas de evaluación del desempeño basado en gestión por compe- tencias.	x
Ministerio de Trabajo y Seguri- dad Social	x				x	x		La evaluación del desempeño y algunos instrumentos aislados de entrevistas por selección por competencias.	x

Continúa…

…viene

Institución	1. Conocimiento sobre la teoría de modelos de gestión por competencias	2. Acciones realiza- das en procura de capacitar al personal en este tema	3. Diseño de mode- los de gestión por competencias en la institución	4. Actividades realizadas para capacitar, diseñar o implantar modelos de gestión por competencias	5. La gestión por com- petencias puede contri- buir con la calidad en los servicios públicos
SI	NO	POCO	SI	NO	SI	NO	-	SI	NO	N/R
Consejo Nacional de Vialidad	x			x			x	Se han impartido a los analistas de la Unidad de RRHH cursos en esta materia, con la finalidad de ir asimilando el concepto y pasan- do el proceso de reorganización en el que se encuentran, tomarlo como un proyecto a implementar en el CONAVI.	x
Ministerio de Planificación Nacional y Políi- ca Económica	x			x			x	Se han realizado cursos de capacitación.	x
Ministerio de Vi- vienda y Asenta- mientos Humanos	x				x		x	Las charlas se impartirán en el 2010.	x
Ministerio de Relaciones Exte- riores y Culto	x				x		x		x
Consejo Nacional de la Persona Adulta Mayor	x			x			x		x

Fuente: Información de los treinta y ocho Cuestionarios Aplicados a los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servi-cio Civil de Costa Rica.

ANEXO No. 3

RESUMEN DE RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2009-2010

[1] Un 26.31% señala que posee muy poco conocimiento en el tema de gestión por competencias.

Fuente: Cuadro No. 1: “Resultados de los Cuestionarios Aplicados a los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil”.

ANEXO No. 4

RESUMEN GRÁFICO DE RESULTADOS DE LOS CUESTIONARIOS APLICADOS A LOS ENCARGADOS

DE LAS OFICINAS DE RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2009-2010

Fuente: Cuadro No. 2: “Resumen de Resultados de los Cuestionarios Aplicados a los Encargados de las Oficinas de Recursos Humanos del Régimen de Servicio Civil”.