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en este número

artículos

Reforma del Estado y tendencias de profesionalización de la función pública en Iberoamérica

p. 9

Profesionalización de la función pública para la gobernanza y la gestión de calidad en la administración gubernamental

p. 37

Cambios recientes en el Servicio Profesional de Carrera en México: nuevas condiciones y nuevos retos

p. 59

Implicaciones de la apertura comercial para el Régimen de Servicio Civil

p. 71

Función pública y desarrollo del Estado

p. 115

cifras

Estadísticas de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana

p. 133

Julio César Fernández Toro

Destaca las principales tendencias de la profesionalización de la función pública en el marco de las reformas estatales y de la racionalización y funcionamiento del aparato público.

Luis Lorenzo Rodríguez

Señala las principales dificultades para la profesionalización, la gobernanza y la calidad, identificando algunas estrategias orientadas a solventar estos problemas.

Rafael Martínez Puón

Examina la problemática de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal de México, en contraste con el reciente Reglamento a la Ley, identificando potenciales riesgos y nuevos retos.

Alberto Delgado Paniagua

Investigación que plantea la asociación entre la apertura comercial en la economía y las mejores condiciones de competitividad requeridas, con la gestión del talento humano en el Estado, específicamente el personal bajo el Régimen de Servicio Civil, RSC.

José Alberto Bonifacio

Aborda algunas cuestiones centrales que asignan a la función pública, un papel destacado en la construcción de una mayor capacidad institucional del Estado.

Rethelny Figueroa de Jain

Presenta estadísticas relevantes en relación a las principales características de los funcionarios que laboran para el sector público de los países que integran el Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana.

Continúa…

…viene

documentos

La calidad en la administración pública colombiana

p. 203

Experiencias de gestión de calidad: El caso de la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, de Costa Rica

p. 209

Experiencias recientes de profesionalización de la función pública de Colombia

p. 225

Guatemala: Escala de salarios para puestos directivos de confianza o temporales

p. 237

Avances del Servicio Civil de Guatemala

p. 247

Aportes y avances en el Sistema de Carrera Administrativa de Panamá 2004-2007

p. 267

Selección de personal para la educación pública. El caso de Costa Rica

p. 279

Estrategias de reforma y profesionalización de la función pública en la República Dominicana

p. 289

María del Pilar Arango Viana

Sintetiza el proceso de implementación del Sistema de Gestión de Calidad de la Administración Pública de Colombia.

Bernal Robles Robles

Describe el reciente proceso inicial de introducción de un Sistema de Gestión de Calidad para el Régimen de Servicio Civil de Costa Rica.

Alberto Medina Aguilar

Documenta el proceso de establecimiento de la Función Pública de Colombia y el desarrollo de esta materia en las dos últimas décadas.

Luis Enrique Castañeda Quan

Propone una escala de salarios para el personal de confianza en la República de Guatemala.

Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC

Expone los logros alcanzados durante el período 2006-2008, así como los desafíos y retos en materia de administración de recursos humanos impulsados por la ONSEC.

Arnulfo De León

Informa de las reformas recientes a la Ley de Carrera Administrativa, con especial mención al Procedimiento Especial de Ingreso, PEI.

Leonel Obando Obando

Especifica la tecnificación y modernización del proceso de reclutamiento y selección de personal, para el sector educativo de la República de Costa Rica.

Ramón Ventura Camejo Gregorio Montero

Sintetiza la experiencia de reforma de la Función Pública en la República Dominicana, señalando el proceso para impulsar la Ley de Función Pública.

Continúa…

…viene

El accionar del Servicio Civil de Costa Rica 2006-2008

p. 303

Logros del accionar de la Secretaría de Administración Pública, SEAP

p. 317

Ley de la Carrera Administrativa Municipal de El Salvador

p. 349

Modelo para implementar un Sistema de Carrera Administrativa Municipal

p. 389

el icap en Centroamérica

Programa de Actividades del XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana

p. 409

referencias

p. 415

Lineamientos para los colaboradores de la Revista Centroamericana de Administración Pública del ICAP

p. 417

Dirección General de Servicio Civil, DGSC

Referencia los principales programas, proyectos y actividades realizados durante el período 2006-2008.

Secretaría de Administración Pública, SEAP

Rinde cuenta del quehacer de la Secretaría indicando los avances y logros alcanzados en materia de profesionalización de la función pública y gestión de calidad del sector público dominicano.

Comisión Nacional de Desarrollo Local, CONADEL

Ilustra el contenido de la Ley de la Carrera Administrativa Municipal de El Salvador.

Carlos Olivas Rojas

Desarrolla un modelo apropiado para implementar la Carrera Administrativa en los gobiernos locales.

ICAP

Detalla el Programa de Actividades del XIV Foro de la Función Pública.

ICAP

Incluye referencias relevantes sobre el tema de esta revista.

ICAP

Instrucciones para los colaboradores de la Revista Centroamericana de Administración Pública que edita el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública

Número 54-55 Enero-Diciembre 2008

  • Director Hugo Zelaya Cálix
  • Editora Rethelny Figueroa de Jain
    • Comité Editorial ° Rethelny Figueroa de Jain Coordinadora Técnica, ICAP ° Alan Henderson García Área de Gerencia Social, ICAP ° Fremi Mejía Canelo Área de Gestión de Políticas y Negociaciones Internacionales, ICAP ° Ramón Rosales Posas
    • Área de Gerencia de Proyectos, ICAP
  • Coordinación Programa Editorial Rethelny Figueroa de Jain
  • Departamento de Publicaciones Efraín Quesada Vargas
  • Para suscripciones, canje y solicitudes, escribir a Revista Centroamericana de Administración Pública, ICAP, Apartado 10.0251000, San José, Costa Rica, C.A. Fax: (506) 2225-2049. Correo electrónico: info@icap.ac.cr Web site: http://www.icap.ac.cr

A mediados del siglo XX, Centroamérica consideró pertinente ordenar la gestión de los recursos humanos al servicio de los gobiernos, instituyendo normativas, estructura y programas, que permitieran crear una institucionalidad orientada a dar respuesta a las demandas sociales con eficiencia, eficacia y efectividad, de tal forma que, en todos los países integrantes del Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana, existen instancias a cargo del Servicio Civil, la Función Pública, la Carrera Administrativa y/o la Gestión de Recursos Humanos, con grados de avances diferentes y niveles jerárquicos distintos.

Actualmente, con la necesidad de fortalecer el “buen gobierno”, los esfuerzos por incrementar la capacidad y productividad institucional y la respuesta a la demanda ciudadana con calidad, se ha retomado la importancia de la

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55), 2008

editorial

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55), 2008

temática de la profesionalización de la función pública, no solamente por la reforma y modernización del Estado en general, sino por los propios servidores públicos y la sociedad civil en particular, ya que existen una serie de razones para ponderar la relevancia de este cuerpo de funcionarios en el desarrollo nacional y sostenible. Es así, que la formación de los servidores públicos es hoy en día, un tema vigente y permanente en la agenda de la administración pública y especialmente del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.

El Servicio Civil de carrera o profesionalizado, representa para la gobernabilidad democrática, no solamente una expresión de la institucionalidad gubernamental, sino también una profundización del proceso de construcción de la democracia, fortaleciendo a la vez, la capacidad, tanto gerencial de los diferentes ámbitos de las administraciones públicas, como la ejecución descentralizada de las mismas. Por otra parte, una mejora sistemática en la gestión y el desarrollo de los funcionarios públicos, aumenta la productividad en el sector público, coadyuvando al accionar de la gobernanza.

No obstante lo anterior, los países miembros que forman parte de este Foro, enfrentan algunos retos para avanzar en la conformación de un servicio profesional de carrera, los que sucintamente menciono a continuación:

a) Articular en forma integral el servicio profesional de carrera para toda la administración pública.

b) Garantizar que en la transición por el relevo en la titularidad de los poderes, se aprovechará la experiencia y los conocimientos del personal, y no se interrumpirá el funcionamiento administrativo, olvidando la práctica tradicional de la vieja injerencia política.

c) Proporcionar al ciudadano certidumbre y credibilidad con respecto al ejercicio de la función pública.

d) Mejorar la acción del gobierno, tanto en términos de cobertura como de calidad de los bienes y servicios brindados

Revista Centroamericana de Administración Pública

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – ICAP Apartado 10.025-1000, San José, Costa Rica, C.A., Fax: (506) 2225-2049 Teléfonos: (506) 2234-1011 / 2225-4616. Centro de Docencia: (506) 2253-4059 / 2253-2287 Imprenta: (506) 2224-2666 Correo electrónico: info@icap.ac.cr Web site: http://www.icap.ac.cr

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Cambios recientes en el Servicio Profesional de Carrera en México: nuevas condiciones Rafael Martínez Puón** y nuevos retos*

A CUATRO AÑOS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA LEY DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL, EXAMINA LA PROBLEMÁTICA EN CONTRASTE CON LOS CONTENIDOS DEL REGLAMENTO A LA LEY, DE RECIENTE PROMULGACIÓN, IDENTIFICANDO POTENCIALES RIESGOS Y NUEVOS RETOS.

PALABRAS CLAVES: PROFESIONALIZACIÓN / SERVICIO CIVIL / MÉXICO

Los importantes problemas que enfrentamos hoy, no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento en el que nos encontrábamos cuando los creamos

Albert Einsten

Introducción

En anteriores Foros de la Función Pública del Istmo Centroameri

* Documento presentado en el XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana: “Profesionalización de la Función Pública y Gestión de Calidad”, realizado del 16 al 18 de julio del 2008, en Santo Domingo, República Dominicana, y organizado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, de República Dominicana.

** Doctor en Gobierno y Administración Pública por el Instituto Universitario Ortega y Gasset, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores Ni

cano, Panamá y República Dominicana, concretamente el XII Foro llevado a cabo en Honduras en el 2004, se hizo un anuncio importante que tenía que ver con el inicio de los

vel I. Distinción otorgada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología CONACYT. Director General de la Revista Buen Gobierno que edita la Fundación Mexicana de Estudios Políticos y Administrativos A.C. Es Coordinador Técnico de la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal de la Secretaría de la Función Pública. Actualmente se encuentra como Investigador Visitante del Instituto de Dirección y Gestión Pública de la Escuela de Alta Dirección de Empresas, ESADE, con sede en Barcelona, España.

Recibido: 9 de junio del 2008. Aceptado: 8 de setiembre del 2008.

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trabajos del Servicio Profesional de Carrera, SPC,1 en México. Ese comienzo estaba res-paldado por la expedición de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal, publicada el 10 de abril del 2003, y de su Reglamento un año después, que significaba su puesta en marcha. Antes de esa fecha, si bien se identificaban algunas experiencias aisladas, que se adelantaron en este tema de la profesionalización como la de la Secretaría de Relaciones Exteriores (Servicio Exterior Mexicano), el Instituto Federal Electoral (Servicio Profesional Electoral), la Procuraduría Agraria (El Servicio Profesional Agrario)… etc. (Haro Belchez, 2000).

A nivel de burocracia central, la experiencia a la altura de la publicación de una ley, y del ejercicio de la misma, era inédita en el país. Ca

1. Entiéndase el servicio civil o profesional de carrera como aquél sistema de empleo en que las personas ingresan al sector público a través de sus propios méritos y en igualdad de oportunidades. Aunque en el fondo tales términos no dejan de significar lo mismo, desde ahora se puede señalar que el término de servicio profesional de carrera es la versión moderna de los servicios civiles, sobre todo por incorporar elementos de carácter gerencial como las competencias, la evaluación del desempeño, el uso intensivo de tecnologías de la información, entre otros elementos. Véanse Martínez Púón, Rafael (2005) “Servicio Profesional de Carrera ¿Para qué? México, Ed. Miguel Ángel Porrúa. Méndez, José Luis (2008) “Diseño, aprobación e implementación del Servicio Profesional en México. Lecciones y retos”. Revista Servicio Profesional de Carrera No. 9, primer semestre, 2008, México. Ed. Fundamespa/Red Mexicana por la profesionalización del servicio público.

so curioso y extraño, en la región latinoamericana, si se parte del reconocimiento de un país como México que por su tamaño y fuerza económica no ha dejado de ser, junto con otros países como Chile, Argentina, Brasil, un referente a seguir.

Conviene recordar que el servicio profesional de carrera en México, tiene como ámbito de aplicación a la administración centralizada junto con sus órganos desconcentrados (catorce secretarías y sesenta y nueve órganos desconcentrados sujetos de la ley), quedando excluida la administración pública paraestatal y algunos órganos de la Administración Central que tienen que ver con seguridad nacional, seguridad pública, maestros, médicos y el servicio exterior. La ley está dirigida a rangos de puestos de director general, director general adjunto, director de área, subdirector, jefe de departamento a puestos de enlace, que cubren un total de 36.690 puestos de un total de 690.000 de la administración pública centralizada, dejando fuera a puestos que están por encima y que corresponden a designación política (secretarios, subsecretarios y titulares de unidad), y a puestos que están por debajo que corresponden a puestos operativos o sindicalizados.

La organización y operación del servicio profesional de carrera está a cargo de la Secretaría de la Función Pública, junto con Comités Técnicos de Profesionalización ad hoc en las secretarías. A éstos se

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les dio la atribución de seleccionar y operar los instrumentos específicos del servicio, mientras a la Secretaría de la Función Pública, la de establecer la normatividad general, promover el servicio a través de estrategias de cambio cultural, además de por supuesto supervisar, y, en caso de detectar desviaciones significativas, corregir la operación. Se creó dentro de esta Secretaría una entidad experta, la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de Recursos Humanos, como responsable directa de la implementación del servicio. (Méndez 2008).

Ahora bien, no suficiente con lo joven de este ejercicio o experiencia, el cambio más reciente y más significativo que ha sufrido el servicio profesional de carrera en México, ha sido la expedición de un nuevo Reglamento de la Ley, publicado el 6 de setiembre del 2007 en el Diario Oficial de la Federación, que ha traído cambios sustanciales que ya se explicarán más adelante. De manera que, desde ahora podemos hablar de una reforma importante en el ser y quehacer del servicio profesional de carrera. Lo que nos indica que estas figuras son dinámicas, que permiten cambios sustanciales en su diseño, y que requieren de modificaciones permanentes como producto de las nuevas condiciones y necesidades, tanto de la administración como de los propios servidores públicos. De ahí el epígrafe del artículo.

En ese sentido, el propósito de este artículo es establecer un balance de lo que ha acontecido durante estos cuatros años de implementación, de señalar los cambios que prevé el nuevo Reglamento y de hacia dónde se dirige el servicio profesional de carrera. El documento se encuentra dividido en los siguientes apartados.

  • Análisis de la implementación a cuatro años.
  • Contenidos del nuevo reglamento.
  • Riesgos potenciales y nuevos retos.
  • Conclusiones.

Análisis de la implementación a cuatro años

El 2007 para el SPC, ha resultado ser un año muy importante por dos grandes razones: una, por haber sufrido por primera vez, un cambio de gobierno que suponía muchas cosas, entre la más destacable, la posibilidad real de que esta figura fuera alterada en su funcionamiento, incluso con la abrogación de la Ley, independientemente de que el partido de gobierno fuera el mismo del sexenio previo; situación que no sucedió. Y la otra razón, tal como se señaló en un principio, es que se ha presentado la primera gran reforma a través de un nuevo reglamento que recoge las inquietudes y preocupaciones de final de sexenio y propuestas para el nuevo sexenio.

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En efecto, al comienzo del 2007, si bien es cierto que la Ley y el sistema como tal no perecieron, si existía la inquietud de que algo tenía que cambiar ya que el funcionamiento en los tres primeros años (si tomamos el 2004 como tal) había dejado mucho que desear. Y las voces estaban a la orden del día, por principio la de los propios aspirantes, la de las autoridades responsables de la implementación, los medios académicos, y no se diga, los resultados de las auditorías. Concretamente, los datos arrojados por la Auditoría Superior de la Federación 2007 (órgano de fiscalización del Poder Legislativo con respecto al Poder Ejecutivo), arrojaron la cifra de treinta y ocho observaciones que derivaron en veinticinco recomendaciones, sobre el funcionamiento del servicio profesional y sus diferentes líneas de trabajo. Adicionalmente, se realizó una encuesta con los titulares de los órganos de administración llamados Oficiales Mayores junto con sus Directores Generales y se recibieron sus sugerencias y propuestas de cambio, así como las recomendaciones del sector académico, concretamente el Centro de Investigación y Docencia Económica, CIDE, sobre los diferentes aspectos y problemas del sistema. Recordemos que el sistema del SPC se compone de siete subsistemas que son: Planeación de Recursos Humanos; Ingreso; Desarrollo Profesional; Capacitación y Certificación de Capacidades; Evaluación del Desempeño; Separación y Control; y Evaluación:

GRÁFICO No. 1

SUBSISTEMAS DEL SISTEMA DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA, SPC

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Y en efecto, se llegó a concluir que era necesario un cambio profundo. Una primera aproximación a los problemas, tipo diagnóstico, indicaba que la ley en términos generales es adecuada pero la reglamentación, su implementación y operación no fue la más correcta, registrándose problemas como los siguientes:

  • Una excesiva centralización en la operación por parte de la Secretaría de la Función Pública y su entidad experta.
  • Limitado énfasis en el desarrollo profesional.
  • Una reglamentación restringida para la separación de servidores públicos y participación limitada de los Órganos Internos de Control.

En el mismo sentido, se llegó a la conclusión de que el sistema fue implantado de manera compleja y poco flexible, lo que se observa en problemas particulares como los siguientes:

  • El registro de estructuras es difícil y largo.
  • Los exámenes gerenciales son iguales para todos.
  • Las ponderaciones de las evaluaciones son complejas.
  • La movilidad es limitada para los servidores públicos.
  • El sistema de evaluación del desempeño es complaciente;

un dato relevante nos señala que más del 80% de los servidores públicos son evaluados como sobresalientes.

De todo esto, se desprendió trabajar de la siguiente forma (Treviño, 2007):

  • En el corto plazo: emitir el nuevo Reglamento y normatividad secundaria para hacer ajustes a la operación actual, con el propósito de atender las recomendaciones de la Auditoría Superior de la Federación, de las que se resaltan como esenciales las tres siguientes: el cuidar la estricta observancia de los principios de la ley; el construir indicadores de desempeño que permitan evaluar el SPC, así como verificar el real funcionamiento del mismo con base en lo alcanzado en los indicadores, del Programa Anual y de Mediano Plazo.
  • En el mediano plazo: mejorar el Sistema para lograr procesos de ingreso eficaces y acordes a los requerimientos de ocupación reales de las dependencias, que permitan valorar experiencia y otros méritos; evaluación del desempeño rigurosa; capacitación efectiva, y procesos de separación apegados a la legalidad.
  • En el largo plazo: consolidar el Servicio Profesional de Carre-
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ra y contribuir en el proceso de profesionalización de organismos no sujetos del mismo, enfatizando el logro de resultados mediante el desarrollo del capital humano, así como en otros órdenes de gobierno.

Contenidos del nuevo Reglamento

En el diseño del nuevo Reglamento de la Ley se recogen opiniones, sugerencias y hasta recomendaciones, tanto de personas físicas como de personas morales. En ese sentido, el nuevo Reglamento viene a ser el crisol de todas las observaciones en su conjunto con una visión de mediano y largo plazo, bajo tres premisas:

  • La descentralización de la operación y la centralización de la información.
  • El énfasis hacia un rol normativo de la Unidad.
  • Mayor vigilancia del cumplimiento de la normatividad mediante una mayor participación de los Órganos Internos de Control, OIC.

Los principales contenidos del nuevo Reglamento están resumidos en los siguientes grandes temas:

Se simplifica la normatividad a partir de un nuevo Reglamento que provee un marco genérico de actuación y lineamientos.

Esto es, significa trabajar con un marco general dejando a las instancias operativas márgenes de actuación más abiertos. En el marco de la simplificación se prevé emitir un lineamiento por subsistema a diferencia de años anteriores que se emitieron hasta treinta y cinco disposiciones.

Se descentraliza la operación y se centraliza la información. Todo esto a partir del otorgamiento de mayores atribuciones a los Comités Técnicos de Profesionalización, en el sentido de que sean las propias dependencias que dicten sus procedimientos de acuerdo con sus necesidades, pero bajo la supervisión y manejo de la información por parte de la instancia rectora que sigue siendo la Secretaría de la Función Pública.

Se descentraliza el proceso de selección y utilización de pruebas propias por parte de las dependencias, para contar con un sistema de ingreso ágil en cuanto a pruebas y tiempos. La idea es que las dependencias al establecer sus propios exámenes versus exámenes generales y sus propios perfiles profesionales (privilegiando la experiencia) se contribuya a flexibilizar el funcionamiento del sistema de ingreso. Aunado al establecimiento de nue-

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vas modalidades de convocatoria: a) la dirigida a cualquier interesado, b) a servidores públicos en general, y c) dirigidos a cualquier interesado cuyo resultado haya sido obtenido por concurso bajo la modalidad a) o b) y que estén considerados como parte de la reserva de talentos.

  • Se determina una mayor vigilancia y control de la operación por parte de los OIC. Este precepto es fundamental ya que si bien la idea consiste en descentralizar la operación del funcionamiento del sistema, como complemento de esta actividad tendrá que estar su estricta vigilancia y control, incluso para la resolución de quejas e inconformidades que se hacía de manera centralizada, que recaerá en los OIC, como entidades que tienen a su cargo la fiscalización interna de la administración pública.
  • Se flexibiliza la movilidad de servidores públicos. A través de la figura de ramas de cargo se facilitará la movilidad de servidores públicos en el sistema, con lo que la rigidez que estaba marcada en el reglamento abrogado (sólo permitía movimientos laterales en el mismo grupo, grado, nivel, y perfil), ya no será un obstáculo para la eficiente reubicación de las personas. Con ello, lo que se pretende es darle im

pulso, ahora sí, por primera vez, al desarrollo profesional.

Se establecen las bases para agilizar el registro de estructuras y flexibilidad en la definición de los perfiles. Sobre este punto, se establecerán criterios generales de registro de estructuras, con el propósito de hacer un registro mucho más dinámico que permita tener una estructura orgánica más apegada a la realidad de cada dependencia. Con relación a los perfiles de puestos éstos serán mucho más flexibles en su integración, y no en la forma rígida en las que hasta ahora habían sido establecidos. De modo que a través de las disposiciones del Reglamento y los lineamientos que en su oportunidad se emitan, los perfiles establecerán condiciones mínimas que requiere contar la persona para ocupar el puesto (Treviño, 2008).

Se fortalece el Sistema de Evaluación del Desempeño. Este objetivo se pretende lograr a través de que el método de evaluación esté vinculado a las funciones de cada puesto. Además, se pretende que se utilice como factor de actualización y capacitación de los evaluados. Y al mismo tiempo, a partir de ese diagnóstico realizado podrá ser considerado para recibir estímulos, o en su caso, ser objeto de un movimiento lateral.

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  • Se vincula el Registro Único de Servidores Públicos con el catálogo de puestos. Esto con la idea de que permita identificar servidores públicos que reúnan el perfil para desempeñar puestos vacantes dentro del sistema. Asimismo, en la medida en la que el catálogo comprenda puestos de instituciones que no forman parte del sistema, se contará con un universo mucho más amplio de posibles candidatos a desempeñar el puesto.
  • Se impulsa el desarrollo profesional por necesidades del servicio. Todo ello, mediante un sistema de puntos con base en la capacitación (que permite la actualización permanente), experiencia y el mérito, que dé lugar a movimientos laterales y concursos de promoción. Asimismo, se está en el interés de vincular la capacitación con la certificación.
  • Se establece claridad en las causales de separación. La idea principal es establecer claridad en cuanto a que estabilidad no es sinónimo de inamovilidad; por lo tanto la intención es establecer reglas de separación, dadas en primer lugar por los propios Comités de Profesionalización con base en lo que ellos observen, pero principalmente vinculadas a bajo desempeño.
  • Se implementan restricciones respecto a la ocupación ex

cepcional sin concursos. Se establecen procedimientos y restricciones que implican la menor utilización de los mismos.

Se propone acelerar el proceso de certificación. Esto es, se establece un plazo no mayor de tres años para que los servidores de libre designación, concluyan su proceso de certificación para que adquieran la calidad de servidores profesionales de carrera, a través de un proceso simplificado. De no ser así, la plaza que ocupan serán puesta a concurso, y la persona tendrá que entrar a tal concurso.

Riesgos potenciales y nuevos retos

Las nuevas condiciones dadas por el nuevo Reglamento del Servicio Profesional de Carrera, significa nuevos retos pero también riesgos potenciales. De igual manera, el nuevo Reglamento no es un bálsamo a los problemas generados con anterioridad y a los existentes. Lo deseable es que cambie la situación preexistente, pero esto no se logra tampoco de la noche a la mañana. A ocho meses (junio del 2008) de haberse publicado el Reglamento, estas son algunas cifras y algunas asignaturas pendientes entre los rubros más significativos:

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ESTADO ACTUAL DE LA APLICACIÓN DEL REGLAMENTO DEL SERVICIO PROFESIONAL DE CARRERA, SPC, EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA FEDERAL DE MÉXICO JUNIO, 2008

Subsistema de Planeación de Del 2004 a junio del 2008:

Recursos Humanos 100% de las estructuras registradas y 100 de los puestos descritos sujetos de la ley. Aunque año con año continúan las dependencias actualizando sus estructuras. Pendiente la definición de lineamientos para el registro de estructuras.

Subsistema de Ingreso Del 2004 a junio del 2008:

14.818 concursos realizados de los que hay 6.977 ganadores, pero con un 35,59% (5.277) de concursos desiertos (esta cifra ha comenzado a disminuir gradualmente). Expedición de nuevos lineamientos de ingreso.

Subsistema de Desarrollo Profe-Se sigue trabajando en un proyecto de lineamientos. sional

Subsistema de Capacitación y Del 2004 a junio del 2008:

Certificación de Capacidades Más de 100.000 personas capacitadas a través de @campus México. Más de dos cursos por persona

2.100 personas certificadas (llámese miembros del Servicio Profesional de Carrera) que han cubierto los siete boletos para ello: Certificación de tres capacidades gerenciales y dos capacidades técnicas (preestablecidas en el perfil del puesto), evaluación del desempeño anual 2005, y curso de introducción a la administración pública federal. Esta cifra representa el 7,33% del total de 36.690. Pendientes los lineamientos de capacitación y certificación de capacidades.

Subsistema de Evaluación del Se han realizado cinco evaluaciones del desempeño

Desempeño 2005, 2006 (2), 2007 (2): con un promedio de 34.374 servidores públicos evaluados Proyecto de lineamientos de evaluación del desempeño.

Fuente: Elaboración propia con base en la Secretaría de la Función Pública (2008). Información estadística de la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal, Junio del 2008.

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¿Cuáles desde nuestro parecer podrían ser riesgos potenciales de la reforma? Existen varios que se pueden resumir de la siguiente manera:

  • Ausencia de compromiso de los Órganos Internos de Control a las labores designadas de control y vigilancia, y por lo tanto, estas actividades resulten ser laxas.
  • A falta de recursos financieros y personal capacitado en las dependencias, que haya una suspensión de la operación, y se recurra al esquema anterior en el que la Secretaría de la Función Pública cargaba con gran parte de la operación.
  • Cuestionada la calidad de los proveedores de las nuevas herramientas por utilizar en los procedimientos de ingreso y selección, a falta de controles previstos.
  • Pérdida del control del sistema que puede generar un desorden y alta discrecionalidad.
  1. Se recomienda el texto de Peters, Guy (1995) The politics of bureaucracy. Ed. Longman USA.
  2. Véase Klingner, Donald y Arellano, David. “La Ley de Servicio Profesional de Carrera en México: Gobernanza, Cultura Política y Reforma de la Administración Pública”, en Servicio Profesional de Carrera, No. 6, segundo semestre del 2006.

Estos problemas que se plantean no dejan de ser importantes, pero al final corregibles. Desde nuestro punto de vista siguen existiendo retos, que por cierto pueden ser extrapolables a países con situaciones similares, que están más allá de coyunturas particulares, propios de un proceso de reforma, y que son a los que se seguirá enfrentado el SPC en México, y seguramente por muchos años. Estos retos son seis y se describen a continuación:

  • Buscar la adecuada relación entre políticos y miembros del SPC.2
  • Conseguir el sano equilibro entre centralización y descentralización para la operación.
  • Tener una vigilancia adecuada y correcta del funcionamiento del sistema, principalmente a través de la supervisión de órganos ajenos y no propios de la administración.3
  • Contar con las herramientas e instrumentos de gestión suficientes para poder implementar correctamente la Ley.
  • Difundir permanentemente la importancia del SPC, tanto al interior de la propia administración como en la sociedad en su conjunto.
  • Construir una necesaria red de aliados del sistema que lo apoyen y lo hagan sostenible.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 59-70, 2008

Conclusiones

Como se ha podido observar, el Servicio Profesional de Carrera en México, pese a tener no más de cinco años de funcionamiento, no ha estado exento de cambios y transformaciones, en este caso propiciados por un nuevo Reglamento de la Ley, como producto de observaciones, recomendaciones y propuestas.

Sin duda alguna, el esquema actual que plantea el nuevo Reglamento, al menos en lo que se señala, pretende ser distinto a como se venía trabajando con anterioridad, y lo que se desea es que este nuevo proceso en el que encuentran involucrados una serie de actores, se realice de forma natural y con los tiempos adecuados, de lo contrario, existen riesgos potenciales que pueden significar un retroceso y que se regrese al escenario de los primeros años.

Sin embargo, tal como ya se señaló, al parecer más allá de estos cambios y reorientaciones, continuarán los retos que parece ser que se posicionan por encima de cualquier coyuntura de reforma y que requieren un trabajo permanente. De ahí la importancia de no perder de vista los aspectos por resolver de corto plazo con los de largo plazo. Se considera que en esa posible coincidencia, se pueden alcanzar grandes resultados.

Bibliografía

Haro Bélchez, Guillermo (2000). Servicio Público de Carrera. Tradición y perspectivas Ed. INAP, México.

Klingner, Donald y Arellano, David. “La Ley de Servicio Profesional de Carrera en México: Gobernanza, Cultura Política y Reforma de la Administración Pública”, en Servicio Profesional de Carrera, No. 6, segundo semestre del 2006.

Martínez Púón, Rafael (2005). “Servicio Profesional de Carrera. ¿Para qué?”. México, Ed. Miguel Ángel Porrúa.

Méndez, José Luis (2008). “Diseño, aprobación e implementación del Servicio Profesional en México. Lecciones y retos”. Revista Servicio Profesional de Carrera, No. 9, primer semestre del 2008, México. Ed. Fundamespa/Red Mexicana por la profesionalización del servicio público.

Peters, Guy (1995). The politics of bureaucracy. Ed. Longman USA.

Documentos institucionales

Auditoría Superior de la Federación (2007). Resultados de la Auditoría Superior de la Federa-

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 59-70, 2008

ción/Secretaría de la Función Pública. México.

Secretaría de la Función Pública (2008). Información estadística de la Unidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública Federal, Junio del 2008.

__________________ (2003). Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal. Diario Oficial de la Federación. 10 de abril, México.

__________________. Reglamento de la “Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal” (2007). Diario Oficial de la Federación. 6 de setiembre, México

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 59-70, 2008

Implicaciones de la apertura comercial para el Régimen Alberto Delgado Paniagua** de Servicio Civil*

INVESTIGACIÓN QUE PLANTEA LA ASOCIACIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA PRAGMÁTICA, ENTRE LA APERTURA COMERCIAL EN LA ECONOMÍA Y SU URGENTE RECLAMO DE MAYORES Y MEJORES CONDICIONES DE COMPETITIVIDAD, CON LAGESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL ESTADO Y, MÁS ESPECÍFICAMENTE, EN LAS INSTITUCIONED CUBIERTAS POR EL RÉGIMEN DE SERVICICIO CIVIL, RSC,IDENTIFICANDO LOS PRINCIPALES DESAFÍOS.

PALABRAS CLAVES: COMERCIO / RECURSOS HUMANOS / COMPETITIVIDAD

De la globalización al Régimen del Servicio Civil

El proceso de globalización se ha manifestado de varias formas, una de las más visibles ha sido la apertura comercial, que para mu

* Ganador de la Primera Mención Honorífica al Premio ICAP a la Investigación en Administración Pública, 2008, otorgado en el marco de la celebración del XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana, Santo Domingo, República Dominicana, 16 de julio del 2008.

** MSc. en Administración de Negocios con énfasis en Banca y Finanzas y MSc. en Economía con énfasis en Economía de la Regulación. Funcionario del Área de Desarrollo Estratégico, Unidad de Investigación y Desarrollo, Dirección General de Servicio Civil, DGSC, Costa Rica.

Recibido: 29 de febrero del 2008. Aceptado: 2 de setiembre del 2008.

chos países de la región centroamericana y del Caribe, se ha traducido en acuerdos puntuales, tratados bilaterales y multilaterales. De una forma u otra, la apertura comercial e incluso su ausencia, ha estado moldeando el desarrollo económico de estos países.

Ante esta situación, los responsables de los Regímenes de Servicio Civil, RSC, deben saber leer las implicaciones de este fenómeno en su quehacer, con el propósito de responder con eficiencia y eficacia a los nuevos desafíos que la sociedad plantea, lo cual es el objeto del presente trabajo.

Por motivos de extensión, el tema se plantea para el caso concreto de Costa Rica, pero tratando, hasta donde resulte factible, que su abordaje sea tan abierto y pueda ser

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útil para realidades cercanas, como lo son los casos de las hermanas naciones centroamericanas, Panamá y República Dominicana, toda cuenta que las realidades internas y los procesos de apertura vividos en estos países, si bien no son idénticos, sí son similares.

La investigación inicia con la identificación de las principales manifestaciones de la apertura comercial en la economía costarricense, como lo es el urgente reclamo de mayores y mejores condiciones de competitividad, para luego asociarlas, desde una perspectiva pragmática, con la actividad sustantiva de la gestión del talento humano en el Estado y, más específicamente, en las instituciones cubiertas por el RSC, con la finalidad de plantear los principales desafíos que para este Régimen produce este fenómeno, muchos de los cuales están asociados con la productividad.

La identificación de los antecedentes de la apertura comercial, se realiza principalmente con fuentes documentales; para la asociación con la gestión del talento humano se combina el apoyo documental con el análisis del acontecer noticioso de los últimos meses y, para el planteamiento de los desafíos para el RSC, se agregó el aporte directo de expertos conocedores del tema, particularmente del RSC. Con esto se ha tratado de dar un adecuado respaldo a la información que sirve

1. Cascante, E. (2007, 30 de diciembre). Globalización en marcha. La Nación. p. 21A.

de base a la investigación, a la vez que se le dota de la flexibilidad y actualidad necesarias para responder a la expectativa que implica estudiar un tema de tanta vigencia, que además está orientado hacía el futuro cercano.

El estudio parte de que la apertura comercial es una realidad, como apunta Cascante (2007), al referirse a la calificación obtenida por Costa Rica en el Índice Mundial de Globalización, IMG, durante el 2007:

“Según este Índice, Costa Rica ocupa el puesto 39 [de un total mundial de 72 naciones consideradas] solo superado por Panamá. En relación con las nueve restantes economías latinoamericanas consideradas por el IMG 2007, Costa Rica está por encima de Chile (39), México (49), Colombia (50), Argentina (54), Perú (58), Brazil (sic) (67), Venezuela (68), liderando en áreas tales como contactos personales y conectividad tecnológica. Tal mención es la segunda que recibe Costa Rica, toda vez que en noviembre de 2007 la organización Latin Business Chronicle ubicó a Costa Rica en el puesto 2 enel Índice Latinoamericano de Globalización 2007, seguida por Nicaragua (5), El Salvador (7), Guatemala (14)”.1

Por lo tanto, no se cuestiona si la apertura se va a dar o si es positi-

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va o negativa, sino que se asume su existencia y a partir de ello, se escudriñan los desafíos para el RSC, haciendo énfasis en el funcionario público y no necesariamente en las instituciones donde trabaja; igualmente la atención se dirige hacia la apertura comercial en general, y no indefectiblemente a un tratado de libre comercio en particular.

La apertura también genera desafíos para la institucionalidad nacional que superan en mucho los ámbitos del RSC. Por ejemplo, en Costa Rica, ante las dificultades del sistema político regular de aprobar por las vías parlamentarias normales un tratado comercial (el caso del Tratado de Libre Comercio con República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos, también conocido por sus siglas en inglés como CAFTA), en octubre del 2007 se tuvo que someter a una consulta popular, y aún después de que en este referéndum se aprobara, el país ha tenido que invertir varios meses en un proceso de discusión de leyes complementarias que, ha consumido muchos meses.2

Esta característica de Costa Rica, de extenderse en discusiones sobre asuntos estratégicos, contrasta con situaciones como la del vecino Panamá, donde el Presidente anunció el 24 de mayo del 2006 la

2. Al momento de edición de este trabajo, octubre del 2008, Costa Rica ha pedido dos prórrogas para implementar el CAFTA, y aún esta pendiente de aprobación final (segundo debate) en la Asamblea Legislativa, la última ley necesaria para la entrada en vigencia del tratado.

decisión de ampliar el Canal, lo que se aprobó por referendo el 22 de octubre del 2006 y para el 3 de setiembre del 2007 se da inicio a la construcción de esta obra, por un valor que supera los $5.000 millones. Es decir, mientras en Costa Rica se discuten, más extensiva que intensivamente, asuntos de importancia media en el contexto histórico del desarrollo, se tienen vecinos que toman decisiones realmente de avanzada en el devenir de los tiempos y proceden a su ejecución.

Por los alcances de la investigación, estos desafíos nacionales, así como los pertinentes al sector privado, quedan excluidos del análisis, sin que por ello se omita que la resolución de los mismos, como parte de la realidad única temporal del país, son necesarios para el desempeño competitivo de Costa Rica en el concierto económico mundial. No obstante, como ya se ha venido esbozando, la discusión sobre competitividad sí se aborda, particularmente en lo relativo a la gestión del talento humano.

Para el presente trabajo, se parte de la acepción económica del término globalización, en tanto apertura comercial, entendiéndose ésta como la “Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales” (Real Academia Española, 2001,

p. 1139). Definición que, al ampliarla en su dimensión social, cultural y funcional, permiten llegar a afirmar que:

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“Entendemos el fenómeno de la globalización, como un proceso, por el que la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, mediante transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan carácter global. El énfasis de la globalización está puesto en el comercio internacional y el intercambio cultural.”

“La práctica de Recursos Humanos en las diferentes latitudes del planeta no puede, en consecuencia, tratarse como un compartimiento aislado de ese entorno global en el que tienen lugar las relaciones empresariales y las funciones públicas de los países de diversas condiciones geopolíticas, económicas, sociales y culturales. Quiérase o no, el talento humano constituye una realidad inserta en paradigmas más amplios, sin los cuales no podría explicarse, contextualizarse, ni gestionarse, para ponerlo al servicio de la estrategia y los objetivos de organización alguna. ”(Arguedas, 2008, p. 5).

Por otro lado, el RSC se identifica con la especificación que plantea el Título XV de la Constitución Política:

“Artículo 191º. Un estatuto de servicio civil regulará las relaciones entre el Estado y los servidores públicos, con el propósito de garantizar la eficiencia de la administración.

Artículo 192º. Con las excepciones que esta Constitución y el estatuto de servicio civil determinen, los servidores públicos serán nombrados a base de idoneidad comprobada y sólo podrán ser removidos por las causales de despido justificado que expresa la legislación de trabajo, o en el caso de reducción forzosa de servicios, ya sea por falta de fondos o para conseguir una mejor organización de los mismos.” (Costa Rica, 1949,

p. 69).

Los artículos constitucionales citados, son retomados más adelante en cuanto a la independencia del Régimen, la trascendencia del concepto de eficiencia, las deducciones a partir de la idoneidad comprobada, particularmente en una dimensión permanente que permite llegar hasta la noción de empleabilidad como contraposición a la estabilidad, todo lo que en conjunto contribuye a la mayor competitividad, reclamada a la función pública de cara a la apertura comercial.

Por su parte, la Dirección General de Servicio Civil, DGSC, se visualiza como la institución rectora del Régimen de Servicio Civil en Costa Rica y como tal, es la:

“encargada de orientar la aplicación de la doctrina, los principios, las normas estatutarias

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y las políticas de Servicio Civil, en los diferentes organismos del Poder Ejecutivo, así como, de asesorar, controlar y mantener una posición de liderazgo técnico en la administración de personal de cada uno de ellos. En sentido más general, podemos decir que la Dirección General de Servicio Civil es la institución administradora del Régimen de Servicio Civil, en la medida que es la responsable de que sus principios doctrinarios, filosóficos, técnicos y jurídicos se desarrollen efectivamente en la práctica administrativa.”

(Ramírez, 2007, p. 13).

Como institución rectora y administradora del RSC, a la DGSC le corresponde ejercer el papel pionero en el planteamiento y desarrollo de iniciativas relativas a este Régimen. Por ello, para efectos del presente trabajo, las implicaciones de la apertura comercial en el RSC,se analizan en relación directa con la DGSC y los planteamientos respectivos, se esbozan en función de la realidad operativa de esta entidad, sin tolerar posiciones conformistas, sino por el contrario, enfrentándola constantemente a su autocuestionamiento.

La posición oficial de la Dirección General de Servicio Civil

Ante la apertura comercial, el Director General de Servicio Civil, refiriéndose al lugar que le corresponde a la institución en el contexto de la globalización, ha manifestado que:

“la Dirección General de Servicio Civil, como órgano encargado de regir las relaciones de empleo y la gestión de personas en el ámbito del Régimen de Servicio Civil, ha emprendido el reto de redimensionar el sistema de administración de recursos humanos de su ámbito, para adaptarlo a las necesidades y circunstancias actuales. La consecuencia teórica a que nos lleva este proceso de cambio es que las unidades de Recursos Humanos deben convertirse en proveedoras de servicios especializados para los directivos de la organización, que son sus clientes internos.” (Arguedas, 2007, 6).

Dentro de esta concepción, lo que regularmente se ha considerado como las funciones de gestión del talento humano, por medio del debate, evolucionan para resurgir con nuevas actividades que respondan al reclamo de los tiempos y las circunstancias. De esta manera, la DGSC ha planteado entre sus prioridades, el diseño e implantación de un Modelo para la Desconcentración, Descentralización y Desregulación de la Gestión del Talento Humano, mismo que es consecuente con el Plan Nacional de Desarrollo Jorge Manuel Dengo Obregón 2006-2010, que en su apartado sobre Mejoras en áreas

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críticas de servicio a la ciudadanía y a la actividad económica del país a cargo de dependencias del Poder Ejecutivo para agilizar, simplificar y elevar la calidad de dichos servicios, al referirse a la Dirección General de Servicio Civil, señala: “Su reforma tiende a su fortalecimiento como ente rector; a la descentralización y desregulación de los servicios; y a la implantación de un modelo de gestión del talento humano de acuerdo a las necesidades de la función pública”. (Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica, MIDEPLAN, 2006, p. 94).

La realización del diseño del citado Modelo, está amalgamada con otros dos proyectos: la Implantación de un Sistema Automatizado de Gestión del Talento Humano y del Empleo y la Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio Público para la Modernización y Fortalecimiento de la DGSC y las instituciones públicas. Sobre ellos se hará referencia más adelante. En su conjunto, estos proyectos están programados para que estén resueltos en los primeros meses del 2010.

En adición, es importante resaltar que para la celebración del 55 aniversario de la DGSC de Costa Rica, a realizarse el 30 de mayo del 2008, la institución ha establecido como tema central el “Régimen de Servicio Civil como impulsor del desarrollo económico. Desafíos ante la

3. Sandí, V. (2008, 9 de enero) Retos para países en desarrollo. La Nación. p. 27A.

transformación del Estado y la Apertura Comercial”. La definición de este tópico como eje temático, automáticamente implica la invitación a las Oficinas de Recursos Humanos dependientes del Régimen a realizar actividades alrededor del mismo y, a su vez, propiamente la DGSC organizará jornadas de discusión sobre este tema, en el marco de la celebración del día del funcionario público, que coincide con la fecha de este aniversario. De esta forma, se esperaría ahondar en las implicaciones que la apertura comercial tiene para el RSC y eventualmente identificar algunas acciones a seguir.

De lo expuesto, se tiene que aún con otros términos, la DGSC perfila el desarrollo de estrategias que señalan al incremento de la competitividad del país, en el tanto orienta la gestión del talento humano del RSC, hacia una mayor productividad. No obstante ello, más adelante se identifican puntos adicionales que deben sumarse a este esfuerzo del país para sobrellevar la apertura.

La apertura en el contexto del Régimen del Servicio Civil

Sandí (2008) señala que, entre los desafíos para la región centroamericana ante la globalización, están la adecuada gestión macroeconómica, la excelente lectura del entorno, el aumento en el gasto social y de infraestructura y mejorar la inversión en capital físico y humano,3 lo que por su naturaleza, com-

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prende la esencia de la gestión del RSC.

El alto potencial o valor del talento humano costarricense es abiertamente reconocido por empresas como Intel, cuando su Gerente de Relaciones Corporativas afirma que:

“Hoy tenemos una megaplanta donde se producen los procesadores más poderosos y rápidos del mundo. Lograrlo no fue fácil, requería de la confianza de la corporación, pero gracias al recurso humano costarricense lo hicimos. (…) El país provee el 100% de la tecnología que vende Intel para que Internet funcione”.

(Blanco, citada por Fallas,

2007).4

Por otro lado, el estudio América Central: Crecimiento económico e integración, elaborado por el Fondo Monetario Internacional, FMI, concluye que:

“Si las instituciones relacionadas con las empresas y la gobernabilidad mejoran su calidad (…) el crecimiento económico de Costa Rica crecería en 0,5 puntos porcentuales más cada año (…) la poca eficiencia de las instituciones de gobierno no ha permitido a

  1. Blanco, K. Citada por Fallas H. (2007, 25 de diciembre) Talento local catapultó inversión de Intel. La Nación. p. 25A.
  2. Ulett, L. (2007, 20 de julio) Mayor eficiencia de instituciones puede subir crecimiento en 0,5%. La Nación. San José, C. R. p. 26A.

los países de la región beneficiarse de la gran apertura de la región” (Ulett, 2007).5

Esta limitación en la eficiencia institucional también ha sido denunciada por Monge (2004) quien, al analizar los motivos por los que si bien Costa Rica tiene una mejor posición que sus vecinos centroamericanos, en su índice de competitividad es inferior a la de sus principales socios comerciales, agrega que esto se debe:

“fundamentalmente a problemas de eficiencia de las instituciones públicas (…) [destaca la importancia de contar con]

instituciones eficientes y estabilidad económica como requisitos necesarios para lograr tasas de crecimiento sostenidas por parte de países que, como Costa Rica, se encuentran implementando una estrategia de desarrollo basada en su integración a la economía mundial” (p. 351).

En relación con la pertinencia de asociar el éxito de la apertura con el desempeño del RSC, se tienen experiencias geográfica y culturalmente distantes, como Asia oriental, donde se han identificado grados de desarrollo sostenido en su economía, asociados entre otros, con el desarrollo del talento humano y una burocracia eficiente. (Hirono, 1998,

p. 169).

Se impone pues, visualizar al funcionario público con una perspec-

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tiva de avanzada, siendo parte de una elite, que no resta, sino que suma a la competitividad país, en la que contar con una profesión es apenas el punto de partida, donde no basta con ser multidisciplinario, sino que también se requiere ser transdisciplinario, es decir, que el abordaje de los temas corte más allá de una disciplina. Es a partir de ello que la gestión pública contribuirá a la economía del conocimiento, que más que en los bienes, se basa en los servicios y, por lo tanto, no requiere tanto de un profesional que salga de la universidad a aplicar un bien, sino que “aplique saber al saber”.

Por lo tanto, partiendo de que uno de los elementos determinantes (y probablemente el principal) para el éxito de la operación de las instituciones, es la gestión del talento humano y que el RSC precisamente gestiona el talento humano de una gran parte de las instituciones del país, a lo que se adiciona el hecho que el profesional costarricense es reconocido por su alto nivel de calidad; se concluye que el apoyo o la orientación adecuada a este personal para su eficiente desempeño en las instituciones, puede contribuir a formar parte de ese 0,5 puntos porcentuales de crecimiento anual en la producción, ya sea para satisfacer la demanda interna o para atender la externa de bienes y servicios y las exigencias del mercado abierto.

La apertura comercial antes y durante los Tratados de Libre Comercio

A partir del 2002, la negociación del Tratado de Libre Comercio, TLC, con República Dominicana, Centroamérica y Estados Unidos, CAFTA, ha puesto el tema de la apertura económica en un lugar privilegiado de la agenda nacional, sin embargo, la integración nacional con la economía internacional es un proceso que lleva varias décadas de gestación, donde lo particular de los últimos años, es que ha tomado un ritmo más acelerado y agresivo, tocando sectores que hasta ahora habían estado reservados y que, en alguna forma, la idiosincrasia nacional casi había asumido que no era viable cuestionar, tales como los monopolios estatales.

En ese sentido, Anabelle González (2005) plantea que:

“Costa Rica forma parte desde hace más de cuarenta años de un esquema de integración económica con los demás países centroamericanos y tiene un convenio comercial que data de hace más de 30 años con Panamá (…) todos estos son, junto con los Acuerdos de la Organización Mundial de Comercio (OMC) los principales instrumentos jurídicos de Costa Rica en el ámbito del comercio internacional” (p. 3).

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El primer tratado de libre comercio debidamente firmado, fue con México, y entró en vigencia desde enero de 1995; se caracterizó por estar suscrito entre dos países latinoamericanos en vías de desarrollo. En los años siguientes, Nicaragua, El Salvador, Guatemala y Honduras también negociaron tratados similares con los vecinos aztecas.

La historia de los TLC continua con la entrada en vigencia en febrero del 2002, del respectivo tratado entre Centroamérica y Chile. Este caso tiene la singularidad de que, a pesar de haber sido una negociación conjunta, la aplicación se hace de manera bilateral, es decir, individualmente, entre cada Nación centroamericana y Chile.

Apenas un par de meses después, en marzo del 2002, rige un nuevo tratado comercial, esta vez entre Centroamérica y República Dominicana, similar al tratado con México en cuanto a su negociación conjunta pero de aplicación bilateral.

El 2002 ha sido el año más productivo en implementación de tratados comerciales, pues para noviembre del mismo año, entró en vigencia el TLC entre Costa Rica y Canadá, que marcó el paso para firmar el primer acuerdo de este tipo con un país desarrollado, y que también dio pie a futuras negociaciones entre éste país del norte y las demás naciones centroamericanas.

Para Costa Rica, la firma del TLC con Canadá incluyó la negociación de otros dos acuerdos en materia laboral y ambiental, situación que le dio una nueva perspectiva de negociación a los tratados de apertura comercial y que puede ser muy útil en el contexto actual del 2008, en que se están dando negociaciones con miras a firmar un nuevo acuerdo comercial, esta vez con la Unión Europea, UE.

Para marzo del 2004, se finiquitan las negociaciones de otro TLC, esta vez entre Costa Rica y la Comunidad del Caribe, CARICOM, que comprende a Trinidad y Tobago, Antigua y Barbuda, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Cuyana, Jamaica, San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas y Surinam.

Tal como se señaló anteriormente, el TLC entre Centroamérica, República Dominica y Estados Unidos, CAFTA, es el que ha dado más protagonismo al tema de la apertura comercial, tanto en su negociación entre el 2002-2004, como en su aprobación que, para el caso de Costa Rica, implicó la realización de un referéndum nacional el 7 de octubre del 2007, y cuyo proceso requirió una larga discusión de las doce leyes complementarias que están en trámite en la Asamblea Legislativa.

Costa Rica también ha manifestado su intención de entrar en negociaciones con el foro de Cooperación Económica de Asia Pacífico (Asia-Pacific Economic Cooperation), APEC, creado en 1989 y que en la actualidad comprende veintiún

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economías que conforman el 56% de la producción mundial y el 46% del comercio global. Este foro se caracteriza porque sólo participan países que estén completamente comprometidos con el libre comercio, no tiene un tratado formal, sus decisiones se toman por consenso y funciona con base en declaraciones no vinculantes (Wikipedia, 2008).

Adicionalmente, se tiene un gran interés por parte de la UE en firmar un TLC con Centroamérica que, más que centrarse en los cuarenta millones de consumidores de esta región, está dirigido a los 816 millones de clientes potenciales que habitan en el resto de América, pues desde Centroamérica los europeos tendrían mayor facilidad para atender ese mercado, que si lo hace desde el otro lado del océano. Por eso la UE, antes de firmar cualquier Tratado de Libre Comercio con Centroamérica, lo que requieren es el libre tránsito de mercancías en la región, dado que como se ha indicado, el objetivo no es Centroamérica sino que es América como un todo, situación que hace prever la firma de un nuevo tratado comercial conjunto con el Istmo.

Para la segunda ronda de negociación con los europeos, por realizarse en Bruselas, Bélgica, del 25 al 29 de febrero del 2009, se han esbozado tres ejes temáticos, el comercial, el político y el de coope

6. Aguiar, J. Jefe negociador de la Unión Europea. El Financiero # 654 del 11-17 de febrero del 2008. p. 6.

ración. En lo particular, para el RSC, revisten particular importancia los dos últimos por cuanto, según manifiesta el jefe negociador de la UE, en relación con estos ejes temáticos se verá:

“En diálogo político, cómo se va a organizar ese diálogo en derechos humanos, desarrollo sostenible y buena gobernanza. Y en cooperación veremos textos sobre temas como democracia, derechos humanos, buena gobernanza, justicia, libertad y seguridad” (Aguiar, 2008).6

Ante ello, los temas que se resuelvan en materia política y de cooperación pueden afectar, tanto el funcionamiento del RSC en cuanto a la concepción de buen gobierno, como las fuentes de cooperación que en algún momento han sido de utilidad para ciertos fines específicos.

Además, ya el Gobierno del Dr. Oscar Arias Sánchez ha hecho ver claramente su intención de entrar en negociación de un TLC con China, y así lo reconoció en la gira realizada entre el 20 y 29 de octubre del 2007 a las ferias de Cantón y Beijing, en las que cincuenta y tres empresas nacionales se hicieron presentes con sus productos, en un intento de acercarse a los 1.300 millones de consumidores de esa Nación. Como parte de la gira, se inauguró la oficina de la Promotora de Comercio Exterior, PROCOMER, en Beijing, que tiene entre sus fun-

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ciones, impulsar la negociación de un tratado de libre comercio con China. (Delgado, 2007).

En este proceso de negociaciones internacionales, donde se han discutido y resuelto temas que trascienden lo comercial, no se ha identificado una posición activa de parte de los representantes del RSC, lo que representa un riesgo importante de que eventualmente se resuelvan asuntos que afecten a este Régimen sin que éste haya sido considerado. Pero, quizás lo más preocupante es que por la pasividad ante el tema, se hayan perdido oportunidades de mejora, que le puedan ser útiles al RSC para asumir el papel protagónico que le corresponde ejercer en el acontecer del empleo público, y la gestión del talento humano nacional, aprovechando la coyuntura de los tratados comerciales, que como se presenta en este trabajo, requieren múltiples aportes del citado Régimen. Superar esta omisión es el primer desafió para el RSC ante la apertura comercial con países de diferentes latitudes y dimensiones económicas.

Se concluye esta sección resaltando que el proceso de apertura comercial implica comprometer al país en un esfuerzo de competitividad internacional, del que la fuerza laboral del sector público no solo no está excluida, sino que necesariamente es invitada especial, pues por su condición estratégica en cuanto a potenciar la productividad país, resulta punto central para sobrellevar con éxito semejante aventura. Amén de ello, el proceso de apertura también ofrece oportunidades de desarrollo para el RSC propiamente dicho, las que a la fecha no se identifica que hayan sido aprovechadas, dada su ausencia en las diversas mesas de negociaciones de los diferentes tratados comerciales, situación que conviene superar en el futuro inmediato.

Respecto a los recursos

La escasez de recursos es la fuente del problema económico y, a partir de la cual se desarrolla toda la teoría económica. Por más que una nación cuente con recursos, necesariamente llega el momento que debe elegir entre atender (o al menos priorizar) algunas necesidades en perjuicio de otras. En el caso de Costa Rica, lamentablemente, el órgano rector del RSC, durante mucho tiempo apenas ha contado con el respaldo presupuestario básico para su operación, sin mayores posibilidades de desarrollo. Es así como, en promedio, durante los últimos tres años (2005, 2006 y 2007), el 84% del presupuesto ha respondido a salarios y un 8% a servicios, que básicamente consiste en el alquiler de las instalaciones que ocupa.

Con el 92% de los recursos comprometidos, el margen de maniobra para crecer o generar nuevas iniciativas, realmente resulta reducido. Por esto, a continuación se trata la necesidad de analizar la brecha

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entre el valor y el precio (entiéndase las definiciones salariales); se agrega un apartado sobre la necesidad de distinguir y apoyar estrategias y la consecuencia que ello tiene en materia de recursos y, finalmente, se trata la urgente necesidad de invertir en investigación y desarrollo en talento humano, como estrategia ineludible para insertarse exitosamente en un mundo competitivo como lo es el globalizado.

Brecha entre el valor y el precio

El RSC tiene una alta ponderación teórica y jurídica en el Estado costarricense de derecho, tanto así que, como ya se mostró, está sustentando en los Artículos 191 y 192 de la Constitución Política y a partir de ahí, en una serie de leyes y decretos que lo regulan. Más aún, las resoluciones de la DGSC, si bien son de aplicación solo para las instituciones sujetas al Régimen, también sirven de referencia para muchas otras instituciones del sector público que no están dentro de su ámbito jurídico – administrativo, pero que han encontrado en el respaldo

7. Woodbrige, J. (2007, 24 de diciembre) Me están ahogando. La Nación. San José, Costa Rica. 25A.

técnico, legal y moral de la actuación de la DGSC, una base objetiva y confiable para resolver sus situaciones particulares.

Es así como, tanto por su origen como por sus implicaciones en la eficiencia administrativa de las instituciones públicas, la DGSC tiene un muy alto valor teórico y relevante posicionamiento social como institución fundamental para la gobernabilidad democrática, la profesionalización y transparencia de la función pública. Sin embargo, en materia remunerativa, el precio pagado a los servicios recibidos por este Régimen son significativamente inferiores a su valor real.

La necesidad de mejoras económicas en el RSC han sido reconocidas por el Ministro de Competitividad (Woodbridge, 2007), al señalar “La competitividad depende de la infraestructura física y humana (…). Se debe capacitar a la gente y pagar mejores salarios”.7

Por su parte, uno de los principales diarios de circulación nacional ha denunciado más abiertamente la inaceptable disparidad de niveles salariales en perjuicio de los trabaja-

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dores del RSC,8 de modo que, en un mismo país, que goza de altos niveles culturales y de desarrollo jurídico, se dan grandes brechas entre los salarios de los funcionarios que laboran en la gestión pública, ejerciendo cargos regulados por el RSC, frente a sus homólogos de otras instituciones estatales.

Como justificación (de esta injustificable disparidad), se dan argumentos diversos, particularmente conceptuales y teóricos que fundamentan las fijaciones salariales del sector privado en la preparación, capacidad, productividad, oferta y demanda laboral y del sector público en la relación estatutaria o las convenciones colectivas. Sin embargo,

8. “El Gobierno Central paga los peores salarios de todo el sector público (…) un estudio realizado recientemente por la Dirección General del Servicio Civil señala que las diferencias entre profesionales del Gobierno y los de otras entidades públicas van del 45% al 140% (…) Un licenciado en Derecho gana apenas ¢466.000 mensuales en un ministerio. Pero la remuneración casi se duplica si labora en la Contraloría General de la República (¢800.000). ¿Por qué el INS le gira mensualmente más del doble a quien ocupa un puesto de jefatura (casi 2 millones de colones) mientras que a un puesto similar en un ministerio se le asigna ¢800.000 mensuales? Según datos de noviembre del 2006, recabados por el Servicio Civil, los sueldos más elevados para un jefe de departamento se encuentra en la Contraloría General de la República, seguidos por el Tribunal Supremo de Elecciones, el INS, Banco Central y el ICE (…) Si los deberes y responsabilidad son similares, y si las condiciones personales de los trabajadores fueran iguales, los salarios deberían ser similares. Solo así se satisfarían los principios de igualdad y equidad.”8 (La Nación, 2007, 10 de setiembre, p. 48A).

estas argumentaciones le resultan de poca utilidad al funcionario público para enfrentar sus necesidades económicas y las de su familia.

Es entonces, cuando el funcionario, en su condición económica y familiar personal, voltea la mirada hacía otras opciones laborales y aparece el fantasma de la movilidad laboral por los pasillos de oficinas de ministerios y dependencias que salarialmente no son competitivas. Son estas mismas oficinas, a las que luego se pretende exigir altos niveles de eficiencia en la resolución de los asuntos que se le encomiendan, sin contar que constantemente pierden mucho del personal más calificado y que parte importante de su personal actual, son profesionales relativamente inexpertos que están desarrollando su empleabilidad (ver este concepto más adelante) para luego buscar otro mejor salario, es decir, que no necesariamente se han llegado a identificar con la razón de ser del servicio público que brindan. Urge agregar que, dentro de la racionalidad occidental, no hay motivo para censurar a un funcionario que aspire a una mejor condición económica para él y su familia.

Curiosamente, estas exacerbadas diferencias, en lo absoluto han sido objeto de limitación para que los más favorecidos por ellas, sigan abonándolas, sin reparo de las implicaciones que ello tenga para los habitantes, que de una forma u otra, acaban pagando sus altos salarios. Por ejemplo, a inicios del 2008, el Instituto Costarricense de Electrici-

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dad, ICE, anunció el incremento de entre un 20% y un 40% del salario de sus gerentes, por considerar que los sueldos de estas posiciones estaban por debajo de los pagados en otras entidades, como las del sector financiero u otras empresas prestatarias de servicios similares. El sustento de este aumento se resume en que “En un mercado de apertura, usted tiene que ser competitivo con el trabajo y con los salarios. Si usted ha creado y desarrollado profesionales de alta calidad, desearía que esa inversión no se le vaya.9

Esta argumentación y aumento de salarios los hace el ICE aún cuando para el 2007, su Presidente Ejecutivo tenía un salario de ¢3,6 millones, lo que supera en varias veces el mayor salario de las instituciones pertenecientes al RSC.

No se trata de negar aquí los argumentos, en este caso del ICE, para justificar los aumentos de salarios de sus gerentes, sino de llamar la atención sobre una incongruencia manifiesta, esto es que si estos argumentos son aplicables para esa entidad, con más razón lo son para los funcionarios de otras altas posiciones, que incluso tienen facultades de regulación sobre el mismo ICE, como el Ministerio de Ambiente y Energía, el Ministerio de Economía y el Ministerio de la Presidencia.

9. Oviedo, E. (2008, 8 de febrero). ICE sube entre 20% y 40% salario a gerentes. La Nación. p. 6A.

El tema también se puede ver desde la perspectiva de lucha contra la corrupción, pues mucho se habla en todo el medio nacional y en la teoría de gestión del talento humano en el servicio público, de la urgencia de combatir la corrupción, sin embargo, el impulso de las palabras se desvanece ante el primer ajuste presupuestario para dignificar los salarios de los funcionarios públicos, al grado de pretender implícitamente que la vocación de servicio público deba de ir aparejada a la vocación de filántropo, en el sentido de que debe ser el sector laboral de la sociedad que, aparte de estar dispuesto a trabajar eficientemente por el bien de su país, también debe de estar dispuesto a hacerlo a costa de someterse él y su familia, a subsistir en condiciones económicas, que implican renunciar a la posibilidad de ahorro, educación, vivienda, vacaciones anuales, vehículo, posibilidades a las que, los servidores de cierto rango de otras entidades del sector público, como ya se indicó, que no están sujetas al Régimen de Servicio Civil, sí aspiran y reclaman sin reparo de ninguna especie. Es decir, la lucha contra la corrupción debe considerar niveles básicos de equidad salarial entre funcionarios que realizan labores de naturaleza similar, con el propósito de evitar que discriminaciones sin ninguna justificación induzcan innecesariamente a tentaciones.

No obstante lo anterior, es más que rescatable el avance significativo que en esta materia se dio recientemente con la resolución DG-

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280-2007 del 29 de noviembre del 2007, que considerando las investigaciones salariales de los grupos profesional y gerencial del Título I del Estatuto de Servicio Civil, se mostró un deterioro de las retribuciones de estos funcionarios y la Comisión de Política Salarial del Sector Público, acordó asignar a la Escala de Sueldos de la Administración Pública, las clases de puestos creadas mediante el Artículo 2º de la Resolución DG-279-2007, lo que implica la:

“Implementación de un nuevo Modelo Ocupacional Salarial que permita un posicionamiento al Percentil 50 del Sector Público, de conformidad con los resultados del estudio y propuesta presentada por la Dirección General del Servicio Civil y Ministerio de Hacienda(...) La propuesta además contempla un cierre de brechas y posicionamiento de este sector profesional y gerencial que se pagarán de la siguiente forma: Percentil 30 en el primer semestre del año 2008, Percentil 35 en el segundo semestre del año 2008, Percentil 40 en el primer semestre del año 2009, Percentil

10. Durante el proceso de edición para publicar el presente trabajo, se dio un asunto que conviene revelar, cual es que por sus implicaciones socio-económicas, esta iniciativa motivó que la Dirección General para la Promoción de la Paz y la Convivencia Ciudadana, del Ministerio de Justicia, el 8 de abril del 2008, le entregara al Director General de la DGSC, el reconocimiento como “Constructor de Paz 2008”.

45 en el segundo semestre del año 2009, Percentil 50 en el primer semestre del año 2010.” (DGSC, 2007, p. 3).10

En suma, con esta resolución, se pretende llevar los salarios de los profesionales del RSC que, en muchos casos, estaba por debajo del percentil 35, al menos al percentil 50, situación que merece la reiteración de afirmar que ha sido un logro excepcional en lo que a la historia del RSC respecta en las últimas décadas. Sin embargo, este éxito, más que dar por satisfecho el desafío, debe de servir de motivación, bajo la premisa de que sí se puede, para en un futuro, insistir en superar el percentil 50 y hacer que el ejercicio de la función pública, esté salarialmente valorado en consonancia con la ponderación que los fundamentos legales y normativos lo hacen.

Se concluye este apartado resaltando que, para que el RSC responda ante los altos niveles de eficacia y eficiencia que reclama el entorno competitivo impuesto por la apertura comercial, debe reconocerse la necesidad, de que la remuneración del talento humano destacado en las organizaciones bajo su cobertura esté acorde con estas expectativas. Por lo tanto, es imperativo una reforma de los regímenes salariales de todo el sector público, con la finalidad de que las diferencias estén debidamente justificadas por motivos de productividad, pero en igualdad de oportunidad para todos aquellos que laboran en el Estado, es decir,

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sin las condiciones de privilegio institucional actuales.

Distinguiendo y apoyando estrategias

Uno de los grandes problemas que se han identificado en la gestión pública, es la dificultad de que las instituciones centren la atención en las decisiones y acciones estratégicas que les permitan dar el salto cualitativo y cuantitativo que las condiciones cambiantes del mundo requieran. A esta situación hace alusión el Ministro de Competitividad cuando afirma que “En esa Institución [refiriéndose a la Secretaría Técnica Ambiental, SETENA], se le da igual importancia al permiso para construir un gallinero de 25 gallinas que el dragado del muelle de Caldera”. (Woodbridge, 2007, 24 de diciembre).11

La alta congestión de labores de diversa cuantía e impacto, en una condición de limitación de recursos, atenta contra la eficiencia de la gestión de cualquier institución y, por consiguiente, limita su capacidad para responder a los agresivos desafíos que le plantea el entorno.

La DGSC también ha sufrido este fenómeno de dispersión y saturación, lo que ha motivado que en febrero del 2008, se realizara una

11. Woodbridge, J. (2007, 24 de diciembre). Caos estatal asfixia a Ministro de la Competitividad. La Nación. 25A.

Reformulación del Plan Institucional 2008-2010, que comprendió un replanteamiento de todas las estrategias, compromisos, proyectos y acciones estratégicas y operativas, con el propósito de darles una mayor coordinación y hacer un mejor uso de los limitados recursos disponibles.

Retomando el ejemplo citado de SETENA, se tiene que esta entidad, ha contado con la suerte de que en el 2007 fue descubierta en la conciencia gubernamental como una entidad esencial para el desarrollo costarricense, y del cual en mucho depende la competitividad nacional, por lo que se le aprobó un incremento del 147% en su presupuesto y se le aumentó el personal en un 75%.

La insistencia en referirse al caso de SETENA, está en que las justificaciones esbozadas para respaldar el fuerte apoyo que se le ha dado, son igualmente válidas para la DGSC, pues se argumenta que se pretende que sea una institución lo suficientemente fuerte para garantizar el desarrollo y atender las demandas del ritmo de aumento de la inversión extranjera, por lo que se mejoró el equipo tecnológico, se aumentaron los salarios, se reforzó la capacitación al personal, y se redujeron los trámites. Todo esto por cuanto mientras Costa Rica vivía un proceso de desarrollo y crecimiento, la institución se había quedado sin capacidad para tramitar todas las

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demandas que se le hacían. (Herrera, 2007, 21 de agosto, p.26A).12

Por ello, un importante desafío para la DGSC consiste en su visualización y proyección como parte activa del desempeño económico nacional, ello sin perder la perspectiva de su naturaleza sustantiva que, al centrarse en el talento humano, atiende el componente productivo más valioso de cualquier país, y que requiere la correcta valoración del ingreso (entiéndase ingreso económico-social) generado por la DGSC, lo que le permitirá demostrar, que es una institución altamente rentable desde la perspectiva económico-social.

Este tema es atendido por la teoría económica como la Internalización de Externalidades Positivas, que consiste en computar las consecuencias favorables para un tercero (ejemplo la sociedad), de una acción ante un cliente (interno o externo), realizada por un agente económico (en este caso la DGSC) y cuyos beneficios regularmente no se reflejan exacta y transparentemente como parte de los resultados positivos del accionar de este agente.

La adecuada interpretación de esta realidad económica subyacente que, con demasiada frecuencia, es omitida puede apoyar la labor sustantiva o, eventualmente, reorientarla para ser más eficiente en cuanto a

12. Herrera, M. (2007, 21 de agosto). SETENA se fortalecerá para controlar impacto ambiental. La Nación. p. 32A.

los servicios ofrecidos. Una de las implicaciones de aprender a hablar en este lenguaje de rentabilidad institucional, es que se mejora la capacidad propositiva de presupuesto, con lo se incrementan las probabilidades de que las autoridades económicas ponderen más y mejor, la importancia de destinar recursos a la DGSC.

Consecuentemente, en este apartado, el desafío identificado para el RSC consiste en lograr para el ente responsable de su administración, es decir, la DGSC, las mejoras presupuestarias necesarias para replantear su funcionamiento en el nivel estratégico que exigen las condiciones actuales, tal como en su campo lo ha logrado la entidad usada como ejemplo (SETENA), con motivaciones que son igualmente válidas para la DGSC, en el tanto que, como institución, también está llamada a trabajar al más alto nivel en el desarrollo de la competitividad internacional del país ante la apertura comercial.

Inversión en investigación y desarrollo

Los dos apartados anteriores, Brecha entre el valor y el precio y Distinguiendo y apoyando estrategias, tienen en común el planteamiento de la necesidad de invertir más recursos económicos en el RSC para responder a las implicaciones de la apertura económica. El presente apartado Inversión en investiga-

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ción y desarrollo completa la trilogía de requerimientos de recursos, esta vez ya no referido a la remuneración de los funcionarios públicos ni a la inversión en la necesidades estructurales del Régimen de Servicio Público, sino más bien, a la orientación interna de parte de esos recursos en lo que está identificado como motor del desarrollo.

“La creciente competencia internacional no es el mero resultado de la existencia de menos barreras al comercio. Otro factor importante es el acelerado ritmo de inversión e innovación. Los cambios tecnológicos y sociales se han acelerado en las últimas décadas, período en el cual los países de altos ingresos gastaron de 2 a 3 por ciento o más de su PNB en investigación y desarrollo. (Streeten, 1998, p. 151).

Se pueden encontrar múltiples argumentos y demostraciones de la relación entre competitividad y crecimiento con la investigación y desarrollo, donde los porcentajes sugeridos de inversión fluctúan del 1 al 7%. Pero, para fines prácticos, siguiendo la referencia anterior se tiene que, en el caso de la DGSC, que cuenta con 181 funcionarios activos, ello implica que solo en elÓrgano Rector del Régimen del Servicio Civil de Costa Rica destinarían entre 3,6 y 5,4 funcionarios a tiempo completo a la investigación y desarrollo.

Si este esfuerzo se pudiera materializar y extender a las demás instituciones homólogas de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, se podría crear una valiosa red de aproximadamente treinta y dos investigadores regionales en materia de gestión del talento humano, dedicados a tiempo completo, que permitieran generar iniciativas atinentes para satisfacer la mayoría de los problemas a que se enfrenta el Servicio Civil en la región. Este es pues, otro desafío para el RSC.

Por lo tanto, ya sea desde la perspectiva de la asignación presupuestaria, la necesidad de afinar estrategias a atender con este presupuesto, o de los recursos destinados a investigación, el tema de la suficiente dotación de recursos, es materia urgente que debe atender y resolver la DGSC, sin que ello signifique traicionar su vocación humanista por una economicista, sino simplemente adaptarla para reconocer las realidades en las que se desenvuelve, y qué necesita para ser efectiva en su misión.

Capacitación

La excelencia en la gestión pública, más que una aspiración, debe de verse como un derecho de los habitantes y un deber de los funcionarios. Se usa el término excelencia en el tanto que su connotación es lo suficientemente amplia como

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para comprender la eficacia, eficiencia, ejecutividad, calidad y otros adjetivos cuya implementación en la institucionalidad nacional, puedan ser factores coadyuvantes y determinantes para alcanzar la competitividad que el país requiere en el agresivo mercado abierto. En esta visión, ningún nivel de mediocridad es aceptable, por el contrario, las expectativas de gestión pública deben fijarse a partir de la excelencia.

El llamado a la excelencia, en el contexto actual, requiere la atención cuidadosa de la teoría avanzada sobre gestión pública, pero siempre muy atenta a la ejecutividad que impone la rapidez de los cambios globales. Es decir, el desarrollo del liderazgo, el ejercicio responsable de autoridad y la conciente aplicación del concepto de responsabilidad, deben pasar a ser parte de la vida diaria de los distintos funcionarios públicos y, particularmente, de los que se desempeñan en mandos medios y altos.

Por lo tanto, no es posible que sigan dándose casos de funcionarios que cómodamente prefieren refugiarse en procedimientos y trámites engorrosos, antes que asumir la responsabilidad que la envestidura de su cargo le impone. Debe desterrarse “el peligroso sofisma de que, en esta materia, es preciso elaborar primero reformas integrales para echar a andar. Estos ejercicios teóri

13. Orden en casa. Editorial. (2007, 29 de agosto) La Nación, San José, Costa Rica.

p. 32A.

cos nos han costado tiempo, dinero improductividad y desconfianza”. (La Nación, 2007, 29 de agosto, 32A).13

La excelencia, entendida como la gestión sobresaliente en calidad, sí es posible y se tienen muestras de ello en acciones como las del Ministerio de Salud al abordar el tema de los rellenos sanitarios en forma técnica, con la cooperación de las universidades estatales; el Ministerio de Obras Públicas y Transportes, MOPT, al erradicar el vergonzoso episodio de los gavilanes que cobraban por tramitar las licencias de conducir y la Dirección General de Migración y Extranjería al simplificar significativamente la emisión de pasaportes.

Pero los casos puntuales (y a veces aislados) no son suficientes para los cambios que el país demanda en la gestión pública con el propósito de atender las demandas de un sector productivo que no debe correr, sino volar, para competir en el escenario de la globalización. La excelencia en la gestión pública debe pasar de ser la excepción a ser la regla, y el abordaje natural de estos temas requiere de capacitación, pues resulta el camino más cercano para lograr el cambio en el talento humano. Por ello se insiste en la capacitación, pues:

“dada la importancia estratégica de los servicios públicos en un entorno económico como el que se le abre al país con dicha apertura económica, [se enfatiza en la] necesidad de

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una educación de calidad para dar respuesta a (…) los desafíos para el funcionario público y el Régimen de Servicio Civil en Costa Rica. Una economía como la nuestra necesita mucho más de un funcionario público de carrera y bien preparado, que una economía con otras características y exigencias.” (Rodríguez, 2008).14

Aquí surge un reto esencial para la DGSC, particularmente para su Centro de Capacitación y Desarrollo, CECADES: orientar su oferta formativa hacia el desarrollo de iniciativas y la ejecutividad del funcionario público, con una perspectiva agresivamente competitiva, pues en definitiva, lo que está en competencia ya no son solamente los empresarios o agentes privados, sino el país como un todo y, dentro de él, el servidor público no puede omitir la necesidad de ser competitivo respecto a sus iguales de otros países, donde sí puede que brinden servicios de excelencia al inversionista.

Empresas como socios en capacitación

La apertura de mercados ha contribuido al crecimiento de la pro

14. Rodríguez, P. (pholkemeyer@racsa.co.cr) (2008, 21 de febrero). Implicaciones de la Apertura Comercial para el Régimen del Servicio Civil. Correo electrónico enviado a Alberto Delgado (sercivil.go.cr).

ducción nacional, lo que se ha traducido en un mayor requerimiento de mano de obra calificada para el sector productivo, condición que ha topado con una realidad limitada de capacidad de respuesta por parte de las entidades que, en primera instancia, están llamadas a atender estos requerimientos.

Efectivamente, en los últimos meses, diversos sectores productivos, como la Unión Costarricense de Cámaras y Asociaciones de la Empresa Privada, UCCAEP, y la Cámara de la Construcción, entre otras, han manifestado reiteradamente su inconformidad ante la falta de personal técnico que enfrentan para el desarrollo de la actividad empresarial. Estos faltantes se dan en diferentes campos, como soldadores, electricistas, agentes de ventas, operarios de producción, mecánicos, agentes de servicio al cliente, cocineros y expertos en gastronomía internacional.

Ello ha motivado que la UCCAEP, planteara al Instituto Nacional de Aprendizaje, INA, que la Unión de Cámaras asuma la formación del personal requerido, incluso facilitando sus instalaciones para efectos de brindar la capacitación y realizar las prácticas que requieran los estudiantes y que esta formación sea financiada y certificada por el INA. En ese sentido, debe tenerse en cuenta que los empresarios, por ley están obligados con el pago de la planilla de sus empleados, a realizar un aporte al presupuesto del INA.

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(Fallas, 2008, 13 de febrero, p. 23A).15

La Coalición Costarricense de Iniciativas para el Desarrollo, CINDE, se ha sumado al reclamo, al denunciar el rezago en el estímulo de carreras de alta demanda, situación que generó el déficit de personal calificado que ahora enfrenta el sector productivo. Ante esto, el INA ha aceptado “que algunos de los programas están desfasados, pero declaró que la institución es incapaz de preparar la cantidad de técnicos requeridos” (Fallas, 2008, 11 de febrero, p 25A).16

Otra alternativa para satisfacer los requerimientos de personal técnico calificado, se identifica con la formación que brindan los colegios técnicos a los jóvenes que cursan sus estudios en ellos.

Ambas alternativas de formación de la juventud para satisfacer los planteamientos del sector productivo, entiéndase, el INA y los colegios técnicos profesionales (como dependientes del Ministerio de Educación), constituyen organizaciones que se encuentran dentro del ámbito de acción de la DGSC y, en ambos casos, en la actualidad se cuenta con una cantidad importante de nombramientos pendientes de resolver (que suman aproximada

  1. Fallas, H. (2008, 13 de febrero). Empresarios proponen formar su propio personal técnico. La Nación. p. 23A.
  2. Fallas, H. (2008, 11 de febrero). Sectores claman por reformas a educación. La Nación. p. 25A.

mente, para el caso del INA, 800 plazas y en el del Ministerio de Educación 3.200 vacantes, ello sin contar otra cifra importante de nombramientos interinos).

La resolución de los nombramientos pendientes no es la panacea que logre evacuar de forma inmediata la limitante denunciada por los sectores productivos y afines, pues además del personal que forme a los nuevos técnicos, también se requiere la actualización de planes de estudios, la infraestructura y el tiempo de capacitación. Sin embargo, ello no priva que desde la perspectiva de la función pública y, específicamente de la DGSC, el evacuar, de manera prioritaria, los concursos que tienen relación directa con la formación de talento humano requerido por el sector productivo, es una forma efectiva de contribuir a los desafíos que el país debe responder ante las mayores y cada vez más exigentes demandas del mercado abierto.

Superando paradigmas en el incentivo de idiomas

El cultivo de habilidades basadas en el conocimiento se ha convertido en una condición básica del desarrollo, particularmente en el contexto económico de la globalización, pues como destaca Monge (2004):

“La globalización es un proceso mundial y, dentro de ella, la

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liberalización de los flujos de comercio e inversión impone cada día mayor presión a los diferentes países para ser más competitivos (…) hablar de retos y oportunidades en el contexto de la globalización y la EBC [Economía basada en el conocimiento], equivale a hablar del tema de competitividad, no limitándose al enfoque tradicional de la competitividad, sino también incluyendo los nuevos elementos de eficiencia que caracteriza a la economía basada en el conocimiento”. (p. 347).

Dentro de los elementos de conocimiento que más reclama el sector productivo de Costa Rica, está el dominio de otros idiomas, que por tradición se ha visto como el dominio del inglés, no obstante cada vez se oye más hablar de la necesidad de terceros idiomas como mandarín. En todo caso, los requerimientos de idiomas ya se han convertido en el requisito de moda en las contrataciones de una gran cantidad de puestos de trabajo. Así se nota en la mayoría de los anuncios de empleos que se publican en los diarios nacionales y lo evidencian las ferias de empleo bilingües, donde han participado empresas como Sykes, Intel, Procter and Gamble, Hewlett Packard, también lo manifiestan entidades privadas y públicas como el Instituto Nacional de Estadística y Censos, y ha sido motivo para que varios centros de educación vuelquen su oferta académica hacía el inglés y otras lenguas, como estrategias para atraer estudiantes o firmar convenios con empresas e instituciones.

No obstante los diversos esfuerzos que a nivel nacional se han estado articulando para atender la urgente necesidad de otro idioma, particularmente referido el inglés, los frutos aún parecen distantes para satisfacer las demandas de los sectores productivos (especialmente de servicios). Sin embargo, dado el motivo del presente trabajo, es necesario voltear la mirada hacia la atención que este tema recibe a lo interno del RSC, para identificar una amplia brecha entre los impulsos o, al menos intentos, del sector privado y las modestas iniciativas para capacitar al servidor público.

Dado el carácter pragmático de este estudio, debe de reconocerse que los medios de que dispone el RSC son más limitados que los que están al alcance del sector privado, por lo que es necesario hacer un mayor uso de la imaginación para potenciar los escasos recursos accesibles, con el propósito de que los servidores públicos no queden sentenciados a un rezago que los convierta en los neoanalfabetos de las condiciones bilingües que impongan él entorno en un futuro cada vez más cercano. De hecho, ya se dan casos de capacitaciones, pasantías y proyectos, cuya realización se ven limitados por la falta de disponibilidad de personal bilingüe en instituciones públicas.

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La primera alternativa identificada para estimular el aprendizaje de idiomas, es una redefinición del instrumento de reconocimiento de carrera profesional en lo atinente al estímulo del efectivo aprendizaje de otro idioma.

En ese sentido, de la revisión de la normativa que regula el reconocimiento del estímulo por carrera profesional, se tiene que la resolución DG-080-96 de la DGSC, del 3 de octubre de 1996, en su Artículo primero establece:

Denominase Carrera Profesional a uno de los procedimientos de la Administración de Recursos Humanos del Estado por medio del cual se concede un incentivo económico a los funcionarios que laboran en el Poder Ejecutivo y que posean como mínimo el título universitario de Bachiller (…) El incentivo se concederá con base en grados académicos, capacitación recibida (…) (p. 3)”.

El Artículo quinto de la misma resolución agrega que “La suma máxima que se podrá otorgar por cada actividad de capacitación recibida será de 5 (cinco) (p. 5).

Normativa que, para efectos prácticos se termina de afinar con el oficio circular AI-CCD-194-2003, del 8 de agosto del 2003, Directrices sobre el reconocimiento de actividades de Capacitación, que en lo pertinente (centrándose en el inglés) señala:

“Las actividades de Capacitación estructuradas en módulos, como por ejemplo, los cursos de idioma Inglés dados por la Universidad de Costa Rica y el Instituto Tecnológico de Costa Rica, deben valorarse como una sola actividad y, en esa medida, se les concederá una puntuación máxima de cinco (5) puntos por concepto de carrera profesional”. (p.3).

Consecuentemente, se tiene que el reconocimiento para efectos del beneficio de carrera profesional, de la capacitación recibida en idiomas (que en este caso se ha referido al inglés), se hace con base en una normativa que se aplica de manera idéntica a la de otras capacitaciones que no necesariamente implican el desarrollo y dominio de una habilidad o conocimiento como lo es un idioma. Si a esto se suma que el aprendizaje del idioma es una labor que implica altos grados de esfuerzo y dedicación, que superan por mucho las horas lectivas y que las limitaciones presupuestarias del RSC hacen que las opciones de capacitación sean limitadas, resulta imperativo diferenciar el reconocimiento del aprendizaje de idiomas de otros tipos de capacitación, para lograr su efectivo estímulo, que sea consecuente con el interés que el país como un todo le está tratando de dar a este aprendizaje, para responder

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a las necesidades actuales del entorno.

En ese sentido, se plantea la necesidad de realizar una nueva resolución de la DGSC que, considerando los argumentos expuestos en cuanto a prioridades nacionales de capacitación, establezca normas para la aplicación de la Carrera Profesional para el aprendizaje efectivo de la lectura, escritura y conversación de otro idioma. Estas normas no necesariamente deben estar regidas por la cantidad de horas de capacitación recibidas, sino por el efectivo cumplimiento del objetivo buscado y podrían sustentarse en certificaciones de niveles de dominio del idioma, emitidas por entidades debidamente acreditadas y reconocidas en el medio. En ese sentido, se conocen antecedentes como los del Banco Central de Costa Rica, que ya hacen uso de instituciones acreditadas para certificar el nivel de inglés de los aspirantes a concursos internos.

Más aún, como el conocimiento del idioma es una habilidad que puede verse afectada por el uso o desuso que se haga del mismo, la normativa por emitir podría incluir que la certificación deba de actualizarse cada cierto tiempo (por ejemplo, cada dos o cuatro años), para mantener el interés en el funcionario público en conservar o superar el nivel alcanzado del aprendizaje del idioma.

En suma, la capacitación en las diversas acepciones aquí desarrolladas y a las que de seguro se le pueden agregar otras más, debe resurgir con mayor fuerza y brillo, para ser el faro que ilumine el camino del progreso que ofrece la apertura; ello implica romper con algunos mitos profundamente arraigados en la cultura nacional y de la función pública, pero que necesariamente deben de ceder ante la urgencia del cambio, pues el mismo no es un capricho, sino una condición de sobrevivencia del RSC y de responsabilidad para con la ciudadanía.

Condiciones de trabajo

Las condiciones de trabajo del funcionario público son elementos que tradicionalmente han marcado la diferencia entre éstos y los trabajadores del sector privado, por lo que cualquier planteamiento respecto a ellas, debe analizarse con mucho cuidado pues por su naturaleza puede ser tema sumamente sensible. Sin embargo, ello no es limitante para buscar nuevas formas de interpretar estas condiciones y adecuarlas para que respondan de mejor manera a las condiciones del competitivo entorno globalizado.

Empleabilidad más que estabilidad

El trabajo en el Régimen de Servicio Civil se ha caracterizado por

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su estabilidad, lo que para efectos prácticos también se denomina como trabajo de por vida o inamovilidad laboral. Ahora, este concepto intrínseco en el contrato de trabajo psicológico, está mutando al de empleabilidad, entendida como las facilidades para que los funcionarios desarrollen capacidades que les permitan desempeñarse en diversas posiciones, con lo que se pretende garantizar la obtención de empleo en todo momento, más que la permanencia en un único puesto de trabajo.

Este concepto, de empleabilidad se desprende de otro que rige el servicio público, que es la idoneidad, pero en una perspectiva de largo plazo, donde:

“La profesionalidad de la función pública depende no sólo de una adecuada selección inicial, sino también un seguimiento sistemático de las capacidades de las personas a lo largo de su carrera administrativa [por lo que] la idoneidad de los servidores se divide en dos tipos: Idoneidad previa: La que debe demostrar en el inicio, todo servidor que pretende optar en forma libre y voluntaria por un cargo público. Idoneidad permanente: Corresponde a la superación académica, actitudinal y cognoscitiva, que los servidores deben conservar y mejorar mediante la capacitación y actualización de sus condiciones, para el desempeño eficiente en cargos de la función pública.” (Arguedas, 2008, p. 10).

Recientemente Isabel Roman (2007, 23 de diciembre), investigadora del Programa Estado de la Nación, ha vuelto a poner el tema de la empleabilidad sobre la mesa, y en una forma más amplia ha indicado que ahora de lo que se trata es que:

“las personas mejoren su capacidad de generar ingresos mediante el ´reciclaje formativo` y la ampliación de estudios. Se habla entonces, ya no tanto de seguros de desempleo como antes, sino de ´seguros de empleo` que toman en cuenta el conjunto de la vida laboral, no solo un momento determinado. Se busca alentar a las personas para que dediquen tiempo a fortalecer su propia empleabilidad a través de programas de aprendizaje continuo que les permitan ir mejorando su calificación laboral (…) El Estado Bienestar se renueva así en su papel, ya no para atender riesgos y efectos negativos a posteriori, sino para preverlos con políticas activas de empleo, que ayuda a las persona a ayudarse a sí mismas y que implica cambios en las relaciones entre trabajadores y empleadores, pues ya no sólo se trata de negociar salarios y condiciones laborales, sino también de acordar períodos para que el empleo pueda

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combinarse con proceso de formación en contextos que promuevan a la vez deberes y derechos entre las partes involucradas.”17

Bajo esta perspectiva, el tema de la profesionalización de la función pública toma mayor vigencia, como el actuar de una Administración Pública bajo la orientación, y no del dominio, de la autoridad política. Lo anterior implica necesariamente, independencia y objetividad en su accionar, con una estabilidad sustentada en la empleabilidad que, al tener su asidero en la idoneidad permanente, requiere de una actualización constante en capacitación de competencias, que le garanticen al funcionario la posibilidad de adaptarse a los cambios de la apertura mundial.

Pero la capacitación por competencias representa un cambio paradigmático en la función de capacitación, pues

“las competencias son procesos complejos que integran componentes de carácter individual y colectivo para la resolución de problemas y la realización de actividades, permiten una adecuada adaptabilidad a las condiciones cambiantes del contexto labo

  1. Román, I. (2007, 23 de diciembre). Creación de nuevas capacidades laborales. La Nación. p. 32A.
  2. Barrientos, G. (2008). Entrevista con Guido Barrientos, del Equipo Técnico del Programa Estado de la Nación. San José, Costa Rica, 15 de febrero, 2008.

ral (funcionales, tecnológicas, estructurales, culturales, sociales, etc). Las competencias contribuyen al logro de los objetivos, y por lo tanto, al incremento en el desempeño.”

(Arguedas, 2008, p. 12).

Por lo tanto, la capacitación en competencias, que permitan desarrollar la empleabilidad, es otro de los desafíos planteados para el RSC, ante los cambios inducidos como parte del proceso mundial de apertura, en el que como indica Barrientos (2008), la democracia se valora contra sí misma, y ello implica una comparación con el desempeño del funcionario público que, debe redimensionarse no solo como aporte al desarrollo del país, sino también como impulsor de la recuperación de la confianza al sistema democrático, conjuntamente con el desarrollo de la capacidad gerencial (2008, 15 de febrero).18

Flexibilización del trabajo

El traspaso de las fronteras económicas está acompañado del traspaso de las barreras horarias de los países y de los hábitos laborales de las culturas. Es así como los empresarios requieren cubrir puestos de trabajo durante 24 horas en 365 días al año (y para los años bisiestos como el 2008, la demanda se amplía a 366 días).

Concientes de esta situación, parte del sector estatal que ha esta-

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do más estrechamente vinculado a la actividad productiva nacional, ha visto ampliar sus horarios en forma que hace unas décadas era impensable. Efectivamente, los bancos públicos han ampliado sus horarios desde las 7:00 a.m. hasta horas de la noche y el Instituto Costarricense de Electricidad, ICE, también ha adecuado de manera significativa la atención a sus clientes.

Pero estos casos, más que la excepción, están llamados a ser el ejemplo a seguir en un mercado cada vez más urgido de soluciones sin dilación, donde el tiempo es dinero en efectivo, que se gana o se deja de ganar, es decir, se pierde.

Arguedas (2008) apunta que “en este contexto, la flexibilidad laboral se perfila como la orientación que debe asumir el sistema de recursos humanos público, aplicable especialmente en contextos donde la gestión de las personas no esté enmarcada por la rigidez normativa y procedimental.” (p. 8). A lo que agrega que la flexibilidad se puede ver desde su perspectiva numérica, es decir, la capacidad de ajustar el número de trabajadores o de horas de trabajo a los requerimientos, desde la óptica funcional que implica la facilidad de reorganizar las tareas, la visión salarial, referida al margen de maniobra que permita retribuir el esfuerzo y rendimiento individual de los funcionarios, y la flexibilidad física o de distanciamiento de la contratación del trabajo por medio de figuras mercantiles.

En ese mismo sentido, Longo afirma:

“Las demandas de alta calificación técnica coexisten en el mundo del trabajo contemporáneo con las de flexibilidad. El carácter dinámico de los entornos en los que muchas organizaciones se mueven acentúan las necesidades de adaptación al cambio y un exceso de especialización podría jugar en su contra. Disponer de activos humanos adaptables es, cada vez más, una fuente de ventaja competitiva en el mundo empresarial. En las administraciones públicas, las crecientes necesidades de eficiencia y optimización de recursos escasos van en la misma dirección.” (2004, p. 260).

A todos estos planteamientos, se agrega la flexibilidad en el lugar físico de trabajo, que como señala Delgado (2008) el desarrollo de los modelos económicos y el avance de la tecnología, han marcado pautas en la transformación de las condiciones laborales, a las que los trabajadores deben responder para ser competitivos. Es así, como el tele-trabajo ha dejado de ser una visión futurista tratada en los textos universitarios, para integrarse a la realidad laboral de algunas empresas e instituciones, donde los funcionarios, en determinados momentos, negocian con sus superiores la posibilidad de laborar en sus casas, con la finalidad de atender con una mayor calidad,

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conseguida en menor tiempo, asignaciones de trabajo que regularmente resulta difícil resolver en la jornada regular dentro de las oficinas, en medio de inevitables distracciones. Incluso se dan casos en que son las mismas jefaturas las que recomiendan a sus colaboradores esta opción, ante la urgencia de finiquitar determinada tarea. Por ello, es conveniente que la DGSC, como Órgano Rector del Régimen de Servicio Civil, se aboque a valorar esta modalidad de trabajo, de manera que sea el impulsor de las condiciones y regulaciones mínimas de la misma, antes de que se popularice y autorregule, a la buena fe de cada cual.

Algunos elementos que podrían considerarse para el RSC son:

  • Valoración de los beneficios económicos que el Teletrabajo genere, tanto a la institución como al trabajador: reducción de tiempo efectivo para la obtención de resultados, ahorros en alquiler del espacio físico necesario por trabajador, necesidades de mantenimiento de este espacio, gastos indirectos como agua y electricidad, pasajes, alimentación y vestido, entre otros.
  • Definición y actualización periódica, de los criterios para determinar las labores susceptibles de aplicación de esta modalidad de trabajo, pues pueden darse casos en los que del todo no sea de

seable su utilización y otros en los que resulte sumamente rentable.

  • Resolución de las condiciones físicas que se deben cumplir para implementar el Teletrabajo y la medida en que las instituciones puedan (y deban) contribuir a dotar estas condiciones, como parte de las Obligaciones de los Patronos establecidas en el Capítulo V del Título II del Código de Trabajo, lo que incluso podría abarcar temas como riesgos laborales y seguros de equipos de trabajo en la casa del funcionario.
  • Análisis jurídico de los cambios laborales, con el propósito de determinar si las modificaciones internas requeridas en los contratos de trabajo, pueden hacerse vía resoluciones de la DGSC, o si es necesario hacerlas por medio de decretos ejecutivos o de aprobación legislativa.

En todo caso, es altamente conveniente el estudio de experiencias similares en otras instancias (empresas privadas, instituciones descentralizadas, organismos internacionales, instituciones en otros países, etc.), con la finalidad de identificar situaciones que puedan ser útiles para el RSC, particularmente en lo relativo a la medición y control de los resultados, que es uno de los aspectos críticos del éxito de este tipo de iniciativas.

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La implicación en este particular para el RSC, se resume como el planteamiento o impulso de las condiciones, incluyendo normativa que tienda a flexibilizar la relación de trabajo en todas sus acepciones, respetando (y en el caso respectivo adecuando) las condiciones legales aplicables, de manera que se pueda responder a las demandas de la globalización.19

Estos dos desafíos identificados en cuanto a las condiciones de trabajo, a saber, empleabilidad y flexibilización, son solo dos ejemplos que invitan al monitoreo constante, de las diversas aristas posibles de redefinición, ante los aportes a la competitividad país, exigida a la función pública para responder a la caída de las fronteras comerciales.

19. A la fecha de edición de este trabajo, se tiene que la Primera Vicepresidencia en Ejercicio de la Presidencia de la República, el Ministro de la Presidencia y el Ministro de Trabajo y Seguridad Social, por medio del Decreto Ejecutivo Nº 34704MP-MTSS: Promoción del Teletrabajo en las Instituciones Públicas. La Gaceta No. 162, del 22 de agosto del 2008, conforma un Equipo Coordinador de los planes o programas de Teletrabajo, adscrito a la Secretaría Técnica de Gobierno Digital, e integrado por una persona representante de la Secretaría Técnica de Gobierno Digital, quien lo presidirá, una del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, una del Instituto Costarricense de Electricidad, una de la Dirección General del Servicio Civil, una del Ministerio del Planificación, y una del Instituto Nacional de Seguros.

Casos crónicos

En las instituciones se suelen dar limitaciones que, por su constancia en el tiempo y trascendencia, se pueden catalogar como crónicas, por lo que su resolución, además de implicar un importante avance en la gestión, representan el descongestionamiento de cargas y desembarazo de efectos negativos de la imagen ante terceros e incluso, pueden traducirse en la creación o reforzamiento de elementos sumamente positivos de esta imagen. La reducción de los plazos de resolución de los concursos de reclutamiento y selección para acceder a cargos públicos, apunta a limpiar la imagen, mientras que lo que se ha titulado como la reforma de los microestados pueden catapultarla en un campo urgido de apoyo y que, ambos en su conjunto, son esenciales como parte del respaldo en competitividad que el Régimen puede dar al país ante la apertura.

Uno de los grandes pendientes: reducción de plazos

Es una realidad evidente y manifiesta que los procesos de reclutamiento y selección en la DGSC distan de ser lo ágiles que las instituciones dependientes de él, los candidatos por contratar y la misma DGSC, desearían. Es usual que estos procesos, en el mejor de los casos duren seis meses y con fre-

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cuencia se extienden hasta por dos años y medio, lo que por si mismo dice más que suficiente sobre la necesidad de mejorarlos. Precisamente, como efecto de esta situación se tienen los atrasos en los nombramientos del INA y del Ministerio de Educación, arriba indicados.

La solución a esta problemática es bastante compleja, pues para que su resolución sea efectiva y sostenible, deben de considerarse las regulaciones legales que rigen el RSC, algunas de las cuales incluso son de orden constitucional; éstas deben armonizarse con la concepción de gestión de talento humano que se considere mejor responda a los conocimientos actuales en la materia y las necesidades futuras del país y, finalmente, deben implementarse en el nivel operativo, con todo lo que ello implica en modificación de las formas de hacer las cosas que se ha venido utilizando durante décadas, es decir, los procesos y procedimientos.

Aún cuando la solución al problema de los atrasos en los nombramientos se plantean de forma laboriosa, ello de ninguna manera significa que sean insuperables, por el contrario, solo indican que su atención debe ser cuidadosa. Conciente de ello, la DGSC ha respondido con el planteamiento de dos proyectos estratégicos, que ocupan

20. Bejarano, R. (2008). Entrevista con Rafael Ángel Bejarano Naranjo, Director Área de Reclutamiento y Selección de la Dirección General de Servicio Civil. San José, Costa Rica. 18 de febrero del 2008.

conjuntamente, el primer lugar de prioridad dentro de la definición de estrategias institucionales, pues ambos están interrelacionados: El proyecto de Implantación de un Sistema Automatizado de Gestión del Talento Humano y del Empleo, y el proyecto de Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio Público para la Modernización y Fortalecimiento de la Dirección General de Servicio Civil y las instituciones públicas, basado en las Normas ISO-9001:2000, lo que incluye el objetivo de simplificación y reducción de trámites. Según los cronogramas respectivos, ambos proyectos deberán de estar implementados a mediados del 2010.

La implementación de los proyectos estratégicos indicados en el párrafo anterior, replicaría en la automatización de una serie de pasos que usualmente consumen mucho tiempo y esfuerzo de los profesionales del Área de Reclutamiento y Selección, como lo son la confirmación de cursos y títulos con los principales centros de educación superior y las consultas de los registros judiciales. Esto no niega que adicionalmente, sería conveniente revisar la carga de trabajo asignada a esta área, toda cuenta que las demandas de servicios han subido durante los últimos años y la capacidad instalada de personal, en términos generales, se ha mantenido invariable.20

La recién aprobada resolución DG-279-2007, de la DGSC, del 29 de noviembre del 2007, modifica el Manual de Clases Anchas de la serie

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profesional, con lo que suprime una gran cantidad de descripciones y especificaciones de clases de puesto, que en términos prácticos significa pasar de un total inicial de 279 clases a únicamente 15, representa un importante avance en cuanto a la simplificación del proceso de clasificación de cada candidato que aplique para un puesto en cada concurso.

Entre las causas identificadas que generan el exceso en los plazos de resolución de reclutamiento, se tiene el que no se está reclutando únicamente desempleados, sino que con frecuencia los candidatos son los mismos funcionarios del RSC. Es decir, personas que participan en los concursos por especular, en el sentido de experimentar la posibilidad de obtener una mejor posición, pero que, al proponerlas dentro de una terna, es muy probable que no acepten pues las condiciones de trabajo que se les ofrecen, son muy similares o ligeramente superiores a las condiciones de trabajo de que ya disponen y, por lo tanto, consideran que no se justifica el cambio laboral... sin embargo, siguen concursando por si acaso.

Siempre dentro de la situación anterior, se puede dar el caso de que el postulante efectivamente acepte la nueva posición, pero también aquí se genera otro inconveniente, pues si el postulante proviene de otro puesto del RSC, su movimiento implica desvestir un santo para vestir otro, es decir, que la plaza que ocupaba anteriormente queda vacante, con lo que el número de requerimientos de personal sigue invariable.

Esta situación podría mejorar significativamente si se impulsara la aplicación del Artículo 33 del Estatuto del Servicio Civil (1953) que establece que “las promociones de un grado al inmediato superior las podrán hacer los Jefes tomando en cuenta en primer término las calificaciones periódicas de sus empleados”

(p. 9). Si los jefes respectivos hicieran un mayor uso de esta facultad, se estimularía el desarrollo de la carrera administrativa dentro de las instituciones, con lo que se evitaría convocar a concursos externos para resolver nombramientos que por su naturaleza, acaban siendo atendidos y resueltos de manera interna. En ese sentido, la DGSC ya está trabajando en una directriz para impulsar la aplicación de este artículo.

Resulta sumamente valioso que ya se haya identificado el camino a seguir y que se esté trabajando en ello, queda pendiente el darle un cuidadoso seguimiento para garantizar que el producto satisfaga las expectativas, de manera que la institución llegue a contar con los criterios sobre gestión de talento humano, incluyendo los servicios de reclutamiento y selección, y la calidad en sus procesos y procedimientos de ejecución, que le permita responder adecuadamente, tanto en tiempo como en forma, a los requerimientos que reciba en tan importante materia.

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La reforma de los microestados

La reforma del Estado se ha centrado prioritariamente en la atención de la cuestión estatal en sus principales instituciones, con un alto sesgo hacia la urbe. Sin embargo, dadas las condiciones de organización política del país, particularmente la autonomía municipal consagrada en la Constitución Política, se tiene que mucha de la acción del Estado se da, o se deja de dar, por medio de los gobiernos locales que, en muchas de sus funciones, pueden operar como pequeños estados (microestados) dentro de los cánones que la legislación los faculta.

No obstante, los gobiernos locales durante décadas han estado ayunos de desarrollo de capacidades profesionales, ya sea en temas técnicos o gerenciales, con los consecuentes perjuicios en cuanto a desarrollo para sus comunidades y, por lo tanto, para las empresas que se radican en estas localidades y desde las que se pretenden atender sus requerimientos productivos, ya sean de bienes o servicios.

Para Ferrer (1998), entre los dilemas de América Latina para el

21. Rodríguez, J. (2008). Entrevista con José Alberto Rodríguez Salazar, Director Área de Asistencia Técnica al Sector Descentralizado de la Dirección General de Servicio Civil. San José, Costa Rica. 14 de febrero del 2008.

desarrollo y subdesarrollo en un mundo global, está la reconstrucción del área de la acción social y pública, donde el objetivo no debe de estar en desmantelar y reducir el Estado, sino en reforzar los instrumentos de promoción del desarrollo y la equidad, lo que necesariamente incluye las escalas inferiores del Estado, es decir, las provincias y municipios. (p. 204).

En esa línea, se tiene que laDGSC dispone de un Área de Asistencia Técnica al Sector Descentralizado, cuya misión es “Fomentar el mejoramiento continuo de los gobiernos locales, mediante acciones de formación y facilitación técnica, en el área de recursos humanos, con el fin de contribuir a su desarrollo humano y empresarial”. (Rodríguez, 2008).21

Por medio de esta área, se le brinda a los gobiernos locales, asistencia técnica en los temas de mapa básico de organización, manual de puestos, escala salarial, manual de evaluación del desempeño, manual de concursos internos y externos, manual para el reclutamiento y selección de personal, manual de inducción, actualización del reglamento autónomo de organización y servicios, manuales de procesos, políticas y procedimientos, y manual para el seguimiento y actualización de los instrumentos.

En suma, esto se puede plantear como el impulso de la profesionalización de los recursos humanos. También se hacen esfuerzos simul-

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táneos en cuanto a mejorar la cultura organizacional, es decir, se desarrollan charlas en aspectos tales como trabajo en equipo, liderazgo, definición de valores y la misma polifuncionalidad de los puestos.

Sin embargo, los importantes aportes que la DGSC ha realizado hasta la fecha, se han visto limitados por los escasos recursos, que contrastan con los grandes esfuerzos que realizan los profesionales destacados en el área respectiva. El reto que la situación actual de competitividad contempla en este sentido, estaría marcado por el planteamiento de un proyecto agresivo, acompañado con los recursos suficientes para potenciar esta labor, de manera que sus beneficios puedan ser disfrutados por una mayor cantidad de gobiernos locales, en un horizonte de tiempo más corto, con el consecuente beneficio de competitividad para el país y de satisfacción con niveles de excelencia en los servicios públicos municipales que requieren, tanto los empresarios como los ciudadanos.

Los dos casos crónicos planteados, reducción de plazos y reforma de los microestados, son sinónimos de que hay mucho trabajo por realizar, labor que requiere gran valentía por la magnitud de los desafíos y una fuerte dosis de perseverancia, que eventualmente hasta puede llegar a caer en necedad, para lograr ver sus frutos.

Apertura respecto a los vecinos

La apertura como concepto ha sido tema de múltiples debates que incluso ha generado distanciamientos en algunas naciones centroamericanas. Particularmente, Costa Rica ha mantenido una mayor resistencia que se ha hecho evidente en su oposición a iniciativas de corte político como el Parlamento Centroamericano. Sin embargo, en otras latitudes, sí se ha dado consenso en cuanto a la necesidad de una mayor permeabilidad e integración regional, para poder aprovechar ventajas competitivas al actuar como equipo y ejemplos de ello, han sido las diversas negociaciones de tratados comerciales según se mostró al inicio de este documento.

Respecto a la apertura, a continuación se abordan dos elementos que pueden tener viabilidad por cuanto coadyuvan a los esfuerzos comerciales, sin desgastarse en las discusiones políticas, el primero se refiere al tema de la contratación del personal proveniente del extranjero y el segundo, a la cooperación regional como estrategia ante la apertura económica.

Contratación del personal proveniente del extranjero

La Ley de Migración vigente en Costa Rica, en un afán por proteger al trabajador nacional, impone

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una serie de requisitos para poder realizar contrataciones de personal foráneo, condición que incluso hace requerir la demostración de inopia para autorizar el ingreso de profesionales a laborar en suelo nacional, demostración que, por lo complejo de su realización, se convierte en un importante desestímulo, tanto para el empresario contratista como para el posible sujeto por contratar.

Esta legislación quizás haya respondido adecuadamente a las condiciones nacionales del tiempo de su promulgación, pero en el contexto actual, donde el flujo de inversión extranjera directa es superado cada año, la creación de nuevas empresas es una constante y la satisfacción de mano de obra especialmente calificada constituyen factores que con frecuencia no se pueden superar con la disponibilidad del mercado de trabajo nacional. Por lo tanto, es necesario revisar este marco legal.

A lo anterior hay que sumar que el desarrollo económico aparejado a la globalización, ha implicado la incursión en actividades productivas de mayores niveles de complejidad, o simplemente de actividades nuevas que, por lo tanto, hacen indispensable el personal extranjero, no sólo para que atiendan la demanda laboral puntual insatisfecha, sino para que se conviertan en los nuevos formadores en campos novedo

22. Política laboral integral. Editorial. (2007, 21 de noviembre) La Nación, San José, Costa Rica. p. 34A.

sos, como por ejemplo, gerentes de hoteles de lujo bilingües, ingenieros civiles especializados en poliductos, técnicos en audio y vídeo, profesores de físico química.

Por lo tanto, la fuerza laboral inmigrante, en lugar de ser marginada o restringida, debe ser incorporada, sin prejuicios, al sistema productivo, recibiendo la capacitación adecuada, estimulando su productividad, haciéndola partícipe de las cargas impositivas y aportando a la producción nacional:

“Mientras persistan las diferencias salariales y desempleo en los países, habrá presiones migratorias. Es inevitable. Por eso, es mejor regular que prohibirla tajantemente. (…) incluyendo trabajadores especializados que aporten tecnología y conocimiento.(…). Lo peor que le podría pasar a Costa Rica y los demás países involucrados es impedir la competencia de trabajo, prohibiéndola, sin evitar que la oleada de trabajadores extranjeros se refugien ilegalmente en el sector informal, ampliando los anillos de pobreza y demandado servicios de salud.” (La Nación, 2007, 21 de noviembre, p. 34A).22

Como bien indica el Director de Migración “Si el país no produce la clase de personal que se necesita, los extranjeros pueden contribuir con sus conocimientos a que se solvente esa deficiencia” (Zamora, citado por

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Fallas, 2008, 11 de febrero, p. 25A).23

Curiosamente, a lo interno de la DGSC no se han identificado limitaciones relevantes para que los extranjeros se incorporen al RSC, por el contrario, ante la dificultad de comprobar sus atestados judiciales y profesionales, pueden llegar a encontrarse en ventaja frente a los oferentes nacionales. En todo caso, tampoco se han identificado criterios que permitan garantizar reciprocidad en el trato de los nacionales que participen en concursos para ocupar puestos públicos en los países de los cuales se recibe la mayor cantidad de emigrantes.

Otra situación importante de señalar en cuanto al personal proveniente del extranjero, es la experiencia de China, en la que se identificó la importancia de tratar el tema de la fuga de cerebros para superar la competitividad nacional.

Zweig (2006) plantea que el gobierno chino estableció una serie de directrices estratégicas para estimular el retorno de los talentos locales que en algún momento habían emigrado. Dentro de estas directrices figuran la apertura de centros de inserción laboral para cerebros repatriados, facilidades para obtención de vivienda, fundación de una asociación de estudiantes repatriados, apoyo a la investiga

23. Zamora M. Citado por Fallas H. (2008, 11 de febrero) Ley de Migración complica contratar foráneos. La Nación. p. 25A.

ción, pasantías temporales en su propio país (con la intención de que una vez ahí opten por volver a radicarse), exenciones de impuestos, escolarización de los hijos, empleos para sus cónyuges, descuentos en la adquisición de casa, y si se demostraba que los avances tecnológicos que aportaban eran significativos, podían recibir importantes bonificaciones. (pp. 72-98).

Un planteamiento como el chino no obstante que resulta de difícil asimilación en el contexto nacional, no deja de ser interesante como reacción de una nación que se ha declarado dispuesta a asumir el desafío de la competitividad ante la apertura y en su accionar ha tomado medidas que, pese a sus cuestionamientos y errores identificados, lograron recuperar una importante cantidad de la fuga de talentos que había experimentado.

Consecuentemente, este apartado plantea como implicación de la apertura para el RSC, en cuanto a la contratación del personal proveniente del extranjero, la necesidad de definir una directriz o política para la contratación de los foráneos, que en lo posible considere condiciones mínimas de reciprocidad respecto a aquellos países de los que se reciben la mayor cantidad de emigrantes. También sería conveniente la definición de directrices o políticas relacionadas con el potencial costarricense, que frecuentemente emigra y cuya reinserción en el mercado laboral en general, y en el sector público en particular, puede ser de-

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terminante para sortear los agresivos embates de la competitividad internacional.

La cooperación regional como estrategia ante la apertura económica

Las ideas hasta aquí expuestas, en buena medida se apoyan en la necesidad de ser competitivos entre países para responder a los desafíos de la apertura comercial, sin embargo, sin pretender contradecir esta postura, hay que distinguir entre la competencia entre iguales y la competencia entre desiguales. No es lo mismo identificar como competencia a una vecina nación, que tradicionalmente se ha visto como hermana, por ejemplo Nicaragua, que asociar este adjetivo a los Estados Unidos Mexicanos, China, Estados Unidos de Norteamérica y otros similares en nivel de desarrollo o tamaño de mercado.

Conviene distinguir la competencia en su acepción tradicional, de corte empresarial y deportiva, donde el triunfo necesariamente implica la perdida del otro, con la competencia en cooperación, donde los jugadores que en algún momento y determinadas circunstancias compiten, para ciertos fines específicos se alían, cual alianza estratégica en lenguaje empresarial o carrera de relevos en el mundo deportivo, como señala Streetn. (1998).

“entre los países, dado que las ganancias de uno pueden servir de modelo para que otro también las obtenga (…) si el concepto de competencia se aplica mal o se abusa de él, puede conducir a la protección, que perjudica a todos.”

(p. 150).

Por eso, se hace la distinción del planteamiento de bloques regionales como una estrategia para integrarse a la globalización y no para frenarla, pues es innegable que los Estados Unidos como país, aglutina a un grupo importante de Estados, algunos de los cuales son por sí solos del tamaño de Centroamérica, y otro tanto se puede decir de la Unión Europea y China. De hecho la negociación del CAFTA se hizo en forma regional con la nación norteamericana.

En este sentido, conviene no confundirse con los intentos fallidos de integración política centroamericana, pues no parece que se tenga el ambiente regional para ello. En su lugar, resulta mejor aprovechar esfuerzos existentes que ya han demostrado importantes grados de avance, como la conformación y funcionamiento del Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y fortalecerlos para que puedan tomar una dimensión mayor en cuanto al apoyo que las distintas instancias del RSC puedan requerir en los países que atiende.

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En un tema de tanta relación externa como lo es la apertura económica, el apoyo con el personal proveniente del extranjero, sea éste foráneo o repatriado y la cooperación entre los países vecinos, resulta un componente natural del accionar país, donde la discusión sólo es válida en cuanto a la forma de orientar este accionar, para el mayor beneficio nacional y regional.

A manera de conclusión

En cada uno de los apartados se ha tratado de concluir explícitamente con el desafío o reto que el tema tratado tiene en el contexto de las Implicaciones de la Apertura Comercial para el Régimen de Servicio Civil de Costa Rica. Aunque se ha tomado el caso de Costa Rica como referencia, por el enfoque dado al tema, se espera haber cumplido la expectativa de ser aplicable, por lo menos en alguna medida, al resto de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, países con los que se comparten un conjunto de condiciones políticas, culturales y económicas similares, que las han unido a la apertura comercial y la constitución del ICAP.

El proceso de apertura comercial y la nula participación del RSC en el mismo, son una primera llamada de atención, en el sentido que no se puede ser invitado ausente de la mesa donde se sirven los banquetes socioeconómicos del futuro. Esto hace pensar, entre otras cosas, en las dificultades que enfrenta la DGSC de Costa Rica, por carecer de un estatus legal que la faculte para actuar con la investidura que su función sustantiva le demanda, como lo sería por ejemplo, tener el rango de Ministerio o Secretaría de Estado, tal como lo tiene en la actualidad República Dominicana. Este particular se menciona por su importancia, no obstante, por exceder los límites del presente estudio, resulta tema propicio para un posterior desarrollo.

Respecto a los recursos, se identifica la necesidad de un mayor apoyo económico para el RSC en diversos aspectos, que van desde el presupuesto para el fortalecimientodel Órgano Rector como tal, principalmente su infraestructura y tecnología disponible, hasta las definiciones salariales de los funcionarios que están amparados a este Régimen, y que evidentemente se han encontrado en una posición desventajosa respecto a otros funcionarios públicos. Los avances obtenidos, deben de servir como motivador, para seguir en la lucha para obtener los recursos que la investidura y desafíos de esta institución reclaman. Internamente, también es importante que el RSC resuelva la asignación efectiva de parte de esos recursos a labores de investigación y desarrollo, como parte de una estrategia de competitividad nacional.

La capacitación se presenta como una de las áreas que requieren mayor atención por parte del RSC, pero con orientaciones particu-

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lares conforme a los dictados de los tiempos y condiciones, es decir, brindado especial atención a las competencias, evacuando aquellos elementos como nombramientos en instituciones que ofrecen capacitación a potenciales trabajadores del sector privado y, enfrentando y superando paradigmas en el incentivo del estudio de idiomas.

Estando referido el RSC a la gestión del talento humano, no es de extrañar que surjan elementos relacionados con las condiciones de trabajo, tales como la empleabilidad y la flexibilización, que deben realizar su aporte a la competitividad país, pero más que ese par de aspectos, conviene la constante y concienzuda revisión de los diversos vértices de análisis, que pueden surgir para responder a la apertura comercial.

Se identificó la urgente necesidad de superar algunos casos crónicos, que afectan a la DGSC como Rector del Régimen, entre los que destaca la urgencia de reducir los plazos en los procesos de reclutamiento y selección, donde afortunadamente ya se han tomado medidas importantes, que no obstante, requieren un celoso seguimiento para garantizar su efectividad. Otro caso importante, que es susceptible de ser explotado como una forma de magnificar el impacto positivo del RSC para la sociedad y la economía, es el apoyo a la reforma del Estado desde la óptica de los gobiernos municipales, donde se han realizado importantes avances, pero aún queda mucho camino por recorrer.

Finalmente, se resalta la necesidad de definir políticas sobre contratación del personal proveniente del extranjero y la conveniencia de aprovechar y, en la medida que sea posible, apoyar el desarrollo de, organismos de cooperación regional, como estrategia para enfrentar la globalización económica.

No obstante lo dicho, son muchas las aristas que podrían seguir explorándose en cuanto al tema de esta investigación, pues como bien plantea Ulrich (2006):

“Una función eficaz de recursos humanos tiene profesionales de recursos humanos que reconocen las realidades externas del negocio y adaptan las prácticas de recursos humanos y asigna sus recursos en concordancia [retomando el entendimiento de las realidades internas agrega que] las realidades que influyen en los negocios pueden agruparse bajo tres epígrafes: Tecnología. Economía y cambios legales. Demografía de la fuerza de trabajo. Un cuarto factor, la globalización, pasa a través e influye en la otros tres”. (pp. 33-43).

Por lo tanto, sin desacreditar lo expuesto, se concluye que más importante que identificar las implicaciones de la apertura comercial para el RSC, es crear la conciencia de que esta apertura tiene incidencias o impacto para el RSC y que la función eficaz de recursos humanos,

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debe pasar por su identificación sistemática para incorporarlas luego a su quehacer. Si el presente trabajo ha logrado contribuir en esta dirección, habrá conseguido su objetivo.

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Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 71-113, 2008

cifras

Estadísticas de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Rethelny Figueroa de Jain** Dominicana*

PRESENTA ESTADÍSTICAS RELEVANTES EN RELACIÓN A LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS FUNCIONARIOS QUE LABORAN PARA EL SECTOR PÚBLICO DE LOS PAÍSES QUE INTEGRAN EL FORO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA DE CENTROAMÉRICA, PANAMÁ Y REPÚBLICA DOMINICANA.

PALABRAS CLAVES: CENTROAMÉRICA / INDICADORES / FUNCIÓN PÚBLICA, PANAMÁ / REPÚBLICA DOMINICANA

En el marco de los esfuerzos de Reforma y Modernización del Estado en Centroamérica, Panamá y

* Documento presentado en el XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana: “Profesionalización de la Función Pública y Gestión de Calidad”, realizado del 16 al 18 de julio del 2008, en Santo Domingo, República Dominicana, y organizado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, de República Dominicana.

** Especialista en Gestión Pública, Coordinadora Técnica del ICAP y Editora de la Revista Centroamericana de Administración Pública.

Recibido: 30 de junio del 2008. Aceptado: 2 de setiembre del 2008.

República Dominicana, a finales del pasado siglo y principios del presente, se identificó como una área sensible de mejoramiento, la gestión del personal gubernamental, centrándose los procesos de renovación en las instancias y regímenes de servicio civil, función pública y/o carrera administrativa.

Uno de los avances de estos esfuerzos se refiere a la implementación de sistemas de información sobre los funcionarios públicos al servicio del Estado, en todos los países miembros del ICAP. Estos sistemas de información constituyen un componente de recursos humanos de los Sistemas Integrados de

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

Administración Financiera, SIAF, que en relación a los recursos humanos están actualmente en ejecución en del sector público, destacándose todos los países del área. entre otras, el

Estos componentes de recursos humanos gubernamentales en el marco de los SIAF, han contribuido a ordenar la gestión del personal público desde la perspectiva de las finanzas públicas, es decir, número de funcionarios en planilla, por contrato, etc., gasto por concepto de salarios, etc., aportando a la transparencia en la ejecución del presupuesto público y en los recursos asignados a sueldos y salarios de los empleados de las administraciones del Estado.

A continuación se presenta para cada uno de los siguientes países: Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá y República Dominicana, que junto con Nicaragua constituyen los miembros del Foro de la Función Pública de Centroamérica, Panamá y República Dominicana, algunas características

  • Número de funcionarios por institución, sexo, nivel educativo y grupo ocupacional.
  • Monto del gasto público en sueldos y salarios por institución, grupo ocupacional y sexo.
  • Series históricas de tres años sobre la evolución del número de funcionarios públicos por institución, relación de trabajo, grupo ocupacional y sexo.
  • Número de funcionarios públicos en carrera administrativa y/o cubiertos por el Régimen de Servicio Civil, RSC, por institución, sexo, grupo ocupacional y su relación con el total de empleados gubernamentales

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 1 GUATEMALA ORGANISMO EJECUTIVO NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO, SEGÚN INSTITUCIÓN

PERÍODO 2006 AL 2008

2006 2007 2008 (a mayo)
Rengló Reng Total Rengló Reng Renglón Rengl Total Rengló Reng Renglón Rengl Total
Institución n 011 lón 022 n 011 lón 022 022 Directivos temporales ón 021 n 011 lón 022 022 Directivos temporales ón 021
Presidencia de la República 895 7 902 982 4 3 -989 974 4 8 -986
Secretarías y otras dependencias Ministerios 1.756 447 2.203 2.615 453 262 122 3.452 2.710 455 302 159 3.626 -
-Relaciones Exteriores 552 -552 559 ---559 559 ---559
-Gobernación 28.702 164 28.866 29.428 224 196 -29.848 29.565 224 193 -29.982
-Finanzas Públicas 873 595 1.468 854 585 --1.439 854 585 --1.439
-Educación 96.134 5.774 101.908 99.785 4.579 466 24.977 129 907 99.786 4.736 119 26.250 130.891
-Salud Pública 20.448 25 20.473 20.419 215 82 1.091 21.807 20.419 229 101 1.103 21.852
-Trabajo y Previsión Social 709 11 720 699 41 13 -753 699 41 13 -753
- Economía 365 51 416 368 51 --419 368 51 --419
-Agricultura, Ganadería y Alimentación 489 3 492 489 78 55 -622 489 78 55 -622
-Comunicaciones, Infraestructura y Vivienda 4.337 30 4.367 3.604 79 121 43 3 847 3.604 78 135 105 3.922
-Energía y Minas 278 4 282 353 -9 -362 335 -9 -344
-Cultura y Deportes 984 122 1.106 984 261 30 145 1.420 984 261 30 145 1.420
-Ambiente y Recursos Naturales Otras dependencias 152 65 217 154 -66 10 230 151 1 67 10 229 -
-Procuraduría General de la Nación 148 -148 164 ---164 174 ---174
Gran total por año 156.822 7.298 164.120 164.072 7.123 1.565 26.510 199.270 164.381 7.198 1.334 27.931 200.844

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 022 "Personal por Contrato" y Renglón 021 "Personal Supernumerario".

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorías Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas, a diciembre de cada año. El 2008 con información hasta mayo. Incluye puestos de tiempo parcial.

CUADRO No. 2 GUATEMALA ORGANISMO EJECUTIVO

NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL, SEGÚN INSTITUCIÓN PERÍODO 2006 AL 2008

Institución 2006 2007 2008 (a mayo)
Rengón 011 Renglón 022 Total Renglón 011 Renglón 022 Total Renglón 011 Renglón 022 Total
Consejo Nacional para la Protección de Antigua 109 4 113 140 4 144 140 4 144
Contraloría General de Cuentas 645 -645 1.023 -1.023 1.023 -1.023
Cuerpo Voluntario de Bomberos 405 38 443 405 38 443 405 38 443
Ferrocarriles de Guatemala -4 4 -11 11 -11 11
Instituto General de Cooperativas, INGECOP 153 -153 153 -153 153 -153
Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícola, ICTA 129 20 149 175 37 212 175 37 212
Instituto Nacional de Administración Pública, INAP 55 -55 45 -45 62 -62
Instituto Nacional de Comercialización Agrícola 20 4 24 20 17 37 20 17 37
Instituto Nacional de Cooperativas, INACOP 230 -230 229 -229 229 -229
CONALFA 861 -861 861 -861 861 -861
Instituto Nactional de Estadística 270 75 345 270 75 345 270 75 345
Zona de Libre Comercio e Industria, ZOLIC 115 -115 115 -115 115 -115
Gran total por año 2.002 145 3.137 3.436 181 3.618 3.453 182 3.635

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorías Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas, a diciembre de cada año. El 2008 con información hasta mayo. Incluye puestos de tiempo parcial.

CUADRO No. 3 GUATEMALA ORGANISMO EJECUTIVO

NÚMERO DE PUESTOS POR RENGLÓN PRESUPUESTARIO DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS NO CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL, SEGÚN INSTITUCIÓN PERÍODO 2006 AL 2008

Institución 2006 2007 2008 (a mayo)
Rengón 011 Renglón 022 Total Renglón 011 Renglón 022 Total Renglón 011 Renglón 022 Total
Instituto Técnico de Capacitación y Praoductividad, INTECAP Instituto Técnico de Recreación para los Trabajadores de la Empresa Privada de Guatemala, IRTRA Aporte para la Descentralización Cultural, ADESCA Comité Permanente de Exposiciones, COPEREX Instituto Guatemalteco de Turismo, INGUAT Instituto de Fomento Municipal, INFOM Instituto Nacional de Bosques, INAB Fondo de Tierras, FONTIERRAS Confederación Depor iva Autónoma de Guatemala, CDAG Instituto de Previsión Militar, IPM Empresa Guatemalteca de Telecomunicaciones, GUATEL Empresa Portuaria Nacional Santo Tomás de Castilla, EMPORNAC Empresa Portuaria Quetzal, EPQ Empresa Portuaria Nacional Champerico Instituto Nacional de Electrificación, INDE Plan de Prestaciones del Empleado Municipal, PPEM Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas, FHA Corporación Financiera Nacional, CORFINA Crédito Hipotecario Nacional, CHN 673 580 No disp. 46 238 351 --365 129 7 784 741 23 1.337 28 73 19 839 -11 No disp. 51 125 -4 249 132 -----444 ---478 673 591 No disp. 97 363 351 4 249 497 129 7 784 741 23 1.781 28 73 19 1.317 643 704 No disp. 47 238 351 --384 131 9 786 741 23 1.660 28 69 16 839 -4 No disp. 228 143 30 68 249 471 -12 -----1 -478 643 708 No disp. 275 381 381 68 249 855 131 21 786 741 23 1.660 28 70 16 1.317 643 704 No disp. 47 238 351 --384 131 9 786 741 23 1.660 28 69 16 839 -4 No disp. 228 143 30 68 249 471 -12 -----1 -478 643 708 No disp. 275 381 381 68 249 855 131 21 786 741 23 1.660 28 70 16 1.317
Gran total por año 6.233 1.494 7.727 6.669 1.684 8.353 6.669 1.684 8.353

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorías Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas, a diciembre de cada año. El 2008 con información hasta mayo.

CUADRO No. 4

GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO

COSTO TOTAL DE SALARIOS POR INSTITUCIÓN PERÍODO 2006 AL 2008

Institución Año
2006 2007 2008 (a mayo)
Presidencia de la República Secretarías Ministerios - Relaciones Exteriores - Gobernación - Finanzas Públicas - Educación - Salud Pública - Trabajo y Previsión Social - Economía - Agricultura, Ganadería y Alimentación - Comunicaciones, Infraestructura y Vivienda - Energía y Minas - Cultura y Deportes - Ambiente y Recursos Naturales Otras dependencias - Procuraduría General de la Nación Q. 75.461.016.64 240.381 257.33 132.766.230.06 1.062.178.214.71 117.652.059.19 3.111.099.960.78 966.893.885.44 35.275.994.52 51.420.065.43 69.818.435.67 245.691 001.64 22.142 884.21 89.659.135.37 25.032 326.58 26.694.236.78 Q 79.085.363.09 274.688.576.76 142.769.004.76 1.176.258.457.74 118.301.447.03 3.350.487.266.76 1.078.778.467.54 34.814.037.62 52.364.040.08 70.680.297.03 245.719.281.36 24.669.693.14 101.774.889.27 28.249.661.97 28.903.255.71 32.227 516.21 131.047 310.10 57.903.389.94 494.343.471.12 45.974.803.65 1.467.878.240.47 451.997.645.73 12.537.731.67 20.356 918.60 29.163 231.77 108.531.101.70 11.575 015.27 41.553.410.64 11.906.061.73 12.043.023.21
Gran total por año Q 6.272.166.704.35 Q 6.807.543.739.86 Q.2.929.038.871.81

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorías Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas, a mayo del 2008.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 1 GUATEMALA MONTO ANUAL DE SUELDOS PAGADOS A LOS FUNCIONARIOS

DE LOS MINISTERIOS, SECRETARÍAS Y OTRAS DEPENDENCIAS

PERÍODO 2006 AL 2008

Fuente: Dirección Técnica del Presupuesto, Ministerio de Finanzas Publicas. El 2008 con información hasta mayo.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 5 GUATEMALA ORGANISMO EJECUTIVO COSTO TOTAL DE SALARIOS POR INSTITUCIÓN

DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL PERÍODO 2006 AL 2008

Institución Año
2006 2007 2008
Consejo Nacional para la Protección de Antigua Contraloría General de Cuentas Cuerpo Voluntario de Bomberos Ferrocarriles de Guatemala Instituto General de Cooperativas, INGECOP Instituto de Ciencia y Tecnología Agrícola, ICTA Instituto Nacional de Administración Pública, INAP Instituto Nacional de Comercialización Agrícola Instituto Nacional de Cooperativas, INACOP CONALFA Instituido Nacional de Estadística, INE Zona de Libre Comercio e Industria, ZOLIC Q 5.043.817.00 121.323 367.53 15.809 986.00 2.433 222.00 7.422.140.00 16.581.751.00 6.332.234.00 3.512 278.00 8.283 233.00 52.063.415.00 29.517.644.00 5.243.622.00 Q. 5.070.857.00 153.777.044.00 15.864.131.00 2.593.002.00 7.442.540.00 16.438.097.00 6.058.796.00 3.528.434.00 8.266.849.00 52.063.415.00 31.306.867.00 5.557.281.00 Q. 1.987.267.14 73.875.782.86 9.173.140.00 846.699.29 2.810.227.14 5.565.281.79 3.970.883.21 1.580.381.43 4.026.539.64 18.594.076.79 11.376.624.64 1.965.678.93
Gran total por año Q 273.566.709.53 Q 307.967.313.00 Q. 135.772.582.86

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 022 "Personal por Contrato".

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorías Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas, a diciembre de cada año. El 2008 con información hasta mayo.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 2

GUATEMALA

MONTO TOTAL ANUAL DE SUELDOS PAGADOS A FUNCIONARIOS DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL, ONSEC

PERÍODO 2006 AL 2008

Fuente: Dirección Técnica del Presupuesto, Ministerio de Finanzas Públicas. El 2008 con información hasta mayo.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 6

GUATEMALA

ORGANISMO EJECUTIVO COSTO TOTAL DE SUELDOS POR INSTITUCIÓN DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS NO CUBIERTAS POR LA OFICINA NACIONAL DE SERVICIO CIVIL

PERÍODO 2006 AL 2008

Institución Año
2006 2007 2008
Instituto Técnico de Capacitación y Productividad, INTECAP Instituto Técnico de Recreación para los Trabajadores de la Empresa Privada de Guatemala, IRTRA Aporte para la Descentralización Cultural, ADESCA Comité Permanente de Exposiciones, COPEREX Instituto Guatemalteco de Turismo, INGUAT Instituto de Fomento Municipal, INFOM Instituto Nacional de Bosques, INAB Fondo de Tierras, FONTIERRAS Confederación Deportiva Autónoma de Guatemala, CDAG Instituto de Previsión Militar, IPM Empresa Guatemalteca de Telecomunicaciones, GUATEL Empresa Portuaria Nacional Santo Tomás de Castilla, EMPORNAC Empresa Portuaria Quetzal, EPQ Empresa Portuaria Nacional Champerico Instituto Nacional de Electrificación, INDE Q. 114.490.097.00 136.449.680.00 902.763.00 5.358507.00 46.011.594.00 72.496.350.00 32.673.944.00 32.700.944.00 44.582.834.00 12.046.659.00 12.251.908.00 102.250.060.00 104.426.617.00 855.815.00 254.574.043.00 104.411.370.00 159.508.850.00 1.140.528.00 8.481.248.00 46.011.594.00 67.872.411.00 25.953.391.00 34.005.606.00 61.447.989.00 12.048.759.00 12.375.771.00 103.563.259.00 103.724.446.00 962.079.00 286.342.970.00 40.826.894.29 68.104.708.57 490.261.43 2.326.898.93 17.206.263.93 23.317.442.86 13.052.579.29 12.559.625.36 22.840.714.29 4.265.750.36 4.816.114.29 39.051.798.21 39.637.835.36 347.660.71 104.427.419.64

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Institución Año
2006 2007 2008
Plan de Prestaciones del Empleado Municipal, PPEM Instituto de Fomento de Hipotecas Aseguradas, FHA Corporación Financiera Nacional, CORFINA Crédito Hipotecario Nacional, CHN 3.160.679.00 11.168.937.00 3.143.977.00 109.727.316.00 3.118.330.00 12.865.165.00 2.381.901.00 62.901.700.00 981.062.14 4.660.701.43 784.635.71 27.876.428.57
Gran total por año 1.099.272.724.00 1.109.117.367.00 427.574.795.36

Nota: Renglón 011 "Personal Permanente", Renglón 022 "Personal por Contrato".

Fuente: Información elaborada por el Departamento de Administración de Puestos y Remuneraciones y Auditorías Administrativas, con base al Presupuesto Analítico de Sueldos proporcionado por la Dirección Técnica del Presupuesto del Ministerio de Finanzas Públicas, a diciembre de cada año. El 2008 con información hasta mayo.

GRÁFICO No. 3 GUATEMALA MONTO TOTAL ANUAL DE SUELDOS PAGADOS A FUNCIONARIOS

DE ENTIDADES DESCENTRALIZADAS NO CUBIERTAS POR LA ONSEC PERÍODO 2006 AL 2008

Fuente: Dirección Técnica del Presupuesto, Ministerio de Finanzas Públicas. El 2008 con información hasta mayo.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 7 GUATEMALA NIVEL ACADÉMICO DEL SERVIDOR PÚBLICO POR SERIE

SERIE OPERATIVA: hasta tercer grado de educación primaria SERIE ESPECIALIZADA: hasta sexto grado de educación primaria SERIE TÉCNICA: título o diploma de una carrera del nivel de educación media (diversificado)SERIE TÉCNICO PROFESIONAL: desde el segundo hasta el sexto semestre de una carrera universitaria SERIE INFORMÁTICA: desde diploma de bachiller en computación, título de perito en computación o carrera de nivel medio con orientación en computación hasta cursos equivalentes al sexto semestre en una carrera universitaria en una carrera informática SERIE PROFESIONAL: título universitario a nivel de licenciatura SERIE OFICINA: título o diploma del nivel de educación media; secretaria oficinista o bilingüe SERIE TÉCNICO ARTÍSTICA: desde un año de estudios en la disciplina o género del arte que se requiera hasta maestro o bachiller en artes SERIE EJECUTIVA: título universitario a nivel de licenciatura SERIE PARAMÉDICA: diploma de capacitación específica hasta título de enfermera profesional SERIE ASISTENCIA PROFESIONAL: desde el quinto hasta el octavo semestre de una carrera universitaria SERIE ASESORÍA PROFESIONAL ESPECIALIZADA: título universitario a nivel de licenciatura

Fuente: Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC.

GRÁFICO No. 4 GUATEMALA NIVEL ACADÉMICO DEL SERVIDOR PÚBLICO DE LOS PUESTOS

CUBIERTOS POR EL PLAN DE CLASIFICACIÓN

Fuente: Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 8 GUATEMALA RÉGIMEN O LEGISLACIÓN POR LA CUAL ESTÁN REGULADOS

O SUJETOS LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS 2008

En Guatemala, en lo referente a la Administración del Recurso Humano en el Sector Público la mayoría de instituciones se rigen por las siguientes disposiciones legales:

  • Decreto No. 1748 del Congreso de la República de Guatemala, Ley del Servicio Civil; y
  • Acuerdo Gubernativo No. 18-98, Reglamento de la Ley de Servicio Civil.
  • Decreto No. 11-73 Ley de Salarios de la Administración Pública
  • Decreto No. 114-97 Ley del Organismo Ejecutivo.

NÚMERO DE FUNCIONARIOS PÚBLICOS EN CARRERA ADMINISTRATIVA

Actualmente 43.462 servidores públicos comprendidos dentro del Plan de Clasificación administrado por la Oficina Nacional de Servicio Civil, se encuentran dentro del proceso de Carrera Administrativa del Sector Público. El desarrollo de los mismos en las distintas instituciones dependerá del despeño laboral, experiencia, capacidad y formación académica.

Fuente: Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC.

CUADRO No. 9 GUATEMALA FUNCIONARIOS PÚBLICOS CAPACITADOS ANUALMENTE O SUJETOS

A ACCIONES DE PERFECCIONAMIENTO PROFESIONAL 2006-2008

Año Número de formados y capacitados por año Instituciones
2006 2007 2008 10.349 11.959 4.220 (Hasta mayo del 2008) Sector Público, Universidades, ONG´s, Partidos Políticos, CDUR, Gobernaciones, Municipalidades. Sector Público, Universidades, ONG´s, Partidos Políticos, CDUR, Gobernaciones, Municipalidades. Sector Público, Universidades, ONG´s, Partidos Políticos, CDUR, Gobernaciones, Municipalidades.

Fuente: Instituto Nacional de Administración Pública, INAP, Dirección de Formación y Capacitación.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

La participación de género en 64.38% de hombres y un 35.62% Guatemala en el sector público ac-para mujeres. tualmente está representado por un

GRÁFICO No. 5 GUATEMALA PARTICIPACIÓN DE GÉNERO EN EL SECTOR PÚBLICO 2008

Fuente: Oficina Nacional de Servicio Civil, ONSEC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 1

HONDURAS

SERVIDORES PÚBLICOS Y MONTO TOTAL DE SALARIOS ANUALES PAGADOS POR LAS SECRETARÍAS DE ESTADO BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL

2008

Secretarías de Estado Nº de Servidores Públicos Erogación Mensual Erogación anual % de erogación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Agricultura y Ganadería Industria y Comercio Educación Salud Recursos Naturales y Ambiente Trabajo y Seguridad Social Gobernación Técnica y De Cooperación Cultura, Artes y Deporte Relaciones Exteriores Seguridad Finanzas Obras Publicas, Transporte y Vivienda Defensa Despacho Presidencial Turismo 595 191 5337 17.763 284 581 479 30 282 383 183 2.726 949 49 128 3 4,750,955.54 1,979,168.72 31,906,585.35 198,076,883.44 2,636,727.00 4,631,659.91 4,136,615.00 282,390.00 2,559,476.42 3,420,721.80 1,650,884.76 29,804,372.14 9,120,260.86 724,906.30 1,821,830.30 185,000.00 66,513,377.56 27,708,362.08 446,692,194.90 2,773,076,368.16 36,914,178.00 64,843,238.74 57,912,610.00 3,953,460.00 35,832,669.88 47,890,105.20 23,112,386.64 417,261,209.96 127,683,652.04 10,148,688.20 25,505,624.20 2,590,000.00 1.60% 0.66% 10.72% 66.54% 0.89% 1.56% 1.39% 0.09% 0.86% 1.15% 0.55% 10.01% 3.06% 0.24% 0.61% 0.06%
Total 29.963 297,688,437.54 4,167,638,125.56 100.00%

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 1 HONDURAS RELACIÓN DEL NÚMERO DE SERVIDORES PÚBLICOS

DE LAS SECRETARÍAS DE ESTADO BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 2 HONDURAS PORCENTAJE DE EROGACIÓN SALARIAL POR SECRETARÍA

DE ESTADO BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

CUADRO No. 2 HONDURAS NÚMERO DE SERVIDORES PÚBLICOS Y MONTO TOTAL

DE SALARIOS ANUALES PAGADOS Y DISTRIBUIDOS SEGÚN TIPO DE PUESTO BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Tipos de Puestos/ Grupo Ocupacional Número de Servidores Públicos Erogación Mensual Lps. Erogación Anual Lps.
Directivo* Ejecutivo Técnico Operativo / Administrativo Puestos Excluidos 4 93 3.804 18.673 7.389 57,187.55 1,471,965.55 37,544,228.78 131,207,590.00 127,407,465.66 800,625.70 20,607,517.70 525,619,202 92 1,836,906,260 00 1,783,704,519 24
Total 29.963 297,688,437.54 4,167,638,125.56

* Los puestos directivos en su mayoría se encuentran ubicados dentro de la categoría de puestos excluidos.

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 3 HONDURAS RELACIÓN TIPO DE PUESTO / NÚMERO DE SERVIDORES PÚBLICOS

BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Los datos reflejados en el cuadro estadístico y plasmados en el gráfico, muestran la distribución del recurso humano respecto del grupo ocupacional en el cual se enmarca, los que se conceptualizan a continuación:

Directivo: Grupo profesional que comprende puestos de dirección general de las áreas funcionales clave de las Secretarías de Estado e Instituciones del Gobierno Central, con un carácter claramente estratégico y a los cuales se les encomienda la responsabilidad de un área muy amplia y para lo cual requieren un alto grado de conocimientos técnicos y de gestión, adquiridos a través de una formación de alto nivel y de una muy amplia experiencia.

Ejecutivo: Grupo profesional que comprende puestos de dirección o de jefatura a los que se les encomienda la responsabilidad de un área especializada y que requieren un conocimiento teórico y práctico de los principios y formas de hacer de dicha área, adquiridos normalmente a través de una formación de alto nivel y/o una experiencia amplia.

Técnico: Grupo profesional que comprende puestos a los que se les encomienda la responsabilidad de una sección especializada y/o trabajos en procedimientos técnicos y/o administrativos complejos o muy complejos, que requieren habilidades especializadas no puramente teóricas, adquiridas a través de una experiencia amplia de trabajo y en parte también por calificaciones profesionales.

Operativo / Administrativo: Grupo que comprende puestos a los que se les encomienda trabajos que exigen eficacia en procedimientos de una sección especializada, o trabajos rutinarios sujetos a instrucciones de trabajo constantes. Son puestos que desarrollan su actividad en el plano operativo proporcionando apoyo administrativo u operativo a puestos superiores.

Puestos Excluidos (Servicio Excluido): Es el conjunto de puestos a los que no se aplica el Régimen de Servicio Civil por estar taxativamente separados del sistema por el articulo 3º de la Ley.

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

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CUADRO No. 3 HONDURAS DISTRIBUCION DE LOS SERVIDORES PUBLICOS DE ACUERDO

A NIVEL ACADEMICO BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Nivel Educativo Nº de Servidores por Nivel Educativo
Educación Primaria Educación Secundaria Educación Superior Nivel de Maestría 7.749 15.120 6.538 556
Total 29.963

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

GRÁFICO No. 4 HONDURAS DISTRIBUCIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE ACUERDO A SU

NIVEL ACADÉMICO CUBIERTOS POR EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 4 HONDURAS SERVIDORES PUBLICOS

INCLUIDOS EN CARRERA ADMINISTRATIVA 2008

CONCEPTO No. Servidores Públicos Total Salarios Mensuales Total Salarios Anuales
Incluidos en Carrera Administrativa Excluidos (De Confianza y Estatutos) 22.574 7.389 170,280,971.88 127,407,465.66 2,383,933,606.32 1,783,704,519.24
TOTAL 29.963 297,688,437.54 4,167,638,125.56

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

GRÁFICO No. 5 HONDURAS SERVIDORES PUBLICOS

INCLUIDOS EN CARRERA ADMINISTRATIVA 2008

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 6

HONDURAS

PORCENTAJE DE EROGACIÓN ANUAL DISTRIBUIDA POR PUESTOS INCLUIDOS Y EXCLUIDOS DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA 2008

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

CUADRO No. 5

HONDURAS

DISTRIBUCIÓN DE SERVIDORES PÚBLICOS DE ACUERDO A GÉNERO BAJO EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Género Número de Funcionarios Públicos %
Femenino Masculino 19.694 10.269 65,73 34,27
Total 29.963 100.00

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 7 HONDURAS RELACIÓN DE GÉNERO CON RESPECTO AL NÚMERO

DE SERVIDORES PÚBLICOS CUBIERTOS POR EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL 2008

Fuente: Secretaría de Estado del Despacho Presidencial.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 1 EL SALVADOR DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR MINISTERIO SOLO INCLUYE MINISTERIOS* 2008

Código Ministerio Cantidad Masa Salarial Anual (Millones de $)
3100 2400 3200 0700 2300 4200 4300 0800 0500 3300 4100 0900 4400 4600 Ministerio de Educación Ministerio de Seguridad y Justicia Ministerio de Salud Publica y Asistencia Social Ministerio de Hacienda Ministerio de Gobernación Ministerio de Agricultura y Ganadería Ministerio de Obras Publicas Ministerio de Relaciones Exteriores Presidencia de la Republica Ministerio de Trabajo y Previsión Social Ministerio de Economía Ministerio de la Defensa NacionalMinisterio del Medio Ambiente Ministerio de Turismo 42,948 26,479 15,007 2,929 1,652 1,175 1,044 875 712 660 483 396 373 11 250.15 126.42 131.45 33.06 9.80 7.80 7.95 19.76 7.73 5.05 5.37 2.47 4.37 0.21
TOTAL 94,744 611.59

* Ministerio de Defensa, solo personal administrativo.

Fuente: Ministerio de Hacienda.

GRÁFICO No. 1 EL SALVADOR CANTIDAD DE EMPLEADOS POR MINISTERIO

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 2 EL SALVADOR MASA SALARIAL POR MINISTERIO

MILLONES DE US$

2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

CUADRO No. 2 EL SALVADOR NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS SOLO INCLUYE MINISTERIOS 2008

Categoría Cantidad Masa Salarial Anual (Millones de $)
Educación básica Tercer ciclo Bachillerato Postgrado técnico Universitario Postgrado universitario Estudiantes universitarios 6,711 3,471 32,169 25,918 25,031 153 1,291 38.35 17.57 166.64 162.24 213.37 2.90 10.52
TOTAL 94,744 611.59

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 3 EL SALVADOR CANTIDAD DE EMPLEADOS POR NIVEL EDUCATIVO 2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

GRÁFICO No. 4 EL SALVADOR MASA SALARIAL ANUAL POR NIVEL EDUCATIVO

MILLONES DE US$ 2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 3 EL SALVADOR DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR GÉNERO

SOLO INCLUYE MINISTERIOS 2008

Género Cantidad Masa Salarial Anual (Millones de $)
Mujeres Hombres 42,999 51,745 298.96 312.63
TOTAL 94,744 611.59

Fuente: Ministerio de Hacienda.

GRÁFICO No. 5 EL SALVADOR CANTIDAD DE EMPLEADOS POR GÉNERO

2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 6

EL SALVADOR

MASA SALARIAL ANUAL POR GÉNERO MILLONES DE US$ 2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

CUADRO No. 4

EL SALVADOR

DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR SISTEMA DE PAGO SOLO INCLUYE MINISTERIOS 2008

Sistema de Pago Cantidad Masa Salarial Anual (Millones de $)
Ley de Salarios Contrato 74,735 20,009 454.01 157.57
Total 94,744 611.58

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 7 EL SALVADOR CANTIDAD DE EMPLEADOS POR SISTEMA DE PAGO 2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

GRÁFICO No. 8 EL SALVADOR MASA SALARIAL ANUAL POR SISTEMA DE PAGO

MILLONES DE US$ 2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 5 EL SALVADOR DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR TIPO DE PUESTO

SOLO INCLUYE MINISTERIOS 2008

Categoría Cantidad Masa Salarial Anual (Millones de $)
Administrativos Docentes Personal ejecutivo Personal de seguridad Personal de servicioTécnicos 17,119 38,670 995 20,959 5,27711,724 121.22 218.97 24.41 95.48 37.32 114.19
TOTAL 94,744 611.59

Fuente: Ministerio de Hacienda.

GRÁFICO No. 9 EL SALVADOR CANTIDAD DE EMPLEADOS POR TIPO DE PUESTO

2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 10 EL SALVADOR MASA SALARIAL ANUAL POR TIPO DE PUESTOS

2008

Fuente: Ministerio de Hacienda.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 1 COSTA RICA POBLACIÓN OCUPADA POR GRUPO OCUPACIONAL SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO PERÍODO A JULIO DEL 2007

# Grupo ocupacional Sector público Sector privado Totales
Gobierno Central Resto sector público Totales
a Nivel Directivo 7.522 10.250 17.772 47.473 65.245
27,24% 72,76% 100,00%
b Nivel Profesional, Científico e 66.376 36.693 103.069 87.497 190.566
Intelectual 54,09% 45,91% 100,00%
c Nivel Técnico y Profesional 13.168 33.679 46.847 181.574 228.421
medio 20,51% 79,49% 100,00%
d Apoyo administrativo 7.649 27.477 35.126 127.309 162.435
21,62% 78,38% 100,00%
e Venta en locales y prestación 19.346 4.759 24.105 258.326 282.431
de servicios directos 8,53% 91,47% 100,00%
f Agropecuarias, agrícolas y 78 361 439 80.758 81.197
pesqueras calificadas 0,54% 99,46% 100%
g Producción artesanal, construc 1.428 6.369 7.797 211.791 219.588
ción mecánica, artes gráficas y 3,55% 96,45% 100,00%
manufacturas calificadas
h Montaje y operación de instala 1.967 8.178 10.145 159.127 169.272
ciones y maquinaria 5,99% 94,01% 100,00%
i Ocupaciones no calificadas o 9.559 12.806 22.365 504.124 526.489
no bien especificadas 4,25% 95,75% 100,00%
Totales 127.093 140.572 267.666 13.90% 1.657.986 86.10% 1.925.652 100.00%

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 1 COSTA RICA POBLACIÓN OCUPADA – SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO

2007

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 2 COSTA RICA POBLACIÓN OCUPADA POR GRUPO OCUPACIONAL Y SEXO SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO PERÍODO A JULIO DEL 2007

# Región de Planificación y grupo ocupacional Hombres Mujeres Totales Hombres Mujeres Totales Hombres Mujeres Totales
a Nivel Directivo 9.343 8.429 17.772 38.299 9.175 47.474 47.642 17.604 65.246
b Nivel Profesional, Científico e Intelectual 37.157 65.912 103.069 52.759 34.738 87.497 89.916 100.650 190.566
c Nivel Técnico y Profesional medio 26.884 19.963 46.847 123.087 58.487 181.574 149.971 78.450 228.421
d Apoyo administrativo 12.140 22.986 35.126 57.522 69.787 127.309 69.662 92.773 162.435
e Venta en locales y prestación de servicios directos 18.470 5.635 24.105 111.023 147.303 258.326 129.493 152.938 282.431
f Agropecuarias, agrícolas y pesqueras calificadas 439 0 439 72.941 7.817 80.758 73.380 7.817 81.197
g Producción artesanal, construcción mecánica, artes gráficas y manufacturas calificadas 7.454 343 7.797 182.435 29.356 211.791 189.889 29.699 219.588
h Montaje y operación de instalaciones y maquinaria 9.481 664 10.145 136.972 22.155 159.127 146.453 22.819 169.272
i Ocupaciones no calificadas o no bien especificadas 13.604 8.763 22.367 312.588 191.542 504.130 326.192 200.305 526.497
Totales 134.972 132.695 267.667 1.087.626 570.360 1.657.986 1.222598 703.055 1.925.653

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

CUADRO No. 3 COSTA RICA POBLACIÓN OCUPADA POR INSTITUCIÓN Y SEXO SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO PERÍODO A JULIO DEL 2007

# Institución Hombres Mujeres Totales
Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Sector público 134.972 11,04 132.695 18,87 267.667 13,90
a Gobierno Central 54.553 4,46 72.118 10,26 126.671 6,58
b Instituciones autónomas y semiautónomas 70.682 5,78 57.150 8,13 127.832 6,64
c Municipalidades 9.337 0,76 2.972 0,42 12.309 0,64
Sector privado 1.087.065 88,91 569.887 81,06 1.656.952 86,05
a Organizaciones internacionales 960 0,08 928 0,13 1.888 0,10
Totales Porcentaje del total 1.222.597 63,49 100,00 703.055 36,51 100,00 1.925.652 100,00

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 2 COSTA RICA NÚMERO DE FUNCIONARIOS POR SECTOR Y GÉNERO

2007

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 4 COSTA RICA SALARIOS PAGADOS POR SECTOR INSTITUCIONAL,

GRUPO OCUPACIONAL Y SEXO SECTORES PÚBLICO Y PRIVADO PERÍODO A JULIO DEL 2007

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 3 COSTA RICA SALARIOS PAGADOS POR SECTOR Y POR GÉNERO 2007

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 5 COSTA RICA NÚMERO DE FUNCIONARIOS SECTOR PÚBLICO PERÍODO 2006-2007

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 6 COSTA RICA RÉGIMEN SERVICIO CIVIL

NÚMERO DE FUNCIONARIOS POR INSTITUCIÓN PERÍODO 2006-2007

# Institución Cantidad 2006 Cantidad 2007 % de variación
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Asamblea Legislativa Instituto Nacional de Aprendizaje, INA Ministerio de Agricultura y Ganadería Ministerio de Ambiente y Energía Ministerio de Ciencia y Tecnología Ministerio de Comercio Exterior Ministerio de Cultura, Juventud y Deportes Ministerio de Economía, Industria y Comercio Ministerio de Educación Pública Ministerio de Gobernación y Policía Ministerio de Hacienda Ministerio de Justicia y Gracia Ministerio de la Presidencia Ministerio de Obras Públicas y Transporte Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto Ministerio de Salud Ministerio de Seguridad Pública Ministerio de Trabajo y Seguridad Social Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos Presidencia de la República 432 1.928 1.299 992 39 67 1.017 253 61.025 828 2.675 5.158 371 5.323 154 369 4.646 1.800 570 71 577 450 2.413 1.586 1.013 47 67 1.014 254 63.000 871 2.765 5.340 174 5.321 188 376 4.690 2.509 555 109 380 4,06 25,16 22,09 2,12 20,51 0,00 -0,31 0,40 3,24 5,19 3,36 3,53 -53,10 -0,04 22,08 1,90 0,95 39,43 -2,63 53,52 -34,14
Totales 89.594 93.122 3,94

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 7 COSTA RICA RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL ACTIVIDADES IMPARTIDAS A NIVEL INSTITUCIONAL

DEL SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO, SUCADES CANTIDAD DE CURSOS Y FUNCIONARIOS CAPACITADOS PERÍODO 2006-2007

# Nombre de la institución 2006 2007 Totales
Actividades impartidas Funcionarios capacitados Actividades impartidas Funcionarios capacitados Actividades impartidas Funcionarios capacitados
1 Presidencia de la República 4 82 3 41 7 123
2 Ministerio de Trabajo y Seguridad Social 2 40 3 48 5 88
3 Ministerio de Seguridad Pública 3 50 4 74 7 124
4 Ministerio de Salud 22 452 38 482 60 934
5 Ministerio de Relaciones Exteriores y Culto 1 5 0 0 1 5
6 Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica 0 0 2 80 2 80
7 Ministerio de Obras Públicas y Transporte 108 1.287 112 1.191 220 2.478
8 Ministerio de Justicia y Gracia 2 50 0 0 2 50
9 Ministerio de Hacienda 40 537 44 859 84 1.396
10 Ministerio de Economía, Industria y Comercio 4 30 2 41 6 71
11 Ministerio de Cultura, Juventud y Deportes 5 266 8 100 13 366

Continúa… …viene

# Nombre de la institución 2006 2007 Totales
Actividades impartidas Funcionarios capacitados Actividades impartidas Funcionarios capacitados Actividades impartidas Funcionarios capacitados
12 Ministerio de Ambiente y Energía 3 50 31 4 81
13 Ministerio de Agricultura y Ganadería 5 120 3 88 8 208
14 Registro Nacional 8 350 16 450 24 800
15 Procuraduría General de la República 0 0 2 350 2 350
16 Museo Nacional 0 0 1 46 1 46
17 Laboratorio Costarricense de Metrología, LACOMET 5 33 2 25 7 58
18 Instituto sobre Alcoholismo y Farmacodependencia, IAFA 2 114 2 45 4 159
19 Instituto Costarricense de Investigación y Enseñanza en Nutrición y Salud, INCIENSA 3 88 1 12 4 100
20 Imprenta Nacional 2 35 1 15 3 50
21 Fundación Omar Dengo 2 0 1 3 3 3
22 Escuela de Capacitación 4 74 7 195 11 269
23 Dirección General de Servicio Civil 15 256 7 467 22 723
24 Dirección General de Migración y Extranjería 5 67 10 239 15 306
25 Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad, DINADECO 1 40 0 0 1 40
26 Consejo Nacional de Concesiones 2 0 1 50 3 50
27 Consejo de Seguridad Vial, COSEVI 4 46 2 33 6 79
28 Colegio de Contadores 2 18 0 0 2 18
29 Aviación Civil 0 0 3 73 3 73
30 Archivo Nacional 12 138 6 341 18 479
Totales 266 4.228 282 5.379 548 9.607

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

GRÁFICO No. 4 COSTA RICA FUNCIONARIOS CAPACITADOS

EN EL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL PERÍODO 2006 Y 2007

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 1

PANAMÁ 2008

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 2 PANAMÁ

2008

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 3 PANAMÁ 2008

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 4 PANAMÁ 2008

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 5 PANAMÁ 2008

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 6 PANAMÁ 2008

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 7 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 8 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 9 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 10 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 11 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 12 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 13 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 14 PANAMÁ

Fuente: Dirección General de Carrera Administrativa, DIGECA.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 1

REPÚBLICA DOMINICANA

SERVIDORES INCORPORADOS POR EVALUACIÓN INTERNA Y CONCURSO PÚBLICO DIRECCIÓN DE SISTEMA DE CARRERA

2008

Incorporados por concurso Incorporados por actos XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI, XVII Gestión del Lic. Ramón Ventura Camejo Servidores incorporados en Carrera Administrativa por evaluación interna y por concurso público Servidores incorporados en la Carrera Docente 759 6.509 7.268 22.191 10.941
Total general de servidores incorporados a Carrera Administrativa y Carrera Docente 33.132

Fuente: Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

CUADRO No. 2

REPÚBLICA DOMINICANA

RESUMEN DE SERVIDORES DE CARRERA ADMINISTRATIVA POR SEXO 2008

Personas %
Femenino 12.956 58,51
Masculino 9.186 41,49
TOTAL 22.142 100,0

Fuente: Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

GRÁFICO No. 1 REPÚBLICA DOMINICANA SERVIDORES DE CARRERA ADMINISTRATIVA POR SEXO 2008

Fuente: Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 3

REPÚBLICA DOMINICANA

RESUMEN DE SERVIDORES DE CARRERA ADMINISTRATIVA POR INSTITUCIÓN INCORPORADOS POR EVALUACIÓN EN EL XVII ACTO

JULIO 2008

Descripción Personas %
Administración General de Bienes Nacionales Archivo General de la Nación Centro de Capacitación en Política y Gestión Fiscal (CAPGEFI) Centro de Información Gubernamental Consejo Nacional de Producción Pecuaria Contraloría General de la República Dirección General de Bellas Artes Dirección General de Catastro NacionalDirección General de Desarrollo Fronterizo Dirección General de Ganadería Dirección General de Información, Publicidad y Prensa de la PresidenciaDirección General de Migración Dirección General de Minería Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad Dirección General de PasaportesDirección General de Presupuesto Dirección Nacional de Patrimonio Monumental Industria Nacional de la Aguja Instituto Nacional de Aviación Civil Lotería Nacional Oficina de la Defensa Civil Oficina Nacional de la Propiedad Industrial Oficina Nacional de MeteorologíaOficina Provincial de Salud Pública -SESPAS Procuraduría General de la República 1 6 10 2 5 2 31 3 7 3 2 1 5 3 3 8 5 4 6 4 31 1 60 8 10 0.20 1.20 2.00 0.40 1.00 0.40 6.20 0.60 1.40 0.60 0.40 0.20 1.00 0.60 0.60 1.60 1.00 0.80 1.20 0.80 6.20 0.20 12.00 1.60 2.00

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Descripción Personas %
Secretaría de Estado de Administración Pública Secretaría de Estado Agricultura -Regional Este Secretaría de Estado de Agricultura -Regional Norcentral Secretaría de Estado de Agricultura - Regional Nordeste Secretaría de Estado de Agricultura -Regional Noroeste, Mao Secretaría de Estado de Agricultura -Regional Suroeste Secretaría de Estado de Agricultura -Regional Sur Secretaría de Estado de CulturaSecretaría de Estado de Deportes, Educación Física y Recreación Secretaría de Estado de Economía, Planificación y Desarrollo Secretaría de Estado de Educación Secretaría de Estado de Industria y Comercio Secretaría de Estado de la Mujer Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales Secretaría de Estado Obras Públicas y ComunicacionesSecretaría de Estado de Relaciones Exteriores Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social Secretaría de Estado de Trabajo Secretaría de Estado de Turismo Secretariado Administrativo de la Presidencia Sub-Secretaría de Estado de Gestión Ambiental Sub-Secretaría de Estado Recursos Forestales Medio Ambiente 57 1 1 1 2 1 2 1 50 10 8 2 11 6 54 5 31 11 10 1 8 6 11.40 0.20 0.20 0.20 0.40 0.20 0.40 0.20 10.00 2.00 1.60 0.40 2.20 1.20 10.80 1.00 6.20 2.20 2.00 0.20 1.60 1.20
Total 499 100.00

Fuente: Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 4 REPÚBLICA DOMINICANA RESUMEN DE SERVIDORES DE CARRERA ADMINISTRATIVA

POR INSTITUCIÓN INCORPORADOS POR CONCURSOS PÚBLICOS 2008

Descripción Personas %
Centro de Capacitación en Política y Gestión Fiscal (CAPGEFI)Dirección General de Contabilidad Gubernamental Instituto Dominicano de Aviación Civil Secretaría de Estado de Administración Pública Secretaría de Estado de Deportes, Educación Física y Recreación Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social 1 3 18 6 1 11 1 2.44 7.32 43.90 14.63 2.44 26.83 2.44
Total: 41 100.00

Fuente: Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 5 REPÚBLICA DOMINICANA RELACIÓN DE SERVIDORES PÚBLICOS POR INSTITUCIONES

QUE HAN REALIZADO CONCURSOS PÚBLICOS PERÍODO 2004-2008

Instituciones Año y tipo de concurso Número de aprobados
1. Dirección General de Contabilidad Gubernamental 2. Tesorería Nacional 3. Dirección General de Exoneraciones 4. Centro de Capacitación en Política y Gestión Fiscal 5. Secretaría de Estado de Finanzas (Sede) 6. Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia Social, (SESPAS) 7. Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología 8. Secretaría de Estado de Obras Públicas 9. Instituto Dominicano de Aviación Civil 10. Dirección General de Aduanas 2004 4 en el, 2006 Concurso Mixto2007 20042005 2006 2006 20062006 2006 2004 20063 en el, 2006 Externo-abierto 2, Externo 2 en el 20062006 (3) 20062007 20052006 32 27 8 2 2 11 7 6 4 1 4 6 4 18 3 20 11 46 35 3 13

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Año y tipo de Número de Instituciones concurso aprobados

11. Secretaría de Estado de Trabajo 2004 5 2004 7 2006 36

12. Secretaría de Estado de Deportes, Educación Física y 2004 5 Recreación

2006 364

13. Instituto Nacional de Administración Pública 2008 1

14. Instituto Nacional del Aguja 2005 1 2006 3

15. Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos 2004 119 Naturales (SEDE) 2005 78

16. Secretaría de Estado de Turismo 2005 1 2006 4 2006 36

17. Secretaría de Estado de Interior y Policía 2006 13

18. Contraloría General de la República 2004 2 2005 4 2006 5

19. Administración General de Bienes Nacionales 2004 13 2005 37

20. Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores 2004 3

2005 56 2006

Fuente: Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 6 REPÚBLICA DOMINICANA RESUMEN DEL TOTAL DE EMPLEADOS EVALUADOS 2007

Descripción Personas
Administración General de Bienes NacionalesArchivo General de la Nación B blioteca República Dominicana Centro Interamericano de Microfilmación y Rest. De Doc. Libros y Fotografías (CENTROMICA) Comisión Nacional de Espectáculos Públicos y Radiofonía Consultoría Jurídica del Poder Ejecutivo Contraloría General de la República Dirección General de Bellas Artes Dirección General de Catastro Nacional Dirección General de Contabilidad GubernamentalDirección General de Desarrollo de la Comunidad Dirección General de Información, Análisis y Programación Estratégica de la Presidencia Dirección General de Migración Dirección General de Minería Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad Dirección Nacional de Patrimonio Monumental Faro a Colón Fondo Dominicano de Preinversión Gobernación Edificio de Oficinas Gubernamentales Juan Pablo Duarte Gran Teatro del Cibao Industria Nacional de la Aguja Instituto Duartiano Instituto Nacional de Administración Pública Instituto Nacional de Protección al Consumidor Laboratorio Veterinario Central Lotería NacionalMuseo de Arte Moderno 500 212 39 24 90 39 967 594 174 70 326 55 806 88 109 80 76 36 66 50 107 16 42 150 100 671 48

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Descripción Personas
Museo de las Casas Reales Museo del Hombre DominicanoOficina Metropolitana de Servicios de Autobuses (OMSA) Oficina Nacional de Administración y Personal Oficina Nacional de Derecho de Autor Oficina Nacional de EstadísticasOficina Nacional de Meteorología Oficina Nacional de Presupuesto Patronato de la Ciudad Colonial de Santo Domingo Procuraduría General de la RepúblicaSecretaría de Estado de Agricultura Secretaría de Estado de Cultura Secretaría de Estado de Deportes, Educación Física y Recreación Secretaría de Estado de Economía, Planificación y Desarrollo Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología Secretaría de Estado de Industria y Comercio Secretaría de Estado de Interior y Policía Secretaría de Estado de la MujerSecretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores Secretaría de Estado de Salud Pública y Asistencia SocialSecretaría de Estado de Trabajo Secretaría de Estado de Turismo Secretariado Administrativo de la Presidencia Sub-Secretaría de Estado de Planificación y Desarrollo Teatro Nacional Tesorería Nacional de la República Dominicana 33 52 4,246 151 24 154 204 119 26 811 1.334 118 803 120 263 413 170 316 3,714 1,563 659 1,486 696 167 469 29 80 108
Total 55 23,863

Fuente: Oficina Nacional de Administración y Personal, ONAP, hoy Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 7 REPÚBLICA DOMINICANA RESUMEN DEL TOTAL DE EMPLEADOS EVALUADOS 2006

Descripción Personas
Administración General de Bienes Nacionales Biblioteca Nacional Pedro Henríquez UreñaBiblioteca República Dominicana Centro de Información Gubernamental Centro Interamericano de Mocrofilmación y Rest. De Doc. Libros y Fotografías (CENTROMIDCA) Centro Nacional de Artesanía Comisión Nacional de Asuntos NuclearesComisión Nacional de Espectáculos Públicos y Radiofonía Contraloría General de la República Dirección General de Bellas Artes Dirección General de Catastro NacionalDirección General de Contabilidad Gubernamental Dirección General de Desarrollo de la Comunidad Dirección General de Exoneraciones Dirección General de Migración Dirección General de Minería Dirección General de Normas y Sistemas de Calidad Dirección General de Prisiones Fondo Dominicano de Preinversión Gobernación Edificio de Oficinas Gubernamentales Juan Pablo Duarte Gobernación Plaza de la Cultura Juan Pablo Duarte Industria Nacional de la Aguja Instituto Nacional de administración PúblicaInstituto Nacional de Protección al Consumidor Laboratorio Veterinario Central Lotería Nacional Museo de Arte ModernoMuseo de las Casas Reales 636 126 45 120 26 26 12 94 737 633 154 77 318 29 878 90 97 349 38 77 34 105 44 130 113 613 50 32

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Descripción Personas
Museo del Hombre Dominicano Museo Nacional de Historia y Geografía Oficina de Ingenieros Supervisores de Obras del Estado Oficina de la Defensa Civil Oficina Metropolitana de Servicios de Autobuses (OMSA) Oficina Nacional de Administración y Personal Oficina Nacional de Estadísticas Oficina Técnica de Transporte TerrestrePatronato de la Ciudad Colonial de Santo Domingo Procuraduría General de la República Secretaría de Estado de Agricultura Secretaría de Estado de Agricultura - Regional Suroeste Secretaria de Estado de Agricultura -Regional Sur Secretaría de Estado de Deportes, Educación Física y Recreación Secretaría de Estado de Economía, Planificación y Desarrollo Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología Secretaría de Estado de Hacienda Secretaría de Estado de Industria y Comercio Secretaría de Estado de Interior y Policía Secretaría de Estado de la MujerSecretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales Secretaría de Estado de Relaciones Exteriores Secretaría de Estado de Trabajo Secretariado Administrativo de la Presidencia Sub-Secretaría de Estado de Areas Protegidas y Biodiversidad Sub-Secretaría de Estado de Gestión Ambiental Sub-Secretaría de Estado de Recursos Costeros y Marinos Sub-Secretaría de Estado de Recursos Forestales Medio Ambiente Sub-Secretaría de Estado de Suelos y Aguas Teatro NacionalTesorería Nacional de la República Dominicana 54 33 718 41 4,412 106 176 389 26 396 1,072 475 219 1,953 120 261 335 41 632 293 1,103 336 653 355 634 104 177 2,094 270 80 90
Total 59 23.331

Fuente: Oficina Nacional de Administración y Personal, ONAP, hoy Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

CUADRO No. 8 REPÚBLICA DOMINICANA RESUMEN DEL TOTAL DE EMPLEADOS EVALUADOS 2005

Descripción Personas
Administración General de Bienes Nacionales Archivo General de la Nación B blioteca Nacional Pedro Henríquez UreñaB blioteca República Dominicana Casa de la Academia Centro de Capacitación en Política y Gestión Fiscal (CAPGEFI) Centro de Información GubernamentalCentro de la Cultura de Santiago "Ercilia Pepín" Centro Interamericano de Mocrofilmación y Rest. De Doc. Libros y Fotografías (CENTROMIDCA) Centro Nacional de Artesanía Comisión Nacional de Asuntos Nucleares Comisión Nacional de Espectáculos Públicos y Radiofonía Consejo Nacional para la Niñez y Adolescencia Contraloría General de la República Dirección General Administrativa Dirección General de AduanasDirección General de Bellas Artes Dirección General de Carreteras y Caminos Vecinales Dirección General de Catastro Nacional Dirección General de Contabilidad GubernamentalDirección General de Contrataciones Públicas Dirección General de Desarrollo de la Comunidad Dirección General de Edificaciones Dirección General de Equipos y TransporteDirección General de Exoneraciones Dirección General de Ganader16a Dirección General de Mantenimiento de Carreteras y Caminos Vecinales Dirección General de Migración 375 99 122 44 18 71 174 65 27 26 14 84 99 771 60 763 628 82 165 85 37 1,383 66 90 25 153 150 807

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Descripción Personas
Dirección General de Minería Dirección General de Pasaportes Dirección General de Reglamentos y Sistemas Dirección General de Supervisión y Fiscalización de ObrasDirección General de Tránsito Terrestre Dirección Nacional de Patrimonio Monumental Faro a Colón Fondo Dominicano de Preinversión Gobernación Edificio de Oficinas Gubernamentales Juan Pablo Duarte Gobernación Plaza de la Cultura Juan Pablo Duarte Gran Teatro Cibao Industria Nacional de la Aguja Instituto Dominicano de Aviación Civil Instituto Nacional de Administración Pública Instituto Nacional de Protección al Consumidor Laobratorio Veterinario CentralLotería Nacional Museo de Arte Moderno Museo de las Casas Reales Museo del Hombre DominicanoMuseo Nacional de Historia y Geografía Oficina de Ingenieros Supervisores de Obras del Estado Oficina de Ila Defensa Civil Oficina Metropolitana de Servicios de Autobuses (OMSA) Oficina Nacional de Administración y Personal Oficina Nacional de Derecho de Autor Oficina Nacional de Estadísticas Oficina Nacional de la Propiedad IndustrialOficina Nacional de Meteorología Oficina Nacional de Presupuesto Oficina Técnica de Transporte Terrestre Patronato de la Ciudad Colonial de Santo Domingo Procuraduría Fiscal del Distrito Nacional Procuraduría General de la República Secretaría de Estado de Agricultura 134 501 26 519 259 166 92 41 83 34 53 123 874 52 134 106 501 50 34 72 34 599 63 4,510 128 23 222 17 186 122 383 26 101 518 944

Continúa…

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

…viene

Descripción Personas
Secretaría de Estado de Cultura Secretaría de Estado de Deportes, Educación Física y Recreación Secretaría de Estado de Educación Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología Secretaría de Estado de Hacienda Secretaría de Estado de Industria y Comercio Secretaría de Estado de Interior y Policía Secretaría de Estado de la Juventud Secretaría de Estado de la Mujer Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones Secretaría de Estado de Relaciones ExterioresSecretaría de Estado de Trabajo Secretaría de Estado de Turismo Sistema Nacional de B blioteca Móviles Sub-Secretaría de Estado de Áreas Protegidas y BiodiversidadSub-Secretaría de Estado de Gestión Ambiental Sub-Secretaría de Estado de Recursos Costeros y Marinos Sub-Secretaría de Estado de Recursos Forestales Medio Ambiente Sub-Secretaría de Estado de Suelos y AguasSuperintendencia de Seguros Teatro Nacional Tesorería Nacional de la República Dominicana 124 807 1,121 231 321 387 706 150 228 402 1,379 730 865 180 15 661 123 184 2,131 279 643 80 255
Total 86 30,215

Fuente: Oficina Nacional de Administración y Personal, ONAP, hoy Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 133-202, 2008

Documentos

La calidad en la administración pública María del Pilar Arango Viana** colombiana*

RELATA LA EXPERIENCIA DE LA INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÙBLICA COLOMBIANA, SEÑALANDO SUS DESAFÍOSY ALCANCES Y SINTETIZANDO EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN EN ESE PAÍS.

PALABRAS CLAVES: GESTIÒN DE LA CALIDAD / ADMINISTRACIÒN PÙBLICA / COLOMBIA

El Estado colombiano, comprometido con las nuevas exigencias que impone la sociedad actual, y buscando la satisfacción de la ciudadanía en la prestación de los diferentes servicios, adelanta la imple

* *Documento presentado en el XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana: “Profesionalización de la Función Pública y Gestión de Calidad”, realizado del 16 al 18 de julio del 2008, en Santo Domingo, República Dominicana, y organizado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, de República Dominicana.

** Directora de Control Interno y Racionalización de Trámites del Departamento Administrativo de la Función Pública.

Recibido: 16 de junio del 2008. Aceptado: 1º de setiembre del 2008.

mentación del Sistema de Gestión de la Calidad en las entidades de la rama ejecutiva del orden nacional, con el propósito de generar una administración más eficaz y eficiente, pendiente de las necesidades y satisfacción de los ciudadanos. Este Sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta gerencial complementaria al Sistema de Control Interno, los que tienden a garantizar la eficacia, eficiencia y efectividad de las acciones y políticas públicas.

El Sistema de Gestión de la Calidad apunta a adoptar una visión estratégica que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, especialmente orientado a mejorar la calidad de los productos, consolidar estándares que reflejen las necesidades implícitas y obligatorias, pro-

Revista Centroamericana de Administración Pública (54-55): 203-208, 2008

veer información confiable, promover la transparencia, la participación y control político y ciudadano, garantizar el fácil acceso a la información relativa a resultados del sistema, emprender acciones preventivas y correctivas, tener vocación por la mejora continua, buscar relaciones óptimas entre calidad y costo, satisfacer a los ciudadanos, simplificar procesos y crear un sistema laboral orientado hacia la productividad, entre otros beneficios.

Cabe resaltar que el Sistema de Gestión de la Calidad en si mismo, no está individualmente constituyendo la garantía de un Estado eficiente, ya que la norma señala unos requisitos que se deben cumplir para acreditar que el desarrollo de los procesos está fundamentado en el control de los mismos y siempre con un enfoque al cliente.

Esto hace que sea imprescindible relacionar esta norma, con un sistema integral de control que permita a los directivos mantener un seguimiento y monitoreo permanente, lo que se puede proporcionar y evidenciar de manera eficaz a través del Modelo Estándar de Control Interno, MECI.

En este sentido, es pertinente destacar que si bien la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad no conlleva necesariamente la certificación, el actual gobierno está muy interesado en que la mayor cantidad de entidades al servicio del Estado, logren adoptar un sistema con un enfoque basado en procesos, con la finalidad de asegurar una prestación del servicio con calidad y bajo el cumplimiento de los requerimientos de los clientes.

El Modelo Estándar de Control Interno, MECI, y el Sistema de Gestión de la Calidad son complementarios. Éstos no solamente ayudan al establecimiento de políticas públicas efectivas basadas en información actualizada, sino que adicionalmente se constituyen en una herramienta de control, que tiene la ciudadanía para analizar el grado de gestión de las entidades.

Asimismo, debe tenerse en cuenta, que la calidad de la función pública es en esencia responsabilidad de los servidores, de los seres humanos que trabajan en la consecución de los fines estatales.

La gestión de la calidad ha dejado de ser un atributo del ámbito privado y atípico en el estatal, y se está convirtiendo en una filosofía de gestión pública, que demanda no solo aptitudes sino actitudes, dedicación, vencimiento de la resistencia al cambio para concentrar la atención al ciudadano, a fin de optimizar las relaciones entre el Estado y los ciudadanos a los que servimos.

En diciembre del 2003, el Congreso de la República expidió la Ley No. 872 por medio de la cual se crea el Sistema de Gestión de la Calidad para el sector público colombiano. Esta Ley estableció que dentro de la reglamentación del Sistema de Gestión de la Calidad, el

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Gobierno Nacional debiera expedir una norma técnica de calidad en la gestión pública, en la que fuera aplicable las normas técnicas internacionales existentes sobre la materia.

En este sentido y con el objeto de reafirmar su compromiso, el Gobierno Nacional a través del Departamento Administrativo de la Función Pública y el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, ICONTEC, órgano asesor del Gobierno Nacional en materia de normalización técnica, realizaron un convenio interinstitucional, para desarrollar en conjunto la norma técnica denominada Norma Técnica de Calidad para la Gestión Pública, NTCGP-1000:2004, adoptada como norma oficial por el Decreto No. 4110 del 9 de diciembre del 2004.

Esta norma que constituye un ejemplo singular en la región, está siendo examinada en varios países de América Latina, por cuanto es una muestra que desde lo público se promueva como política de Estado, el desarrollo de un Sistema de Gestión de la Calidad con todas las implicaciones que esto conlleva.

Prueba de ello es el nivel de avance alcanzado durante los últimos tres años, por las entidades nacionales en la implementación de los Sistemas Integrados del MECISGC, el que en la última medición realizada, es posible evidenciar un avance promedio de implementación de un 75%, constituyendo esto un gran progreso y una muestra que la gran mayoría de entidades están finalizando su proceso de implementación.

Por otra parte, en relación a la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, al 30 de abril del 2008, se encontró que sesenta entidades han emprendido procesos de certificación bajo la NTCGP-1000:2004; de las cuales treinta y dos han sido certificadas por los organismos acreditados ante la Superintendencia de Industria y Comercio. Esta situación es bastante alentadora y motivadora, sin embargo, hace falta un largo camino por recorrer en busca de esta mejora continua, que cada vez más debe tender hacia la excelencia en la administración.

Como se puede ver, aún cuando las acciones adelantadas han sido buenas tenemos un gran reto por delante, por lo tanto, se requiere la contribución de todos los órganos y entes de la administración pública, para que de manera integral se logre implementar de manera responsable, el Sistema de Gestión de la Calidad en el 100% de las entidades de la rama Ejecutiva, tal como lo ha planteado expresamente nuestro Presidente, y como se encuentra consignado en el Plan de Desarrollo, “Estado Comunitario: Desarrollo para Todos”.

Las entidades de la administración pública colombiana para implementar sus Sistemas de Gestión de la Calidad, han contado con el apoyo y asesoría de la Función Pública y la Agencia Presidencial para la Acción Social.

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Entrando en detalles específicos de la Norma, se resaltan los lineamientos que deben acoger las entidades públicas colombianas, con el propósito de garantizar su implementación, antes del 8 de diciembre del 2008, señalando que para que este proceso sea exitoso, es necesario contar no sólo con la debida autorización de la alta dirección, sino también con el apoyo y compromiso de las personas vinculadas a los mismos.

El proceso de implementación debe empezar con la contextualización del direccionamiento estratégico, estableciendo cual es la misión, la visión y la política de calidad, que permitan determinar el quehacer de la organización, enfocado en los requerimientos de nuestros usuarios, no sólo a nivel interno entendido como los servidores públicos y colaboradores, sino también externo traducido en la ciudadanía.

En segundo lugar, se deben identificar los procesos y servicios que son ofrecidos a los usuarios, ciudadanos u organismos de control del Estado, considerados todos ellos como el cliente externo de la entidad.

Para ello, la clave de las entidades es responder claramente a estas interrogantes:

En el proyecto de puesta en marcha del Sistema de Gestión de la Calidad se identifican varias etapas básicas que se deben desarrollar de manera secuencial y sistemática para lograr el propósito, y se determinan de la siguiente manera:

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Finalmente, Colombia a través del Departamento Administrativo de la Función Pública participó en la redacción de la Carta Iberoamerica-

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na de Calidad en la Gestión Pública, que:

“permitirá a los gobiernos de Iberoamérica, lograr viabilidad de sistemas de calidad y excelencia, que al mismo tiempo sean exigentes para garantizar una adecuada evaluación y control sobre el desempeño institucional, las políticas públicas y la idoneidad de los servicios públicos, búsqueda de una adecuada gestión por resultados, y lo suficientemente sencillos, ágiles, flexibles y amigables para que puedan ser gestionados por el Estado, así como más comprensibles y utilizables por parte de los ciudadanos.”

La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública fue adoptada por los jefes de Estado y de Gobierno de los países iberoamericanos en la cumbre de El Salvador en el 2008

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Experiencias de gestión de calidad: El caso de la Dirección General de Servicio Civil, DGSC Bernal Robles Robles** de Costa Rica*

DESCRIBE EL PROCESO INICIAL Y RECIENTE DE INTRODUCCIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA LA DGSC Y LOS RECURSOS HUMANOS DEL RÉGIMEN DE SERVICIO CIVIL DE COSTA RICA, DESTACANDO LOS AVANCES OBTENIDOS AL 2008.

PALABRAS CLAVES: GESTIÓN DE CALIDAD / SERVICIO CIVIL / COSTA RICA

Introducción

Motiva el hecho que este Foro conozca la experiencia del Servicio Civil de Costa Rica, no sólo porque relaciona la gestión de la calidad con recursos humanos en el ámbito público, sino porque se trata de una institución consolidada que enfrenta una nueva etapa de desarrollo. Todo lo que resulta provechoso conocer ahora y dar seguimiento en los próximos años.

* Documento presentado en el XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana: “Profesionalización de la Función Pública y Gestión de Calidad”, realizado del 16 al 18 de julio del 2008, en Santo Domingo, República Dominicana, y organizado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, de República Dominicana. Para la preparación de este material, se consideró y enriqueció el aparte dedicado a la Gestión de Calidad de la investi-

La información se presenta en el siguiente orden: un primer aparte se ocupa de describir algunas condiciones externas e internas de la Dirección General de Servicio Civi, DGSC, que constituyen retos para la institución y que, para enfrentarlos adecuadamente, una gestión de calidad aportaría un valor agregado significativo. Un segundo apartado se refiere propiamente a la experiencia de la institución, un período corto pero de significativos logros.

gación titulada “El papel de la fiscalización y otras formas de control en la gestión del talento humano en la función pública. El caso de la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica” la que fue presentada por el suscrito en el concurso “Premio ICAP a la investigación en administración pública” organizado por el propio ICAP.

** Funcionario de la Dirección General de Servicio Civil de Costa Rica.

Recibido: 10 de junio del 2008. Aceptado: 1º de setiembre del 2008.

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Condiciones internas y del entorno que justifican un Sistema de Gestión de la Calidad

La DGSC de Costa Rica a lo largo de sus cincuenta y cinco años de existencia, ha consolidado un Régimen de Servicio Civil en Costa Rica, a la vez que busca posicionarse como uno de los mejores de América Latina.1

En ese sentido, además de continuar con las competencias que le corresponden de conformidad con lo dispuesto en el Estatuto de Servicio Civil, el Reglamento al Estatuto de Servicio Civil, sus modificaciones y demás normativa conexa, enfrenta una serie de desafíos, ante los cuales contar con procesos adecuadamente diseñados mediante la metodología de gestión de calidad, le brindará a la institución las condiciones apropiadas para enfrentarlos.

Volumen y complejidad de los concursos para ingreso

Los concursos para llenar plazas vacantes en el Sistema de Méritos, tanto en el Título I (de la Carrera Administrativa) como del Título II (Carrera Docente) se han caracterizado por el elevado volumen de participantes y por su complejidad. Para hacer frente a esta situación se

1. Según el enunciado de la Visión Institucional del 2007.

ha incursionado en el uso de nuevas tecnologías informáticas, uso de la web y el diseño de nuevos modelos actualmente en desarrollo. Para citar algunas cifras, durante el 2007 el número de concursantes ascendió a 52.530, mientras que las nóminas propuestas en ese mismo período ascendieron a 3.855.

Ley General de Control Interno

En el ámbito legal, la aplicación de la Ley Nº 8292, Ley General de Control Interno, ha requerido la autoevaluación del Sistema de Control Interno en dos oportunidades y el perfeccionamiento del mismo en forma gradual, buscando la creación de una cultura en este sentido. Para efectos de gestión de calidad, es importante indicar que esta Ley y el “Manual de Normas Generales de Control Interno para la Contraloría General de la República y las entidades y Órganos sujetos a su fiscalización”, establecen la obligación de contar con procedimientos documentados, aspecto en que el Sistema de Gestión de Calidad contribuiría significativamente.

Incorporación de personas con discapacidad

En este mismo ámbito legal, es necesario citar la publicación del Decreto Ejecutivo Nº 34135-MPMTSS del 3 de diciembre del 2007 que regula la incorporación de per-

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sonas con discapacidad en el sector público costarricense. Al respecto este decreto introdujo una modificación en el Artículo 15 del Reglamento del Estatuto de Servicio Civil que textualmente indica: “En las ofertas de empleo público del Poder Ejecutivo se reservará un cupo del cinco por ciento (5%) de las vacantes para ser cubiertas entre personas con discapacidad, de modo que, progresivamente se alcance el dos por ciento (2%) de los efectivos totales de la Administración Central del Estado, siempre que superen las pruebas selectivas y que, en su momento, acrediten la compatibilidad con el desempeño de las tareas y funciones correspondientes, según lo determine la Dirección General de Servicio Civil.” Para responder a esta iniciativa presidencial, la DGSC desde el área de Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos está diseñando el procedimiento y la normativa técnica requerida.

Código Procesal Contencioso Administrativo

De igual manera, la entrada en vigencia del nuevo Código Procesal Contencioso Administrativo, que particularmente dispone implicaciones para quienes ejercen labores administrativas dentro del sector público, en forma solidaria con la administración y en donde se consideran, tanto la acciones como las omisiones, requerirá que la Dirección General revise los procedimientos para el cumplimiento de sus competencias, de forma tal, que consideren estas nuevas disposiciones de especial relevancia.

Personalidad Jurídica Instrumental

Sin lugar a dudas el interés de la DGSC por lograr la Personalidad Jurídica Instrumental de parte de la Asamblea Legislativa, y para lo que ya ha realizado las gestiones ante las autoridades políticas correspondientes, es una meta que, idealmente debería alcanzarse disponiendo en la institución de un Sistema de Gestión de Calidad. La importancia de ello radica en que la institución estaría organizada para garantizar, razonablemente, productos y servicios de calidad.

Convenios de cooperación

La DGSC ha consolidado la realización de convenios de cooperación con reconocidas instituciones y organizaciones, en los que se ha comprometido a brindar servicios para los que la institución cuenta con servidores de experiencia y reconocidos por las contrapartes de los acuerdos. Estas organizaciones esperan de la Dirección General productos y servicios de la calidad que exige el ambiente nacional en materia competitiva. En este sentido la Dirección ha establecido, en los últimos dos años, los convenios con el Colegio de Profesionales en Cien-

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cias Económicas de Costa Rica, con el Instituto Nacional de Aprendizaje, INA, con el Programa Integral de Mercadeo Agropecuario, PIMA, y, con el Instituto de Fomento y Asesoría Municipal – Proyecto de Fortalecimiento Municipal y Descentralización, IFAM-FOMUDE.

Profesionalización de las Oficinas de Recursos Humanos

Un factor externo que ha incidido para que se produzca un cambio importante en la forma en que se ha organizado, tanto funcional como estructuralmente la DGSC, y la relación con las Oficinas de Recursos Humanos, ORH, es la profesionalización de estas oficinas.

Ese fortalecimiento académico, tanto a nivel de las ORH como de la DGSC, constituía una condicionante que, una vez lograda, facilita la transferencia de funciones operativas desde la Dirección General hacia las ORH. Con este paso, las ORH estarán en capacidad de realizar funciones que hasta entonces había ejecutado la DGSC, permitiendo la transformación de “Oficinas de Personal” en “Unidades Especializadas de Recursos Humanos” comúnmente conocidas como ORH. En consecuencia, la DGSC está asumiendo un rol de ente rector, asesor y contralor, así como proveedor de ayuda técnica. Hasta la fecha ese proceso continúa siendo gradual.

El modelo de desconcentración

En el caso del Servicio Civil costarricense, el modelo vigente ha mantenido un cambio sostenido alejándose de la centralización. Desde su creación en 1953 y durante aproximadamente tres décadas, la DGSC mantuvo sus operaciones en forma centralizada.

En julio de 1987, el modelo citado dio un importante paso en el rompimiento de la centralización al crearse formalmente las llamadas Oficinas Desconcentradas mediante la Resolución DG-169-88 del 14 de noviembre de 1988. Estas oficinas estaban constituidas por un equipo de funcionarios de la DGSC, los que se ubicaban en algunos ministerios previamente seleccionados, y desde ahí atendían las gestiones de una o varias instituciones (ministerios o adscritas a éstos).

Años después, en abril de 1994 se dio otro importante paso, la transformación de algunas de las Oficinas Desconcentradas en Oficinas de Asesoría y Control, OACS, mediante resolución DG-042-94 del 19 de abril de 1994. Es en esta etapa que la DGSC dio el primer paso en el camino hacia la desconcentración, pues algunas de las funciones tradicionales, tal como la clasificación de puestos, pasaron a ser realizadas directamente por los funcionarios de las ORH, mientras que la función de la DGSC cambió hacia la asesoría, aprobación y emisión del acto final, como lo es una resolución.

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Otro cambio significativo en la estructura y funcionamiento de estas oficinas se dio en 1998 cuando pasaron a denominarse Oficina de Servicio Civil (Artículo 2 de la Resolución DG-015-98) y formando partedel Área de Gestión de Recursos Humanos de la DGSC.

Continuando con el proceso de desconcentración, la modificación del inciso c) del Artículo 4 del Reglamento del Estatuto de Servicio Civil (reformado mediante DE-24563 del 23 de agosto de 1995), se convirtió en el fundamento legal para que el Director General de Servicio Civil pudiera delegar, mediante la figura de la Facultación, en el responsable de algunas ORH, la suscripción de los distintos trámites de Administración de Recursos Humanos. Es decir, que estos funcionarios puedan aprobar actos en nombre del Director General de Servicio Civil, delegándose de esta manera la autoridad para realizar diversos actos mas no la responsabilidad, la que sigue siendo del Director General de Servicio Civil. Esta nueva figura que ensaya la institución rectora, permitiría agilizar muchas de las gestiones técnico-operativas, las que se ejecutarán y autorizarán directamente en las ORH.

La facultación representa el tipo de organización con el más alto nivel de desconcentración y desregulación alcanzado por la DGSC, pues autoriza la realización y apro

2. Según la Licda. Ileana Sánchez Monge, funcionaria del CECADES.

bación, a nombre del Director General de Servicio Civil, de una considerable cantidad de gestiones, directamente en las ORH.

Retomando lo indicado al inicio de este apartado, la experiencia de gestión de calidad surge en un contexto lleno de retos y de oportunidades, de los que sólo se han expuesto algunos. Para enfrentarlos o aprovecharlos, la institución requiere una organización que le permita brindar los servicios y productos con las exigencias reales de la administración pública a la que sirve y de las organizaciones con las que se asocia.

Implementación del Sistema de Gestión de Calidad

La capacitación

En el 2006, la DGSC, ya no por disposición legal, sino siguiendo una corriente mundial, gestionó a través de su Centro de Capacitación y Desarrollo, CECADES, la capacitación de cuarenta2 funcionarios del Subsistema de Capacitación, SUCADES, en Gestión de la Calidad.

Dentro de ese grupo de funcionarios públicos también se integró una cantidad de colaboradores de la DGSC, al menos uno por cada área de la institución. Esta decisión constituye la primera etapa de un

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ambicioso proyecto para que la Específicos

DGSC rediseñe sus procesos mediante la metodología de Gestión de la Calidad.

La capacitación de los funcionarios cuya meta fue titularlos como Técnicos en Gestión de la Calidad, estuvo a cargo de la Universidad Nacional, UNA, durante los primeros tres módulos, mientras que los restantes cuatro fueron impartidos por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.3

Ambas instituciones, la UNA y el ICAP, acogieron el proyecto entre otras razones, por la estrategia planteada por la DGSC de capacitar a un grupo selecto de funcionarios, tanto de la institución como de un importante número de instituciones públicas, con lo que se daba un efecto multiplicador evidente. En consecuencia, se consideraba para el proyecto el Sistema de Recursos Humanos como tal y no sólo la Dirección General como institución.

El programa modular del curso Técnico en Gestión de la Calidad tuvo como objetivos los siguientes:

General

Desarrollar una estrategia para fomentar e implementar los principios básicos de Gestión de Calidad en las instituciones gubernamentales amparadas al Régimen de Servicio Civil.

3. A cargo del Ing. Alan Henderson García.

  • Impulsar programas de capacitación y sensibilización dirigidos a funcionarios de instituciones públicas cubiertas por el Régimen de Servicio Civil, en temas relacionados con la Gestión de la Calidad en la Administración Pública.
  • Crear espacios de discusión sobre el estado de desarrollo de la gestión de calidad en las instituciones gubernamentales, y los cambios necesarios para dirigir la gestión hacia el cumplimiento básico de los principios de Calidad Total.
  • Formular una estrategia de desarrollo de iniciativas tendentes a garantizar que las instituciones públicas puedan cumplir las disposiciones establecidas en la Ley No. 8279 “Sistema Nacional para la Calidad”.
  • Ampliar la gestión de la calidad en los servicios especializados de recursos humanos, como estrategia para incursionar en los procesos de cambio de las áreas sustantivas y de apoyo administrativo de las instituciones reguladas por el Régimen de Servicio Civil.

El diseño curricular del curso tuvo la siguiente estructura:

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CUADRO No. 1

ICAP-UNA-DGSC CURSO SOBRE GESTIÓN DE LA CALIDAD San José, Costa Rica

Nombre del Módulo Horas de capacitación Institución capacitadora
I. Contenido y alcance de la norma ISO 9001:2000. II. Enfoque de Procesos para la Gestión de la Calidad. III. Requisitos y Gestión de la Documentación en los Sistemas de Gestión de la Calidad IV. Rediseño de Procesos y Agilización de Trámites. V. Mejoramiento continuo de la Calidad VI. Técnicas Estadísticas para el Control de la Calidad. VII. Mejoramiento de Procesos. 30 30 30 40 40 40 40 Universidad Nacional, UNA Universidad Nacional, UNA Universidad Nacional, UNA Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP
TOTAL 250

Fuente: Dirección General de Servicio Civil, DGSC.

Importancia otorgada al proyecto

En el 2006 inició el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la DGSC, con el propósito de mejorar, en forma integral y permanente, la eficiencia y eficacia en el uso de los diferentes recursos disponibles y, por ende, los procesos atinentes a cada una de las áreas institucionales, tanto operativas como “staff” o asesoras. Esta labor se inició con la integración de un Comité de Gestión de la Calidad bajo la coordinación del Subdirector General, y el apoyo del Director General, evidenciando de esta manera el compromiso de las altas autoridades institucionales al proyecto.

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Como muestra de la voluntad política de los actuales jerarcas, Gestión de Calidad (cuyo nombre oficial se denomina: Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio Público para la Modernización y Fortalecimiento de la Dirección General de Servicio Civil y las instituciones públicas, basado en las Normas ISO-9001:2000) se inscribió como uno de los cinco proyectos estratégicos de la DGSC en el Plan Nacional de Desarrollo 20062010 de la administración del Presidente.

Asesoría del ICAP

Dada la magnitud de este proyecto, el Comité de Gestión de Calidad de la DGSC, cuenta con la asesoría de un experto funcionario del ICAP. Además, la misma Dirección General ha incorporado como parte de su plantilla algunos ingenieros industriales, los que indiscutiblemente darán un gran impulso a esta nueva forma de gestionar el talento humano en el ámbito del Régimen de Servicio Civil.

Primeros resultados

Marco estratégico institucional

El Comité de Gestión de Calidad fue el facilitador para la defini

4. Nota: El subrayado es nuestro y se realiza para efectos de destacar los aspectos de calidad.

ción del marco estratégico institucional: Misión, Visión, así como de la Política de Calidad y Objetivos de Calidad. Las dos primeras se definieron con una metodología participativa, mediante la realización de talleres, en la que se integraron funcionarios de toda la institución con representantes del Consejo Consultivo de Jefes de Recursos Humanos; mientras que los segundos fueron definidos por el Director General de Servicio Civil, dándose así el respaldo oficial del más alto jerarca institucional a un proceso de esta naturaleza.

Como producto de este proceso estratégico, la DGSC incorporó en los enunciados de Misión y Visión institucionales que datan del 2006, la esfera de Gestión de la Calidad, según se muestran a continuación:

Misión

“Somos la institución que rige la gestión del talento humano y del empleo en la Función Pública Costarricense, para cumplir el mandato constitucional de eficiencia y contribuir a la dignificación del funcionario público y al buen gobierno, mediante la emisión de políticas, normas, instrumentos y el ejercicio de asesoría y control; inspirados en los principios de excelencia, flexibilidad, idoneidad, calidad, innovación y mérito”.4

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Visión

“En el 2010 la DGSC será un ente posicionado, nacional e internacionalmente, como rector, líder y modelo en la gestión estratégica del talento humano y de las relaciones de empleo en la administración pública costarricense y garante de un Régimen de Servicio Civil de élite en América Latina:

  • Reconocido por sus usuarios internos y externos por sus productos y servicios conformes con las normas internacionales de calidad.
  • Promotor efectivo de los principios de mérito y equidad y de la dignificación de la función pública.
  • Promotor de la transformación, fortalecimiento y dignificación del rol de las Oficinas de Recursos Humanos, para que actúen como socios estratégicos de la función gerencial, la gestión del talento humano y la mejora continua de sus servicios.
  • Comprometido con un proceso sistemático de investigación como base de la innovación, flexibilidad y adaptación al cambio.
  • Sustentado en el uso de tecnologías de avanzada y en in

fraestructura adaptada a las necesidades de los usuarios internos y externos y a la dinámica del entorno.

  • Dotado de funcionarios que actúan de conformidad con criterios de flexibilidad y profesionalidad, y un amplio y efectivo manejo de la complejidad y diversidad.
  • Gestionado por líderes visionarios con reconocida capacidad gerencial y profesional, competentes para desempeñarse en el ámbito político, estratégico y operativo según las prioridades de las políticas públicas”.

Complementariamente a la capacitación recibida en el curso de Gestión de Calidad, el ICAP impartió en los meses de mayo y junio del 2008 el curso “Cuadro de Mando Integral” en el que se capacitaron, en un primer grupo, los funcionarios que cumplieron los requisitos para obtener el certificado de “Técnico en Gestión de la Calidad”, y que eventualmente podrán cumplir un papel de facilitadores en la implementación de esta metodología para la planificación estratégica institucional.

En esta línea de establecer las bases de un Sistema de Gestión de Calidad, en el 2007 el Director General de Servicio Civil definió y emitió la Política de Calidad y Objetivos de Calidad vigentes en la institución y que se reproducen a continuación:

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Política de calidad

“La Dirección General de Servicio Civil es la institución rectora de la gestión del talento humano y del empleo en la función pública costarricense que, estratégicamente, busca convertirse en un ente líder y modelo en América Latina, reconocido por sus usuarios internos y externos, dada la conformidad de la gestión de los procesos con la Norma INTE-ISO 9001:2000, sustentados en recursos pertinentes, relaciones mutuamente beneficiosas con los actores que nos proveen insumos y servidores visionarios, competentes y comprometidos con la mejora continua”.

Objetivos de calidad

  • Proveer, para el 2010, servicios de calidad a nuestros usuarios, según los requerimientos técnicos establecidos por la Norma INTE-ISO 9001:2000, con el propósito de reposicionar a la Dirección General de Servicio Civil como una institución líder y modelo de la Gestión del Talento Humano en la función pública costarricense.
  • Dotar, para el 2010, a la Dirección General de Servicio Civil de los recursos económicos y tecnológicos necesarios, mediante la asig

nación presupuestaria, el logro de convenios de cooperación y el establecimiento de alianzas estratégicas, tendientes a asegurar un servicio de calidad al usuario.

Dotar, para el 2010, a los funcionarios de la Dirección General de Servicio Civil de los conocimientos, competencias y actitudes indispensables para responder a las exigencias y requerimientos de los usuarios, de conformidad con las normas de calidad.

Documentación de los procesos

Uno de los productos más evidentes del Comité de Gestión de la Calidad fue la identificación y documentación de cuarenta y nueve procesos en nueve áreas (incluyendo las oficinas del despacho del Director General), etapa que concluyó en julio del 2007 y que al 30 de junio del 2008 fueron actualizados. Todos los procesos fueron documentados por funcionarios de las distintas áreas y validados oficialmente por cada uno de los directores y directoras de área en los que se ubican. Esta documentación ha sido insumo para la inducción de nuevos funcionarios institucionales, informes a la Contraloría General de la República, CGR, reestructuración de la DGSC en el 2008, y próximamente las actividades serán consideradas como unidad requerida por el Sistema Específico de Valoración de Riesgos

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Institucionales, SEVRI, como parte del Sistema de Control Interno establecido en la Ley Nº 8292, Ley General de Control Interno y en la Directriz R-CO-64-2005 del 1º de julio del 2005 de la CGR.

Elaboración de procedimientos del Sistema

Durante el 2008 el Comité de Gestión de Calidad se ha abocado a la elaboración de siete procedimientos como requisito para implementar el Sistema de Gestión de Calidad identificados en la norma INTE-ISO9001-2000, a saber:

  • Método para elaborar procedimientos.
  • Control de documentos.
  • Control de registros.
  • Auditorías internas.
  • Producto no conforme.
  • Acciones correctivas.
  • Acciones preventivas.

Actualmente se tienen los primeros borradores de estos procedimientos y se encuentran en la etapa de revisión, la que será solicitada por parte del asesor.

Sensibilización para una cultura de calidad

Como parte del cronograma establecido por el Comité de Gestión de calidad, se incluyó el diseño curricular de un programa de capacitación tendente a la consolidación de una cultura de calidad en la institución, el que está pronto a iniciarse. Como parte de la estrategia a seguir en este sentido, el Comité espera contar con productos consolidados que permitan respaldar su accionar institucional e involucrar con mayor compromiso al resto de los servidores.

En la justificación de este programa se afirma que “… el impulso de modelos de Gestión de la Calidad, con base en las normas internacionales, constituye una estrategia que pretende que las instituciones que la adopten, trabajen bajo una filosofía y cultura de calidad, con lo cual se podrá paulatinamente mejorar la acción institucional…”.

En esa línea se definió el siguiente objetivo general del programa:

Desarrollar programas de sensibilización dirigidos a todos los funcionarios de la DGSC, con la finalidad de

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introyectar en ellos los conocimientos, empleo de herramientas y actitudes, tendentes a la consolidación de la cultura de calidad en la institución.

Y como objetivos específicos:

  • Sensibilizar a los funcionarios de la DGSC en temas relacionados con la gestión de la calidad.
  • Crear espacios para informar sobre el Proyecto de Implantación del Sistema de Gestión de Calidad en la DGSC.
    • Facilitar la promoción y el desarrollo de una cultura de Gestión de Calidad en la DGSC.
    • El programa tiene preliminar-mente el siguiente contenido:
  • Concepto de calidad.
  • Principios de la calidad.
  • ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad?
  • Norma ISO 9001:2000.
  • Beneficios de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la organización.

5. Ulrich, D. y Brockbank, W. (2006). La Propuesta de Valor de Recursos Humanos. Ediciones DEUSTO, Barcelona, España.

  • ¿Por qué aplicar un Sistema de Gestión de Calidad según la Norma ISO-9000?
  • Proyecto de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en la DGSC.

Se pretende alcanzar lo anterior, mediante exposiciones magistrales por parte de los facilitadores con presentaciones de videos referentes al tema y sesiones de preguntas y respuestas. La población meta que se pretende alcanzar es la totalidad de los funcionarios de la DGSC y las sesiones se realizarán en las instalaciones de la institución.

Ulrich y Brockbank (2006) reconocen que “el aspecto más importante de la capacidad organizacional es su cultura” (p.194), entendiendo la cultura como “el modo de pensar colectivo de la empresa” (p.194). Afirman también que “la gran mayoría de las empresas de alto rendimiento centran su lógica de recursos humanos en una compresión clara de su cultura empresarial deseada” (p.195).5

Las ideas de Ulrich y Brockbank constituyen disparadores para hacer nuestra sugerencia y es que, Gestión de Calidad, requiere que se asuma como cultura organizacional, enfocada en el cliente o usuario como motivo y sujeto. Sin embargo debe estar en función de la cultura profesional de Servicio Civil, “servicivilista” como se le denomina en Costa Rica y que sería la cultura imperante.

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La cultura servicivilista es propia entre los funcionarios que trabajan o han laborado en la DGSC, igualmente la comparten todos aquellos funcionarios de las ORH que han mantenido una estrecha relación con la Dirección General.

Expectativas a corto plazo

El Comité de Gestión de Calidad ha diseñado un cronograma que abarca hasta el 2010, el que coincide con el período presidencial del Dr. Oscar Arias Sánchez. Durante este período será necesario rediseñar los procesos y procedimientos y consolidar el proyecto, de tal forma que una nueva administración le brinde la continuidad necesaria con miras a establecer una organización con una gestión de vanguardia. Hasta ahora se ha cumplido como se indicó líneas atrás, con los elementos generales e indispensables de un proyecto de Gestión de Calidad, es decir la Misión, Visión, Política de Calidad y Objetivos de Calidad, así como el levantamiento de los procesos y el inicio de la elaboración de los procedimientos de la norma para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, esto previamente a la documentación de los procedimientos de gestión y su rediseño.

A modo de resumen

  • La DGSC, además de cumplir con las competencias que le dicta el Estatuto de Servicio Civil, su Reglamento y demás normativa conexa, también ha de cumplir con recientes disposiciones legales que deben ser consideradas en sus procesos de trabajo. Además, como algo propio de las organizaciones abiertas y flexibles, ha consolidado la celebración de convenios con organizaciones de gran prestigio en el ámbito nacional, situación que requiere, hoy como siempre, ofrecer servicios de calidad.
  • Un factor que se considera relevante para incorporar Gestión de Calidad en la institución, es la tendencia de la DGSC de abandonar un modelo de gestión centralizada con la finalidad de asumir tres roles: constituirse en ente rector, asesor y contralor. En este sentido, el fortalecimiento de las ORH debe ir acompañado de un proceso similar en la DGSC, valor agregado que le proporcionará un Sistema de Gestión de la Calidad.

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  • La relevancia de implementar un Sistema de Gestión de Calidad en la institución rectora del Régimen de Servicio Civil costarricense, está dada en razón del efecto multiplicador que, la mejora introducida en los procesos institucionales, tendrá en las ORH y consecuentemente, en las instituciones con puestos cubiertos por el Régimen de Méritos. Particularmente, esta fue una razón de peso para que la DGSC, recibiera la capacitación y el asesoramiento necesario de dos instituciones de reconocida trayectoria en el país: la Universidad Nacional, UNA, y el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP.
  • Los esfuerzos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad en la DGSC son relativamente recientes pero muy productivos. Hasta la fecha se ha capacitado a un grupo de funcionarios interinstitucionales, se han identificado y documentado cuarenta y nueve procesos, definido el marco estratégico institucional, así como la Política de Calidad y los Objetivos de Calidad. Recientemente se elaboraron los procedimientos exigidos por la norma INTE-ISO-90012000.
  • La actualización de los procesos será insumo para el esta

blecimiento del SEVRI, con lo que la gestión de calidad se convierte en un proveedor de insumos para otros comités institucionales.

Se ha diseñado un programa curricular que pretende impulsar una filosofía de gestión de calidad que apoye la cultura servicivilista vigente en la institución, y entre aquellos funcionarios que trabajan en gestión del talento humano en la función pública costarricense.

Referencias bibliográficas

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Experiencias recientes de profesionalización de la función pública Alberto Medina Aguilar** de Colombia*

DOCUMENTA EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO Y DESARROLLO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN COLOMBIA A PARTIR DE SUS INICIOS EN 1938 HASTA LA FECHA, CENTRÁNDOSE EN LOS AVANCES DE LAS DOS ÚLTIMAS DÉCADAS Y EN EL ESTADO ACTUAL DE ESTA MATERIA EN ESE PAÍS.

PALABRAS CLAVES: FUNCIÓN PÚBLICA / REFORMA DEL ESTADO / COLOMBIA

De conformidad con la Declaración de Santo Domingo, aprobada por la IV Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado para la consecución de un mejor Estado, realizada en Santa Cruz de la Sierra en el 2003, un instrumento indispensable para el desarrollo de los paí

* Documento presentado en el XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana: “Profesionalización de la Función Pública y Gestión de Calidad”, realizado del 16 al 18 de julio del 2008, en Santo Domingo, República Dominicana, y organizado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, de República Dominicana.

** Director de Empleo Público, Departamento Administrativo de la Función Pública, DAFP, de la República de Colombia.

Recibido: 16 de junio del 2008. Aceptado: 1º de setiembre del 2008.

ses es la profesionalización de la función pública, entendiendo por tal concepto, la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia.

Con esta exposición se pretende mostrar como el Gobierno Colombiano, especialmente encabezado por el señor Presidente Uribe y a través de su historia administrativa, ha enfocado sus esfuerzos precisamente a contar con una función pública responsable, eficiente y efectiva ante las peticiones y derechos de los ciudadanos.

El proceso de modificación del sistema de función pública hasta llegar al actual se remonta a 1938,

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fecha en que bajo el gobierno del doctor Alberto Lleras Camargo, se expide la Ley No. 165, esfuerzo legal inicial para administrar técnicamente al personal. Este primer estatuto crea, con algunas excepciones, la carrera administrativa para todos los servidores públicos que prestan servicios de carácter permanente en el sector oficial; sin embargo, tiene débil aplicación, entre otras razones, por la falta de compromiso, tanto de los directivos como de los propios funcionarios frente a la carrera.

En 1958 el Congreso expide la Ley No. 19, Estatuto de Servicio Civil y Carrera Administrativa, a través de la cual se colocan los cimientos fundamentales para la administración del personal, mediante la creación del Departamento Administrativo del Servicio Civil, la Escuela Superior de Administración Pública y la Sala de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado, y se reorganiza a la Administración Pública Colombiana, tratando de salvaguardar la estabilidad y la preparación técnica de los servidores públicos.

La Constitución de 1991 dedica varios artículos a la regulación del empleo público y específicamente a la carrera administrativa, consagrando en el Artículo 125 que los empleos de los órganos y entidades del Estado son de carrera, con las excepciones que señala la misma Constitución y las que prevea la ley, y que el ingreso, el ascenso y la permanencia se harán de manera exclusiva con base en el mérito, y el retiro se efectuará por calificación no satisfactoria en el desempeño del empleo, o por las demás causales que determine la Ley. En el Artículo 130 crea la Comisión Nacional del Servicio Civil, con las funciones de administrar y vigilar la carrera.

En desarrollo de estas normas constitucionales el legislador expide la Ley No. 27 de 1992, con la que se reactiva en las entidades del nivel nacional la carrera administrativa y la selección de los empleados a través del sistema del mérito; se empieza a incorporar el nivel territorial, con un sistema técnico de administración de personal para iniciar la organización del empleo público y la administración de su talento humano; así mismo se posibilitan las inscripciones extraordinarias en la carrera administrativa.

La aplicación de esta norma exige a las entidades conformar sus estructuras organizacionales y elaborar las plantas de personal con criterios técnicos, y determinar funciones y requisitos a los diferentes empleos; no obstante, la falta de competencia técnica de las entidades y la inexistencia de un sistema único de nomenclatura, sumado al predominio de una cultura que privilegiaba los intereses particulares sobre el mérito, dificulta la actualización de las entidades en estas herramientas de gestión organizacional y del recurso humano y la puesta en marcha de la carrera.

En aplicación de esta ley el nivel territorial inscribe 100.054 empleados en el período 1993 a 1998,

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de los que aproximadamente el 80% se hizo con base en la inscripción extraordinaria y los demás a través de procesos de selección.

Las dificultades evidenciadas en la aplicación de la carrera, sobretodo en el nivel territorial, llevan al Gobierno Nacional a plantear una reforma a la Ley No. 27 de 1992, reforma que se concretó en la Ley No. 443 de 1998.

Esta ley busca hacer más operativa la acción de la Comisión Nacional del Servicio Civil, para lo cual modifica su composición y crea las Comisiones Departamentales y Distrital del Servicio Civil, y ajusta la clasificación de los empleos de libre nombramiento y remoción a los distintos pronunciamientos de la Corte Constitucional.

Al suprimirse la posibilidad de inscripciones extraordinarias y al condicionar, a través de la Ley No. 443 de 1998, los nombramientos provisionales a la previa convocatoria del concurso, se inicia una aplicación más decidida de las normas sobre proceso de selección para provisión de empleos; sin embargo, con la declaratoria de inexequibilidad de varios de los artículos de esta ley, principalmente los que se referían a la conformación de la Comisión Nacional del Servicio Civil y a sus funciones, a la existencia de las Comisiones Departamentales y Distrital y a la competencia de las entidades para realizar los concursos con el propósito de proveer sus empleos, se crea una situación de interinidad del sistema, que conduce a que la provisión de los mismos, se realice solamente mediante encargos o nombramientos provisionales.

Hoy en Colombia están ocupados mediante esta modalidad cerca del 35% de los empleos de carrera del nivel nacional.

Para subsanar tan complicada situación, el gobierno emprende la tarea de construir el Estado Comunitario, con objetivos finales y de largo plazo, basados en la eficiencia y calidad en la prestación de los servicios públicos, la promoción de la equidad, la eliminación de la corrupción, el fortalecimiento de las relaciones entre el ciudadano y el Estado y la recuperación de la legitimidad del Estado.

La construcción de este Estado exige la reforma de la administración pública, a través de acciones como la tecnificación y la modernización del empleo público, buscando entidades públicas que incorporen a su comportamiento diario, además de los valores éticos fundamentales de la responsabilidad, la honestidad y la transparencia, técnicas actualizadas de gestión de su funcionariado.

Los principios y orientaciones dados en materia de empleo público por la Carta Iberoamericana de la Función Pública, han sido la base para la elaboración por parte del Departamento Administrativo de la

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Función Pública, DAFP, del Proyecto de Ley que posteriormente se convierte en la Ley No. 909 del 2004, Ley sobre Empleo Público, Carrera Administrativa y Gerencia Pública, la que ofrece una visión más gerencial y más integradora de la función pública, creando las condiciones institucionales para que el principio del mérito se asiente definitivamente en el sistema de función pública en Colombia, no solamente en los empleos de carrera administrativa, sino también en los puestos de gerencia pública.

Además, configura la Comisión Nacional del Servicio Civil como un órgano de garantía del principio de mérito en el empleo público en Colombia, acatando las orientaciones de la Corte Constitucional en cuanto a la caracterización de la Comisión Nacional del Servicio Civil como órgano colegiado, autónomo, permanente, independiente, imparcial, de configuración profesional y de carácter técnico.

Asimismo, se orienta al logro de la satisfacción de los intereses generales y de la efectiva prestación del servicio, propósitos de los que se derivan tres criterios fundamentales: la profesionalización de los recursos humanos, la flexibilidad en la organización y gestión de la función pública, y la responsabilidad de los servidores públicos frente a su trabajo.

La Ley No. 909 del 2004 nos permite observar el desarrollo de los siguientes aspectos:

Profesionalización de la administración pública

El ingreso y la permanencia en los empleos públicos se dará previa comprobación del mérito, mediante procesos de selección públicos y abiertos en los que se podrá participar sin discriminación alguna. En la ejecución de los procesos se acogen los principios que desarrolla la Carta Iberoamericana, así: Mérito, libre concurrencia e igualdad en el ingreso, publicidad, transparencia, especialización de los órganos técnicos encargados de ejecutar los procesos de selección, garantía de imparcialidad de los órganos encargados de gestionar y llevar a cabo los procesos de selección, confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y competencia de los aspirantes a acceder a los empleos públicos de carrera, eficacia en los procesos de selección para garantizar la adecuación de los candidatos seleccionados al perfil del empleo, eficiencia en los procesos de selección.

Aplicación de instrumentos de selección objetivos e idóneos que tienen como finalidad apreciar la capacidad, idoneidad y adecuación de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen.

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Gerencia pública. Por primera vez en Colombia y siguiendo los postulados de la Carta Iberoamericana de la Función Pública, en una ley sobre empleo público, sin olvidar su naturaleza de libre nombramiento y remoción y, por lo tanto, sin lesionar los márgenes de discrecionalidad que los caracteriza, se establecen normas que buscan garantizar que sea la competencia profesional el criterio que prevalezca para el nombramiento de los gerentes públicos.

Se da inicio a la implantación de una cultura de evaluación del mérito, la capacidad y la experiencia para el desarrollo de tales empleos que son directivos públicos de entidades u organizaciones que formulan, junto con los jefes del organismo

o entidad respectiva, las políticas públicas o las acciones estratégicas a cargo de la entidad y se hacen responsables de su ejecución. Están facultados para diseñar, incorporar, implantar, ejecutar y motivar la adopción de tecnologías que permitan el cumplimiento eficiente, eficaz y efectivo de los planes, programas, políticas, proyectos y metas formula-dos para el cumplimiento de la misión institucional y están sujetos a la responsabilidad de la gestión, lo que significa que su desempeño será valorado de acuerdo con los principios de eficacia y eficiencia.

La Ley No. 909 del 2004, “Ley de empleo público, carrera administrativa y gerencia pública”, incorpora en el Título VIII, Artículos 47 a 50, principios, procedimientos e instrumentos para el mejoramiento de la función gerencial.

Para la aplicación de las previsiones contenidas en la citada ley se ha desarrollado el Decreto 1601 del 2005 en donde se establece los procedimientos para la selección por mérito de los gerentes públicos; la definición de los perfiles y competencias gerenciales, ha sido descrito en el Decreto 2539 del 2005.

El Departamento Administrativo de la Función Pública crea el Grupo de Apoyo a la Gestión Meritocrática encargado de proponer al Director del Departamento, mecanismos tendientes a desarrollar programas de selección de personal de la alta gerencia pública, e implementarlos conforme a las instrucciones impartidas por éste, para que la vinculación de estos servidores se realice mediante concurso abierto, de conformidad con la Ley.

En los procesos de selección meritocrática adelantados por el DAFP para proveer cargos de libre nombramiento y remoción, se aplican pruebas psicotécnicas que son instrumentos de medida objetiva y tipificada de un factor de aptitud, o de una dimensión de la conducta humana expresadas en las competencias correspondientes al perfil profesional del puesto de trabajo.

El uso de estas pruebas en el procedimiento de selección para el acceso a los cargos de libre nom-

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bramiento y remoción y, en concreto, los utilizados para medir las competencias, tanto funcionales como comportamentales de los candidatos en términos de reacción frente a determinados estímulos, implica definir previamente el perfil del cargo a proveer y la adecuación de estos instrumentos a criterios objetivos que permitan el control de la decisión selectiva.

El Decreto 2539 del 2005, reglamentario de la Ley No. 909 del 2004, contempla como uno de los componentes del empleo las competencias laborales, definiéndolas como “la capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado”.

Este Decreto presenta la metodología para que los manuales de funciones, requisitos y competencias se ajusten en cuanto a las competencias funcionales, y determina competencias comportamentales comunes a los servidores públicos y particulares por nivel jerárquico.

Los perfiles de los cargos, y en este caso los gerenciales, son indispensables para gestionar adecuadamente los empleos y garantizar que quienes los asuman acrediten las competencias requeridas.

Los perfiles se constituyen en insumos para la mejor administración de los cargos, en tanto que a través de ellos se precisan las competencias que son importantes para la selección, capacitación y evaluación del desempeño gerencial.

En el caso de la gerencia pública son competencias comunes: orientación a resultados, orientación al usuario y al ciudadano, transparencia y compromiso con la organización. Son competencias específicas: liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo de personal y conocimiento del entorno. Estas competencias son uno de los referentes para el ingreso al servicio público y para medir posteriormente la gestión de cada gerente público.

Las pruebas o instrumentos de selección aplicados por el Grupo de Apoyo a la Selección Meritocrátrica tienen como objetivo evaluar las aptitudes, las actitudes, las habilidades, los conocimientos, la experiencia y el grado de adecuación de los aspirantes a la naturaleza del cargo y al perfil del empleo que debe ser provisto. Para este propósito se utilizan pruebas psicotécnicas, de conocimientos, entrevista y referenciación las que cuentan con parámetros de calificación previamente determinados y estandarizados para Colombia.

La capacitación se hace extensiva a todos los servidores públicos

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Capacitación para habilitar competencias en el puesto de trabajo, y capacitación pensada en transferencia de conocimientos y no solamente de información, para lo que se adoptó el Plan Nacional de Formación y Capacitación para todos los servidores públicos.

La nueva Política de Formación y Capacitación está orientada al desarrollo de competencias y al fortalecimiento de la eficacia grupal y organizacional, respondiendo así a las exigencias propias de nuestro tiempo, según las cuales las personas mismas y los grupos de alto rendimiento, tienen la responsabilidad no sólo de capacitarse y transformarse al ritmo de los cambios del entorno, sino también de aprender a desempeñarse sinérgicamente en proyectos en los que ya no es viable el trabajo solitario.

En esta política se han fijado lineamientos conceptuales y pedagógicos, temáticas, estrategias y mecanismos de implementación, en el marco de la calidad y las competencias laborales. La política:

Dentro de los lineamientos pedagógicos, la política contempla la educación basada en problemas, la programación de la capacitación en forma de proyectos de aprendizaje, el establecimiento de estrategias internas y externas para potenciar el aprendizaje de los equipos y las evidencias de desarrollo individual para la evaluación de aprendizajes.

El Plan Nacional de Formación y Capacitación de Empleados Públicos organiza los temas en ejes de desarrollo, agrupados con base en información diagnóstica sobre las necesidades y problemáticas territoriales y sobre los propósitos de modernización del Estado Nacional. Los temas se clasifican en dos componentes: el Desarrollo Institucional (Planificación, Inversión Pública, Organización Administrativa y Gobernabilidad) y el Cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo (Administración al servicio del ciudadano, Lucha contra la corrupción, Mejoramiento continuo, Gobierno de la información, Innovación institucional y Gestión por resultados).

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El señalamiento de la Ley No. 909 del 2004, en relación con la necesidad de desarrollar competencias en los servidores públicos, busca estimular la realización de un trabajo sistemático de construcción de normas de competencia laboral, con el objeto de contar con parámetros orientadores en el diseño de planes y programas ajustados de formación y capacitación por parte de las entidades responsables de los mismos.

Además del ingreso meritocrático, tanto para los funcionarios pertenecientes a la carrera administrativa como para la gerencia pública colombiana, existe toda una reglamentación que orienta el proceso de evaluación del desempeño y de la gestión.

Para los funcionarios pertenecientes a la carrera administrativa, los resultados de la evaluación del desempeño determinan su permanencia o retiro del servicio público, la adquisición de derechos de carrera o el ascenso en la misma, la concesión de becas o comisiones de estudio, el otorgamiento de incentivos no pecuniarios.

El organismo encargado de establecer el Sistema de Evaluación del Desempeño es la Comisión Nacional del Servicio Civil.

La gerencia pública también está sujeta a la responsabilidad de la gestión, cuyo ejercicio y resultados son medidos y evaluados de acuerdo con los principios de eficacia y eficiencia, a través de los denominados Acuerdos de Gestión.

Se entiende por Acuerdo de Gestión el establecimiento de una relación escrita y firmada entre el superior jerárquico y el respectivo gerente público, con el propósito de establecer los compromisos y resultados frente a la visión, misión y objetivos del organismo; se pacta por un período determinado, e incluye la definición de indicadores a través de los que se evalúa el mismo, sin que ello cambie la naturaleza del empleo de libre nombramiento y remoción.

Los principales objetivos que se persiguen mediante la aplicación de los Acuerdos de Gestión son:

Hasta el momento se cuenta con una metodología para concertar, hacer seguimiento y evaluar los Acuerdos de Gestión, que ha sido objeto de ajustes para incluir el componente de las competencias laborales, y con unas estadísticas concretas de la implementación del tema en las entidades de la Rama

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Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial.

En el orden nacional, al 30 de junio del 2008, la administración pública contaba con 1.183 gerentes públicos y 1.003 Acuerdos de Gestión suscritos. En el nivel territorial los datos iniciales de 430 entidades del orden territorial reportan 1.600 gerentes públicos y 1.154 acuerdos suscritos, resultados que están en proceso de depuración.

La flexibilidad en la organización y gestión de la función pública

garantizar la calidad de planificación, el desarrollo y la gestión de la función pública, la ley crea un Sistema General de Información Administrativa de recursos humanos a cargo del Departamento Administrativo de la Función Pública, el que cubrirá todas las entidades del Estado, arrojando información sobre el personal a su servicio y sobre las entidades en particular, su creación, estatutos, estructura, plantas de personal, sistemas de clasificación de empleos, remuneración y regímenes prestacionales. Hoy el Sistema de Información de la Gestión del Empleo Público, SIGEP, está en etapa de construcción y posibilitará todo lo que prevé la Ley No. 909 en materia de sistemas de información de empleo público.

Organización del trabajo: como un instrumento de gestión de recursos humanos la Ley No. 909 del 2004, define el empleo como el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo. Es así como los empleos en la administración pública colombiana están organizados por niveles jerárquicos, incluyendo código, grado y la respectiva denominación. Cada empleo se deberá identificar de acuerdo con el perfil de competencias que

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se requieren para ocuparlo, incluyendo los requisitos de estudio y experiencia. Antes de la expedición de la Ley No. 909 del 2004 los empleos se identificaban teniendo en cuenta únicamente las funciones y requisitos.

superior a doce meses, y que guarde relación directa con el objeto y la naturaleza de la institución. Igualmente, se prevé la opción de organizar jornadas de medio tiempo y de tiempo parcial.

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por el mérito, la competencia y la capacitación.

La implementación de procesos de inducción y reinducción eficaces que permitan orientar el ejercicio de funciones administrativas a las necesidades y expectativas de los usuarios y ciudadanos.

Finalmente es importante ligar las leyes de empleo público con los sistemas de gestión de calidad de los países, esto en concordancia con la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública aprobada el 27 de junio del 2008 en el Salvador, en el marco de la Conferencia de Ministros de Función Pública de Iberoamérica.

No ha sido una tarea fácil ni tampoco ha concluido; pero a pesar de ello, lo fundamental es que vamos por un buen camino y tenemos el compromiso suficiente para continuar mejorando como personas y como Nación

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Estrategias de reforma y profesionalización de la función pública Ramón Ventura Camejo** en la República Gregorio Montero*** Dominicana*

EXPONE LA EXPERIENCIA DE REFORMA DE LA FUNCIÓN PÚBLICA EN LA REPÚBLICA DOMINICANA, SEÑALANDO EL PROCESO PARA IMPULSAR LA LEY DE FUNCIÓN PÚBLICA, NORMATIVA QUE MODERNIZA EL SISTEMA DE EMPLEO PÚBLICO Y EL RÉGIMEN DE CARRERA ADMINISTRATIVA EN LA REPÚBLICA DOMINICANA.

PALABRAS CLAVES: PROFESIONALIZACION / FUNCIÓN PÚBLICA / REFORMA DEL

ESTADO / REPÚBLICA DOMINICANA

El Servicio Civil en la República Dominicana: Antecedentes normativos

Luego de muchos esfuerzos, la República Dominicana pasó a formar parte de aquellos que optaron por configurar un sistema de gestión de personal en el sector público, basado en la profesionalización de la

* Documento presentado en el XIV Foro de la Función Pública del Istmo Centroamericano, Panamá y República Dominicana: “Profesionalización de la Función Pública y Gestión de Calidad”, realizado del 16 al 18 de julio del 2008, en Santo Domingo, República Dominicana, y organizado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública, ICAP, y la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, de República Dominicana.

función pública, asumiendo el modelo de la Carrera Administrativa. A partir del 20 de mayo de 1991 los intentos por dotar a la administración pública de un régimen laboral para los servidores públicos, y de un sistema que tiene como norte la profesionalización de la función pública, pasaron a ser parte de la concreta realidad dominicana, al promulgar la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa.

** Secretario de Estado de Administración

Pública. ***Subsecretario de Estado de Función

Pública de la SEAP.

Recibido: 4 de julio del 2008. Aceptado: 12 de setiembre del 2008.

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En este sentido, las normas jurídicas en que se enmarcaba el Sistema de Servicio Civil y Carrera Administrativa en la República Dominicana, eran las siguientes:

Ley No. 14-91, de Servicio Civil y Carrera Administrativa del 20 de mayo de 1991

Está considerada como una verdadera conquista de los servidores públicos, consagró beneficios laborales sin precedentes en la administración pública dominicana, salvo en aquellos casos excepcionales de instituciones descentralizadas y autónomas con sus propios reglamentos internos de recursos humanos.

Es a partir de esta norma que al servidor público, en sentido general, se le reconocen derechos laborales trascendentales, como vacaciones, indemnización, estabilidad, acción laboral, entre otras.

Asimismo, los capítulos de la Ley se erigían para regular aspectos del servicio civil como la vinculación de los servidores públicos, dirección del sistema, carrera administrativa, clasificación y valoración de los puestos, evaluación y promoción y desvinculación.

Así también la Ley disponía un derecho trascendental, como es el de reclamación, en una instancia conciliatoria que crea la misma Ley, denominada Comisión de Personal (Artículo 9 de la Ley), de los derechos y prerrogativas instituidos a favor del empleado y de la propia administración.

Sin embargo, cabe señalar algunas debilidades de esta norma, según algunos estudiosos, atribuidas al contexto político en el que fue dictada. Nos referimos a su carácter excluyente y a sus disposiciones insuficientes, contradictorias, etc.

A pesar de que la Ley, al definir su ámbito de aplicación, en el Artículo 1º establecía que sus disposiciones eran de aplicación a todo el personal de las Secretarías de Estado, de las Direcciones Generales y Nacionales, y demás organismos que dependen directamente del Poder Ejecutivo, el Artículo 3 expresaba que las normas y procedimientos de la Carrera Administrativa y carreras especiales serían implantadas de forma gradual, según el orden que dispusiera el Presidente de la República.

Es por ello que previo a las labores de ingreso de los servidores públicos al Régimen de Carrera Administrativa, era preciso que un decreto del Presidente de la República autorizara los trabajos de incorporación en la entidad de que se tratara. Así tenemos que todas las Secretarías de Estado y sus equivalentes (veinticuatro en total) con todas sus dependencias, al día de hoy han sido autorizadas en ese sentido.

Dada la característica de Ley “marco” de la norma que sustentaba

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el Servicio Civil y la Carrera Administrativa, se requería de un Reglamento para que pudiera ser aplicada, especialmente en lo que concierne a la Carrera Administrativa. Es por ello que el inicio de aplicación concreta del sistema es a partir del 29 de marzo de 1994, que es cuando el Presidente de la República dicta el Reglamento de Aplicación.

Reglamento No. 81-94 del 29 de marzo de 1994

El Reglamento No. 81-94 de Aplicación de la Ley No. 14-91 de Servicio Civil y Carrera Administrativa, del 29 de marzo de 1994, amplía el contenido de la Ley instituyendo elRégimen Ético y Disciplinario de los servidores públicos, y los recursos y vías de acción a ser ejercidos para garantizar el disfrute de los derechos y legítimas prerrogativas, consagradas en la Ley.

Como hemos mencionado, la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa constituía una declaratoria de principios, en consecuencia dejaba muchos aspectos para ser planteados en este texto, tales como el propio sistema de capacitación de los servidores públicos y el mecanismo de recursos, en aquellos casos de violación de los derechos ya instituidos.

A tal efecto fueron dictados varios decretos:

Decreto No. 586-96 Mod. Decreto No. 468-05

Los Artículos 13, 14 y 15 de la Ley establecen las disposiciones para elaborar y desarrollar un Sistema de Clasificación y Valoración de todos los cargos que conforman el Servicio Civil; luego, el Artículo 34 del Reglamento de Aplicación dispone que los cargos serán agrupados en clase de acuerdo a complejidad y dificultad en el desempeño, deberes, responsabilidades y requisitos de idoneidad para su ejercicio. Además, establece que este sistema debe ser aprobado por el Presidente de la República, aunque su actualización corresponde al órgano central de personal.

En coherencia con lo anterior, el órgano rector, ha procedido a realizar la revisión del Manual de Cargos Civiles Clasificados del Poder Ejecutivo, aprobado mediante Decreto No. 586-96, modificado por el Decreto No. 468-05, reestructurando los cargos en cinco Grupos Ocupacionales, a saber:

I Servicios Generales II Apoyo Administrativo III Técnicos IV Profesionales V Dirección y Supervisión

Decreto No. 538-03

Este importante Decreto fue dictado el 4 de junio del 2003, con el

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propósito de corregir una de las más grandes dificultades que presentaba la administración pública dominicana, y que impedía que se avanzara adecuadamente en la implantación de la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa; es el caso de las diversas nóminas existentes en las instituciones del gobierno. El Decreto dispone que todas las nóminas que existen sean unificadas en una sola (fondo 100), siendo esta la única destinada al pago de salario de los servidores oficiales.

Por otra parte, dispone que todo el que ingrese a la administración pública a ocupar un cargo perteneciente a la categoría de carrera, deberá someterse al procedimiento técnico de concurso de oposición dispuesto por la Ley, de lo contrario no podrá recibir el pago del salario correspondiente. En este mismo orden, la norma establece una alianza estratégica entre la Oficina Nacional de Administración y Personal, ONAP, hoy Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP, el Órgano de Presupuesto y la Contraloría General de la República, para garantizar el cumplimiento del mismo.

Decreto No. 369-04

El Decreto No. 538-03 que ya analizamos, entre otras cosas se refiere al trámite que debe seguirse para llenar las vacantes de cargos de carrera; el decreto que ahora vemos, que fue dictado el 23 de abrildel 2008, faculta a la SEAP, al Órgano de Presupuesto y a la Contraloría General de la República para revisar y autorizar todos los movimientos de personal que se generan en todas las dependencias del Gobierno Central.

Con este Decreto se procura principalmente descongestionar el despacho presidencial de estos trámites menudos, los que probablemente por un exceso de presidencialismo han sido tramitados históricamente por la Presidencia, lo que de alguna forma desvía al Presidente de la República de sus fundamentales, variados y delicados encargos. De esta forma, todo lo referido a traslado, ascenso, reajuste salarial, sustituciones, cambios en designaciones de cargos, y otros, a partir de este Decreto, será manejado por la SEAP y los otros dos órganos mencionados.

Decreto No. 668-05

Este Decreto declara de alto interés nacional la profesionalización de la función pública y la aplicación integral de la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa.

Instructivos

El Reglamento No. 81-94 atribuye al Director de la ONAP, hoy

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SEAP, la facultad de emitir los instructivos complementarios necesarios para la aplicación de los diferentes subsistemas técnicos de la gestión de recursos humanos:

  • No. 1-96, del 27 de febrero de 1996, aprueba el Instructivo para el Reclamo de las Prestaciones Económicas de los Servidores Públicos.
  • No. 3-96, del 30 de abril de 1996, aprueba el Instructivosobre Regímenes Ético y Disciplinario de los Servidores Públicos.
  • No. 5-96, del 15 de agosto de 1996, aprueba el Instructivo de Evaluación del Desempeño, Promoción y Movimientos del Personal de Carrera Administrativa.
  • No. 9-99, del 29 de junio de 1999, aprueba el Manual para la Organización de las Oficinas de Personal de las Instituciones Públicas.
  • No. 12-99, del 29 de julio de 1999, aprueba el Instructivo de Evaluación del Desempeño.
  • No. 13-99, del 31 de agosto de 1999, aprueba el Instructivo de Registro, Control e Información del Personal del Sector Público.
  • No. 1-2001, del 28 de setiembre del 2001, aprueba el Instructivo para la Incorporación

de Servidores Activos a la Carrera Administrativa.

  • No. 19-2001, del 23 de noviembre del 2001, aprueba el Instructivo para la Constitución de las Asociaciones de Servidores Públicos.
  • No. 21-2001, del 28 de diciembre del 2001, aprueba el Instructivo de Reclutamiento y Selección de Personal para la Carrera Administrativa.
  • S/N, del 3 de julio del 2003, aprueba el Instructivo sobre Ingreso de Nuevo Personal a la Carrera Administrativa General. Este Instructivo es para la aplicación del Decreto No. 538-03, y fue emitido conjuntamente por el Director de la ONAP, el de Presupuesto y el Contralor General de la República.
  • No. 78-2006, aprueba un Instructivo para el diseño de las estructuras organizativas en el sector público.
Experiencia de la Reforma del Sistema de Profesionalización de la Función Pública

Transcurrieron diecisiete años de vigencia de la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, y luego de varios años de intentos por aplicar sus disposiciones, habiendo

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tenido éxitos en algunos aspectos, no así en otros, se llegó a la conclusión de que la modificación de la misma era necesaria.

En este sentido, la ONAP, con los auspicios del Programa de Apoyo a la Reforma y Modernización del Estado, PARME, inició los trabajos para la elaboración de un Anteproyecto de modificación de la referida Ley, para lo cual se partió de un diagnóstico que permitió identificar los puntos débiles de la legislación, y que dificultaban avanzar satisfactoriamente en la Profesionalización de la Función Pública.

Como se ha dicho, al inicio de esta intervención, nuestro objetivo fundamental es presentar la experiencia de la profesionalización de la Función Pública en la República Dominicana, desde la perspectiva de las estrategias y acciones encaminadas en nuestra administración pública, y de los retos que enfrentamos para la implantación de un sistema meritocrático de contratación y permanencia de servidores públicos.

El establecimiento de un conjunto de derechos para los servidores públicos, de los que resalta la estabilidad en el servicio público, es una característica fundamental de todo sistema de carrera. Así también, la promoción de aquellos servidores con las cualidades y competencias identificadas como necesarias para desempeñar adecuadamente los puestos. Basados en estas premisas, se estableció un plan de acción en la búsqueda de la modificación de la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa que regía la gestión de la Función Pública dominicana.

Resultados del diagnóstico

Una primera etapa consistió en una labor de diagnóstico detallado del conjunto de debilidades e insuficiencias de la Ley hasta ese momento vigente en relación con sus propios objetivos. El propósito inicial era identificar las incoherencias y limitar el área de la reforma a los elementos incuestionables e indiscutidos. Ese primer diagnóstico fue objeto de una amplia difusión interna en el seno de la administración pública, en específico a nivel de los encargados de recursos humanos.

Para nadie era un secreto que la existencia de la Ley No. 14-91 no garantizaba los objetivos que estaba llamada a cumplir, entre otras razones porque la propia Ley limitó la Carrera Administrativa, la Ley era excluyente por principio, dejando fuera de su ámbito al sector descentralizado, autónomo, especiales, los municipios y los otros poderes del Estado, lo que propiciaba una disgregación de normas que afectaba el principio de igualdad en la aplicación de la Ley, y la coherencia y racionalidad del Sistema de Carrera.

También se destacaba la debilidad institucional del órgano rector,

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la ONAP, que se ubicaba en un nivel de tercera categoría en la estructura básica de la Administración Pública Dominicana, lo que no le permitía intervenir adecuadamente los demás órganos, a los fines de sus funciones y responsabilidades.

Importante es advertir el insuficiente vínculo de este órgano con las oficinas institucionales de personal, lo que se convirtió en un obstáculo para que las directrices emanadas en función de las disposiciones legales fueran debidamente acatadas a lo interno de las dependencias públicas.

Otro aspecto de gran relevancia se refería al régimen laboral, el que resultaba incoherente, insuficiente, contradictorio y excluyente; se evidenciaba también la ausencia de mecanismos de control y responsabilidades que garantizaran la efectiva aplicación de su contenido; por otro lado, se hacía omisión de los principios rectores que sustentaban la Profesionalización de la Función Pública.

En este mismo orden, la Ley se orientaba en un criterio excesivo de gradualidad para la implantación de la Carrera Administrativa en los organismos públicos, pues debía preceder un decreto de incorporación. De la misma forma, el principio de estabilidad que, como se ha afirmado es la base de la profesionalización de los servidores públicos, resultaba contradictorio, ya que el Artículo 28 permitía la cancelación injustificada de los servidores de carrera, siempre que fueran debidamente indemnizados.

Si bien el Artículo 42 establecía la posibilidad de que los servidores activos ingresaran a la Carrera Administrativa, el mismo no establecía un límite, por lo que una disposición que debió tener un carácter transitorio, se convirtió en el mecanismo natural de ingreso a la carrera, cuando lo debió ser el concurso de libre competición.

Además, se destacó la ausencia de sistematización de los distintos subsistemas técnicos de gestión de recursos humanos, así como la falta de regulación del subsistema de planeación de recursos humanos. De la misma forma, no estaban presentes criterios que permitieran desarrollar modelos de gestión modernos, que ayudaran a la administración pública a responder con mayor eficacia a los requerimientos de la ciudadanía.

No se incluyeron los recursos administrativos y contencioso-administrativos que se pueden incoar como consecuencia de los conflictos que se susciten en materia del Régimen de Función Pública, ni ciertas situaciones administrativas que permitieran gestionar el talento humano con mayor flexibilidad y provecho, es el caso de la coordinación o comisión de servicio.

Fue este conjunto de factores lo que sirvió de impulso para la propuesta de modificación de la Ley No. 14-91 de Servicio Civil y Carrera

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Administrativa. Esto implicó una serie de estudios destinados a identificar los aspectos que habrían de ser modificados.

Estrategias para impulsar La Ley de la Función Pública

La estrategia adoptada para laborar la cuestión de la normativa de la Función Pública fue basada en la prudencia: en un país donde, por tradición, ser funcionario público es sobre todo una forma de retribución del militantismo político, en consecuencia, cualquier propuesta de cambio necesariamente debía ser objeto de un consenso logrado con paciencia, perseverancia y pasión. Bajo ese modelo de resistencia, los avances solamente podían hacerse paso a paso, teniendo en cuenta, tanto la resistencia de los militantes como de los partidos políticos, que habrían de asumir un costo político posiblemente alto en el corto o me

diano plazo.
Algunas deemprendidas se continuación. las des acciones criben a
Elaboración del proyecto.

Para el 2003, con los auspicios de la Unión Europea, UE, técnicos dominicanos elaboraron la Propuesta de Ley de Función Publica, con la opinión de consultores internacionales y con la participación de los distintos actores institucionales.

  • Diálogo Nacional. A principios del 2005, ya en una gestión de gobierno diferente, se presentó el Anteproyecto de Ley de la Función Pública a los debates del Diálogo Nacional (instancia que reúne las principales fuerzas sociales en la República Dominicana: gremios patronales, sindicatos, iglesias, partidos políticos, asociaciones, Organizaciones No Gubernamentales, ONG, etc.), para armar el proceso de consulta y obtener el debido consenso social antes de ser sometido al Congreso Nacional. El Diálogo Nacional estudió y discutió cada articulado hasta satisfacer las inquietudes de los grupos.
  • Otros foros de debate. En paralelo a las reuniones con el equipo del Diálogo Nacional, fueron organizadas consultas complementarias para reforzar el consenso deseado. Se hicieron reuniones con Participación Ciudadana, Fundación Institucionalidad y Justicia, prestigiosas organizaciones de la sociedad civil con los que se propiciaron debates acerca del tema de la Carrera Administrativa.

Igual, se hicieron encuentros específicos con algunos sectores claves de la sociedad: universidades, organizaciones profesionales, el Consejo Nacional de la Empresa Privada, CONEP, y la Asociación Na-

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cional de Jóvenes Empresarios, ANJE, y demás gremios, así como con la prensa escrita y televisiva, con quienes se llevaron a cabo varias reuniones de trabajo.

  • Puesta al día. Una preocupación fue que, por lo regular la perspectiva científica de la administración pública es de manejo exclusivo de una élite profesional, por lo que se decidió compartir con todos los involucrados los fundamentos teóricos y doctrinarios del tema, así como las corrientes modernas que lo acompañan; para ello se contó con las conferencias y seminarios impartidos por los profesores Francisco Longo, Director del Instituto de Dirección y Gestión Pública ESADE y Julio César Fernández, Secretario General del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD.
  • Lobbyng político. La pieza fue bastante discutida por los técnicos de la comisión especial de la Cámara de Diputados, la que estuvo presidida por Lidio Cadet. Luego de ser aprobada por la Cámara de Diputados, pasó al Senado. Esta pieza logró el apoyo unánime de ambas cámaras legislativas, donde senadores y diputados entendieron la importancia de la estabilidad y profesionalización de la función pública.

Promulgación de la Ley. A inicios del 2008 se aprueba la nueva Ley de Función Pública, la que traza las pautas para lograr la implantación de una cultura de calidad en los servicios públicos en la República Dominicana, a través de la profesionalización y capacitación de los recursos humanos que laboran en las instituciones públicas, a la vez que crea la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP.

En la actualidad nos encontramos en la fase de elaboración de los reglamentos, y, de la misma manera se pretende llevar a cabo una labor de discusión y consenso con los actores involucrados. Se estima que los reglamentos han de ser aprobados por el Poder Ejecutivo entre agosto y setiembre del 2008.

Contenido de la Reforma: Ley de Función Pública

Como ya se indicó, a raíz del diagnóstico se decidió avanzar más que en una reforma de la Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa, en regular un nuevo enfoque que consistió en sustituir el modelo vigente por otro completamente nuevo, esto debido a la obsolescencia e inadecuación de la Ley a la realidad de los nuevos fenómenos.

Es decir, en lugar de presentar una propuesta de modificación, se decidió redactar una nueva Ley, a

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los fines de sustituir la de Servicio Civil y Carrera Administrativa de 1991, con el propósito de adecuarla a la realidad política y administrativa del país, e incorporar recomendaciones contenidas en la Carta Iberoamericana de la Función Pública promovida por el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, CLAD.

El elemento central de la propuesta fue la introducción de parámetros racionales para el ingreso, ascenso y permanencia en la función pública.

En este orden, y tal como se indicó en el acápite de la Estrategia para impulsar la Ley de la Función Pública, luego de un amplio proceso de discusión, análisis, reflexión, debate, etc., con los distintos sectores del país fue aprobada, a unanimidad en ambas cámaras legislativas, la Ley de Función Pública, promulgada el 16 de enero del 2008, la que contiene los principios y las definiciones que sirven de marco y orientación al Sistema de Empleo Público y al Régimen de Carrera Administrativa, lo que permitirá la adecuada comprensión de su contenido, tan importante para la aplicación de este tipo de legislación.

La Ley asume como regla la característica de incluyente, y por excepción excluye a aquellos órganos de la administración que por la naturaleza jurídica de sus funciones así corresponde. Además se elimina el criterio de gradualidad y se dispone desarrollar de manera inmediata la Carrera Administrativa en todas las dependencias que conforman su ámbito de aplicación, otorgando al órgano rector, un plazo de ocho años para culminar con la incorporación de los servidores activos.

Una de las novedades fundamentales del proyecto es la reconfiguración del Órgano Rector, convirtiiendo la ONAP en la Secretaría de Estado de Administración Pública, SEAP. La elevación jerárquica de la ONAP, constituye el mecanismo más importante a lo interno de la propia administración, para hacer aplicable todas las potencialidades de la Ley.

Contiene también la sistematización de los distintos subsistemas técnicos que permiten una adecuada gestión de los recursos humanos, tomando como base la planeación de los recursos humanos a partir de la descripción de los cargos presupuestados. Se plantea un vínculo más convincente entre el órgano rector del sistema y las oficinas institucionales de personal, toda vez que son éstas las responsables de poner en práctica los distintos instrumentos de gestión generados y dispuestos por el órgano rector.

Se aprobó un conjunto de disposiciones encaminadas a reposicionar jerárquica e institucionalmente el órgano rector de la función pública, y del diseño y rediseño de los órganos de la administración pública, partiendo siempre de la premisa de que ambas actividades se inscriben en el ámbito de las funciones estratégicas del Estado.

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Se hizo un replanteamiento del sistema de capacitación y desarrollo de los servidores públicos, imprimiéndole criterios estratégicos, ya que, además de ser obligatoria para todos los servidores públicos, constituye la base principal de la promoción de los servidores de carrera; además, le otorga al órgano responsable un mayor nivel de independencia para la formulación y ejecución de los planes y programas de formación.

También se le da mayor fuerza a las comisiones de personal, y aunque se mantiene su naturaleza conciliadora, se le atribuye carácter vinculante a los acuerdos que en el marco de ella asuman las partes en conflicto.

Ante la necesidad de que el país avance en la línea de la modernización de la administración pública, se han incluido nuevos conceptos y modelos de gestión pública relacionados con la evaluación y la calidad de la gestión institucional, el desarrollo de la carrera del directivo público, establecimiento de cuadros de mando integral, etc.; temas éstos que hoy por hoy constituyen elocuentes indicadores de los niveles de desarrollo de administraciones públicas en América Latina.

Bajo el convencimiento de que es necesario fortalecer y desarrollar la carrera administrativa se incluyen disposiciones que hacen más riguroso el proceso de ingreso y dan mayor garantía al principio de estabilidad que ampara a los servidores de carrera.

Se acogió un régimen laboral más garantista para los servidores y que da mayor control al Estado, a partir de la reconfiguración del régimen de derechos, al que se le da mayor coherencia, y de los regímenes ético y disciplinario, a éstos últimos se les imprime un carácter unitario, asumiendo los principios orientadores, y reorganizando el sistema de faltas y sanciones, todo esto acompañado del principio del debido proceso disciplinario.

A partir de la nueva legislación se establece la responsabilidad civil de los funcionarios públicos que, como consecuencia de la violación de la Ley, ocasionen un daño a los servidores públicos.

Se corrigen algunas dificultades en relación con las vacaciones, la indemnización económica, la organización laboral, etc. En este mismo tenor se disponen los recursos administrativos y contencioso-administrativos, que pueden hacer valer los funcionarios y servidores públicos cuando han sido lesionados en un interés jurídicamente protegido.

Se establecen plazos para la tramitación del pago de indemnización económica de los servidores públicos, a la que tendrán derecho una vez hayan cumplido un año en la administración pública y sean cancelados sin justificación; se establecen serias limitaciones para la cancelación de las empleadas embarazadas. Se prohíbe definitivamente la cancelación de servidores de ca-

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rrera, salvo que sea por motivos establecidos en la propia ley; se establece como un motivo de cancelación de servidores de carrera resultados insatisfactorios en dos evaluaciones del desempeño consecutivas.

Además, se crean normas con las que se articulan mecanismos de control que permitirán una aplicación más eficaz de la Ley, en este sentido se establecen como órganos responsables de su aplicación el órgano rector, la Contraloría General de la Republica y la Dirección General de Presupuesto; también se establece la responsabilidad civil solidaria de funcionarios y servidores públicos.

Es preciso destacar que se contemplan algunas disposiciones dirigidas a proteger a los servidores públicos que califican para pensión,

o jubilación del Estado, estableciendo la prohibición de que éstos sean sacados de nómina, así como impedir de que, aunque sean enviados a sus casas, sean mantenidos en la nómina con sus salarios íntegros, y manda a que sean agilizadas las pensiones que corresponden.

Avances en la Profesionalización de la Función Pública: Desarrollo de los Subsistemas Técnicos de Gestión de Recursos Humanos

Si bien el criterio de gradualidad que se expresa en el modelo de Carrera Administrativa que se había adoptado en el país, sumado a algunos defectos de la legislación, no permitió un avance suficiente, ha habido un progreso considerable en el ingreso de servidores a este sistema, el que se ha expresado con mayor énfasis en los últimos ocho años. En este sentido los trabajos se han estado llevando a cabo en todas las Secretarías de Estado y equivalentes, con sus dependencias.

Mediante los mecanismos de concurso y evaluación interna han ingresado al Sistema de Carrera Administrativa un total de treinta y tres mil servidores públicos, en el marco de dieciocho actos de incorporación que se han realizado.

El órgano rector ha desplegado grandes esfuerzos que le han permitido obtener un conjunto de productos que sin duda contribuyen a darle mayor racionalidad, coherencia y sostenibilidad a la Profesionalización de la Función Pública en el país. Dentro de estos productos podemos citar:

  • Plan Estratégico del Órgano Rector.
  • Instalación Infraestructura Tecnológica del Sistema de Administración de Servidores Públicos, SASP.
  • Rediseño Institucional del Órgano Rector.
  • Metodología para Auditoría de Recursos Humanos.
  • Guía para la Aplicación de Estudio de Clima Organizacio-

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nal en Instituciones del Poder Ejecutivo.

  • Propuesta de Sistema Salarial.
  • Diseño, discusión, prueba y elaboración de Metodología de Valoración de Cargos.
  • Línea de Base del Índice de Gestión de Recursos Humanos y del Perfil Básico del Servidor Público.
  • Medición de la Línea de Base del Índice de Desarrollo Burocrático.
  • Estudio sobre Propuesta de Ajuste Salarial a Altos Funcionarios Públicos.
  • Diagnóstico situación actual de Carreras Especiales.
  • Lanzamiento Premio Nacional a la Calidad.
  • Decreto que dispone la estandarización de las Estructuras Transversales a la Reforma Institucional.
  • Metodología para revisión, diseño y rediseño de las estructuras organizativas.
  • Metodología de Planeación de Recursos Humanos.

En la actualidad se está haciendo el desarrollo reglamentario correspondiente, con el propósito firme de que en agosto del 2008 se haya concluido esta etapa crucial para el afianzamiento de la institucionalización de la Reforma de la Función Pública

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